如何选择薪酬水平市场定位

㈠ 薪酬水平与结构的定位采用什么方法

薪酬水平与结构的定位需要通过内部薪酬分析、外部市场薪酬调查及本公司薪酬策略相结合的方式进行：
1、 内部薪酬分析主要是从三个方面开展，一个是离职原因分析，主要看员工离职与薪酬水平、薪酬结构是否有很强的关系；另一个是入职薪酬分析，主要看招聘过程中外部应聘者对薪酬水平的普遍期望，以及他们对薪酬结构的关注点；再有一个就是员工满意度分析，员工满意度分析的关注点要放在薪酬结构而非薪酬水平上，了解员工普遍认为现有结构中哪些项目可有可无？应该要增设哪些项目？等等。
2、 外部市场薪酬调查主要是调查本地区内同类型企业的相似岗位，看他们的薪酬水平大都处于一个什么样的水平？薪酬结构主要包括了哪些内容？设置了哪些项目对人才特别有吸引力？尤其是和本企业存在用工竞争关系的那些企业。
上述两方面的调查分析后，结合本公司的战略发展目标，近期的人才引进需求等，确定本公司的薪酬策略，是竞争型的，还是跟随型的，以此确定薪酬水平，以及薪酬结构。在薪酬水平方面，通常我们建议企业对于关键岗位要采取竞争型策略，对于一般岗位采取跟随型策略，对于那些市场供给量大的一般岗位，甚至可以采取低成本的策略。在薪酬结构方面，通常我们建议企业要兼顾保健性与激励性，适当的结合岗位特点、工作环境等因素，设置诸如高温补贴、保健补贴等即符合国家劳动法规政策的津贴项目，又能给员工以归属感。另外与业绩相关的绩效工资、奖金等项目的设置也能让员工感受到个人付出与企业经营成果之间的关联，提高激励性。

㈡ 企业如何正确进行薪酬水平定位和相应的薪酬管理决策

立足于本企业的实际效益状况，符合市场经济原则，参考同地区同行业的水平，内遵循按劳分配容、效率优先、兼顾公平及可持续发展的原则，以贡献、能力和责任为度量依据，让员工能够与公司一同分享公司发展所带来的收益，把短期收益、中期收益与长期收益有效结合起来。在这个原则的指导下，合理的建立企业的架构，准备的分配企业的岗位，明确每个岗位的职责，再来根据自己企业的实际情况评价每一个岗位，最后再分级分等的套上薪酬就好了。

㈢ 如何确定薪酬水平

伯特咨询回答在确保内部公平性，外部公平性和（一定程度下的）程度公平性的情况下，确定薪酬水平一般分为五个步骤：
1.实施薪酬调查
薪酬调查的目的是为了了解其他企业为具有可比性的职位支付的薪酬水平，这是为了确保外部公平性。薪酬调查主要通过各类咨询公司，专业协会及政府机构公布的数据以及互联网来进行，有三种主要的使用方式，一是为锚定职位定价，企业其他职位都要围绕这些职位来确定他们的位置；二是为具有可比性的职位直接确定薪酬水平；三是收集员工福利方面的数据，从而为企业进行员工福利方面的决策提供基础。
2.职位评价
职位评价的目的在于确定一种职位的相对价值，是确定一个职位相对于其他职位的价值而对职位进行的正式的系统性的相互比较的过程，最终结果是工资等级或薪酬等级。基本原则是那些任职者具备更高的任职资格条件，承担更多的责任以及履行更为复杂的工作职责的职位，应当比这些方面要求低的职位价值高。主要有排序法、职位分等发、计点法、要素比较法等方法手段。
3.将类似职位归入薪酬等级
再通过职位评价确定了每一种职位的相对价值，那么接下来需要将每一个职位确定薪酬等级。因为大企业很难为成百上千的职位确定不同的薪酬水平，因此薪酬等级可以使工资和薪酬结构简单化，易于管理。
4.为每一个薪酬等级定价——工资政策曲线
为每一个薪酬等级确定基本薪酬水平需要运用到工资政策曲线。工资政策曲线描述了相对于每一个职位或职位评价等级所得到的点数或者排序情况，目前处于每一薪酬等级中的职位实际获得的薪酬水平。工资政策曲线的目的是表明在以下两组数据之间存在的关系：一是通过某种职位评价方法确定的职位价值，二是组织目前向某一薪酬等级中的所有职位制服的平均薪酬水平。
5.对薪酬水平进行微调
主要涉及两件事，其一是建立薪酬区间，这个薪酬区间可以使企业在劳动力市场上保持一种比较灵活的市场，也可以使企业向处于同一薪酬等级但在绩效或资历方面存在差异的员工支付不同的薪资水平。其二是纠正不正常的薪酬水平，有些职位的薪酬水平可能回合工资政策线有较大的偏差，这说明对于组织其他职位，企业当前向这个职位支付的平均薪酬水准过高或过低了，企业可以及时调整。
以上内容是伯特咨询从加里·德思勒所著的人力资源管理整理所得，这是一本优秀的人力资源读物，向大家推荐。

㈣ 薪酬定位的几种典型形式

在我们与客户接触和交流时，常常会遇到客户提出这样一个问题：我们公司的薪酬水平到底应该定多高？这个问题其实就是薪酬体系设计中的一个关键环节：薪酬定位。要想得到答案，我们需要了解到底什么是薪酬定位？薪酬定位受哪些因素的影响？典型的薪酬定位有哪几种形式？薪酬定位的结果会对企业的人力资源管理，对企业的核心竞争力，对企业的战略实现产生什么样的影响？当我们找到了这些问题的答案之后，薪酬定位的问题也就迎刃而解了。 首先，我们来看一下什么是薪酬定位。薪酬定位是指在薪酬体系设计过程中，确定企业的薪酬水平在劳动力市场中相对位置的决策过程，它直接决定了薪酬水平在劳动力市场上竞争能力的强弱程度。薪酬定位是薪酬管理的关键环节，是确定薪酬体系中的薪酬政策线、等级标准和等级范围的基础。 制约薪酬定位的因素很多。从企业的内部环境来说，最直接的因素是薪酬战略和薪酬理念，其次是人力资源规划，再次是战略规划。 一般在决定进行薪酬体系设计的时候，都是希望通过薪酬体系设计来解决一些内部分配方面的价值偏离问题，比如说新老员工之间的薪酬矛盾、大锅饭现象、按行政级别确定薪酬水平、关键岗位的激励不足和招聘困难、薪酬调整机制不健全、绩效与薪酬的挂钩比例和方式不合理等等一些问题。这时企业一般都会有一个明确的薪酬体系设计的目标。而这个目标又是在一定的薪酬战略和薪酬理念的基础上产生的。许多企业在激烈的市场竞争过程中已经体会到，薪酬不单单是如何发钱的问题，更多的是如何吸引、保留和激励那些对企业长期发展具有重要影响的关键人才的问题，是如何确保企业战略得到有效实施和顺利实现的问题，从而形成了新的薪酬战略，明确了企业在内部分配过程中所必须坚持的基本原则和价值导向，明确了薪酬支付的价值基础（或以职位重要性为基础，或以能力高低为基础，或以业绩优劣为基础等等）；而且明确了内部分配过程中的重点倾斜对象，形成了清晰的薪酬理念（或是倡导按资历加薪以鼓励员工长期服务，或是倡导利润分享以鼓励员工创造更高的价值，或是倡导为卓越加薪以鼓励员工的创新能力等等）。这些都对企业的薪酬定位产生了直接的影响。 同样，企业的人力资源规划也对薪酬定位产生影响。一般企业都会在人力资源规划中明确企业未来的人力资源需求，以及在什么时间采用什么手段来满足这些人力资源需求等一系列人力资源管理方面的指导原则和方针。比如是通过建立完善的培训体系，有计划的提升现有员工的能力水平，并通过内部劳动力市场的人员流动来满足这些需求，还是通过外部招聘来满足等等。这些指导原则和方针是企业在进行薪酬定位决策时需要认真考虑的约束条件。比如一个企业可能在人力资源规划中明确提出要在未来的几年内对现有员工队伍进行优化，并通过内部晋升来填补中高层职位空缺。在这种情况下进行薪酬定位就需要考虑什么样的薪酬水平能够很好的保留现有的优秀人才，并激励他们不断提升自己的管理能力，以填补未来的职位空缺；而且，在考虑总体薪酬水平的同时，还需要考虑静态薪酬（比如基本工资）、动态薪酬（比如绩效工资和奖金）以及人态薪酬（比如商业保险、交通补贴等）的水平应该如何设计。这样才能对人力资源规划中的指导原则和方针的贯彻和落实提供有效的支撑。 同理，企业的发展战略也是薪酬定位决策过程中必须要考虑的一个重要因素。比如采取低成本战略的公司，在进行薪酬定位的时候考虑的重点一般是如何对薪酬总额进行控制的问题；而采取差异化战略的公司，在进行薪酬定位的时候考虑的重点一般是如何提高对那些极具创造力的人才的吸引力问题。 除了上面所谈到的这几个制约因素之外，企业的支付能力、业务扩张速度、人才培养速度、内部劳动力市场的流动性等等也都是需要考虑的相关因素。 从企业的外部环境来说，在进行薪酬定位决策时，则需要重点考虑目标劳动力市场内人才竞争的激烈程度，以及产品市场的差异化程度等因素。 通常情况下，企业在人力资源战略规划当中，都会明确企业为保障其战略规划的顺利实现所应该重点关注的关键人才的类型，以及他们所具备的核心技能或者其他关键特征。有时还会对外部劳动力市场进行细分，明确所关注的目标劳动力市场的具体范围，甚至目标公司的目标职位，或者目标人才。在这种情况下，在进行薪酬定位时，必须要考虑目标劳动力市场的薪酬水平，并且将其作为薪酬定位决策时的重要参照。 而产品市场的差异化程度对薪酬定位的影响也是非常巨大的。在产品市场差异化程度高的情况下，人才流动性会大大降低，从目标劳动力市场上获取所需人才的难度也大大增加。在产品差异化程度较低的情况下，人才流动性会比较高一些，人才获取的难度也相应降低。在前一种情况下，薪酬定位的水平通常要高一些，在后一种情况下，薪酬定位的水平通常来说可能就要低一些。 除了上面谈到的目标劳动力市场和产品市场之外，相关的法律法规（比如竞业禁止）等一些其他因素也是在进行薪酬定位决策时需要考虑的。 那么在这些内部和外部因素的制约下，企业在进行薪酬体系设计时所能够采取的薪酬定位有哪几种典型形式呢？一般情况下，薪酬定位有三种基本形式：领先型、追随型、滞后型。领先型是指企业的薪酬水平高于市场平均水平，追随型是指企业的薪酬水平与市场平均水平基本相当，滞后型是指企业的薪酬水平落后于市场平均水平。在这三种基本形式的基础之上，有些企业采取的则是对不同的员工群体，采取不同的定位，由此形成了混合型薪酬定位。 不同的薪酬定位，对企业的人力资源管理，对企业的核心竞争力，对企业战略的实现会产生不同的影响。 比如说，采取领先型薪酬定位的企业，其薪酬水平在市场上具有足够强的吸引力，这样必然会吸引许多能力非常强的优秀候选人，在这种情况下就要求企业在进行招聘的时候具有较高的甄选能力。因为能力强的候选人一般都有比较好的职业背景，都有在既定文化下形成的行为习惯和思维定势，如果甄选手段不完善，甄选能力不强，将那些价值观、行为方式、思维方式等与自己的企业文化所倡导的价值观、行为方式和思维方式相去甚远的人才招聘进来的可能性就会增大，而这样的人才对企业人力资源管理系统的稳定性、连贯性和一致性的冲击力、影响力或者说杀伤力是非常大的，尤其是那些就任高层职位的人才。所以，在进行薪酬定位的时候，需要考虑每种定位对现有的人力资源管理能力和水平，尤其是对甄选能力、对具有不同文化背景的人才的同化能力、对人事危机的处理能力等方面所提出的要求和挑战。同样，不同的薪酬定位，对企业的核心竞争力以及企业的战略实现进程的影响也都需要进行慎重的考虑。 当我们对这些因素都进行了认真的考虑，并且都获得了答案之后，我们通常就能够知道，在进行薪酬体系设计的时候，薪酬水平究竟定多高比较合适。现在，我们再来看一下薪酬定位的基本过程： 1、内部环境审视：对企业的薪酬理念、薪酬战略、人力资源规划、战略规划、财务支付能力等内部制约因素进行分析； 2、外部环境审视：对目标劳动力市场的竞争程度、产品市场的差异化程度、相关的法律环境等外部制约因素进行分析； 3、对薪酬定位进行灵敏性分析：充分考虑薪酬定位对现有的人力资源管理体系、企业文化、核心竞争力以及企业战略实现进程等相关领域的影响程度； 4、确定薪酬定位：通过对以上因素的通盘考虑，最后确定企业的薪酬定位。 需要指出的一点是，薪酬定位作为薪酬体系设计过程中的一个关键环节，在决策的过程中需要遵循一定的方法和规律，有其科学性的一面，同时我们还需要看到，在这个决策过程中，同样也存在着许多需要靠丰富的经验进行主观判断的地方，所以我们说，薪酬定位和企业管理实践过程中的其他工作一样，是科学和艺术的结合。它要求薪酬体系设计人员不但要了解薪酬体系设计的过程和原理，同时也需要对企业运营管理的细微之处有着切身的体会和深刻的理解，能够在关键之处对分寸拿捏得当。这也是为什么有些薪酬体系看起来很科学很合理，但使用的时候存在很多问题的主要原因之一。

㈤ 怎样明确企业现行薪酬在市场上的定位

明确企业现行薪酬在市场上的定位，需要从几个维度出发：

1、企业战略
企业战略会影响企业薪酬组合。从全面薪酬来看，薪酬组合的战略有多种，例如采取低成本战略的公司，更关注总体薪酬水平控制，倾向于选择“低外部薪酬、低内部薪酬”策略，在劳动密集型行业，通过采取业务外包的方式，降低成本支出。因此先要先从自身的企业战略与薪酬组合出发。
2、发展阶段
不同发展阶段的企业其内部的薪酬衡量水平不同，初创期、发展期、成熟期各自偏向的核心岗位也有所不同，因此明确企业在市场上的定位前，也需要了解企业所处的发展阶段。
3、市场地位
行业中龙头型企业通过全面薪酬来吸引和留用人才，同时注重团队贡献而非个人贡献，通常倾向于选择中位左右薪酬水平。
行业中追赶型企业薪酬支付能力通常较高，且需要从龙头型企业中吸纳人才带动企业发展，通常倾向于选择较高薪酬水平。
4、企业支付能力
薪酬水平定位应兼顾当期支付能力和未来预期支付能力。
基于上述四个方面的维度考虑后，企业就应当圈出所在行业，对标企业，以及相应的具体岗位，通过薪酬调研了解自身与其他组织对类似的工作岗位或职位付出了什么样的薪酬水平。然后通过得出薪酬的政策线，表示出岗位价值评估（内在岗位价值）和人才市场工资（外部岗位价值）之间的线性关系，从而获知企业现行薪酬在市场上的定位。

㈥ 什么是薪酬定位

薪酬来定位是指在薪酬体系源设计过程中，确定企业的薪酬水平在劳动力市场中相对位置的决策过程，它直接决定了薪酬水平在劳动力市场上竞争能力的强弱程度。薪酬定位是薪酬管理的关键环节，是确定薪酬体系中的薪酬政策线、等级标准和等级范围的基础。

薪酬定位明确了企业的薪酬水平在市场上的相对位置，决定了企业在劳动力市场上的竞争地位，是企业薪酬外部竞争性的直接体现，是衡量企业薪酬体系有效性的重要特征之一。

企业薪酬定位不准确主要表现为：企业在薪酬定位时选择了错误的劳动力市场、选择了错误的参照对象，导致错误的薪酬定位，薪酬水平或者过高，或者过低。错误的薪酬定位会对企业的人工成本支出水平、人员结构、人员流动性等造成严重影响。它也是导致员工满意度下降、内部管理成本加大、体外循环增多的一个非常重要的因素。

㈦ 如何做好一份薪酬定位的分析报告

政策很关键，做不好，会导致关键员工流失。在做年度薪酬定位的时候，就从以下几个方面做得分析，制定的薪酬政策，效果很好，关键员工都保留住了，也做到了“对症下药”，真正发挥了薪酬的激励作用。
一、 外部环境分析
1. 行业信息搜集
，又可以提升HR的工作价值。
2. 行业薪酬调研报告
3.行业用工趋势
二、 内部环境分析
1. 公司各层级人员的现状：包括员工的离职去向分析，员工的结构现状，管理水平现状，用工情况等内容。
3.公司在当地的薪酬竞争力：调查当地薪酬水平，了解公司在当地的薪酬竞争力是否可以，能否在用工方面有足够的吸引力。
三、公司各层级薪酬定位
根据内外部环境分析结果，要输出公司各层级的关键岗位及在公司的一个现状，得出各层级的薪酬定位是领先、跟随还是滞后。
定位明确后，在公司财务支付能力许可情况下，开始制定调薪计划：
1.公司薪酬水平与薪酬定位差距很大（超过30%），那开始在内部分解定位，如在哪一年我先达到哪个定位水平，通过几年或几次的调薪逐步向定位靠近。
2.公司薪酬水平与薪酬定位差距很小（30%以内），可以通过年度的调薪渠道和时间来分布实施。
3.公司薪酬水平与薪酬定位几乎没有差距（10%以内），这时候不是策划调薪的事情了，更侧重于内部薪资水平的平衡，对于已经高薪的人员要么考虑轮岗、晋升，否则就要实施冻薪，业绩不
好就要实施减薪计划；另外从效率方面考虑，提高效率，优化流程，缩减编制，这样可以在人工成本总额不变的情况下，对业绩表现优秀的人员可以实施加薪，同样可以达到激励员工的目的。
4.以上三种情形的调薪，都要在符合企业财务支付能力的情况下进行，决不能看到自己的薪酬水平与定位差距很大，就应该不顾一切大幅调薪，这样既会让企业损失，也是HR失职的表现。这
也不是老板想要看到的。
做好薪酬定位，是一个系统工程，不是我们拍拍脑门，找点数据就可以了，要仔细分析、提炼数据中反映出来的信息，来帮助我们更好、更准确的做好薪酬定位工作。

㈧ 如何确定企业的薪酬水平

在实践中，企业的工资水平和以下因素相关：

1. 整体薪酬水平和行业薪酬水平； 这是企业内工资制定首先要容考虑的因素

2. 公司特有的企业文化和战略决定的薪酬战略； 不同的企业采用不同的薪酬制度，有的追求公众的公平感；有的突出个人的成就。 一个企业的不同阶段也可以采用不同的薪酬战略。

3. 企业可以承受的限度；

4. 其他因素

   总之，企业的工资水平取决于企业内外的大小环境，需要慎重考虑，统筹安排。
   

   
   

㈨ 如何准确的给薪酬定位

在分析同行业的薪酬数据后，需要根据组织状况选用不同的薪酬水平。影响组织 薪酬水平的因素有多种。在组织外部，国家的宏观经济、通货膨胀情况，行业特点和行业竞争，人才供应 状况甚至外币汇率的变化，都会对薪酬定位和工资增长水平有不同程度的影响。在组织内部，盈利能力和支付能力、人员的素质要求是决定薪酬水平的关键因素。组织发展阶段，人才稀缺度，招聘难度，组织的市场品牌和综合实力，也是重要影 响因素。在薪酬定位上，组织可选择领先策略或跟随策略。行业薪酬上的领头羊未必是品 牌最响的组织，因为品牌响的组织可以依靠其综合优势，不必花费高薪也可能找到好的 人才，或者说这样的组织可以通过多方面培养员工的忠诚度而不仅仅依赖薪酬。

从岗位的角度就是根据岗位的不同而进行岗位评估，确定岗位的重要度，然后依据市场行情来确定有竞争力的薪酬。这种定位的原则是只有当重要的岗位由完全胜任的人才来担任时，才真正做到公平合理，否则，极容易导致企业薪酬体系内部公平的缺失。从技能的角度就是根据员工的技能与岗位的要求吻合度来确定薪酬。这是一种颇为合理的定薪方式，然而，在实践中此种定薪方略十分困难，最常见的情况便是员工出工不出力，本身有能力、有水平的员工就是不发挥，于是出现了价格定位与实际价值的背离，从而导致员工的价格大于价值的现象，继而引发雇主的不满。从绩效的角度就是根据员工的绩效表现来支付薪酬。理论上来说，这种薪酬定位模式远比前两种合理，但在实施此种方案的过程中，需要注重绩效考核体系的建立，这包括绩效考核的指标设定、绩效考核的方法和绩效考核的力度等。