食品企业成功的市场调查案例

『壹』 中国有哪些成功企业并说明他们下他们成功的案例

１１月１３日，吉化发生爆炸，含有苯及其他有毒物质的污水泄入松花江，这条河是哈尔滨的主要水源。 不信任及恐慌情绪在这个城市中蔓延，政府由于担心发生环境灾难决定停止供水四天。 人们疯狂去超市抢购矿泉水和啤酒。原本１５元一箱的矿泉水，价格已经翻了一番，两个小时后，已经翻至５０元一箱。受到疯抢的还有本地产的哈尔滨啤酒（简称哈啤），但抢购范围只是集中在吉化爆炸前出厂的啤酒上。 水污染带来信任危机 一位抢购者告诉记者：“其实停水四天，自己消费不了太多的啤酒，只是非常担心，松花江受到污染后，生产出来的哈啤也将受到污染。”虽然社会上开始流传哈啤水源将会受到污染的传言，但是哈啤一位副总经理表示：“由于生产用水一直来自厂内地下８０米的深井，自来水只是非生产用水，所以这次停水对他们的影响不大。”但是这种声音在非常时期的哈尔滨显得很微弱。对多数哈啤消费者而言，他们既不知道哈啤水源的取材，也不了解深井水与松花江水严格的划分。还有一些人对哈啤集团关于深井水的解释还是存有顾虑。 对手抢夺市场份额 与哈啤同门的百威啤酒迅速登陆哈尔滨，以弥补市民拒喝哈啤所带来的市场空缺。哈啤集团首席执行官程衍俊告诉记者：“ＡＢ公司下属的百威啤酒及时从位于武汉的酿酒厂向哈尔滨派送３５０００箱３８０毫升装瓶装饮用水。”华润属下新三星啤酒由于水源远在尚志，几乎一夜之间获得了市民“青睐”。声称拥有绿色水源的新三星啤酒，在哈尔滨停水的第三天，就上演了送水进医院的“生死时速”。整个送水事件都被哈尔滨《生活报》以大篇幅进行报道。“从前没有觉得新三星啤酒的口感这么好。”一位哈尔滨市民开始重新审视这两大啤酒品牌。 四小时的会议带来转机 哈啤集团新闻发言人很快就受到了记者们“包围”。但自去年起，哈啤就被全球最大酿酒企业之一的美国ＡＢ公司收购了。承袭外企严格的公关制度，哈啤高层保持了缄默，等待位于美国圣路易斯市的ＡＢ总部发来决策意见。 １１月２２日也就是全面停水的前一天，哈啤高层的深夜会议，整整讨论了４个小时。最终形成共识——节约出一部分啤酒酿造所用的地下深井水，协同香坊区政府在厂区门前开设指定供水站，设置４个水龙头，免费向市民供应最优质的地下深井矿泉水。同时哈啤集团还派出了印有哈啤标志的两辆流动供水车，为街区的孤寡老人“送水上门”。 此外，哈啤集团所在的哈尔滨市香坊区区委书记也出现在供水点现场，并“举杯畅饮”。哈尔滨的各大新闻媒体纷纷出现以“哈啤雪中送炭”、“滴水成泉爱心荡漾”为标题的文章。随即，哈啤首席执行官程衍俊对外表示：“我们一直致力于帮助我们工作和生活的社区。我们也希望藉此向我们的消费者重申我们与受灾地区的人民共度这一困难时刻的决心和行动。” 树立公众形象并不是最终目的，改变消费者认知以消除其消费恐慌心理才是真正目的。转机在１１月２４日开始出现：一些看到媒体报道的民众开始拎着盛水的器皿，排队出现在哈啤的供水站。在品尝了８０米深井水后，有更多的男性市民评价道：“自己常年喝哈啤，现在才知道，酿造哈啤用的地下深井水很不一般，这回一喝这里的地下深井水，更是得到了最好的印证。” 哈啤打造的深井水的概念开始被广泛传播。黑龙江电视台节目中开始出现更多打着“深井水”理念做的饮料广告，“一看就是在学哈啤。”哈尔滨市民刘苏认为，“深井水”的理念是哈啤第一个创造出来的。索寒雪 供应商默契应对零库存 向戴尔、诺基亚学“前控” 现在许多公司的运作都基于“更少库存，更紧张的供应链管理”的模式。殊不知，这限制了企业在特殊时刻进行“快速爬坡”的生产能力，如药品公司不能在禽流感爆发时突然增量生产医用面罩或疫苗。 不过，与供应商的紧密合作关系可以在很大程度上减轻“零库存”的尴尬。就像戴尔公司一样，由于良好的运作体制与长期合作的培养，公司的整个供应链体系可以一直处于“协同一致”的状态。除了作为供应商的大客户，可以起到相当的“前控”作用外，其庞大的备用供应商体系也可以随时启动，以保证禽流感爆发后对家庭办公的电脑需求。 随着全球手机市场竞争的加剧，诺基亚在今年５月份曾大举投资了北京经济技术开发区星网工业园。其全球五大供应商也随之进入，建立“紧密的合作体”，以保证其在华运作的“零库存”以及在生产与供应方面的灵活与及时。基于这种紧密的合作关系，即使面对禽流感的影响，诺基亚可以期待倚重这五大供应商来转移它的生产及物流体系。屈丽丽 跳出来抓商机 向药品企业学敏锐 就像ＳＡＲＳ使中国造就了无数药品销售的百万富翁一样，应对禽流感药品／医用产品的生产和销售将带来更为巨额的利润。如美国制药迅速抢滩中国市场抗流感药物康感银，罗氏公司的达菲药品也被３Ｍ、金佰利等诸多跨国公司购买备用，许多面罩、手套以及清洁用品的生产商也出现了供不应求的状况。 世界最大的猪肉生产商，史密斯菲尔德公司就是从中获巨大益，当许多禽类食品被人类恐惧时，猪肉受到了前所未有的青睐。 同时，在最近的一次研究报告中，ＪＰ摩根的一位食品分析师帕布鲁·祖尼克说，随着禽流感导致的当地生产的下降，亚洲和俄罗斯可能会增加１０％～１５％的进口。这也给许多国外企业带来了机会。 生产无线办公用品的技术公司也可能从“禽流感的恐慌”中获益匪浅。据悉，许多亚洲的大型公司购入了大量的可用于家庭办公和网络沟通的产品，以备不时之需。 还有就是保险业，基于相关疫情的保险产品得到热销。 医疗救助公司也开始收到大量的订单，来自《华尔街日报》的消息就称“很多公司都去国际ＳＯＳ救援中心，寻求如何保障员工和客户健康与安全问题的建议。”屈丽丽 相关链接 如何在危机前 驶入安全地带 从２００５年年初企业爆发种种危机之后，国内企业越来越多地意识到了危机对企业的重要性，但对自然灾难并没有充分重视。 与人为灾难相比，自然灾害对企业的影响有几个不同的特征：自然灾害会影响到企业周围区域的许多机构，比如消防站、医院、学校等；自然灾害造成的企业危机时间可能持续很长，洪水、冰雹、地震等对企业的影响甚至会长达几年；自然灾害造成的危机一般使中小企业发生重大毁灭，或者财务枯竭，很多企业因为一场自然灾害而难以为继，尤其是一些没有危机预防意识和没有保险意识的企业。一些零售店、餐厅、酒店可能是自然灾害的最大目标。 企业可以从以下几点来克服和减少自然灾害对于企业的影响： 第一， 现代的企业需要密切跟踪天气的类型，及时安排好因为天气变化对企业生产的影响。 第二， 企业和公司在地区经理的办公室、高风险天气的地区和职工餐厅播放有线电视节目（例如天气预报节目）。 第三，公司通过第三方服务商获得详细的气象系统图。通过测量风速、尘土和企业的杂质，可以确定这些因素会对当地生产产生多大影响，尤其是那些食品加工、医疗设备和敏感性元器件。 一般来说，企业应建立危机管理小组。一旦预先知道要发生自然灾害或者发生了自然灾害，企业应该立即召开危机反应小组会议，提出危机管理的计划和应变策略，这个时候企业对于员工安全的关心是非常重要的。企业根据自然灾害对自身的影响，统一进行救援、统一收集和发布自然灾害信息，集中管理，立即派出灾难救援小组，这些都是非常重要的。 针对企业的分支机构或者区域性的工厂，如何来应对自然灾害的危机呢？首先这些区域性的工厂和分支机构应该拟订一个危机管理计划，并启用备用的营用地点。紧急和公司总部、当地政府部门联系。同时要准备起用临时联系系统、三天内的水和食品。在自然灾害爆发前，危机小组应当预计到最坏的情景，并进行事故模拟训练，评估危机程序。上海卓跃企业管理咨询公司合伙人 叶秉

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『贰』 因为市场调查而失败的企业

没有因为市场调查而失败的企业。只有因市场调查而失败的案例，这样一个案例并没有把企业搞跨。

可口可乐：跌入调研陷阱

1、百事以口味取胜

20世纪70年代中期以前，可口可乐一直是美国饮料市场的霸主，市场占有率一度达到80%。然而，70年代中后期，它的老对手百事可乐迅速崛起，1975年，可口可乐的市场份额仅比百事可乐多7%；9年后，这个差距更缩小到3%，微乎其微。

百事可乐的营销策略是：一、针对饮料市场的最大消费群体——年轻人，以“百事新一代”为主题推出一系列青春、时尚、激情的广告，让百事可乐成为“年轻人的可乐”；

第二是进行口味对比。请毫不知情的消费者分别品尝没有贴任何标志的可口可乐与百事可乐，同时百事可乐公司将这一对比实况进行现场直播。结果是，有八成的消费者回答百事可乐的口感优于可口可乐，此举马上使百事的销量激增。

2、耗资数百万美元的口味测试

对手的步步紧逼让可口可乐感到了极大的威胁，它试图尽快摆脱这种尴尬的境地。1982年，为找出可口可乐衰退的真正原因，可口可乐决定在全国10个主要城市进行一次深入的消费者调查。

可口可乐设计了“你认为可口可乐的口味如何？”“你想试一试新饮料吗？”“可口可乐的口味变得更柔和一些，您是否满意？”等问题，希望了解消费者对可口可乐口味的评价并征询对新可乐口味的意见。调查结果显示，大多数消费者愿意尝试新口味可乐。

可口可乐的决策层以此为依据，决定结束可口可乐传统配方的历史使命，同时开发新口味可乐。没过多久，比老可乐口感更柔和、口味更甜的新可口可乐样品便出现在世人面前。

为确保万无一失，在新可口可乐正式推向市场之前，可口可乐公司又花费数百万美元在13个城市中进行了口味测试，邀请了近20万人品尝无标签的新老可口可乐。

结果让决策者们更加放心，六成的消费者回答说新可口可乐味道比老可口可乐要好，认为新可口可乐味道胜过百事可乐的也超过半数。至此，推出新可乐似乎是顺理成章的事了。

3、背叛美国精神

可口可乐不惜血本协助瓶装商改造了生产线，而且，为配合新可乐上市，可口可乐还进行了大量的广告宣传。1985年4月，可口可乐在纽约举办了一次盛大的新闻发布会，邀请200多家新闻媒体参加，依靠传媒的巨大影响力，新可乐一举成名。

看起来一切顺利，刚上市一段时间，有一半以上的美国人品尝了新可乐。但让可口可乐的决策者们始料未及的是，噩梦正向他们逼近——很快，越来越多的老可口可乐的忠实消费者开始抵制新可乐。

对于这些消费者来说，传统配方的可口可乐意味着一种传统的美国精神，放弃传统配方就等于背叛美国精神，“只有老可口可乐才是真正的可乐”。有的顾客甚至扬言将再也不买可口可乐。

每天，可口可乐公司都会收到来自愤怒的消费者的成袋信件和上千个批评电话。尽管可口可乐竭尽全力平息消费者的不满，但他们的愤怒情绪犹如火山爆发般难以控制。

迫于巨大的压力，决策者们不得不作出让步，在保留新可乐生产线的同时，再次启用近100年历史的传统配方，生产让美国人视为骄傲的“老可口可乐”。

点评：仅仅3个月的时间，可口可乐的新可乐计划就以失败告终。尽管公司前期花费了2年时间，数百万美元进行市场调研，但可口可乐忽略了最重要的一点——对于可口可乐的消费者而言，口味并不是最主要的购买动机。

(2)食品企业成功的市场调查案例扩展阅读：

意义

市场调研对于营销管理来说其重要性犹如侦查之对于军事指挥。不做系统客观的市场调研与预测，仅凭经验或不够完备的信息，就作出种种营销决策是非常危险的，也是十分落后的行为。

具体来看，市场调研对营销管理的重要

市场调研

性表现在五个方面。

1、提供作为决策基础的信息；

2、弥补信息不足的缺陷；

3、了解外部信息；

4、了解市场环境变化；

5、了解新的市场环境 ；

作为市场营销活动的重要环节，市场调研给消费者提供一个表达自己意见的机会，使他们能够把自己对产品或服务的意见、想法及时反馈给企业或供应商。通过市场调研，能够让该产品生产或提供服务的企业了解消费者对产品或服务质量的评价、期望和想法。

『叁』 市场调研的成功与失败的案例

失败之鉴——市场调研案例分析
来源：.gov.cn

新可口可乐跌入调研陷阱

曾经在朋友处听到这样一个美国式的幽默，假若你在酒吧向侍者要杯可乐，不用猜，十次他会有九次给你端出可口可乐，还有一次呢？对不起，可口可乐卖完了。可口可乐的魅力由此可见一斑。在美国人眼里，可口可乐就是传统美国精神的象征。但就是这样一个大品牌，20世纪80年代中期却出现了一次几乎致命的失误。

百事以口味取胜

20世纪70年代中期以前，可口可乐一直是美国饮料市场的霸主，市场占有率一度达到80％。然而，70年代中后期，它的老对手百事可乐迅速崛起，1975年，可口可乐的市场份额仅比百事可乐多7％；9年后，这个差距更缩小到3％，微乎其微。

百事可乐的营销策略是：一、针对饮料市场的最大消费群体——年轻人，以“百事新一代”为主题推出一系列青春、时尚、激情的广告，让百事可乐成为“年轻人的可乐”；二、进行口味对比。请毫不知情的消费者分别品尝没有贴任何标志的可口可乐与百事可乐，同时百事可乐公司将这一对比实况进行现场直播。结果是，有八成的消费者回答百事可乐的口感优于可口可乐，此举马上使百事可乐的销量激增。

耗资数百万美元的口味测试

对手的步步紧逼让可口可乐感到了极大的威胁，它试图尽快摆脱这种尴尬的境地。1982年，为找出可口可乐衰退的真正原因，可口可乐决定在全国10个主要城市进行一次深入的消费者调查。

可口可乐设计了“你认为可口可乐的口味如何？”“你想试一试新饮料吗？”“可口可乐的口味变得更柔和一些，您是否满意？”等问题，希望了解消费者对可口可乐口味的评价并征询对新可乐口味的意见。调查结果显示，大多数消费者愿意尝试新口味可乐。

可口可乐的决策层以此为依据，决定结束可口可乐传统配方的历史使命，同时开发新口味可乐。没过多久，比老可乐口感更柔和、口味更甜的新可口可乐样品便出现在世人面前。

为确保万无一失，在新可口可乐正式推向市场之前，可口可乐公司又花费数百万美元在13个城市中进行了口味测试，邀请了近20万人品尝无标签的新／老可口可乐。结果让决策者们更加放心，六成的消费者回答说新可口可乐味道比老可口可乐要好，认为新可口可乐味道胜过百事可乐的也超过半数。至此，推出新可乐似乎是顺理成章的事了。

背叛美国精神

可口可乐不惜血本协助瓶装商改造了生产线，而且，为配合新可乐上市，可口可乐还进行了大量的广告宣传。1985年4月，可口可乐在纽约举办了一次盛大的新闻发布会，邀请200多家新闻媒体参加，依靠传媒的巨大影响力，新可乐一举成名。

看起来一切顺利，刚上市一段时间，有一半以上的美国人品尝了新可乐。但让可口可乐的决策者们始料未及的是，噩梦正向他们逼近——很快，越来越多的老可口可乐的忠实消费者开始抵制新可乐。对于这些消费者来说，传统配方的可口可乐意味着一种传统的美国精神，放弃传统配方就等于背叛美国精神，“只有老可口可乐才是真正的可乐”。有的顾客甚至扬言将再也不买可口可乐。

每天，可口可乐公司都会收到来自愤怒的消费者的成袋信件和上千个批评电话。尽管可口可乐竭尽全力平息消费者的不满，但他们的愤怒情绪犹如火山爆发般难以控制。

迫于巨大的压力，决策者们不得不做出让步，在保留新可乐生产线的同时，再次启用近100年历史的传统配方，生产让美国人视为骄傲的“老可口可乐”。

仅仅3个月的时间，可口可乐的新可乐计划就以失败告终。尽管公司前期花费了2年时间、数百万美元进行市场调研，但可口可乐忽略了最重要的一点——对于可口可乐的消费者而言，口味并不是最主要的购买动机。

『肆』 因为市场调查做得好而成功的例子举一个就行

吉利公司市场调查的成功案例
男人长胡子，因而要刮胡子；女人不长胡子，自然也就不必刮胡子。然而，美国的吉利公司却把“刮胡刀”推销给女人，居然大获成功。
吉利公司创建于1901年，其产品因使男人刮胡子变得方便、舒适、安全而大受欢迎。进入20世纪70年代，吉利公司的销售额已达20亿美元，成为世界著名的跨国公司。然而吉利公司的领导者并不以此满足，而是想方设法继续拓展市场，争取更多用户。就在1974年,公司提出了面向妇女的专用“刮毛刀”。
这一决策看似荒谬，却是建立在坚实可靠的 的基础之上的。
吉利公司先用一年的时间进行了周密的市场调查，发现在美国30岁以上的妇女中，有65%的人为保持美好形象，要定期刮除腿毛和腋毛。这些妇女之中，除使用电动刮胡刀和脱毛剂之外，主要靠购买各种男用刮胡刀来满足此项需要，一年在这方面的花费高达7500万美元。相比之下，美国妇女一年花在眉笔和眼影上的钱仅有6300万美元，染发剂5500万美元。毫无疑问，这是一个极有潜力的市场。
根据 结果，吉利公司精心设计了新产品，它的刀头部分和男用刮胡刀并无两样，采用一次性使用的双层刀片，但是刀架则选用了色彩鲜艳的塑料，并将握柄改为弧形以利于妇女使用，握柄上还印压了一朵雏菊图案。这样一来，新产品立即显示了女性的特点。
为了使雏菊刮毛刀迅速占领市场，吉利公司还拟定几种不同的“定位观念”到消费者之中征求意见。这些定位观念包括：突出刮毛刀的“双刀刮毛”；突出其创造性的“完全适合女性需求”；强调价格的“不到50美分”；以及表明产品使用安全的“不伤玉腿”等等。
最后，公司根据多数妇女的意见，选择了“不伤玉腿”作为推销时突出的重点，刊登广告进行刻意宣传。结果，雏菊刮毛刀一炮打响，迅速畅销全球。
这个案例说明，市场调查研究是经营决策的前提，只有充分认识市场，了解市场需求，对市场做出科学的分析判断，决策才具有针对性，从而拓展市场，使企业兴旺发达。

『伍』 因做市场调查而成功的案例

你是谁呀 ？
我也做作业 你是那学校的 ？
咱们作业一样

『陆』 有关卡夫食品公司的成功案例

创办人占士·卡夫（James L. Kraft）于1903年在美国芝加哥开展干酪批发事业，经历第一次世界大战后生意渐上轨道，自1924年起上市，期间不时收购其他公司，并扩展至非食品业务。1988年Altria集团的前身菲利浦莫里斯收购卡夫食品，1989年菲利浦莫里斯将旗下的通用食品（General Foods）与卡夫合拼为Kraft General Foods。2000年菲利浦莫里斯收购纳贝斯克后再拼入卡夫食品[6]。2007年1月卡夫食品脱离Altria集团独立。2007年7月收购竞争对手达能（Danone）的饼干业务[7]。
卡夫食品由艾琳·罗森费尔德（Irene B. Rosenfeld）女士执掌，她在卡夫服务超过20年，曾专责卡夫和纳贝斯克 (Nabisco) 的合并，2001年更协助卡夫食品成功上市[8]。2003年集团母公司Altria（其前身为菲利浦莫里斯）宣布提升两名主管贝斯·豪顿（Betsy D Holden）和戴洛梅迪（Roger K Deromedi）担任联合首席执行长（Co-CEO）之后，她过档百事旗下的薯片生产分部Frito-Lay。自2006年6月起回朝任行政总裁，2007年3月兼任公司主席。她在2008年福布斯全球100位权力女性排行榜中名列第6。

『柒』 求关于一个成功企业的案例分析

冬凌草药品市场调查与营销策划方案（摘录）
一、 调查方案设计
调查方案的优劣是决定调查质量的关键因素，制定调查方案主要应考虑调查人员素质、被调查对象素质及合作程度、调查费用、调查范围等。
（一） 确定调查项目
调查项目类型很多，具体项目有大有小。根据发达国家经验，绝大多数市场调研项目从属于一下五个类型：企业销售市场调查、企业及行业发展前景调查、企业产品及竞争品调查、广告方式及广告效果调查、企业社会责任调查等。其中最常见的调查项目包括：市场特性调查、市场潜量调查、市场份额调查、业务发展趋势调查、短期销售预测、长期需求预测、价格预测、竞争品技术特性调查等。
调查内容确定为：
1、 咽喉类含片总体市场容量、容差；
2、 咽喉类含片总体市场需求特点及变化趋势；
3、 冬凌草含片郑州市场销售状况及市场地位；
4、 竞争品及竞争对手营销策略；
5、 冬凌草含片营销组合策略及相应措施的运作效果；
6、 问题与机遇；
7、 附带宣传冬凌草含片。
（二） 人员组织
大规模的市场调查需要大量的高素质的调查人员去具体执行，绝大多数企业、广告公司、调查机构、咨询机构都难以组织起一支这样的队伍，我们在本次调查中，充分发挥高校强大的智力人才和学生有时，一线调查人员由我院管理工程系市场营销专业60名三年级学生担任，利用四周实习时间展开调查工作，先培训、后上岗。高质量地完成调查任务是评定实习成绩的唯一依据。二线指导分析人员既是咨询公司的员工又是学生的专业任课教师，身兼指导学生实习和为企业提供咨询服务双重任务。
（三） 信息收集途径
信息收集分两个步骤：
1、案头调查。主要收集统计二手资料，包括企业内部和外部两类来源。企业内部统计信息主要通过济药集团销售科、郑州办事处两个途径；企业外部统计信息主要通过《郑州市情》、有关报刊杂志、统计机构及工商行政管理机构、医药管理部门等途径获取。
2、原始信息收集。主要通过调查人员上门获取“第一手资料”，通常有实地观察、座谈访问、问卷调查和现场试验四种方法。本次调查确定采用实地观察、问卷、交谈三部曲连续协同进行的方式。实地观察法主要观察各零售药店咽喉类含片销售实况，收集探索性原始信息；问卷法则坚持即时填表法，一者避免延期填表造成的低回收率缺憾，二者可双向质疑、答疑，提高可信度、准确度。主要用于收集描述性原始信息。交谈法则主要用于了解深层次的探索性问题，其范围和深度均超过调查问卷本身。上述三部曲可归纳为“一看（观察）、二填（填调查问卷）、三谈（深层交谈）”。
（四） 调查对象及抽样方案
考虑到冬凌草含片是一种保健药品，与一般商品不同，其消费除取决于消费者个人外，还受到医院及医生、消费者所在单位医疗保健制度的影响，再则，医药经销单位是重要的中间流通环节，此外，含片的主要消费者是嗓音工作者，如果只是简单的调查消费者是很难达到调查目的的，因此，我们将调查对象确定为以下几类：消费者、医院（药房、相关科别医生）、医药经销单位（药品批发机构、零售药店）、学校、企业、行政单位、其他事业单位。其调查目的及侧重点各不相同。其中医药经销单位和医院采用全面调查方式，消费者调查采用配额抽样，即先对总体按区分组，然后由调查人员从各组中任意抽取一定数量的样本：学校、企业、行政单位、其他事业单位则采用根据单位名录薄查随机数表抽取，抽样比不等。
（五） 调查问卷设计
问卷设计的基本要求是：覆盖面能满足预期调查目标的数据要求，语句亲切、简洁、明了、逻辑性强、有针对性。问卷共4份，其中消费者1份，医院1份，医药经销单位1份，其他类1份。消费者问卷尽量采用关闭式提问，医院及医药经销单位问卷可适当增加开放式提问。主管宣传内容放在最后一跳，调查人员应要求填表人按先后顺序填写，以免产生先入之见，影响调查结果的客观性、公正性。为使问卷调查取得预期效果，问卷初步设计好后经过一组调查试用，试用结果满意在正式发放和使用。
二、 市场及营销组合分析
（一） 咽喉类药品整体市场容量及容差分析
长期以来，我国在健喉护嗓方面的辅疗及保健药品主要是润喉片，随着人们生活水平的提高，消费观念和健康观念的转变，含片市场规模迅速扩大，发展前景广阔，除原有的治疗为目的的消费者群之外，以单纯保健为目的的消费者群迅速扩大，重口感，吃着玩的消费者群正在发展壮大，从年龄结构上来看，儿童消费者群正在形成。自从“江中草珊瑚含片”投放市场并获得成功以来，各类含片竞相推出，市场竞争异常激烈，“含片大战”即将爆发。目前市场容差（容量差值）还不小，有的药店反映今年含片好销，消费者在众多的含片面前，也变得越来越挑剔了，草珊瑚独领风骚的时代业已过去，消费者的需求更加多样化、复杂化，各类含片的市场地位将作重新调整，同时由于含片中有些使用卫药健字许可证，市场进入障碍远低于卫药准字类药品。预计需求量将迅速达到饱和状态，新一轮竞争将是质量、品种口感、产品形象的竞争。影响含片市场扩张的主要因素有两条，一是目前实行公费医疗的单位，健字类产品难以报销，很多部门的医务室都不进这类含片，尽管含片含着舒服，使用方便，始于长期服用副作用少，但国民自费买药吃的意识尚不浓，使含片失去了很大一片市场，随着自费医疗比例的提高，含片市场有较大的扩张潜力；二是目前不少含片疗效较差，偏重口感，很难起到真正治病（尤其是急性病）的作用，已引起服用者怀疑，近年我国营养保健品（如各类口服液）市场由火爆至萧条的教训，亦应引起含片生产厂家的注意。
根据郑州市统计局提供的资料，郑州市市区人口188万，年人均消费支出1993年为2540元，其中医疗保健支出为每人56元，而1994年人均消费支出为3388元，比上年增长64.29%。从统计数字可以看出，郑州市民购买力增加幅度较大。郑州气候较为干燥，风沙大，咽喉痛患者相对较多，此外，教师、演员等嗓音工作者也较集中，健喉护嗓的需求较强烈。从以上人口、购买力、购买动机三个方面分析，郑州市咽喉类保健药品需求是很大的。
（二） 冬凌草含片竞争产品分析
目前冬凌草含片面临两类竞争产品：一是各类含片，如草珊瑚、西瓜霜、健民咽喉丸、黄氏响声片、四季润喉片、甜凉喉片、清凉薄荷片、回音必含片、金鸣片、金嗓子1号等，均为外地产品。其中大多有卫药准字证，冬凌草含片则是卫药健字证，在公费药品市场上较为不利。二是冬凌草为原料的系列药品，如冬凌草、冬凌草口服液、冬凌草糖浆，均为本地产品。第二类竞争者往往容易被忽略，尽管它们是内服药，但无疑具有替代性质。生产冬凌草片的厂家郑州、平顶山、辉县都有，其中药剂量大，其主治作用，而含片实际上只起辅助治疗作用，这是对冬凌草含片不利的一面。但这些厂家实力较弱，知名度不高，使用领域有差异，市场面不如含片广，使用及携带不如含片方便。第一类竞争产品对冬凌草含片构成了直接的威胁。目前郑州市场上，草珊瑚是市场主导者，其市场占有率最高。江中草珊瑚入市时间早，广告促销效果好，其中“阿凡提”的广告词：“江中草珊瑚含片治疗咽喉炎确实雅克西”可以说是妇孺皆知，江中制药厂用七、八年的时间，花费近亿元树立了企业和产品形象，在很多消费者心目中，“草珊瑚含片”几乎成了口含片的代名词，消费者自觉、不自觉地会把它作为参照物来对比其他口含片。但草珊瑚含片已进入产品成熟期阶段，销售增长已呈停滞乃至负增长趋势，其疗效优势也不明显，郑州并不是其重点区域市场。其他能构成直接威胁的竞争产品包括“西瓜霜”、“健民咽喉片”。其中“西瓜霜”目前销量居第二位，其口感、润喉效果、包装较好，受到妇女儿童的喜爱。“健民咽喉片”的最大优势是企业形象宣传优势，但武汉健民咽喉片并不是“武汉健民”的主导产品。此外，“四季咽喉片”价格优势较明显，在工矿企业，低收入消费者中有一定的市场。“冬凌草含片”目前绝对市场占有率居第三位，但相对市场占有率（即冬凌草含片绝对市场占有率与市场主导者草珊瑚含片的绝对市场占有率比）较低，估计在15%左右，但其市场增长率远高于同类产品，随着济药集团产品定型的完成，宣传力度加大，CI战略的导入，营销策略的完善，再加上主场作战的便利，冬凌草含片在郑州市场的地位将得到大幅度提高。
（三） 冬凌草含片营销组合分析
1、产品分析。目前，市场上新老药片，新老包装并存（老产品尚未卖完），人们对冬凌草含片的评价大多是基于老产品的。
（1）疗效。调查结果显示，各方普遍认为冬凌草含片药剂含量高、疗效好、副作用小，优于同类产品。
（2）口感。老冬凌草含片为太苦，中药味太浓，粗糊，含化不尽，有残渣，小孩不愿吃。新冬凌草含片在同类产品中稍偏苦，但已有较大的改进，并已逐步被消费中所接受。消费者对口感的需求差异较大，中老年人及以治疗为主的认为“苦口良药利于病”，便认同麻、凉、苦味，太甜反而被认为无效。而儿童及以保健或习惯性含服为目的的消费者重口感享受。经销商希望再甜一点，以吸引儿童、妇女、青年消费者。
（3）药片外观。含片颜色灰暗，有斑点，不光滑，不能给人一种清新、亮丽、洁净、细腻、精工制作的感觉，比同类产品差。
（4）包装。包装太“土”，就包装颜色杂，新包装不鲜艳、醒目，纸盒硬度不够，有的建议加封条和防伪标志，以显示档次。经销商普遍反映新包装不如就包装，但又说不出什么原因，这和医院差异较大，医生认为新包装给人一种简明、清新、洁净的感觉，比老包装好。目前，新老包装并存，有的发现包装不一样，药片颜色也差不多，但是仍怀疑是假的，因此，经销商较之医生对包装更敏感，他们希望产品定型一步到位，改来改去，给人一种缺乏自信，本身有缺陷的感觉，对老顾客有影响，个别单位反映，更换包装引起销量下降。可见，对新包装有一个适应过程，厂家更换包装应配合必要的宣传、说明，尽量缩短新旧包装容量，建议在48片为主的基础上，推出小容量包装（24片装），一者适合儿童使用；二者在产品知名度上不高（对消费者而言）的情况下，可满足使用者的需要；三者可“转移定价”，给人一种便宜感，并填补2-3元之间的价格空隙。此外，经销商还建议包装上只注次服量，不注日服量，以便个人取舍，避免限制消费。为适应礼品消费市场的需要，还可以设计具有重复用途的多盒外包装。
可见，该产品的强力支撑点是疗效，主要问题是产品形象上不统一，外在质量有待提高。
2、价格分析
冬凌草含片出厂价为2.35元/盒，正常零售价为3.85元/盒（调查的药店中，最高价4.20元/盒，最低3.60元/盒）于同类药品比较，出厂价最低，零售价相差无几，渠道差价最大，批发商的力较高。我们认为，厂家目前采取的价格策略是适当的。首先，药品是一种特殊商品，需求的价格弹性较小，即需求量变动的比率小与价格变动的比率，因此，低价并不一定能够促销；第二，冬凌草含片零售价定位在与草珊瑚含片相近略低的区间，显示了其产品的竞争能力，产品的档次，厂家的信心，如果不明显低于草珊瑚，则会不战而败，普遍的质量价格比心里会使人产生一种冬凌草含片远不如草珊瑚含片的感觉，进而降低其竞争优势；第三，厂家让利给中间商，有利于调动中间商的积极性，这在厂家财力不足，难以在大众媒体中展开宣传攻势的情况下，是有效的方法；第四，渠道差价较大，这给厂家今后减少中间环节，缩短产、销距离，让利于零售商乃至消费者提供较大的操作余地。对现行价格承受能力较差的是工业企业及部分学校的内部医疗部门，由于经费紧张，他们对价格较敏感，甚至干脆不进货。
3、渠道分析
冬凌草含片目前采用多级批发的线路进入消费者手中，渠道较长、较宽，渠道成本较高，但其分配不尽合理，花费在协助中间商促销商的成本太低（如宣传招贴标牌、产品说明书等），中间商又不愿意在这方面花费代价，以后应有计划地将一部分渠道成本转移到促销上，可厂家统一安排、管理，也可给经销商广告、陈列，但要监督使用。
4、促销分析
冬凌草含片在郑州市场占有天时、地利、人和等有利条件，但促销活动并没有达到预期效果，有待加大力度。
（1）广告效果。经销商普遍反映冬凌草含片的广告力度不够，远不及草珊瑚、西瓜霜、健民咽喉片。
（2）公共活动。济药集团95年教师节万盒冬凌草大赠送活动取得了一定效果，提高了企业及产品的知名度，而对赞助医科大学、中医学院科研基金的知晓率却很低，主要原因是这些活动不是大众性的。虽然难以起到短期促销作用，但将产生长远影响，有利于树立一个“科技先导”企业的良好形象。
（3）营业推广。冬凌草含片开展的营业推广活动极少，现行效果较好的是发特优卡。对一些特殊而重要的公众发放特优卡，即是一种营业推广活动，更是一种公关活动，受卡人会产生一种受惠及受尊重心理，并可影响其周围人，进而促进销售。但据13家指定特优商店反馈的信息，实际上持卡购买者较少，原因可能是发放规模有限，发放针对性不强，制定药店选点不合理，持卡人购买不便，指定药店合作不够等，不少人把它当作纪念品压在玻璃板下。特优卡未限量购买，也降低了持卡人对卡的心理效价。此外，在卡的设计上，由于印制较精美，附有日历，卡本身具有使用价值，不少特优卡并未发挥优惠购物功能。
三、 冬凌草含片郑州市场营销企划
（一） 企划目标
本企划的有效实施将达成如下目标：
1、通过三年的实施期，使冬凌草含片的绝对市场占有率从目前的第三位跃升为第一位，变市场挑战者为市场主导者。
2、提高品牌忠诚度，使冬凌草含片的形象力惠及济药集团的其他产品。
3、使本区域市场成为营销“样板市场”，能对其他区域市场的开发提供示范、指导。
4、诱导消费观念，刺激总需求。
5、提高市场获利能力。
（二） 机会点与问题点分析
1、 机会点
（1） 主场作战，地利人和兼备，营销成本低，市场驾驭能力强。
（2） 产品疗效佳，产品定型基本完成，正步入成长期阶段。
（3） 原料独特，济源是冬凌草的主产地，冬凌草的医用价值正逐步为人们所认识。
（4） 济源已成为我国新的经济热点地区，其知名度迅速提高，便于企业“借势造势”。
2、 问题点
（1） 产品如是时间晚，未取得药准字批号。
（2） 企业财力有限，难以发动强力的多媒体广告宣传攻势。
（3） 企业及产品识别混乱。目前正处于焦作市第二中药厂向济源制药（集团）有限公司过渡，旧产品及旧包装向新产品及新包装过渡时期，变化幅度远高于人们只觉得差别阀限，配套宣传不够。
（三） 企划要点
1、产品定位。定位为：高疗效，中高档价位，以王屋山上“灵草”为主要原料，略带自然中药苦味，面向成人市场，满足辅疗及健喉护嗓需要。含片药物口感方面的要求比内服药高，但目前同类药物有向“糖丸”方向发展的趋势，造成一种“好吃不治病”的心理定势。所以冬凌草含片采取“反潮流”、“广告效应型”展开竞争。
2、诉求要点。向外界着力传递如下信息：“中国公认名牌”、“济药济药，济世良药”、“百闻不如一见，百见不如一验”、“嗓音工作者的伴侣，咽喉患者的福音，济药集团的奉献”、“王屋山上产灵草，良药苦口利于病”、“回馈计划——企业与消费者、中间商三分其利”、“熟点地区——名牌企业家——名牌企业——名牌产品”。
3、营销建议
（1）保持现有产品的基本质量特性（配方、疗效），改进产品生产工艺，将药品上的斑点和絮状物去掉，给人以视觉美感。在4板48片装的基础上推出两板24片装及礼品包装，零售价格保持与江中草珊瑚含片相近水平，不搞价格竞争。为塑造一种“成熟产品”的形象，尤其是药品这种特殊商品，其核心部分、有形部分和附加部分均应保持相对稳定，需要改变适宜采用小增量渐进式调整的方法去实现。
（2）药品的购买决策在一定的程度上受医生推荐的影响和所在单位的制约，因此，应加强与医生的联系，并加强对团体单位的直销力度。不少单位有自己的医务室或职工医院，他们对非基本药进货的主动性不强，推销人员如能上门推销，其市场潜力是较大的。
（3）在促销方式上，以营业推广为主，以下依次为人员推销、广告、公关。
（4）要建立一个有利于促进销售的激励措施。培养出一批推销尖兵，充实驻郑办事处的力量。
4、广告策略
（1）适当提高广告费用在销售额中的比例，增加广告密度和媒介面。
（2）广告诉求重点转向品牌形象和企业形象。
（3）以电影演员张凯丽为固定广告模特，以收到宣传统一的效果。其“出镜”身份以“教师”为主，以相同形象出现在不同的媒体上。广告创意上应使观众自觉或不自觉地将张凯丽与《渴望》电视连续剧中的刘慧芳联系起来，通过借光强化广告效果。
（4）广告以大众媒体为重点，车辆广告、路牌广告、POP广告、宣传印刷品广告也应大力开发。报纸广告以《郑州晚报》为主要媒体，并力求系列化、隐性化。电视广告以河南电视台为首选媒体，以照顾整个河南市场广告宣传的需要。广播广告以郑州经济台“郝大夫谈卫生”节目插播广告为主。

『捌』 从满足消费者的需求出发考虑的著名企业成功和失败的例子各举一例。。

这有个很出名的就是成也摩托罗拉，败也摩托罗拉的案例很好，到网上很容易就收到了

『玖』 企业成功案例

民营企业家成功案例之一：磊达集团汤广宏 2003年底，磊达再出惊人之举，规划投资亿元，新建2号旋窑生产线和自备电厂项目，“十五”期末将形成年产销水泥450吨，销售10亿元，利税1.8亿元的生产能力，成为省内同行大哥大，国内同行排头兵 一严百实，一松百空，“以人为本”的科学管理是企业经营者必须始终遵循的《可兰经》，只有以法治企、以情治厂，管理才能出效益，才能化为跨越发展的推进剂。 磊达人都知道汤总有一个习惯，那就是每天上午都到各厂区、各生产线巡视一遍，了解生产情况，关心职工生活。在汤广宏看来，现代企业为货币出资人所共有，管理结构应是“共有共治”。管好企业，外部要受法规、市场约束，内部要受合同、道德的约束，而这一切都必须企业管理者坚持“从我做起，向我看齐”，凡是要求职工做到的，管理者必须做到。在公司里，汤广宏竟然没有一支笔划了算的批额权，即使是小到几元钱的物品采购，也全部实行厂务公开。更令人钦佩的是，他爱人是个农民，有好心人想把她安排到厂里来，也被他婉言谢绝，至今在家中搞副业。 几年来，在汤广宏的倡导下，公司制定了《劳动定额标准》3400多条，《财务费用标准》30条，《渎职失职处罚规定》14章445条，这些规章制度在执行中一丝不苟，从不走样。一次一个分厂副厂长因未能完成规定配额，被下派到一线从事生产，调研出整改方案。事后汤总找他谈心，向他讲清了管理制度面前人人平等，有章必循的道理，疏通了他的思想，不久，因为该分厂生产配额上去了，汤总按照奖励规定，予以奖励。如今“今天工作不努力，明天努力找工作”，已经成为公司上下近3000名干部职工的共识。 严而有情，严而有度。 几年来，在执行严格管理的过程中，汤广宏时刻把握着一个“度”，这个“度”便体现在对职工的情和爱上，职工生病有人问，职工困难有人解，职工劳保有着落，职工生活有人理。也正是这个“情”、这个“度”，使全体职工感受到当家作主的荣耀，增强了为公司尽心尽职的主人翁意识。2000年9月的一次“职工民主日”会议上，一名刚从高校毕业的技术工，提交了《走环境之路为，企业增效》的调研报告，这份报告认为“企业不消灭污染，污染就消灭企业”，治污尽管增加投入，但可为企业减少水泥散失，增盈几十万元。后来公司在优化方案的基础上投入3000多万元，为各生产线配置了成品磨尾汽箱脉冲大布袋，每立方粉尘排放量降至低于国家标准的50毫克，不仅使企业成为环保先进企业，而且累计为公司增盈130万元。另外，公司电工提出的巧用峰谷电的合理化建议也被采纳，仅2003年就节电增盈2000万元。 有人说，磊达成就了汤广宏，因为它为汤广宏提供了施展才华，扬名立万的平台。 有人说，汤广宏成就了磊达，因为他使磊达完成了跨越发展的“三级跳”。 其实不管谁对谁错，磊达经过多年拼搏，取得了几次跨越发展的成功，成功的背后是一路挥洒的汗水，炫目光环的内核是艰辛拼搏的历程。 诚然，磊达发展的前景是一个多变量函数，但汤广宏那种“直挂云帆济沧海”的宏伟志向，必将使磊达这艘创业航母在充满暗礁旋涡的汪洋汤鹱中，引向更为宽广辉煌的天地！