A. 巨人集团是如何垮掉的
巨人集团是因为投资过度投张,加上巨人大厦多次因相争全国第一大厦之虚名或有关行政领导人一句话多次改变原设计而大幅加层占用了企业大量资金,而导致资金断裂而破产,实质上是企业缺乏安全预警机制和资金危机防患与管理机制而引起的必然破产其营销策略是投入大量的广告狂轰乱炸,用广告开路广告开资极大. 巨人集团创始人史玉柱,后来还是搞保健品,也就是现在的"脑白金"营销策略和原来差不多,但管理稳健了很多,为人也极为低调,甚致史玉柱就是"脑白金"的老板也鲜为人知
B. 巨人集团为什么进行战略转移（企业管理案例分析）
任何企业发展到一定时期，都会出现难以逾越的瓶颈，战略转移是为了继续存在
C. 巨人集团的发展战略是什么,评述一个优势 还有评价史玉柱
史玉柱在任何时候都会显得与众不同
他曾是中国最受指责的商人之一，早年盖巨人大厦失败，被上千篇负面报道围攻；重新出山做保健品，营销手法连续遭到舆论恶评；再次创业做网络游戏，他更被人指责“毒害青少年”，好不容易公司在美国上市，跟着就被投资者告上法院。在这接连不断的跌宕起伏中，史玉柱身上折射出中国企业界所稀缺的那股“劲儿”——不屈不挠
刚上市就被告
这么多年大风大浪过来，史玉柱渐渐对自己的人生有了一些宿命式的结论。
比如说，他现在隐隐觉得，跟他有关的事情，一开始或许还会不错，但很快就会变。
这不，他的公司巨人网络11月1日刚刚在纽约证券交易所上市，媒体的喝彩声还没有平息，他就在美国成了被告。
再比如说，几年前，“还巨人大厦的债，怎么也不会是坏事吧，但到了后期，80%的声音是怀疑。”更不用说备受质疑的脑 白金了。
他开自己的玩笑，即使去卖大米，他所卖的大米大概也会有毒。
巨人网络在11月19日披露第三季度财报，旗下游戏《征途》第三季度平均同时在线玩家和最高同时在线玩家人数都出现下滑。
有投资者认为巨人网络在10月12日披露招股说明书时已经知道三季度数据，但在11月19日才公布数据，这种做法是故意隐瞒，这导致投资者受损。
代表投资者提起诉讼的律师事务所认为，巨人网络披露的信息远达不到美国证券法的要求，巨人网络是恶意损害投资者权益。
史玉柱对此事丝毫不解释，他已经习惯了这种事情。
12月7日，记者从巨人网络招股说明书中发现，这个说明书上的信息披露截止日期是2007年9月30日。这意味着之前的指控在法律上并不成立。
“该律师事务所素以告人著名，当年告空中网也没成功，这回的洋相更出大了，甚至连招股书都没看就匆忙声明要告了。”一位业内人士对南方周末记者表示。
不过，当史玉柱听到关于他的游戏《征途》毒害青少年的批评时，他却十分委屈：“公司运营的游戏在注册的时候都以身份证号码进行年龄限制，注册后一发现玩家有未满18岁的证据，也立即踢下线。这么做绝对是国内第一家。”
只打轻装上阵仗
从巨人汉卡到脑黄金再到脑 白金、黄金搭档、网络游戏，史玉柱咸鱼大翻身，其商业上的成功可以媲美哈佛商学院的教学案例。
这些成功的案例中具有一个相同的特点：全都是不需要大量固定资产投资的项目。
用三年时间从入门做到上市的网络游戏是如此。史玉柱测算最多亏掉前期投入的2个亿，这2个亿对当时的他来说，是小菜一碟。
做脑 白金也是如此。“当时我们只做一个县，50万就能启动。”12月7日，史玉柱如此对南方周末回忆脑 白金起家之初。这50万中，还有大约15万资金用来找厂家贴牌生产脑 白金。
对于庞大的中国保健品市场来说，对于脑黄金曾有过的辉煌销售额来看，50万的确是九牛一毛。“不可能不成功，我自己到一线去推销调查，完全知道消费者需要什么东西。”史玉柱做网络游戏之前，也与玩家交流很久，知道玩家需要什么样的游戏，“不打无把握之仗”。
他惟一一次涉身大固定资产投资的项目，巨人大厦，惨遭失败。这或许很容易解释，在脑 白金为他赚了巨额财富之后，他却根本不进入利润丰厚的 房地产行业。“得知道自己能干什么，不能干什么。”他说。
某种程度上，史玉柱似乎成了中国商界的神射手，设定目标之后，通过精准的判断直中靶心。
这得益于当年的惨败。巨人大厦一败，对史玉柱的打击巨大，像是被游戏中的巨人怪物持巨锤狠揍一顿。“幸亏11年前倒了一次。”他说。玩网游的人对经验值很看重，况且，他还有别人买不到的最好的装备——足以傲视群雄的市场感觉。
当一个有经验值的人明白了什么该做什么不能做，做事前先控制好此项投资的风险，其境界与一般的总结教训已完全不同。这种变化，与机场候机楼中电视屏幕上喧嚣着教你怎么砍掉企业成本、如何管理员工的讲演片相比，更是演戏与实战的区别。
“我不太在乎别人的批评”
巨人大厦出事后，“有上千篇声讨我的报道。”史玉柱说，“自那以后，就不太在乎别人的批评了。”
当一个人成为一个符号的时候，就会在这个符号代表的意义上走向顶端。史玉柱先成了创业的符号，但他被三千篇媒体报道集中摧毁的时候，他又成了一个失败的符号。
从脑 白金到黄金搭档，史玉柱是一路被质疑着走向成功的。当媒体以严苛的眼光对脑 白金及黄金搭档这种实际为食品的保健品给以药品的效果追问后，也没有造成类似于巨人大厦的悲剧结尾。
更被别人挂在嘴上的则是史玉柱式的广告，铺天盖地且不厌其烦地重复，与之享受同样待遇的是哈药系列广告及哈药的刘存周。
具有讽刺意味的是，这两大系列“最差广告”，从审美方面的批评并没有给操作者带来不良收益。当然，也有战略批评家认为，这是丧失美誉的营销，可惜伟大的战略批评家们并不能给整体处于创业初期的中国企业们提供短期内最需要的现金流及利润。史玉柱在两个产品上获得了惊人的成功，而刘存周则是通过这种方式，建立了一个在外资眼中值几十亿的销售网络。这种效果，并不逊于当年史玉柱半版广告开始巨人汉卡时代。
质疑是越发流行的一种潮流，从华南虎照片到对月球照片的怀疑，不难发现，这种代表着超越大众智慧的东西已经成了生活中的一部分，史玉柱当然难以逃脱。
虽然说不在乎别人的批评，但不被别人批评总不是坏事，况且他能报出曾有多少篇报道指责他的细节，这位充斥着浪漫主义精神的精瘦男人，还是不喜欢批评的。只不过他知道，不去奢求不会得到的东西，一如他知道什么不能去做一样。
即便是在广告上，人们也忘记了，史玉柱可能是民营企业中最早铺天盖地搞形象广告的人，“当年大量的广告费全是做形象推广，都不知道是在描述什么产品。”他笑笑说。后来他就到了另外一个极端，只不厌其烦地描述产品，这个极端在销售数据上证明是成功的。
在充分竞争行业中，每个人都踮起脚希望能更显眼一点，而他则直接搬块砖头垫在脚底下——独特而有效的广告就是别人没有的大砖头。
世界著名的某日化直销企业在中国最大的盈利项目也为保健品，但这很少被媒体诟病。什么事情怕多想：“允许外资公司卖保健品，不允许中国人卖啊？”他说这话的表情，则绝对是句玩笑了。
有专业“骂人公司”找过他，以前负责帮别人在网络上骂他，合同到期了，希望和他签合同骂别人，“我没签。”
永不言败
今年已经45岁的史玉柱，皱纹和眼袋都比存留于十几年前照片中的他明显了很多，脸上偶尔露出的表情也多为笑容。“我现在很闲，基本没什么事情。”所以他就做游戏中的客服，“每天大概有10个小时，做客服，很喜欢做。”他说。他进而解释，喜欢帮助游戏中玩家解决碰到的问题，比如玩家的角色在游戏中不能动了。
征途网的游戏玩家在不经意间已享受到了世界上身价最高的“客服”服务。
他控股的巨人网络持有68亿元现金在账，手中还持有账面现值超过120亿元的银行股——可以说，在民营企业中，没有一个企业有近200亿元的现金或现金等价物，这甚至比他参股的华夏银行这家全国性银行的净资产还要高出近四成。不会怕货币政策收紧，不会怕某个产品的市场突然出现巨大变化，有如此巨额现金在手，的确不需要太怕什么突然变化。
他却开始谨慎到轻易不投资。如果他再失败，就意味着他持有的两大银行会出问题，持有的天量现金突然不见了，或导致他失败的应该是个几百亿元投资的项目。与别人的身价几乎全是通过市值的方式计算出来不同，他有实实在在的身价。这是一个可怕到难被打败的中年人。“正在研究第三个产品。”史玉柱其实根本就没闲着，当脑 白金和黄金搭档转入成熟期后，熟稔保健品运作的他当然不会坐享其成。
在与媒体的交流中，他会很认真地如同小学生一样自我批评，如当年对自己的能力无客观认识，当年做一些违背经济规律的事情，“如果十年前把现在的公司给我管，三年内肯定弄得轰轰烈烈，但五年内必倒。”
史玉柱的办公室外，就是一个1500平方米的大厅，几百个隔断密密麻麻地将大厅充实成了史玉柱最赚钱产品的生产工厂。
和大多数老板不同，他不抽中华，他抽“KENT”，劲大。办公楼下，也看不到名贵的汽车。
“以后再见记者就是你的事情了。”他对公司总裁刘伟说，说毕笑笑，穿上他的白色面包服穿门而出。他希望与媒体保持距离。当年巨人大厦事件猛炒，脑黄金的经销商们瞅准机会，有近3亿元干脆没跟他结算。
史玉柱接受采访的这一天是2007年12月7日。刚好就在一年前，他还因为网络游戏表现优异，当选为“2006年度中国游戏行业新锐人物”，从新锐人物很快就朝行业老大位置去了，有些后发先至——截止到今年第三季度，众多网游公司中，这个成立仅三年的公司净利润已排到第一。“永远不怕失败，永远有创业精神，一般人很难做到。”巨人网络的总裁刘伟如此评价她的老板。
D. 关于巨人集团的案例分析
一、扩张战略的选择
选择做一个混合式多样化发展的企业，出发点是为了分散经营的风险，但在对各个行业没有进行必要的研究，对整个产业环境缺乏预测和分析的情况下，贸然扩张只会使风险更大。
1. 多角化战略与市场覆盖的矛盾
巨人的发展显然想走混合型多样化的道路，但它忽视了混合化经营的基本要求：资金充足并且每个事业达到行业的平均利润。从生物工程的部分可以看出，尽管巨人在生物保健方面异军突起，但整个生物工程却是亏损的。实行多角化战略并不意味着每个产业的细分市场都要进入，应该按照企业的特长和现有资源进行取舍。它想做市场的全覆盖，但忽视了生物工程行业的特殊性：资金要求巨大。该产业的亏损就是没有做到细分市场的取舍，没有做到每个细分市场达到行业平均利润。
2. 多角化战略与巨人大厦的矛盾
与上面的矛盾相似，多角化战略需要强大、充裕的资金做后盾。巨人大厦的巨额支出显然是与战略不相符的。一个行业的发展往往要经过 “问号-明星-金牛-瘦狗”的过程，建造巨人大厦的资金抽自生物保健业，显然在这个决策做出之前管理成没有理智的判定生物保健的所处阶段，导致了连锁效应。
3. 短期利润与长期稳定的矛盾
战略的宗旨就是长期生存稳定发展，发展应建立在稳定的前提下。
外部环境：巨人的失败，最根本的，可以说是没有一套为自己“量身订做”的战略。所谓“量身订做”就是战略选择没有适应企业的内部条件和外部环境，没有着眼于企业的长期生存和稳定发展。决策没有溶化在环境中，而是孤立于现实的。
二广告适量就好，倾听下属建议，选择性的制定比较完善的决策
E. 分析讨论巨人集团在战略上失误的原因是什么
甚致史玉柱就是,但管理稳健了很多巨人集团是因为投资过度投张,为人也极为低调,而导致资金断裂而破产,后来还是搞保健品;脑白金,用广告开路广告开资极大,实质上是企业缺乏安全预警机制和资金危机防患与管理机制而引起的必然破产其营销策略是投入大量的广告狂轰乱炸. 巨人集团创始人史玉柱;营销策略和原来差不多,也就是现在的脑白金,加上巨人大厦多次因相争全国第一大厦之虚名或有关行政领导人一句话多次改变原设计而大幅加层占用了企业大量资金
F. 巨人集团成功的原因
史玉柱从毛泽东革命史悟出来的道理
史玉柱的公司要在纽交所上市了，从平媒到网媒，到处都能看到相关的报道。
当某些人还在对他的脑白金神话津津乐道的时候，他却彷佛在一夜之间完成了从进军网游业到《征途》100万人在线，再到巨人网络纽交所上市的全部过程。或许是我们有点后知后觉，但是巨人网络的发展速度确实让我们咋舌。同样是近期上市的公司，从公司成立到上市，金山用了19年，阿里巴巴用了8年，而巨人网络只用了不到3年（巨人网络前身征途网络成立于2004年底）。
从招股说明书中可以看出，巨人网络有着惊人的盈利能力。2007年上半年，巨人网络营收总额为6.87亿元，同期净利润高达5.12亿元，相比06年上半年同期增长了734.17%。而之前在纳斯达克上市的完美时空，2007年第一季度的收入和净利润分别只有8720万元和4000万元，看来巨人网络的上市理所当然。
虽然史玉柱最早是IT行业出身，但在进军网络游戏之前，他正在用铺天盖地的广告攻势在保健品行业呼风唤雨。告别IT业近十年，之前的IT经历对于他做网络游戏并没有太大的借鉴意义。而且他选择进入这个行业的时候，市场上已经被网易、盛大、九城三强瓜分完毕，可以说，这不是一个好时机。
再从人才方面来看，巨人汉卡时代的技术精英们早已散去，史玉柱要做网络游戏依靠的也只是一个在盛大得不到重用的团队，而这个团队的人员全都是二十出头的毛头小伙子，他们之前制作的《英雄年代》也并非成功之作，他们做出来的游戏能成功吗？
如此看来，史玉柱似乎并不应该在网游行业中成功，然而他却成功了——《征途》是市面上盈利能力最强的网游，巨人网络也即将在纽交所上市。
记得以前看媒体报道，说史玉柱喜欢看毛泽东传记，特别爱看中共党史，研究1921年共产党怎么样，井冈山时期怎么样，长征路是怎么走的，他说能从中学到很多东西。他从中学到了什么呢？
农村包围城市 到空白的地方去
我们知道，毛泽东之所以领导红军取得了红色政权的胜利，很重要的一点是因为他选择了走农村包围城市的道路。
1927年大革命失败后，中国共产党在“八七会议”上确认了关于土地革命和武装反抗国民党反动派的总方针。在南昌起义、秋收起义和广州起义等一系列武装斗争之后，当时的中国共产党面临着是先夺取中心城市还是先占领农村的问题，毛泽东否决了“直攻长沙”的意见，与朱德的起义部队会师后，在井冈山创立了中国革命史上第一个农村革命根据地，开辟了农村包围城市、武装夺取政权的道路，并最终以燎原之火的势头取得了革命的成功。
农村包围城市的道路之所以能成功，是因为其选择了敌人力量最薄弱的地方。长期的军阀混战，使得国民党将主力部队调往前线，在区县两级形成空白，而且国民党的军队基本都驻扎在省城和一些专区所在地，不和普通百姓发生关系，在县一级根本没有正规军队，在农村地区，国民党的势力基本一片空白。在当时的中国，最广大的群众都生活在农村，他们受压榨最深，最有可能参加革命，占有了农村就是占有了最广阔的发展空间。
在史玉柱之前的网游市场，恰如红色革命时国内的局势。盛大、网易、九城就好比是三大军阀，抢用户、抢渠道、抢广告位，尽管争夺很激烈，却都集中在一线大城市，完全忽略了更为广阔的二三线城市和农村市场。或许是当时只要网游厂商提供游戏，玩家就会乖乖就范掏钱进入游戏；或许是它们认为只有一线城市的居民才有可能成为自己的用户；又或许它们是想通过一线城市将影响力辐射到二三线城市和农村市场，总之，当时网游界流露出来的是“占领中心城市就占有全国”的思想。
如果史玉柱没有出现在网游界，那么陈天桥、丁磊们的市场策略或许会是成功的，可是在保健品行业尝到了二三线市场甜头的史玉柱看到了这个空白，他抨击网游厂商不重视地面推广，直言不讳地说网络游戏的营销方式是国内所有产业中最落后的。在史玉柱看来，一线城市处于塔尖位置，用户的消费能力固然很强，但是用户规模小，而且竞争激烈。相反，在被“军阀”们忽视的二三线城市，聚集着数亿的人口，且竞争对手的力量几乎空白，如果能争取到这个市场，就是占有了最广大的用户群。
借助脑白金的队伍，史玉柱很快将自己的营销网络铺遍了全国。到目前位置，巨人网络在全国共设置了1800多个办事处，其营销队伍也有近3000人，而且正以每月300人的速度在增加。史玉柱的目标是在3年内将营销队伍扩充至20000人，做到全国每一个县市都有自己的营销人员。
史玉柱的地面推广能如此顺利，也要归功于竞争对手的“不抵抗”政策。据史玉柱描述，早期他的营销人员在网吧贴海报的时候，竟从未遇到过竞争对手的工作人员，“军阀”们正忙于在一线城市火拼呢。虽然最近也有竞争对手的工作人员开始在二三线城市的网吧中出现，但为时已晚，史玉柱自信在3－5年之内没有人能达到他目前的规模。
地推的效果是明显的，短时间内，《征途》便拥有了庞大的用户群。《征途》在成为全球第三款同时在线人数超过100万的网络游戏的同时，也为史玉柱带来了滚滚财源。
红色政权的胜利是因为有了最广大人民群众的支持，《征途》的成功是因为占有了最广大的市场、拥有了最庞大的用户群。到敌人力量最薄弱的地方去，到群众数量最多的地方去，适用于战场，同样也适用与商场。
没有调查 就没有发言权
1927年，毛泽东在湖南进行了三十二天时间的调查工作，写出了《湖南农民运动考察报告》，反驳右倾机会主义者，肯定了农民的重要性，指出了武装革命的必要性，为革命指明了方向，这才有了后来土地革命的成功。
事实上，毛泽东一直都很重视对群众的调查，为了做好土地改革的工作，他曾多次召开座谈会，发动各阶层群众参与，对地理环境、交通、经济、政治、各阶级的历史和现状等，进行了全面而详细的考察分析，掌握土地分配的各种情况，针对贫农、富农和商业资产阶级的不同状况而制定最合适的土地分配制度。
1930年，为了纠正红军中教条主义的思想，毛泽东还撰写了《反对本本主义》一文，对自己多年来的调查研究进行了理论总结，首次提出了“没有调查就没有发言权”的言论。他强调了调查的作用，指出要了解真实的情况，必须放下架子，到社会的基层去做实地调查。文中说到，“一切结论产生于调查情况的末尾，而不是在它的先头。只有蠢人，才是他一个人，或者邀集一堆人，不作调查，而只是冥思苦索地‘想办法’，‘打主意’。”
不知道史玉柱是何时悟到这个道理的，不过肯定是在脑白金取得成功之前，因为“送礼只送脑白金”的广告语正是史玉柱在走访了大量消费者之后才制定出来的——老年人愿意吃保健品却不想自己购买，子女希望父母身体健康，准确地抓住了消费者的心理。
他将这套方法移植到了网游事业上。据称，他自身就是一个“骨灰级”的老玩家，本身就对网络游戏有很深的见解。
《征途》之前，市面上的网游大多需要漫长而痛苦的升级过程，游戏的乐趣也来自于在这个过程不断克服困难所获得成就感，升级越漫长、获取装备越困难，所获得的乐趣越大。因为韩国游戏多采用这种模式，所以也被称为“泡菜模式”。一个“泡”字体现了玩家的游戏状态。
史玉柱爱游戏，却没时间“泡”，在他没做游戏的时候，他只能选择花钱买别人的帐号、买别人的装备，而在他自己做游戏的时候，他就有胆量打破“泡菜模式”，因为在与玩家交流的过程中，他知道有很多人都和他一样——有钱、没时间、喜欢网络游戏，讨厌枯燥而无休止的打怪升级，希望挂机也能升级，希望能直接花钱买装备。于是他让研发团队在《征途》中设计了“自动化”的操作，设计了不在线也能升级的替身宝宝系统，设计了可以直接用钱购买材料打造最顶级的装备……
了解了有钱玩家的心理和需求，还要清楚其他玩家的需求。史玉柱了解到，还有大批有时间却没钱或者不愿花钱的玩家，对他们而言，“不花钱玩游戏”就是最大的诱惑。抓住了不同玩家人群的特点，史玉柱制定了“赚有钱人的钱”、“养一百个人陪一个人玩”的免费模式，用“玩的爽”来吸引有钱玩家，用“免费”吸引不花钱的玩家。
通过调查，毛泽东确立的是土地改革的政策，史玉柱确定的是《征途》的免费模式。
在投身网游后，史玉柱每天都花十几个小时在游戏中，不是为了玩，是为了深入到玩家之中，了解玩家最真实的想法。他不相信第三方的调查机构，一是调查过程可能作假，信息难免不真实；二是玩家在接受调查时有了戒心，信息就不准确；三是问答式的调查不能深入与玩家沟通，信息就不够透彻。他采用的方法是进入游戏中，化身于玩家，观察其他人的言行，在共同游戏的过程中与他们进行沟通，了解玩家喜欢什么，不喜欢什么，为什么喜欢，为什么不喜欢。他每天都会与大量玩家进行交谈，将了解到的信息传达给制作团队，第一时间对游戏进行调整。
史玉柱还要求手下的团队包括客服人员在内，与玩家保持亲密的接触，收集第一手的信息。连总监、副总级的公司高管，都要时不时走访二三线城市的网吧，放下架子与玩家进行交流。
所以，《征途》总是能最准确地把握玩家的心理，迎合玩家的需求。
《征途》可能不是最好的游戏，但绝对是最了解玩家的游戏，因为再没有哪位老总愿意每天投入十几个小时在游戏中，亲自去与玩家交谈，也没有哪个公司的副总和总监愿意放下架子，下到网吧中去做调查。在市场上，不是谁的产品最好就能最受欢迎，卖的最好的产品往往是最了解消费者的产品，比如《征途》。
毛泽东说，“只有蠢人，才是他一个人，或者邀集一堆人，不作调查，而只是冥思苦索地‘想办法’，‘打主意’”，显然，史玉柱是个聪明人。如同毛泽东在调查中找到了革命成功的方向，史玉柱在调查中找到了《征途》成功的道路。 。。。。。。。。。。。。。。
G. 结合史玉柱巨人公司所创立的品牌脑白金分析一下能促使一个品牌成功的原因
这个问题比较复杂，是史玉柱的大忌，呵呵
脑白金是珠海康奇有限公司为其褪黑素产品取的商品名称。 但珠海康奇和巨人集团都是史玉柱控制的。这两家公司也说不清道不明
这么说吧：
2000年2月，《粤港信息日报》的记者在追踪脑黄金与脑白金的关系时，按脑白金包装上的地址寻找珠海康奇有限公司，却找到了巨人集团公司的总部；
珠海康奇有限公司在工商行政管理局注册的代表人是“张玉生”，与1996年巨人集团的总裁助理是同样的名字。这位总裁助理“张玉生”1991年就进入巨人集团，现年41岁，目前仍担任巨人房产开发公司的代表人；
采访过史玉柱的原《南风窗》记者周汉民透露过：史玉柱说要重新注册公司，这个公司就是珠海康奇有限公司。
脑白金品牌创立于1994年，是当时如日中天的珠海巨人集团经营策略转形的产物。但是品牌诞生后不久，巨人集团因为投资建设巨人大厦而陷入严重的财政危机，脑白金成为巨人集团赖以东山再起的支柱，从1997年之后，脑白金的销售一路升，1999年末，销售额突破1亿，依靠脑白金的成功，巨人集团填平了2.5亿元的负债，并不断扩大规模。2002年，上海健特生物科技有限公司将脑白金的品牌和生产企业转让给无锡健特，交易额超过3亿人民币，2004年将75%的销售渠道转让给四通控股，交易额更是高达11.6亿港元。
脑白金是史玉柱在困难期推出的“救命草”，问世第二年便跻身中国保健产品销量第一，并连续保持十六年。早在2002年就有消息称史玉柱退出脑白金产品销售市场。近日，脑白金生产公司相关工作人员告诉记者：“史玉柱表面对重要事项放手，但实际上仍是脑白金背后的操纵人。”
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H. 从管理学的角度分析一下巨人集团兴衰
从管理学的角度分析巨人集团兴衰可以从以下几个方面：
一、扩张战略的选择
选择做一个混合式多样化发展的企业，出发点是为了分散经营的风险，但在对各个行业没有进行必要的研究，对整个产业环境缺乏预测和分析的情况下，贸然扩张只会使风险更大。
1．多角化战略与市场覆盖的矛盾
巨人的发展显然想走混合型多样化的道路，但它忽视了混合化经营的基本要求：资金充足并且每个事业达到行业的平均利润。从生物工程的部分可以看出，尽管巨人在生物保健方面异军突起，但整个生物工程却是亏损的。实行多角化战略并不意味着每个产业的细分市场都要进入，应该按照企业的特长和现有资源进行取舍。它想做市场的全覆盖，但忽视了生物工程行业的特殊性：资金要求巨大。该产业的亏损就是没有做到细分市场的取舍，没有做到每个细分市场达到行业平均利润。
2．多角化战略与巨人大厦的矛盾
与上面的矛盾相似，多角化战略需要强大、充裕的资金做后盾。巨人大厦的巨额支出显然是与战略不相符的。一个行业的发展往往要经过 “问号---明星---金牛---瘦狗”的过程，建造巨人大厦的资金抽自生物保健业，显然在这个决策做出之前管理成没有理智的判定生物保健的所处阶段，导致了连锁效应。
3．短期利润与长期稳定的矛盾
战略的宗旨就是长期生存稳定发展，发展应建立在稳定的前提下。巨人进入房地产行业，本身就是一种很偶然的行为，并不是出于战略的考虑，通过对房地产行业的研究而制定出的战略计划的一部分。回顾巨人大厦的建设，从目的，到楼层都一改再改，然而就是在这种目标不清晰的情况下，投入的资金却越来越多，对于上亿元这么庞大的预算，巨人对资金的保障显得过分自信，不够谨慎。
进入生物工程领域也是同样的道理。巨人以做电脑软件发家，后来又进入房地产，生物工程，每一次扩张的唯一理由都是短期的“高利润”，而忽视了高利润往往意味着高风险，并且一个产业的高利润不可能保持很长时间，只要该产业没有很高的壁垒，竞争者必然蜂拥而入，而巨人又缺乏在该产业的基本专业知识技能，没有长期的规划，产品研发；脑黄金的成功只是一个好主意加上成功营销的战术上的胜利，巨人对这一胜利明显感到无所适从，管理层，营销网络，生产系统都没有做好准备，就这样“脑黄金”的成功其实是替巨人揭开了疮疤。“脑黄金”虽然火爆了一把，但究其根本，这只是一个很短期化的投资活动，不是一个在企业远景框架下，基于市场需求树立顾客心中位置的战略扩张。巨人在生物工程领域，把一切都寄托于一个产品，（与案例不符，案例中提到已开发系列产品）没有长远的诉求，“过把瘾就死”，更难以协调各经营产业间的资源竞争，最终导致资源配置的失控。这种“什么赚就做什么”缺乏大局观的做法无疑是以企业的资本作为赌注的冒险行为。
二、外部环境分析
巨人的失败，最根本的，可以说是没有一套为自己“量身订做”的战略。所谓“量身订做”就是战略选择没有适应企业的内部条件和外部环境，没有着眼于企业的长期生存和稳定发展。决策没有溶化在环境中，而是孤立于现实的。
1． 行业的特点
从建巨人大厦到进入房地产，仅仅是因为巨人觉察到了房地产的火热，有利可图，而不考虑行业本身特点所引起的风险。房地产行业有着独特的生命周期，往往热得快，冷得也快，受国家宏观经济环境影响很大。巨人进入房地产的实施，可谓是“做工粗糙”，决定好像是一瞬间的事情，出发点单纯，盲目和短期化，没有形成系统的流程管理和规范。资金保障是房地产行业的关键所在，巨人在资金的管理和支持上过于自大，与银行缺乏沟通，没有把资金的保证落在实处。
生物工程领域更有进入壁垒高、退出壁垒低、需要大量资金支持科研的特点。巨人进入生物工程是有本钱的：优秀的产品、一定量的资金，但是该行业进入成长期后仍需要足量资金的支持，史玉柱却釜底抽薪，在最关键的时候拿走了生存、竞争保证，导致了“半死不活、逐渐萎缩”的结局。
可见，本案例的关键就是资金的使用、资金的筹集，其中资金筹集尤为严重。许多民营企业都忽视了与银行建立长期稳定的信贷关系，原因主要有：
对于本企业资源的战略分配和制定长远计划的问题
对于像巨人这样一个多角化的企业，每个行业都处在不同的生命周期，需要不同的资金投入量。尽管巨人很牛，但流动资金的几百万只能用来应付一项紧急情况，要是“几手都抓，几手都要硬”那是做不到的。我们搞新产业根本出发点就是钱，而且是现钱。所以我们投资的项目出发点都是有大量的现金流产生，那么资金总是富裕的，不需要银行贷款。
银行与企业的关系
1．银行“朝南坐”，有种高高在上的感觉，服务种类少、态度差、操作不规范，很大程度上打消了客户，尤其是以一个人意志为主导的民营企业的贷款积极性。从银行的机制看，由于民营企业一直没有信用记录，而国有银行的贷款为防范风险必须要考虑信用问题，这就无形中把民营企业排除在融资体制外。某些地方外资银行虽然可以从事人民币业务，但他们的重点客户也不可能是民营企业。
2．金融体系的外在制约是民营企业融资难的直接原因。一是大中型国有商业银行的融资限制苛刻。国有商业银行在对民营企业贷款过程中还要附加许多额外条件；银行内部风险管理制度有待更新，二是中小型专业银行的市场缺位。西方市场经济发达国家均成立了专门针对民营企业贷款融资的政策性专业银行，为企业的发展壮大做出了重要贡献。而我国由于市场经济体制尚未成熟，市场要素发育的不完善，决定了我国民营企业将面临更多的困难；三是现行中小金融机构的自身发展的不完善。地方中小金融机构主要以民营企业及其它中小企业为服务对象，但目前这些金融机构自身也面临诸多困境，对民营企业的金融支持力不从心。
3．民营企业的自身缺陷是其融资难的根本原因。一是相当一部分民营企业自身发展潜力有限。这些发展潜力有限甚至无发展潜力和民营企业自然不在优先融资的行列；二是民营企业管理上的非规范性和非科学性，导致金融机构对民营企业的资信度偏低；三是民营企业偿贷能力低，银企关系紧张。
银企双方只有通过换位思考，互相沟通理解。企业要为自己在金融界留条后路，讲求信用，按时向银行还本付息；银行也要对自己经办人员既约束又激励，不能只看到鼻子下面的贷款风险，更要看到贷款的远期效益。真正的银企关系是一种合作、互利互惠的关系。只要把企业经营管理的文章做好，民营企业与金融机构的关系才会渐入佳境。
传统价值观的作用
中国人一般对借钱总是很忌讳，一般不在万不得已时不借。在传统价值观浓郁的民营企业中这一点尤为明显，有些企业的管理层的内心深处认为借钱是企业力量不足、困难重重的体现，只愿用自己的资本。这种思维与目前先进的企业管理观念格格不入，也成为中国民营企业资本不足的主要原因之一。尽管政府有鼓励措施，社会上也有投资热，但企业借钱的出发点都是创业、新投资、有困难等情况，很少把借贷作为财务杠杆使用。
宏观经济环境
刚刚提到，房地产是一个对宏观经济环境很敏感的产业，巨人在经营房地产的时候，忽视了这一点，对经济环境缺乏预测，大脑发热，直至国家财政政策从紧，资金问题的严重性终于浮出水面，最终导致了巨人财务危机。
I. 详细分析巨人集团陷入困境的原因
巨人集团出现的空前的危机是有其深刻原因的.这里既有主客观的原因,也有宏观与微
观环境的因素.主要是:国家政策调整,公司决策失误,管理不善,媒体报道推波助澜等.
巨人集团危机的起因始于斥巨资兴建巨人大厦.1993年,巨人集团决定在珠海建巨人
大厦.大厦设计有70层,高度为200多米,建成后将成为中国之最.楼址选在珠海市中心
繁华地带.当时正值中国房地产最热的时候,又加上那时的"巨人"正以每年400倍的速度
增值,因此,建巨人大厦对于巨人集团来说也并不是一件异想天开的事,建成后将成为巨人
事业飞速发展的象征.带着巨人集团全体员工的美好愿望和对明天的憧憬,巨人大厦破土动
工.当时它在香港出售楼花筹资8 000万元,在内地筹资4 000万元,其余资金皆为巨人集
团自筹.
建巨人大厦是在1992～1993年特定的经济环境下立项的.由于国家宏观调整使中国房
地产市场骤然降温,当时巨人大厦刚刚破土动工,因此,预售楼花很少有人问津.从这里不
难看出,巨人集团对漫长的经济调整和房地产市场风险估计不足,没有做好充分的调查,论
证.另外,巨人大厦后来又因水灾和重大技术难题,延误了11个月的工期.还有,巨人大
厦自始至终都没有得到过一分钱的贷款.当时公司过于相信自己的实力,认为不需要银行贷
款,自己能够解决资金问题.现在看来,当时的想法是失策的.巨人集团的全部债务近2
亿元,其中银行只有1 000多万元,债权人主要是小型投资者和小型加工厂,公司的债务结
构严重不合理