市场人员定岗定位方案

⑴ 对职工进行定岗定位

这体现了中国现阶段的人的职业道德已经无存，为什么要给你定位啊？因为不相信，为什么不相信啊？因为真的让人相信不了。

⑵ 请用目标市场定位法选择你的职业岗位并进行简要分析

每个人的职业岗位都和市场有一定的关系。
要根据市场需求来选择自身的职业岗位。

⑶ 如何写定员定岗定编计划方案

定岗定编是确定岗位和确定岗位编制的合称，前者是设计组织中的承担具体工作的岗位，而后者是设计从事某个岗位的人数。但在实际工作中，这两者是密不可分的，当一个岗位被确定之后，就会自动有人的数量和质量的概念产生。定岗定编可以帮助企业进行人力资源规划、预测，以便更好地帮助企业实现其已有的业务目标。
由于人的主观能动性是难以预测的，所以，在任何时候，定岗定编都不可能是绝对准确的，只可能是一种参考。那么究竟应该如何对于现代企业进行定岗定编设置呢？华恒智信人力资源顾问公司根据多年从事人力资源咨询服务的经验认为定岗定编是处在不断探讨之中的一个问题。它并没有一个固定的模式，只是各企业根据自己的情况在不同的时期运用不同的方法，下面介绍5种常用的方法。
1、行业标准法。行业标准往往是诸多企业通过多年积累下来的数据进行科学处理后得出的标准，可参考性强。但是存在的问题是，行业标准耗时较长，往往多年才修订一次。时间的延迟往往导致数据不具参考性。但无论如何，行业标准的有些具体的定岗定编方法和思路还是很值得借鉴的。
2、外部标杆法。外部标杆法的关键在于标杆企业的选择。即使是同一行业内规模相当的企业之间的定岗定编也会因为众多因素导致千差万别。所以在采用外部标杆法的同时，一定要考虑目标企业与标杆企业所处环境、企业战略、流程及制度甚至是企业文化方面的差异性，只有充分考虑这些差异性，外部标杆才更有意义，否则就是照猫画虎，毫无意义。
3、内部标杆法。企业内部往往会有很多类似的生产或服务模块，这些模块之间具有极强的可对比性。通过对比分析相似模块的定岗定编现状，可以得出很多有用的数据，当定岗定编工作陷入僵局时，采用内部标杆法，以企业内部管理先进的模块为标准推广定岗定编方案更具有说服力。

4、工作量分析法。通过工作量分析来确定岗位编制的关键在于如何准确的获取岗位的工作量。在实践中，笔者总结出两种可行方法。一是通过工作写实，来获取岗位工作量。但这种方法往往要求长时间的观察和高效率的记录，在很多企业的实践中往往难以实现。特别是岗位较多的企业，即使能克服笔者以上所说的困难进行写实，最终的数据处理也将是一个繁琐的过程。这个方法往往应用于岗位较少的企业。二是通过关键数据获得。所谓关键数据就是对目标岗位容易量化一项或几核心工作为基数进行工作量的核算，既减少了数据处理，又能确保核算工作量的相对准确性。这种方法在很多管理岗位可以应用，实现了管理岗位的工作量化。
5、预算控制法。通过人工成本预算控制在岗人数，而不是对某一部门内的某一岗位的具体人数做硬性的规定。部门负责人对本部门的业务目标和岗位设置和员工人数负责，在获得批准的预算范围内，自行决定各岗位的具体人数。由于企业的资源总是有限的，并且是与产出密切相关的，因此，预算控制对企业各部门人数的扩展有着严格地约束。
在实际操作的过程之中，掌握这些方法是定岗定编进行的基础，距离实际的应用还有很大一段距离。要想做好定岗定编工作的要素，上到企业的战略，下到企业的管理流程和制度，都会直接影响定岗定编工作的实施。因此一个完善的定岗定编机制，不仅要充分考虑到企业总体人员结构的宏观局面还要惨遭行业以及外部标杆企业的状况，避免因为定岗定编使企业走入发展的误区，给企业带来不必要的损失。

⑷ 一个企业如何合理定岗定员

定岗定编之前最重要的是要设定好企业的组织架构，其次还需要定责，定岗定编之后还需要定员，即定责、定岗、定编、定员。

定责：包括部门职责与岗位职责两项内容，即明确部门及个人工作及责任范围；定员：是在定编基础上，严格按编制数额和岗位的质量要求，为企业每个岗位配备合格的人员。

定编是企业岗位管理工作的一个难点，难就难在对部门实际工作情况与需求的了解与理解；难就难在容易陷于因为缺乏理论方法则只能“拍脑袋”设计编制的误区。

(4)市场人员定岗定位方案扩展阅读：

人员与事的结构是指事情总是多种多样的，应该根据不同性质、特点的事，选拔有相应专长的人员去完成。企业内定岗定编的一个重要目标就是把各类人员分配在最能发挥他们专长的岗位上，力争做到人尽其才、才尽其用。

因此，按照企业现有人员能力和特点进行分类，考察现有人员的使用情况，并列出矩阵表，从中可以分析组织架构内现有人力资源的实际使用情况和效果。如通过纵横向分析（列出各职位对岗位的人数），找出当前人力资源实际使用率和寻找出造成实际上浪费的可能性。

根据人力资源矩阵可分析企业有多少名熟练工在做非熟练工工作，有多少技工在做熟练工工作；工程技术人员中，多少人在做熟练工种，多少人在做技工的工作；还有多少名专业管理人员处于半工作或不饱满状态。从而需要进行人力资源的调节，避免再出现从直接到间接的人力成本浪费。

⑸ 定员、定岗设计方案怎么做

一是定岗，明确企业（组织）需要什么样的岗位？

二是定编，明确企回业（组织）需要多少适合企业发答展的个人？

三是定员，明确谁是企业（组织）适合企业发展的个人？

定岗定编是确定岗位和确定岗位编制的合称，前者是设计组织中的承担具体工作的岗位，而后者是设计从事某个岗位的人数。但在实际工作中，这两者是密不可分的，当一个岗位被确定之后，就会自动有人的数量和质量的概念产生。有的企业还把与定岗有关的人员素质的问题单独提出来，称之为“定员”。“定员”与“定岗定编”一起被称之为“三定”。

我可以给您发一份资料作为参考，希望对您有所帮助！

⑹ 中小企业人事如何做工厂的人员定岗定位步骤如何如何实施

很多人力资源经理都头痛的一个问题是，几乎所有的部门都在喊人员不足，但从公司高层到人力资源部门却又很难拿出一个具有绝对说服力的方案，于是最后演变为一轮又一轮的讨价还价，部门人员规模不断膨胀，结果仍然是喊声不断——这就是目前很多企业在定岗定员问题上面临的现状。

定岗定员是一项最为基础的人力资源管理工作，在企业组织结构确定之后，紧接着的问题就是各部门内岗位设置以及岗位人员数量的问题，只有在岗位设置确定后工作分析才可能进行。为何这样一项基础性工作却遭遇如此困境呢，如何正确理解定岗定员的含义，应该遵循怎样的原则、考虑哪些因素，定岗定员工作的基本步骤和方法有哪些呢？
定岗定员是指在企业组织结构确定的条件下，采用科学方法确定企业岗位设置和各岗位人员数量的过程。在企业中一般包括定岗、定编、定员。此外，还存在双定管理的称谓，是指劳动定额管理和定员管理。但这些概念具有一定的模糊性，在实际工作中要根据具体情况分析确定定岗、定员的具体指向。
组织结构确定之后，如何实现业务流程的高效运作和部门职责的有效达成可谓首要问题，专业化分工则是实现这一目标的基本方法。因此，从分工角度看，定岗就是将部门职责和流程中相同或类似的一系列任务固定的由一个或一组人完成。定岗的本质是分工，而定员则是在分工的基础上追求提高效率、降低成本。因而，岗位就是一系列相关联的工作任务的集合。
定岗也就是按照专业化原则将一个整体分解为若干部分，然后将性质相同或类似的任务合并为一个岗位。每一组相同或类似任务构成一个岗位，但构成不同岗位的一组工作的总量却可能存在差异，有的一组任务可能需要多个人完成，有的一组任务则可能还不能满足单个人每个工作日的工作量，更为重要的是需要合理统筹各项工作之间的比例关系，这时就产生了定员问题。定员就是为每个岗位匹配相应的工作人员，并保持各个岗位之间工作进度的协调。
可见，定岗定员是一个相对的概念。定岗定员必然是根据企业实际情况（包括业务流程、技术条件、员工素质等）进行设计的，正是由于这个原因，世界上不存在绝对的定岗定员模式，尤其是管理人员的定岗定员问题，因而定岗定员也成了一个普遍性难题。

定员的基本步骤和方法
企业定员的两种不同方式
一种是自下而上的逐级汇总，一种是自上而下的逐级分解。据一般经验来看，自下而上方式往往由于缺乏总体规模限制而虚夸定员，最终仍要由公司高层强力压缩定员。因此，自上而下方式从一开始就确定企业总体规模，并逐次分解，强调企业总规模和部门总规模对岗位定员作为岗位定员的总体限制，这样能使各部门自觉按合理水平确定定员。
同时，任何企业都存在一个人员总体规模限制的问题，其极限是企业盈亏平衡点所决定的人工成本占企业总销售额的比重。
确定定员的步骤
1.确定一线业务人员总规模。企业业务人员直接为客户提供服务或制造产品，因此可以根据企业业务规模或产量等量化因素较为直接的得到。具体方法如下：
（1）根据设备定员。对于生产企业，每台设备都存在额定的看管定额或操作机位，例如，纺织企业纺织工人数量的确定是根据纺织机看管定额水平确定的，计算方法如下：岗位定员=设备台数（台）/ 看管定额（台/人）。
其他生产企业，可按照生产线设计时确定的机位来确定生产人员定员，比如印刷企业某型号凹印机额定人员定额为3人，即必须由3人才能开动，这实际上也是看管定额之一种。
（2）对于服务类企业，生产人员与服务对象之间则存在相对稳定的比例关系，以餐饮企业为例，就餐人数和服务人员存在一定比例，按此比例则可计算出服务人员规模。
（3）按照劳动效率定员。根据企业总的设计产量和一般的人均劳动效率，则可计算出生产人员总量，如在一定的自动化水平下，煤矿企业存在人均产煤量的指标。
（4）按照人工成本定员。还有一种情况，可以按照人工成本定员，如上面谈到的煤矿企业，可以用百万吨煤人工成本含量计算出生产人员总量。

一般来说，生产岗位定员是最方便量化计算的，也是最容易达成一致的。利用以上方法，可以直接计算出不同岗位生产人员的定员标准。
2.确定管理人员总规模。管理人员与生产岗位定员之间存在一定的比例关系，这种比例关系一般随行业不同而不同，一般来说，劳动越密集则管理人员所占比例越低，而资本和智力越密集则所占比例越高。每个行业都存在一个适宜的比例范围，企业可参考行业标杆企业、平均水平和自身情况合理确定该比例。
3.按照部门岗位设置，在各职能部门中合理分配管理人员总定员。在管理人员总定员确定后，按照组织结构确定的部门设置，将总定员分配到各部门中去。可由人力资源部门代表企业定员工作小组提出一个讨论草案。分配原则如下：对于人力资源部门，可按照员工数量的一定比例确定；对于财务部门，可主要考虑公司业务数量决定的财务工作量；对于销售部门，可按公司销售模式确定销售区域管理方式确定；
对于行政部门，可按照员工数量的一定比例确定；其中，研发部门较为特殊，具有一定的独立性，主要取决于企业的研发策略和研发投入。同时，各部门之间注意保持合理的定员比例关系。
4.遴选定员专家，成立定员委员会，采用德尔斐法适当调整部门总定员。定员专家由公司高层、各部门经理、外部行业专家组成。
将上述计算过程及结果以简明的列表方式呈现给各位内部专家，让其背靠背地按个人意见适当进行调整，并指明调整的理由；人力资源部在意见收集后作综合处理，然后反馈给各位专家，第二轮征求意见。根据意见的一致程度，一般在两轮后即可组织面对面的座谈会，由各位专家公开发表意见，进行讨价还价。
最后即可得到达成一致的各部门定员总数。在进行定员总数核定时，应考虑到出勤率的因素，为员工正常的事假、病假留出合理的空间，出勤率可参考企业历史数据确定。
5.由各部门按照岗位设置将总定员分解为岗位定员。逐层分解的过程为各职能部门内部岗位定员勾勒出越来越清晰的框架，实际上在部门定员确定之后，岗位定员确定难度大大降低。具体方法如下：
（1）流程分析法：根据岗位所包含流程的总工作量确定各岗位定员。
（2）职责分析法：根据岗位职责数量确定岗位定员。
实际上，这些两种方法都是主观分析方法，但在部门定员确定的前提下，各部门负责人完全有能力根据流程和职责两因素合理确定岗位定员。部门负责人之所以不愿意去合理确定定员的原因在于，一是没有部门总定员数的限制，存在增加部门编制的博弈心理，二是部门层面没有压缩成本的自我约束动机，这将在下文中讨论。
6.定员的最终确定。在分解部门定员的时候，可能产生定员核定数不尽合理的问题，需要重新核定部门总定员；还有就是要对分解到岗位的结果进行总体分析，并最终确定。
至此，定员全过程基本完成。

定员的注意事项
1.持续积累定员数据，为定员提供支持。行业数据和本企业历史数据是企业定员最有力的依据，但是很多企业却缺乏系统的数据积累，因而给定员工作带来一定障碍。人力资源部门应特别注意相关历史数据和行业数据的搜集和积累，从而为企业核定定员提供支持。
2.正确认识定员的意义，争取企业高层的重视和支持。在成本成为企业生死线的今天，定员显得益发重要，要从企业竞争力的高度认识定员的重要性。因此，企业高层的重视和支持是定员成功必不可少的要素。
3.运用公开透明的决策程序，使各部门充分发表意见。人力资源部门往往成为企业定员中的众矢之的，各部门将人力资源部门看作压缩定员的砍刀，原因之一是定员过程中没有给相关部门发表意见的机会，使之被动接受定员结果。人力资源部门应当强化定员程序的公开透明，使各部门积极参与到定员中，充分发表意见，变暗箱决策为公开博弈。
4.通过规则设计，使各部门具有自我约束动力。依靠外界约束，只能压缩和抑制定员膨胀的速度，而无法真正保持合理的定员水平，这是因为各部门缺乏自我约束的动力。划小核算单位，或者进行模拟独立核算，从形式上使各部门成为自我约束的实体是形成良性定员机制的有效途径。
比如，对于销售部门实行模拟独立核算，向其支付销售费用和适当的销售额提成比例，由其内部控制定员数量，则可有效地控制其定员。对于诸如人力资源部等难以实现独立核算的部门，也应从定员增长与工资增长幅度之间的制约关系上着手使之具有合理确定定员的动力，即如果在增加定员的前提下，年度工资增长幅度必须相对调低，或者只能和上年度持平，除非企业规模扩张阶段下的定员自然增长。
5.正确认识量化标准和主观经验的作用。定员绝对不可能完全量化，主观经验起着重要作用，所以不要盲目相信量化，过度量化可能是有害的，采用合理的程序如德尔斐法等使主观经验公开表达，非但不会影响客观性，反而有利于定员的合理确定，其关键在于公开。
6.定员是一个持续调整过程。环境是不断变化的，企业定员也是必然是不断调整的，因此没有一劳永逸的定员标准，人力资源部门要做好定员维护工作，及时发现问题，并根据企业状况适时调整。
定岗定员是世界各种组织中普遍存在的问题，它没有固定的模式，也没有统一的标准，只有适用的才是最好的。因此，这是一个不断探讨、常谈常新的问题。定编在这里包括定员。所谓定编定员,就是采取一定的程序和科学的方法,对确定的岗位进行各类人员的数量及素质配备。定编定员是一种科学的用人标准。它要求根据企业当时的业务方向和规模,在一定的时间内和一定的技术条件下,本着精简机构,节约用人,提高工作效率的原则,规定各类人员必须配备的数量。它所要解决的问题是企业各工作岗位配备什么素质的人员,以及配备多少人员。
定岗定编步骤
定岗定编之前最重要的是要设定好企业的组织架构，其次还需要定责，定岗定编之后还需要定员，即定责、定岗、定编、定员。 定责：包括部门职责与岗位职责两项内容；定员：是在定编基础上，严格按编制数额和岗位的质量要求，为企业每个岗位配备合格的人员。 定编是企业岗位管理工作的一个难点，难就难在对部门实际工作情况与需求的了解与理解；难就难在容易陷于因为缺乏理论方法则只能“拍脑袋”设计编制的误区。
定岗定编实施步骤：
(一)公布职位。按照职位分类要求修订职位说明书，公布内设机构、编制、各具体职位及职位任职条件。 (二)公开报名。符合定岗基本条件的人员，根据各职位的任职条件要求，自行申请拟任职的职位。 (三)资格审查。各单位依据定岗人员基本条件对公开报名人员进行资格条件审查。 (四)考核考试。各单位可采取述职、答辩、情景模拟等测试方法，对拟定岗人员履行职位职责所必备的基本知识和能力进行必要的考试考核。 (五)民主测评。各单位在一定范围内对拟定岗人员进行民意测验，听取群众意见。 (六)决定任命。发放聘任书，并签订岗位责任书和劳动合同。