A. 薪酬管理的影响因素有哪几类
影响薪酬体系的因素：
1.企业外部因素
（1）人力资源市场的供需关系
薪酬高低，无疑是吸引和争夺人才的一个关键因素。因此，本地区、本行业、本国乃至全世界的其他企业，尤其是竞争对手的薪酬政策与水准，对企业确定员工的薪酬影响很大。
（2）地区及行业的特点与惯例
包括行业性质、特点及地区的道德观与价值观等（例如传统的“平均”“稳定至上”的观点若仍主宰着该地区，那么拉开收入差距的措施就不易被接受）。因此，沿海与内地之间的差异，基础行业与高科技行业、国有大中型企业密集地区与三资企业集中地区之间的差异，必然会反映到企业薪酬政策上来。 ——行业、企业间工资差距扩大。
（3）当地的生活水平
这个因素从两个层次意义上来影响企业的薪酬体系。一方面，员工对生活水平的期望，无形中给企业形成提高薪酬标准的压力；另一方面由于物价指数的上涨，为保证员工生活购买力不下降，企业往往也不得不考虑适当地调整工资。
（4）国家的相关法律和法规
随着我国法制的日臻完善，有关员工薪酬待遇方面的法律必然日益增多，企业薪酬体系的确定应当遵守国家制定的各类相关法律和法令。
2.企业内部因素
（1）本单位的业务性质与内容
对于传统的、劳动力密集型企业，员工们主要从事简单的体力劳动，劳动力成本在总成本中占较大比重；对于高新技术等资本密集型企业，相对于先进的技术设备，劳动力成本在总成本中的比重不大。
（2）企业的经营状况与实际支付能力
一般来说，资本雄厚的大公司及盈利丰厚且正处于上升阶段的企业，对员工的付酬也较慷慨；
反之，规模不大或不景气的企业，在付酬上也不得不量入为出。
（3）企业的管理哲学和企业文化
这里主要指企业领导对员工本性的认识及态度。把员工当作“经济人”的领导，认为员工所要的就是钱，只有经济刺激才能让员工好好干活；把员工当作“社会人”的领导，认为员工从本性上有多方面的追求，金钱绝非唯一的动力，员工喜爱有趣的且具有挑战性的工作。这两类领导在薪酬政策上显然是会大相径庭的。
构建薪酬体系的原则：
1.公平性原则
——公平性原则是薪酬设计的基础，只有在员工认为薪酬设计公平的前提下才能产生认同感和满意度，才能产生薪酬的激励作用。如果员工认为自己得到了公平的对待，他才会努力工作，为公司创造价值，反之，如果员工觉得自己没有受到公平对待，就会导致一些对企业不利的做法，比如消极的工作态度，减少工作投入，恶意破坏设施等，甚至造成企业人才流失，所以公平性原则在构建薪酬体系中是很重要的一环。
（1）外部公平。即同一行业或同一地区的同等规模的企业类似职务的薪酬应大致相同。
——企业若是提供比行业内其他企业工资水平更有吸引力的薪酬，那一定能吸引更多的求职者，留住优秀人才，企业要定期进行外部薪酬市场调查，制定合理的薪酬制度，保证薪酬外部公平
（2）内部公平。即同一个企业中不同职务所获薪酬应与各自的贡献成正比。 ——为了确保组织的公平，企业可以组织员工座谈，了解员工对工资体系的意见，
（3）员工公平。即企业应根据员工的个人因素诸如业绩和学历等，对完成类似工作的员工支付大致相同的薪酬。
（4）小组公平。指企业中不同任务小组，所获薪酬应与各自的绩效水平成正比。
为了保证企业薪酬体系的公平，领导及人力资源管理者在设计薪酬体系时应注意：
（1）企业的薪酬制度应有明确一致的要求作指导，并有一致的、可以说明的规范作根据。
（2）薪酬系统要有民主性和透明度。员工能够了解和监督薪酬政策与制度的制定和管理，并能对政策制定有一定的参与权，这样就有利于化解猜疑和误解，不公平感也会显著降低。
（3）企业要为员工创造机会均等、公平竞争的条件，并引导员工把注意力从结果均等转到机会均等上来。
2.竞争性原则
在人力资源市场中，企业的薪酬标准要有吸引力，才能战胜竞争对手，引进所需人才。企业究竟应将薪酬水平定在市场价格的哪一段，要视本企业财力、所需人才的具体条件而定，但企业核心人才的薪酬水平至少不应低于市场平均水平。
——一般情况下，企业员工的工资水平应该比行业平均水平高15%，这样既不会使企业负担过重，又可以达到吸引、激励和留住员工的目的。
3.激励性原则
企业要在内部各类、各级薪酬水平上，适当拉开差距，真正体现按贡献分配的原则，以发挥薪酬的激励作用。要避免“大锅饭”式的平均主义分配制度。 ——激励性就是差别性，这要求企业在不同的部门，不同的市场，不同的发展阶段采取不同的薪酬结构和发放方式
4.经济性原则
提高企业的薪酬水平，固然可以增强企业在薪酬方面的竞争性和激励性，但同时不可避免地导致企业人力成本的上升。所以薪酬制度不能不受经济性的制约，员工的薪酬水平还应联系员工的绩效。
5.合法性原则
企业薪酬制度必须符合国家的政策法律。我国有关员工薪酬待遇方面的政策法律正在处于不断完善的过程当中，对于已经出台了的政策法律一定要在实践中严格执行。
B. 关于人力资源管理的一些判断和选择题。并附上简单解释，拜托了~~~
这是三级还是四级的题目啊？二级都没有判断题了
C. 九丰集团员工考核实操试题
企业人力资源师四级实操考试试题及答案
第一章人力资源规划 四、计算题
1．2008年某清洁工的月工资标准为800元/月，10月份，该清洁工请假5天，周末加班12小时，国庆期间加班10小时。[2008年11月四级真题]
请问：该清洁工10月份的工资应为多少? 答：月工资制是指按月计发工资的制度。实行月工资标准的员工遇有加班或请假需要加发或减发工资时，一般是按日工资标准处理，即以本人月工资标准除以平均每月法定工作天数(每周40小时工作制，平均每月法定工作天数为20．92天)求得。
该清洁工实际工作天数(不算加班)为：20．92－5＝15．92(天)。
实际工资＝日工资标准×实际工作天数＝38．24×15．92＝608．78(元)。
依据《劳动合同法》规定，用人单位依法安排劳动者在休息日工作，而又不能安排补休的，按照不低于劳动合同规定的劳动者本人日或小时工资标准的200%支付劳动者工资；依法安排劳动者在法定休假节日工作的，按照不低于劳动合同规定的劳动者本人日或小时工资标准的300%支付劳动者工资。
加班工资＝加班天数×日工资标准＝(12÷8×2＋10÷8×3)×38．24＝258．12(元)。所以该清洁工10月份的工资＝实际工资＋加班工资＝608．78＋258．12＝866．9(元)。
2．某员工的工资实行的是计件工资，在产量为3000个时，计件单价为0．9元/个，产量超过3000个，每超一个，计件单价为1．1元/个，该员工实际产量为3600个，其实付工资为多少?[2003年7月二级真题] 解：实付工资的计算方法为：
则实付员工工资＝3000×0．9＋[(3600－3000)×1．1]＝3360(元)。
3．某公司目前已有的福利项目如表5—1所示。
公司明年准备增加5万元带薪培训的投资，增加40万元的企业补充养老保险和4万元的医疗保险，并根据管理的要求，取消班车，发放车补10万元。[2003年6月三级真题] 请根据上述资料。提出明年该公司福利费用总额的预算。
解：根据题意可知，明年该公司提供的福利项目及费用为：班车费0元，工作服装20万元，带薪休假21万元，通讯费和交通费25万元(15＋10)，社会保险50万元(6＋40＋4)，带薪培训35万元(30＋5)，即明年该公司福利费用总额＝20＋21＋25＋50＋35＝151(万元)。 五、综合题
1．某房地产集团下属一家物业经营管理公司。成立初期，该公司非常注重管理的规范化和充分调动员工积极性，制定了一套科学完善的薪酬管理制度，公司得到了较快的发展。随着规模的扩大，该公司的经营业绩却不断滑坡，客户的投诉也不断增加，员工的工作失去了往日的热情，出现了部分技术、管理骨干离职，其他人员也出现不稳定的征兆。 经过对公司内部管理的深入了解和诊断，发现问题出在公司的薪酬系统上：关键的技术骨干员工的薪酬水平明显低于市场水平，对外缺乏竞争力；公司的薪酬结构也不尽合理，从而导致技术骨干和部分中层管理人员流失。针对这一具体问题，该公司进行了薪酬市场调查分析，并对公司原有薪酬制度进行调整，制定了新的与企业战略和组织架构相匹配的薪资方
http://wenku..com/link?url=Zte8yLZpHgsB0IlTxAYXE41C0R_G2W3BeP5FC
D. 如何制定合理有效的薪酬体系，来激励员工
（一）通过薪酬市场调查， 确定企业 的薪酬水平。制定与市场水准相符的薪酬 水平，将有助于公司吸引和留住企业所需 要的优秀人才。当然，在确定企业的薪酬 水平时，还要综合考虑公司的战略定位及 发展阶段，是选择薪酬水平领先策略，还 是市场跟随策略， 分别对待不同层次和类 型的员工。另外， 确定企业的薪酬水平 时，还需要对企业的支付能力进行深入分 析，也就是要考虑提高薪酬水平所带来的 企业效益的增加是否大于成本支出，寻找 企业利润与薪酬分配之间的最佳契合点。 （二）通过岗位测评， 评估岗位相对 价值。岗位评价是利用科学的方法对企业 所设岗位的职责大小、难易程度、技能要 求等方面进行测评，评估出各岗位的相对 价值，并根据岗位相对价值和对企业的贡 献度，划分出职位等级，确定各岗位之间 的相对工资率和工资等级。 （三）合理设计工资结构， 确保薪酬 内部横向公平。企业中的各类员工之间的 横向公平可以通过采用多样化的工资体系 实现， 即不同类别的员工采用不同的工资 体系，如高管层可以采用年薪制；管理人 员可以采用岗位工资制；技术人员可以采 用技能工资制度———依据员工掌握了多 少技能及能做多少种工作来确定工资等 级；销售人员可以采用业绩提成制度；生 产人员可以采用计时或计件工资制。各工 资体系的薪酬水平可以重叠，这样既能防 止员工盲目地横向比较又让员工看到薪酬 的晋升空间。 （四）建立有效的沟通机制， 提高员 工薪酬的内部公平度。公平度是员工的主 观感受，要解决这一问题，人力资源部门 可通过加强沟通交流的方式，增强员工与 管理者之间的相互信任。现行的薪酬保密 制度使员工很难判断报酬与绩效之间的联 系， 这样会削弱薪酬制度的激励和满足效 用。因此，建立沟通机制是员工感受平等 的有效方法，也是实现报酬满足与激励机 制的重要手段。
E. 对薪酬不满的原因，如何提高薪酬的满意度
一、引起员工对薪酬不满的原因
作为薪酬的管理者，常常听到员工对薪酬的抱怨，不满意可能表现在许多方面，但从结果上讲，都可以概括为员工的期望值与实际存在偏差，而这种偏差让员工感受不公平，从而导致对薪酬满意度的下降。通过调查和分析，总结出引起员工对薪酬不满的原因主要有以下方面：
1．薪酬内部公平性不够
薪酬内部公平性不够是降低员工薪酬满意度的主要原因。根据亚当斯的公平理论，员工对内部相对公平的关注远远大于外部公平，员工不仅关心自己工作所获得的薪酬，更关心与他人薪酬的比较，他们会将自己的投入和所获与他人进行比较，来判断薪酬是否公平合理，当员工感觉到对自己不公平时，他的满意度就会下降。但是，薪酬与满意度联系的关键不是员工的实际所得，而是对公平的感觉。员工在实际比较时，往往高估、夸大自己的付出，低估他人的付出，影响员工做出理性的判断。因此，是否公平是员工的一种主观感受。
2．薪酬外部不具有竞争力
员工在企业内部比较的同时，还会将自己的薪酬水平与外部同行业、同地区、类似岗位的人员相比较，如果薪酬水平低于外部市场薪酬的平均水平，员工的不满情绪就会油然而生。
3．个人公平性体现得不够
即使是相同岗位的员工，其技能水平、工作能力、为公司创造的价值是不一样的，因此当员工认为自己的薪酬水平与业绩不相符，“干多干少都一样，干好干坏都一样”，也会产生对薪酬制度的不满。
当然，引起员工对薪酬不满还有其他的原因，例如员工认为工资应该与企业的效益同步上涨，当企业业绩好而工资上涨幅度远远小于效益上涨幅度时，就会引起员工的普遍不满；还有薪酬的分配程序、方式，都会降低员工的薪酬满意度。
二、如何提高薪酬的满意度
薪酬是一种非常有效的激励工具。一个有效的薪酬体系，应该是对外具有竞争力，对内具有公正性，对员工具有激励性，做到公开、公正、公平，能充分调动员工的工作意愿，使员工的努力方向符合企业的发展方向，实现员工与企业的共同成长。目前越来越多的管理者关注如何提高员工对薪酬的满意度。公平是薪酬满意度的核心，提高薪酬满意度，最终要解决的就是公平问题，但这不是一个简单的事情，它需要运用多种手段，需要企业其他制度的配合。
1．通过薪酬满意度调查，了解员工对薪酬的期望
企业可以经常性地进行薪酬满意度的调查，通过内部调查了解员工对薪酬福利水平、薪酬的结构、薪酬的决定因素、薪酬的调整以及发放方式的看法、意见，了解员工对企业薪酬管理的评价以及期望，了解员工最关注什么，这样在设计或调整薪酬体系时才能做到有的放矢。
2．通过薪酬市场调查，确定企业的薪酬水平
薪酬市场调查是解决工资外部不公平的有效手段。通过外部调查，可以了解市场薪酬水平及动态，尤其是同行业其他企业的薪酬水平，从而检查分析本企业各岗位薪酬水平的合理性，确定工资在市场上的地位和竞争力。一般说来，企业薪酬水平要处于市场平均水平线以上才具有竞争力。制定与市场水准相符的薪酬水平，将有助于公司吸引和留住企业所需要的优秀人才。
当然，在确定企业的薪酬水平时，还要综合考虑公司的战略定位及发展阶段，是选择薪酬水平领先策略，还是市场跟随策略，上高下低（高层高于市场平均水平，基层低于市场平均水平）还是上低下高，具体情况具体分析，分别对待不同层次和类型的员工；另外，确定企业的薪酬水平时，还需要对企业的支付能力进行深入分析，也就是要考虑提高薪酬水平所带来的企业效益的增加是否大于成本支出，寻找企业利润与薪酬分配之间的最佳契合点。这是企业必须考虑的实际问题，支付有竞争力的薪酬意味着人工成本绝对值的增加，但是如果其激励作用能使员工的工作效能大幅提高，相对人工成本下降，还是非常值得的。
3．通过岗位测评，评估岗位相对价值
岗位评价是利用科学的方法对企业所设岗位的职责大小、难易程度、技能要求等方面进行测评，评估出各岗位的相对价值，并根据岗位相对价值和对企业的贡献度，划分出职位等级，确定各岗位之间的相对工资率和工资等级。要保证薪酬体系准确地反映各岗位之间的薪酬水准差异，企业就要具备一套规范、合理、公正的岗位评估体系和程序，通过严格而科学的岗位测评，使各岗位之间的相对价值得到公平体现，从而解决员工的内部公平问题。
4．合理设计工资结构，确保薪酬内部横向公平
企业中的各类员工之间的横向公平可以通过采用多样化（多轨制）的工资体系实现，即不同类别的员工采用不同的工资体系，如高管层可以采用年薪制；管理人员可以采用岗位工资制；技术人员可以采用技能工资制度——依据员工掌握了多少技能及能做多少种工作来确定工资等级；销售人员可以采用业绩提成制度；生产人员可以采用计时或计件工资制。各工资体系的薪酬水平可以重叠，这样既能防止员工盲目地横向比较，又让员工看到薪酬的晋升空间。另外，还可以设置较宽的薪酬幅度，上下等级之间有一定的重叠，这样的薪酬体系才会有较大的激励作用。
5．建立完善的绩效考核体系，保证薪酬内部公平
岗位测评评价的是各岗位的相对价值，对岗不对人；而绩效考核针对的是员工的业绩，对人不对岗。建立科学、完善的绩效考核体系，对员工的实际贡献进行客观的评估，并将考核业绩与收入挂钩，使绩效高的员工收入增加，得到肯定和激励；绩效差的收入降低，受到处罚和鞭策，有利于改善和提高员工对薪酬的公正感与满意感，进一步解决内部公平和个人公平的问题。
F. 企业在制定薪酬问题时，应遵循哪些原则
如何降低员工流失率、留住企业核心员工，是深深地困扰着人力资源管理者的一件事情。合理的人员流动有利于企业保持活力，但如果流失率过高，企业将蒙受直接损失，并影响到工作的连续性、工作质量、商业机密和其他人员的稳定性。其中， 留人的方法其实很多，有感情留人、事业留人、契约留人、制度留人、文化留人等等，但这其中最有效最可靠的方法就是用“薪”留人。
然而，这个“薪”不仅指薪酬水平，而是指包括薪酬水平、薪酬结构在内的薪酬体系。当然，企业经营者在处理员工薪酬问题时也很困惑：企业用工成本逐年增加，但员工似乎永远不满意，关注个人收入多寡却不关心企业的效益好坏，诸如工资总额占比到底多少算合理、工资一年涨多少算合适、涨给谁算公平等问题时时萦绕在管理者心头。
其实，企业在制定薪酬制度和薪酬结构时要遵循以下四大原则。第一，薪酬要与战略相匹配。并不是说企业给员工的薪酬一定要有多高，这虽然也很重要，更重要的是薪酬结构要科学合理，最重要的是与企业的战略相匹配。你把企业做什么样的定位，就应该付给员工什么样的薪水。如果企业还处于发展阶段，迫切需要取得业绩的突破，应当用额高奖金的方式来激励员工，而且这些奖励要及时兑现;如果企业的定位是行业领跑者，给出的薪酬就应该是行业的上等水平，如果低于这个标准，战略目标就没法实现。
需要注意的是，当员工在公司工作一段时间后，薪酬要求也会随之提高，如果员工仅仅是年资增长，而能力没有提高，这必定有些棘手。因此，公司必须在员工服务期间内不断关注员工的工作表现，帮助他们制定职业生涯规划，并给予适当的培训，让员工的能力在工作中不断得到提高，这样才可以取得双赢的局面。
第二，薪酬要体现员工价值。首先公司必须了解市场薪酬水平，可以通过与顾问机构合作进行薪酬调查，根据调查结果调整本公司的薪酬水平。其次，在制定公司薪酬制度后，必须衡量公司不同职位和不同人员之间的薪酬差距，减少因人员偏好而产生的薪酬不公平情形，在每次对员工进行薪酬调整时也必须进行纵向和横向的薪酬水平衡量。三是薪酬要与员工的能力和贡献相匹配，设置能力薪酬和绩效薪酬，使干与不干不一样，干得好与干得差也有区别。
第三，薪酬要保持动态平衡。要建立企业效益与员工收益的一种动态平衡机制。企业可以结合自身历史数据，通过多维度指标综合加权，构建一个较为公正的员工薪酬动态增长测算模型。通过定期跟踪人工效能指标，建立企业效益与员工收入分配之间的动态关系，才能确保企业内部运营效率提高与外部劳动力市场价格上涨等因素能够定期向员工收入分配机制传导。
第四，薪酬要满足员工期望。薪酬不是万能的，但有竞争力的薪酬确定能留下人才。因而，企业的薪酬设计不仅要做到内部公平公正，更要做到外部竞争有力。要对人才的加盟和留下有足够大的吸引力。同时薪酬的设计要多种多样，机动的进行合适调配，不仅能激励员工，更能稳固员工安心工作。员工有了安全感，才能全身心投入工作，充分施展潜能，做到人尽其才。
G. 薪酬市场调查的构成要素有哪些
薪酬调查是指企业为了以合理的人力成本吸引所需求的人才而进行的了解竞争对手版或同权类企业的相同或相似岗位的薪酬水平的行动，薪酬调查的方式有：权威机构发布的薪酬调查报告、委托专业机构进行薪酬调查等。薪酬市场调查的构成要素包括：
一薪酬调查的目的
二薪酬调查的范围
三薪酬调查的内容
四薪酬调查的步骤
H. 怎样利用薪酬让员工工作更加积极实现自我价值
薪酬最重要的作用就是吸引到有用的人才，并且可以有效的将人才留下来，让企业运作更加顺畅。随着业务的迅速发展，企业为了更好地留住关键职位人员、调动员工的工作积极性，同时吸引更多优秀人才的加入，采取了一系列的方式方法，其中最重要的一项是规范化的薪酬体系，薪酬激励是目前多数企业中，最重要也是最有效的激励手段，因此薪酬管理在企业中有着非常重要的意义。薪酬管理的好坏，往往不在于薪酬水平的高低，而取决于薪酬的支付是否恰当地满足员工的需求，从而吸引并留得住员工，并使其发挥最大潜能的为企业做贡献。
对于企业来说，自己所支付的薪酬对于员工的工作积极性和价值的实现是否能有正面的影响，现有的薪酬能否帮助其维持一支可靠的下属员工队伍。而作为普通的企业员工角度来看，更多的聚焦于自己所获得的薪酬是否恰好能够满足自身在此时此地的综合需要。那么一个高效的薪酬管理体系的建立，应该注意哪些方面呢？
第一、薪酬管理的市场调查
企业在制订薪酬标准的时候，一定要以行业的行情为基础，还要参照市场水平，因此外部薪酬市场调查是不可缺少的。企业规模越大，企业所跨的地域越广，外部薪酬调查的必要性也越强。但要注意的是，企业在薪酬管理过程中，需要从企业的实际支付能力出发，选择适合于自己的薪酬战略。
第二、根据岗位价值分析进行定位
不同的岗位所发挥的价值也是不同的，因此针对不同的岗位，薪酬当然也是存在一定差异的。一般来说，人力资源会从以下几个方面进行评估，岗位对知识技能的要求，对解决问题能力的要求，承担责任的大小等。人力资源部门利用分析的结果确定薪酬差异范围，并设立岗位薪酬级别。
第三、与员工业绩联动
让薪酬不再是固定的死工资，而是让它充分的调动起来，变成激励员工更加积极工作的一种重要手段。企业薪酬支付要与业绩联动，这种联动，主要从两方面来体现：员工个人薪酬与公司整体的收入、利润等关键业绩指标联动，从而激励员工个人关注公司业绩的达成；其次是员工个人的薪酬发放根据业绩完成情况调节，个人的工资调整，由个人总体业绩水平来决定，有效引导员工建立一种个人拿多少工资由自己说了算，由个人的业绩说了算的意识。
I. 求一篇关于《薪酬水平与员工满意度研究》的论文
摘 要：企业员工的薪酬满意度是影响企业目标实现的关键因素，是现代企业人力资源管专理的一项重要属内容。提高员工的薪酬满意度是企业发展战略的需要。在把握企业员工的薪酬满意度的内涵的前提下，并针对其影响要素提出提升员工薪酬满意度的一些方法。