华素片的市场定位分析

㈠ 市场定位如何影响目标市场

在过去消费品短缺年代的卖方市场上,大部分的厂商所需要担心的主要问题就是,如何能最大程度地利用生产力,生产尽可能多的产品,来满足市场的巨大需求,在中国最好的证明就是上世纪六七十年代的粮票、布票等各类票证。然而,市场向买方市场的转变使产品供应商的地位获得了显著的变化,各类商家争先恐后采取各种打折、促销活动,希望能够得到消费者的青睐。 市场的转变需要生产者相应转变自己的角色,从目标市场出发制定企业的发展规划,而市场定位理论为这一问题提供了依据。对如何抢占市场以及如何在市场上不断扩大竞争力和市场占有率的问题是企业最为关心的,很多专家学者也不遗余力得对这一问题进行研究,本文试从企业的角度来介绍市场定位的实施,并以宝马集团在华的定位实施为例来剖析定位的过程及其重要性。定位理论是在上世纪70年代提出的,这一理论诞生三十多年以来,不仅改变了广告的经营方式,也成了营销人的口号,对企业的经营规划产生了巨大影响。产品的急剧增多造成了广告信息量的爆炸,成千上万条的广告,应接不暇的产品介绍,导致消费者很容易丧失注意产品的焦点。而产品的雷同以及无差异性也很难引起所设定目标顾客的注意力。那么为什么顾客最终选择了某个产品或品牌而没有选择另一个呢?原因很简单,因为通过该产品他或她的需求得到了满足。因而企业真正要关心的问题就是如何能够使自己的产品尽量靠近消费者的需求,如何将自己的产品定位在目标市场的要求上并在目标群心中占据一席之地,也就是要从目标市场出发。 任何一个企业首先要选择自己要进入的市场,在此之前就必须进行市场细分的工作,即按照确定的细分标准将市场分成多个部分,再根据自身条件选择所要进入的市场。市场细分在整个市场定位的过程中起着至关重要的作用,因为成功的市场细分工作要求对市场情况和消费者的需求层次有充分的了解。这里不仅仅包含了消费者自身,还包括目标市场所在的宏观环境,以及目标顾客所在的政治和文化背景,因为后者同样影响着消费者的购买行为。对市场信息的充分掌握为以后定位决策的制定以及定位的传播都提供了基本的依据。在对现有市场分析的同时,还应该对市场容量以及市场的发展前景进行预测,因为一个持续发展的企业需要对市场的变化保持敏感度,才能适时把握住促进企业前进的商机。既然要满足目标市场的需求,并力求成为其首选,就必须给消费者一个选择自己的企业而不是别的企业的理由,也就是与其它企业的不同点,这就要求所提供的商品或服务应该具备某种差异性,有最大限度满足目标市场的需求的能力。另外一方面,由于各部分市场的客观存在,其他竞争者的存在也影响着自己的定位,实际上其他企业的定位在某种程度上已经决定了自己企业的定位,所以企业在定位中除了要从目标市场出发,同时还要考虑到自己的发展条件和实力,并对同市场的竞争者进行分析。在确定定位以后借助一系列的营销组合将这一定位传播给消费者,而要建立顾客对所生产产品或所提供服务的忠诚度,品牌定位就具有了重要的意义。 宝马在中国通过对外部信息资源和内部信息资源的研究,确定了中国大陆对豪华轿车需求的巨大潜力。宝马的第二步市场研究是理解消费者,以社会分层和价值观的变化,将目标市场锁定在新兴的、现代的企业家、新职业精英和向上攀登的年轻人身上,从而延续了宝马一贯的高端定位。宝马公司充分利用宝马品牌在中国消费者心目中高雅、动感的形象,将“豪华和动感的结合”作为在中国的品牌传播口号,就像宝马中国区前总裁昆特·希曼所说:“让宝马品牌更贴近中国,更贴近客户”。现代市场一个重要的特点就是全球化的发展,发达工业国家的经济发展速度趋向稳定,市场趋向饱和,新兴的市场,例如,拉美、东欧和东南亚市场因其巨大的发展潜力令很多商家跃跃欲试,并期望能够参与到快速增长的洪流中,从而进一步提高自己的实力和竞争力。然而,企业为此需要制定更灵活、更适应目标市场特点的定位战略。此外,社会的发展带来人们意识的转变,从而也影响到消费时的购买行为,例如:人们与以往相比更加注重环保和节能。如果不能从目标顾客的需求出发,而单纯强调技术的进步或是价格的低廉并不能真正起到吸引消费者的目的,在这种背景下,结合宝马在中国从目标市场出发的市场定位带来的成功,以下几点具有重要的借鉴意义: 在当地商业伙伴和销售公司之间,将本土商业环境和合作性的政策制定过程整合起来。对品牌和产品战略进行本土化聚焦,建立迎合消费者需求的差异性。这不仅需要准确的市场分析数据,而且对当地的文化、消费者和商业进程有广泛的知识。 对潜力市场进行客观有效的预测,因为在变动的市场中,任何变化都可能成为企业发展的机遇。 将定位准确得传达给消费者,能够让消费者意识到某项产品或服务正是其所需。 定位是一项长期任务,这也就要求公司的定位规划不能朝令夕改。对顾客满意度、产品知名度、市场占有率的追踪帮助企业适时改善和调整已执行的定位策略。 清晰准确的市场定位能够帮助企业在激烈的市场竞争中继续发展,为目标市场度身定做的商品或服务与竞争者相比所产生的差异性会提升品牌的忠诚度以及与顾客的联系。成功的市场定位并非一门神秘的科学,但是要求企业持续的努力,成功的机遇总是光临时刻准备满足目标顾客需求的企业。

㈡ 华素片 市场营销的成功因素

就我个人的观点。有如下几点：
1.产品的市场定位非常明确。在繁杂的药品专市场里，特属别是中国药品市场上，明确在口腔疾病的药品很少，基本大部分都在给消费者传达可以消除炎症等，但华素片明确它治疗口腔溃疡，牙周炎等；
2.市场细分的非常好，就做口腔疾病方向。不和其他消炎药片做的那么泛~（可以在这方面好好阐述一下
3.广告的投放很到位。直接在央视和国内的主流媒体进行大力投放，其代言明显韩红形象比较正派，她是风格、形象趋于一致的艺人，而且韩红拍摄的广告片数量较少，消费者不易混淆，也直接给消费者传达一种本产品也正派的感觉。（具体可以看看华素片的广告,整个广告下来产品的功效，目的都传达给了消费者，非常明确）
4.终端零售的建立。包括医院和药店，这方面是非常重要促使它成功的因素，（比如说口腔溃疡，口腔溃疡是日常生活中的常见症状，一个人的一生中都或多或少地碰到。）药店促销员的重点推荐以及医生开的方子，极大的促进了华素片的销售。

我的一小点见解，希望能对你有所帮助！

㈢ 以某公司或某品牌产品为例，浅论该公司（产品）的市场营销策略。

“王老吉”的营销策划书
前言：
这次“王老吉”的营销策划主要解决其品牌定位的问题该次策划主要从五大（即市场分析、问题诊断与市场选择、市场定位与营销创意、营销组合策略、营销计划与这五大）来并SWOT的分析方法来问题的深究从而企业的现状与困境理清企业的发展战略能为企业起品牌
：市场分析
一、营销环境分析
（一）、饮料市场概况
1、市场规模
饮料市场规模在增大消费者最近两年喝饮料的饮料市场容量在的整个饮料行业市场前景看好据数据显示在1999年至2002年的饮料市场的黄金成长期间老牌瓶装水和碳酸水饮料增势日疲已连续两个年度负增长；新的功能饮料和茶饮料近两年增幅趋稳稳中有升；增势最为的还要数果汁饮料
2、市场构成
饮品市场有碳酸饮料、瓶装饮用水、茶饮料果汁饮料四大品类
3、市场热点
功能性饮料将热卖饮料市场我国城市居民生活的人们对饮料的消费需求也了的喝饮料不再仅仅解渴而希望饮料能如降火、美容、补充人体中必需的微量元素和健身等附加的保健功能特定功能的饮料将会今后饮料行业中又的细分市场
（二）、营销环境分析的总结
1、劣势与威胁
（1）、最大威胁和挑战主要来自跨国饮料品牌的鲸吞蚕食和本土饮料品牌之间的同质化竞争同质化竞争态势在产品的同质化也为广告塑造品牌形象的同质化从而无法品牌个性和市场区隔
（2）、品牌竞争的白热化、品牌消费的化经营理念的滞后性等因素更制约企业发展的“瓶颈”
（3）、品牌度：混合型果汁最高水/茶饮料最低；
（4）、我国本土饮料企业大都分散经营规模小；区域性饮料品牌多真正在全国饮料市场上有的名牌产品屈指可数
2、优势与机会
（1）、本土饮料企业发展初具规模并以其知名品牌消费者喜爱
（2）、消费者需求为饮料新产品开发广阔的市场空间
社会的进步和生活的消费者开始更多关注自我发展主要为对饮料产品的营养成分天然健康、绿色环保和时尚品位等更高的心理需求
（3）、细分化的消费群体为饮料企业营销机会
不同饮料群体有着不同的饮料消费需求差异在对口味、品牌、价格、包装、促销和广告风格等一切消费者接触产品及信息的领域细分化的市场为饮料企业市场拓展无限空间
（4）、饮料企业市场渗透的地域差异为其避实就虚策略空间
饮料企业可以各品牌市场占有情况对竞争企业很少和尚未品牌的地区市场渗透和攻击即优势兵力对竞争品牌侧翼包抄不同地域的饮料消费习惯和口味差异饮料企业对此也应予以
3、问题
体现红色王老吉的独特价值先进的品牌经营理念和规范的运作模式
二、消费者分析
1 、消费者的总体消费态势
（1）、有1/4的消费者表示最近两年喝饮料的上仅有少量消费者最近两年喝饮料的了表明有近1/2的消费者喝饮料的在饮料市场容量在的整个饮料行业市场前景看好
（2）、市场调查分析看出喝功能性饮料的消费者越来越多而喝碳酸饮料和水饮料的消费者将会逐渐
2 、消费者分析
在饮料购买的众多因素中“口味好”排名最高比例超过50%可见口味消费群体购买的最因素价格的也不容被列为购买的大因素品牌知名度、保质期、购买也人们购买时考虑的较重因素广告也,美国健康部包装对购买也有的吸引力
三、产品分析
1、现有饮料产品分析
现有饮料产品的：
调查显示现有饮料产品的主要有：1.产品太多分不清好坏；2.共性太强,项目策划个性太少；3品牌杂乱；4.营养成分；5.碳酸饮料太多；6.补充体力的饮料很少； 7.功能单一
2、产品生命周期分析
饮料类型场所处阶段不同市场空间和拓展策略也差异碳酸饮料产品成熟期品牌度非常高企业可以分销渠道和市场覆盖率来效益增长；果汁饮料和茶饮料均还产品成长期市场空间仍然现在地方的茶饮料消费还属于培育期相信市场前景非常广阔新兴成长的饮料类型如保健和运动功能性饮料等也有望下饮料业经济增长点市场上这类饮料还主打产品消费需求也呈现出的增长态势
3、产品的品牌分析
品牌格局多元国外品牌以可口可乐和百事可乐为主国内品牌以娃哈哈、康师傅、三大品牌为主以茶饮料为例康师傅、之后娃哈哈及众多二线品牌仍然在主流大潮中收益品牌度在碳酸饮料和混合型果汁最高而水/茶饮料最低
四、企业竞争状况分析
1、企业在竞争中的地位
加多宝集团一家以香港为基地的大型专业饮料生产企业1995年推出罐红色罐装“王老吉”1999年以外资在广东省东莞市长安镇设立生产基地在“王老吉”的品牌经营权之后其红色王老吉饮料的销售业绩连续六七年都不温不火的状态当中
2、企业的竞争对手
国内竞争对手：娃哈哈、康师傅、 、黄振龙凉茶等
国外竞争对手：可口可乐 百事可乐等
3、企业与竞争对手的
机会与威胁
机会：在消费者对竞争对手的看法中红色王老吉的直接竞争对手如菊花茶、清凉茶等品牌推广仅仅低价渗透市场并未占据“预防上火”的饮料的定位而可乐、茶饮料、果汁饮料、水等不具备“预防上火”的功能仅仅间接的竞争者
威胁：在两广以外人们并凉茶的概念而且内地的消费者 “ 降火 ” 的需求被填补大多服用牛黄解毒片之类的药物来解决作凉茶重重做饮料同样危机四伏放眼到整个饮料行业以可口可乐、百事可乐为代表的碳酸饮料以康师傅、为代表的茶饮料、果汁饮料更处在难以撼动的市场领先地位
优势与劣势
优势：在众多老字号凉茶中以王老吉最为著名王老吉凉茶发明于清道光年间至今已有175年被公凉茶始祖有“药茶王”之称,印度到了近代王老吉凉茶更华人的足迹遍及世界各地
劣势：红色王老吉受品牌名所累并很地让广东人它可以经常饮用的饮料而在另主要销售区域浙南消费者将“红色王老吉”与康师傅茶、旺仔牛奶等饮料相提并论当地最畅销的产品企业担心红色王老吉会来去匆匆的时尚
主要问题点
王老吉的核心问题品牌定位
：问题诊断与市场选择
一、企业问题诊断
1、企业原来市场观点的分析与评价
广东加多宝饮料有限公司在“王老吉”的品牌经营权之后其红色王老吉饮料的销售业绩连续六七年都不温不火的状态当中企业希望拍广告来现状用以销售状况企业的做法属于短视的战略
2、企业营销的主要问题
（1）、现有消费者对其认知混乱；
（2）、无法走出广东、浙南其它地方消费者对凉茶认知；
（3）、企业宣传概念模糊
3、问题的关键原因
企业的品牌定位
二、营销
1、战略
红色王老吉“功能饮料”购买红色王老吉动机用于“ 预防上火”；品牌定位——“预防上火的饮料”其独特的价值在于 ——喝红色王老吉能预防上火让消费者无忧地尽情享受生活
2、营销
红色王老吉在“饮料”行业中竞争其竞争对手应饮料；选用了消费者日常生活中最易上火的五个场景：吃火锅、通宵看球赛、吃油炸食品薯条、烧烤和夏日阳光浴宣传与销售开拓餐饮场所在一批酒楼打造旗舰店的形象
3、财务
消费者的需求迅速地拉动产品的销售
三、市场策略
1、市场细分
碳酸饮料： 以可口可乐、百事可乐为代表；
茶饮料、果汁饮料: 以康师傅、、汇源为代表；
功能性饮料：以菊花茶、清凉茶等为代表；
2、市场选择
企业的产品归属在饮料行业中其直接的竞争行业“功能性饮料”
3、市场战略
红色王老吉顺应现有消费者的认知而且与之冲突
红色王老吉功能性饮料购买红色王老吉动机用于 “ 预防上火”
：市场定位与营销创意
一、市场定位战略
1、以往市场定位分析与评价
以往定位不清析在几个：
（1）、不知道当“凉茶”卖当“饮料”卖；
（2）、无法走出广东、浙南在两广以外人们并凉茶的概念红色王老吉和竞争对手无法地区分开来这就产品无法走出饮料行业列强的阴影这就使红色王老吉面临极为尴尬的境地：既固守两地也无法在全国范围推广；
（3）、企业宣传概念模糊并够体现红色王老吉的独特价值
2、市场创意与定位
品牌重新的定位在“预防上火的饮料”其竞争对手饮料产品应在“饮料”行业中竞争其自身独特的价值在于 ——喝红色王老吉能预防上火让消费者无忧地尽情享受生活（煎炸、香辣美食、烧烤、通宵达旦看足球……）
3、市场定位战略
（1）、走出广东、浙南“上火”全国性的中医概念而不再像“凉茶”那样局限于两广地区这就为红色王老吉走向全国彻底扫除了障碍
（2）、独特区隔“预防上火的饮料”品牌定位的与新颖使产品曾矛盾的双重身份完全有机的使产品和竞争者能地区分开来肯德基已将王老吉的产品为其餐厅现场销售的饮品
（3）、将产品的劣势转化为优势①、淡淡的中药味转变为“预防上火”的支撑；②、3.5元的零售价格“预防上火的功能”不再“高不可攀”； ③、“王老吉”的品牌名、悠久的历史预防上火“正宗”的最好的证明
（4）、利于加多宝企业与国内王老吉药业合作
二、市场创意战略
1、创意构成与要点
（1）、电视广告选用消费者日常生活中最易上火的五个场景：吃火锅、通宵看球、吃油炸食品薯条、烧烤和夏日阳光浴画面中人们在开心享受上述活动的纷纷畅饮红色王老吉
（2）、时尚、动感十足的广告歌反复吟唱 “ 不用害怕尽情享受生活怕上火喝王老吉 ” 消费者在吃火锅、烧烤时自然联想到红色王老吉从而购买
（3）、宣传主要王老吉“预防上火的饮料”其独特的价值在于 ——喝红色王老吉能预防上火让消费者无忧地尽情享受生活
2、创意应用与说明
主要运用广告传播其包括电视台和当地的强势传媒,也注重开发多种的宣传渠道
确了品牌要在消费者心智中占据定位接下来的工作要推广品牌让它真正地人心让大家都知道品牌的定位从而持久、地消费者的购买决策
红色王老吉的电视媒体选择从一开始就主要锁定覆盖全国的电视台并原有销售区域（广东、浙南）的强势地方媒体在2003年短短几个月一举投入4000多万元销量迅速提升同年11月企业乘胜追击再斥巨资购买了电视台2004年黄金广告时段正急风暴雨式的投放了红色王老吉在短期内迅速人们的头脑给人们的印象并迅速红遍了全国大江南北
在地面推广上除了在传统渠道的POP广告外餐饮新渠道的开拓为餐饮渠道设计布置了的终端物料如设计制作了电子显示屏、灯笼等餐饮场所乐于的实用物品免费赠送在传播内容选择上考虑终端广告应直接刺激消费者的购买欲望将产品包装主要视觉元素宣传信息：“怕上火喝王老吉”餐饮场所的现场提示最地了电视广告正性的推广消费者对红色王老吉“ ”“有用”更强、更直观的认知餐饮渠道业已红色王老吉的销售、传播渠道
： 营销组合策略
一、产品策略
王老吉产品定位为功能饮料王老吉的作用“ 预防上火” 这就红色王老吉与以可口可乐、百事可乐为代表的碳酸饮料和以康师傅、为代表的茶饮料、果汁饮料等国内外饮料巨头产品的直接竞争独特区隔相而言红色王老吉的“凉茶始祖”身份、神秘中草药配方、175年的历史等显然有能力占据“预防上火的饮料”而且红色王老吉的直接竞争对手如菊花茶、清凉茶等品牌推广仅仅低价渗透市场并未占据“预防上火”的饮料的定位
二、品牌策略
品牌定位——“预防上火的饮料”其独特的价值在于 ——喝红色王老吉能预防上火让消费者无忧地尽情享受生活：煎炸、香辣美食、烧烤、通宵达旦看足球……
红色王老吉顺应现有消费者的认知而且与之冲突
“开创新品类”永远品牌定位的首选品牌能够将定位为与强势对手所不同的选择其广告只要传达出新品类信息就行了而往往惊人的红色王老吉个预防上火的饮料推向市场使人们它知道和了新饮料红色王老吉就预防上火的饮料的代表品类的成长自然拥有最大的收益
三、定价策略
王老吉了的产品定位和品牌定位后3.5元的零售价格“预防上火的功能”不再“高不可攀”
四、传播策略
制定了推广主题“怕上火喝王老吉”在传播上尽量凸现红色王老吉饮料的性质
在阶段的广告宣传中红色王老吉以轻松、欢快、健康的形象强调正面宣传对症下药式的负面诉求从而把红色王老吉和“传统凉茶”区分开来
为地唤起消费者的需求电视广告选用了消费者日常生活中最易上火的五个场景：吃火锅、通宵看球赛、吃油炸食品薯条、烧烤和夏日阳光浴画面中人们在开心地享受上述活动的纷纷畅饮红色王老吉时尚、动感十足的广告歌反复吟唱“不用害怕尽情享受生活怕上火喝王老吉”消费者在吃火锅、烧烤时自然联想到红色王老吉从而购买
五、渠道策略
红色王老吉的电视媒体选择从一开始就主要锁定覆盖全国的电视台并原有销售区域（广东、浙南）的强势地方媒体
在中间商的促销活动中加多宝除了传统渠道的“加多宝销售精英俱乐部”外还考虑了如何餐饮渠道的开拓与控制推行“火锅店铺市”与“合作酒店”的计划选择主要的火锅店、酒楼“王老吉诚意合作店”投入资金与节假日的促销活动红色王老吉迅速餐饮渠道主要推荐饮品加多宝可以现场的特点布置多种实用、的终端物料在提升销量的餐饮渠道业已广告传播的场所
六、关系策略
1、好与内地王老吉药业的关系
正红色王老吉定位在功能饮料区别于王老吉药业的“药品”、“凉茶”能促成两家合作共建“王老吉”品牌两家企业已出资拍摄一部讲述创始人王老吉行医的电视连续剧——《药侠王老吉》
2、好与消费者的关系
在频频的促销活动中同样注意了“怕上火喝王老吉”主题如最近一次促销活动加多宝公司举行了“炎夏消暑王老吉绿水青山任我行”刮刮卡活动消费者刮中“炎夏消暑王老吉”字样,欧洲可当地避暑胜地门票两张并可在当地度假村免费住宿2天的促销既了即时促销的目的又地支持了红色王老吉“预防上火的饮料”的品牌定位
3、好与中间商的关系
在中间商的促销活动中加多宝除了传统渠道的“加多宝销售精英俱乐部”外还考虑了如何餐饮渠道的开拓与控制推行“火锅店铺市”与“合作酒店”的计划选择主要的火锅店、酒楼“王老吉诚意合作店”投入资金与节假日的促销活动给商家了实惠红色王老吉迅速餐饮渠道主要推荐饮品加多宝可以现场的特点布置多种实用、的终端物料在提升销量的餐饮渠道业已广告传播的场所
第五：营销计划与
一、营销
重塑红色王老吉的品牌形象红色王老吉独特的价值为品牌起独特而长期的定位——真正起品牌
二、营销活动的
1、各市场的开始 2003年
2、营销活动的持续 2003年------2004年
3、营销活动的结束 2004年
三、营销活动计划
1、主题活动计划
主要广告正面的传播
在电视媒体上主要锁定覆盖全国的电视台并原有销售区域（广东、浙南）的强势地方媒体计划在2003年投入4000多万元计划同年11月再斥巨资购买了电视台2004年黄金广告时段
在地面推广上除了在传统渠道的POP广告外餐饮新渠道的开拓为餐饮渠道设计布置了的终端物料如设计制作了电子显示屏、灯笼等餐饮场所乐于的实用物品免费赠送等在传播内容选择上将产品包装主要视觉元素 ,广告文案与策划宣传信息：“怕上火喝王老吉”餐饮场所的现场提示要电视广告
2、派生活动计划
主要“怕上火喝王老吉”主题的促销活动
公司应举行“炎夏消暑王老吉绿水青山任我行”刮刮卡活动消费者刮中“炎夏消暑王老吉”字样可当地避暑胜地门票两张并可在当地度假村免费住宿2天
在中间商的促销活动中公司除了传统渠道的“加多宝销售精英俱乐部”外还应该推行“火锅店铺市”与“合作酒店”的计划选择主要的火锅店、酒楼“王老吉诚意合作店”投入资金与节假日的促销活动
四、营销费用预算
的费用管理：
1、费用预算：王老吉营销费用使用预算制从大区到办事处到联络站每个季度都有的费用推广活动大楷有消费者促销、通路促销、终端形象三项消费者促销包括全国性品牌推广活动、赠饮促销、商场买赠、公益活动赞助、社区推广等；通路促销包括终端（批发）陈列、终端（批发）拓展、批发促销、商超促销、团购、竞品打击等；终端形象包括终端形象包装、经销商车体广告等费用预算明细到每月应活动
2、费用使用：王老吉的费用使用很灵活各大区、办事处、联络站的主管可市场状况因地制宜制定方案使用,超市经营的开业策划而且使用完与公司一样都按“提案—批复——核销”的流程
3、策划费用：2003年广告投放4,000万币；2004年广告1个亿
4、费用总额：一亿四千多万币
五、营销活动的预测和监控
1、营销的预测
营销活动迅速地提升企业产品的销量企业巨大的利润品牌的新形象利于拓展自身在全国范围内的市场自身的品牌定位
2、营销的监控
2003 年红色王老吉的销售额比去年同期增长了近 4 倍由 02 年的 1 亿多元猛增至 6 亿并以迅雷不及掩耳之势迅猛冲出广东 2004 年企业产能但仍供不应求订单如雪片般纷至沓来全年销量 10 亿元百事可乐旗下的企业肯德基已将王老吉的产品为其餐厅现场销售的饮品这大陆唯一肯德基连锁的品牌
2002年王老吉饮料年销量1.8亿元；
2003年王老吉饮料年销量6亿元；
2004年王老吉饮料年销量近15亿元；
从总体来看营销活动在预测的范围之内了营销策划的一次的营销策划活动

㈣ 市场定位（地域，产业链，市场占有率分析） 这个怎么写

市场定位分析：

（一）项目地块情况与华中科技大学文华学院相邻，在武汉东西湖高新技术开发区“武汉中国光谷”附近，依山傍水，风光秀阿。区内地势北高南低，湖光秀色，山峦起伏，再加上外剖的东蝴风景区、南湖风景区、马鞍山森林公园。

交通丌发已经成熟，配套设施逐渐成型，区域v部及周边的道路交通开发已经比较成熟，东西向有珞瑜路和雄楚大道两条主干道，连通光谷与武昌主城区；南北向有民院路，关山一路，关山二路等干道，连通光谷和庙山、江夏郊区，这些都相当宽阔，且路而非常平坦洁净。

周边为光谷工业同区，而临武汉留学生创业园，科技性企业密布临近华中科技大学文化学院，周制大学众多，与湖北二师，湖北体育运动学校，华中科技大学相距较近。

（二）项目介绍及SWOT矩阵分析该房地产项目位于武汉市光谷腹地，华中科技大学文华学院南面地域，紧邻光谷一路，区域内拥有众多未开发的空地，且项目占地范围较为平坦，只分布几处零星的建筑物，规模不大，地理环境良好，计划建开发中高端住宅楼。

（3）项目定位：

市场定位通过市场分析显示，结合本项目的规划和市场定位，再得出该项目的市场定位。项目的土地使用性质为住宅，目标市场为文华周边的师生及企业职工。房屋的基本属性为小高层的普通住宅—生态的温馨家庭住宅，直切主题，突出有别于其它竞争性楼盘的景观。

(4)华素片的市场定位分析扩展阅读：

写市场定位注意事项：

(一)区域问题：区域问题是指企业在进行营销策略时，应当为产品确立要进入的市场区域，即确定该产品是进入国际市场、全国市场，还是在某市场、某地等。只有找准了自己的市场，才会使企业的营销计划获取成功。

(二)阶层问题：每个社会都包含有许多社会阶层，不同的阶层有不同的消费特点和消费需求，企业的产品究竟面向什么阶层，是企业在选择目标市场时应考虑的问题。根据不同的标准。

(三)职业问题：职业问题是指企业在制定营销策略时要考虑将产品或劳务销售给什么职业的人。
将饲料销售给农民及养殖户，将文具销售给学生，这是非常明显的，而真正能产生营销效益的往往是那些不明显的、不易被察觉的定位。

在进行市场定位时要有一双善于发现的眼睛，及时发现竞争者的视觉盲点，这样可以在定位领域内获得巨大的收获。

㈤ 对华山景区的目标市场选择和市场定位进行分析和讨论，并提出合理化建议。

整合华山资源，充分利用相关文化，按照细分的市场进行营销活动，或者同一回宣传，或者各答个击破。
1、a一方面，华山的客源市场已由以前的强烈地域集中变得地域分散化了，另一方面，华山客源市场除了受距离的影响，还与客源所在地的经济发展水平有很大关系。因此，客源市场的开拓应在稳定西北和华北地区现有份额的基础上，积极提升华东、华南和西南地区所占比例。
b华山的季节性强度指数已大幅度下降，旅游旺季时间延长。华山交通组织及旅游设施规划应有相应的应对措施。
c游客来华山旅游所选择的交通方式更加多样化，乘公共汽车和通过自驾车前来旅游的人数比例有较大提高，乘火车的人数比例急剧下降，因此规划中对人流引导、停车场问题应给予足够的重视。
d华山旅游综合开发深度不够。华山游客中，观光旅游的占据绝大多数，且游客大多数只逗留一天，额外消费偏低。因此，华山应强化旅游相关产业的综合开发力度，积极开发旅游产品，提升其综合竞争能力。
f游客对华山旅游设施和服务还不甚满意，对华山的生态环境和风景名胜区资源保护给予了极大关注，这就要求华山开发应坚持以保护为前提的原则。

㈥ 肯德基是如何进行市场细分和市场定位的

肯德基市场定位战略分析
肯德基于1987 年11 月12 日在中国北京前门开设第一家快餐店，是第一家进入中国内地的西式快餐连锁集团。历经6年的摸索，至1992 年全国餐厅总数为10 家。1996 年6 月25日，肯德基中国第100 家店在北京安贞桥成立，这是一个里程碑，标志着肯德基在中国的发展进入到一个新的阶段。从2002年每月9 家连锁店开张的速度到2003 年每月25 家连锁店开张，速度越来越快。截止2004 年12 月14 日，随着海南三亚肯德基餐厅的开业，肯德基在中国已达到了1200 家。至此，肯德基在中国的开店数达到了老对手麦当劳的两倍。从北京前门第一家店开始，到三亚的1200 家店，肯德基用了17 年时间；在1997～2004 年的黄金发展期，肯德基从216 家速增至1200 家，年均新增店140 家以上，年均增长速度高达70％。
1.找位———确定目标顾客。“家”在中国人心目中有特殊的意义。肯德基以家庭成员为主要目标消费者，推广的重点是较容易接受外来文化和新鲜事物的青少年，一切食品、服务和环
境都是有针对性地设计。通过青年人比较喜欢西式快餐轻快的就餐气氛，以此影响其他年龄层家庭成员的光临。肯德基也在儿童顾客上花费大量的精力，店内专门辟有儿童就餐区，作为儿童庆祝生日的区域，布置了迎合儿童喜好的多彩装饰，节假日还备有玩具作为礼品，希望通过小孩带动整个家庭成员到店中接受温馨的服务。
2. 选位———确定市场定位点。肯德基于2005 年在中国展开了“新快餐运动”的本土品牌活化运动。“新快餐运动”是肯德基针对中国消费者打造，目的是为了更加符合消费者的健康生
活需求，树立营养健康的新形象。“新快餐”可以概括为：美味安全、高质快捷；营养均衡、健康生活；立足中国、创新无限。保留了“传统洋快餐”的优点：顺应现代人的生活节奏，提供快速便捷的餐饮，采用工业化、标准化生产，产品质量统一稳定，又与“传统洋快餐”有着显著的不同点。
3.到位———实现定位战略。以满意为中心的顾客价值链管理。尽管维系和巩固品牌对肯德基而言无比重要，肯德基仍旧认为品牌资产源自于顾客资产，除了大量的传播之外必须从顾客接触的每一点精心呵护，只有提高顾客的满意程度才有可能打造强势品牌，立于不败之地。
（1）家庭化的目标市场。肯德基以回头率划分消费者，重度消费者是指一个星期来一次，中度消费者是指大约一个月来一次，轻度消费者是指半年来一次。据调查肯德基的重度消费者目前已经占了30％～40％，这构成了肯德基主要的目标市场。
目标市场 关键影响因素 期望行动
以青少年为主的家 轻快的就餐气氛 以此影响其他年龄
庭成员 层家庭成员的光临

儿童 温馨与玩乐 培养小孩子从小吃快餐的习惯

（2）“烹鸡专家”的定位。肯德基和麦当劳在定位上存在很大的差异，麦当劳以牛肉为较为适合欧美人，肯德基以鸡肉为主更适合于亚洲人，口味的差异性在很大程度上使麦当劳处于不利的竞争位置。近年来，麦当劳强力推出与肯德基类似的“麦辣鸡”、“鸡腿汉堡”正是基于此，肯德基60 年烹鸡经验无法在短期复制，其“烹鸡专家”的形象更无从模仿。
（3）顾客为中心的营销。对于肯德基而言，营销意味着创新。永远不满足于目前的成功，不断以巨大的投入去寻找中国人快餐的解决方案。

㈦ 登录肯德基、麦当劳、可口可乐、百事可乐中国网站、分析其目标市场营销战略（市场细分、目标市场、市场定位

目标市场营销战略主要包括：市场细分、目标市场选择、市场定位。以可口可乐这一产品为例：
市场细分：可口可乐采取无差别的高超战略，针对所有的消费者，但其目标人群还是以青少年为主。中国人口众多，市场巨大，但是各个地区的消费不同，按地域分：可分为西北部、中部、东南部、西南部、华南华北等；人群分按可分为10岁以下、10—17岁、18—30岁30岁以上；按消费水平分可分为发达、较发达、欠发达地区；按照不同的划分，进行不同产品的生产和销售，使更多人能够喝上可口可乐的饮料，使更多人了解可口可乐。就目前来看可口可乐在中国的市场发展很乐观，基本上每个省份都有一个可口可乐生产厂，每个市都都有可口可乐代售点，而且产品价格大概为2元到4元之间。
目标市场选择：可口可乐实现长期发展目标有赖于海外市场，之后进军中国市场，并在我国的市场逐渐普及，可以说是遍布全球。可口可乐一贯采用的是无差异市场涵盖策略，目标客户显得比较广泛。可口可乐把广告的受众集中到年轻的朋友身上，广告画面以活力充沛的健康的青年形象为主体。
市场定位：可口可乐采用的是直销模式，以掌握市场信息的实在性，减少销售环节，降低成本，实现价格优势。可口可乐把广告的受众集中到年轻的朋友身上，广告画面以活力充沛的健康的青年形象为主体，吸引消费者。

㈧ 请问华素片如何定位更有效

华素片定位策划，首先要分析它的市场状况。从适应症上看，华素片既治口腔病又治咽喉病，因此它参与两个产品类别的竞争：咽喉类药品与口腔类药品。
先看咽喉类药品市场。市场上常见的咽喉类药品有六神丸、四季润喉片、草珊瑚含片、桂林西瓜霜、武汉佳民咽喉片、双料喉风散、咽喉冲剂、含碘片、黄氏响声丸、奎蛾宁、国安清凉喉片等，它们或凭借传统的知名度（如六神丸）和广告的知名度（如草珊瑚含片）、或以便宜的价格（如含碘片）和较好的疗效（如双料喉风散）各赢得了一部分市场份额。可见咽喉类药品市场品牌众多，竞争激烈。
由于咽喉类药品市场上草珊瑚和便民咽喉片等药品上市时间较长、广告投入较大，在消费者中认知度和指名购买率相当高，如果华素片进入咽喉类药品市场，面对的竞争对手很强，有可能位居其后，而且企业需要投入更大的媒体预算才有可能改变它在竞争申的不利处境。然而，口腔类药品市场还没有形成有影响的品牌，很多口腔病患者有时尚需要靠一些药物牙膏来辅助治疗。显然，在咽喉类药品市场竞争
激烈、口腔类药品市场松散空白的状况下，华素片的市场机会点就是：定位于口腔药，主打口腔药品市场。
经过调查发现，华素片的患者并不是固定的一群人，男女老幼都可能成为患者，其申成人比例高，季节性变化大。他们的选药标准是疗效第一。一份对患者的抽样调查显示：患者重视疗效的占
93．4%，重视服药方便的占67．6%，注重口感好的占40．3%。
其次，再看看患者对口腔药的购买行为与
J$理。患者在关J$自己生病的同时又不认为这是很严重的事，所以对品牌的忠诚度并不高，他们很可能因为广告或别人看法的影响而更换品牌。由于患者大多认为口腔病不是什么疼痛难忍、生死攸关的大病，因此他们不到无法忍受的程度不会自觉用药。而且患者在一般状态下不会有什么病痛反映，只在想说、想吃、想唱时才会有强烈的病痛感，因此患者普遍认为口腔病是很烦人的小病，希望尽快治好。
在分析了华素片的市场状况及患者的购买行为与
j$理之后，策划者充分了解到，华素片不仅能满足患者希望治好病的心理，同时还具有能尽快治愈的功能，它的卖点是快速治愈。于是，华素片的定位就清晰可见了，这就是：迅速治愈口腔疾病的口腔含片。
定位策略找到了，还得把它转变为与消费者沟通的语言。口腔病的患者是患口腔渍疡、慢性牙周炎、牙银炎、感染性口炎，都会有一种欲说不能、欲唱不成的感觉，也都会有小病烦人、想快快治好的心理。华素片在沟通中做出了
快治人口的承诺和病口不治、笑从何来的呼唤，终于健步走进患者心中！
经过一年的广告投放，测试表明，华素片的知名度由原来的
20．7%上升@1082．8%，66．6%的被访者认为华素片是治口腔炎症的良药。（摘自夏超一、王磊：华素片的定位行销策略《现代广告》，1996（3））

㈨ 求市场细分的具体案例

从汇源果汁谈深度动态市场细分 营销大师科特勒曾说：“现代战略营销的中心，可定义为ＳＴＰ市场营销――就是市场细分 (Segmentation)，目标市场 (Targeting) 和市场定位 (Positioning)。”市场细分是企业战略营销的起点，其是对拟进入或希望通过评估来决策是否进入的单一体市场，从消费者或客户的需求为出发点，对影响购买决策的外在行为和内在考虑因素进行一系列的市场调研和论证，运用数理统计、实验等方法将单一的市场按照不同的标准和特性（从表象的二维变量到层级性的多维变量）划分成多个具有某一或几种相似特质性的子市场（各子市场之间有时会有交叉）。企业则根据自身的资源和外部竞争情况从中选择自己具有比较优势或认 为更具有投资价值的子市场作为企业的目标市场。企业的一切营销战略，都必需从市场细分出发。没有市场细分，企业在经营时就如同“瞎子摸象、大海捞针”，根本无法锁定自己的目标市场，企业也就无法在市场竞争中找到自己的定位。如果没有明确的市场定位，企业也就无法规划和塑造差异化的品牌形象并赋予品牌独特的核心价值；当然就更无法针对性地去设计独特的产品去满足市场了。只有进行市场细分，才有营销战略的差异化。因此，市场细分是企业战略营销的重要组成部分和平台。 在碳酸饮料横行的90年代初期，汇源公司就开始专注于各种果蔬汁饮料市场的开发。虽然当时国内已经有一些小型企业开始零星生产和销售果汁饮料，但大部分由于起点低、规模小而难有起色；而汇源是国内第一家大规模进入果汁饮料行业的企业，其先进的生产设备和工艺是其他小作坊式的果汁饮料厂所无法比拟的。“汇源”果汁充分满足了人们当时对于营养健康的需求，凭借其100％纯果汁专业化的“大品牌”战略和令人眼花缭乱的“新产品”开发速度，在短短几年时间就跃升为中国饮料工业十强企业，其销售收入、市场占有率、利润率等均在同行业中名列前茅，从而成为果汁饮料市场当之无愧的引领者。其产品线也先后从鲜桃汁、鲜橙汁、猕猴桃汁、苹果汁扩展到野酸枣汁、野山楂汁、果肉型鲜桃汁、葡萄汁、木瓜汁、蓝莓汁、酸梅汤等，并推出了多种形式的包装。应该说这种对果汁饮料行业进行广度市场细分的做法是汇源公司能得以在果汁饮料市场竞争初期取得领导地位的关键成功要素。 但当1999年统一集团涉足橙汁产品后一切就发生了变化，在2001年统一仅“鲜橙多”一项产品销售收入就近10亿，在第四季度，其销量已超过“汇源”。巨大的潜力和统一“鲜橙多”的成功先例吸引了众多国际和国内饮料企业的加入，可口可乐、百事可乐、康师傅、娃哈哈、农户山泉、健力宝等纷纷杀入果汁饮料市场，一时间群雄并起、硝烟弥漫。根据中华全国商业信息中心2002年第一季度的最新统计显示，“汇源”的销量同样排在鲜橙多之后，除了西北区外，华东、华南、华中等六大区都被鲜橙多和康师傅的“每日C”抢得领先地位，可口可乐的“酷儿”也表现优异，显然“汇源”的处境已是大大不利。尽管汇源公司把这种失利归咎于可能是因为“PET包装线的缺失”和“广告投入的不足”等原因造成，但在随后花费巨资引入数条PET生产线并在广告方面投入重金加以市场反击后，其市场份额仍在下滑。显然，问题的症结并非如此简单。 在市场的导入初期，由于客户的需求较为简单直接，市场细分一般是围绕着市场的地理分布、人口及经济因素 (如年龄，性别，家庭收入等)等广度范围展开的，与行业分类方法有点相似（注：行业细分一般只是把业已存在（哪怕很小）或潜在的市场用容易区分或识别的标准（如年龄、性别、性能、原料、产地等单一要素，最多为二维变量）来划分成更小的子行业，以便于统计、分析和归纳其特性。各细分的子行业由于有易于识别的有形标准，相互间往往不交叉，且这种分类标准一经确定后往往多年不变。其一般应用在政府、行业协会及社会研究机构等，主要目的是为了从行业整个产业链的角度加以引导和规范使其健康发展。）。其特征表现在目标细分市场的形象化。也就是说，通过市场的广度细分，其目标细分市场可以直接形象地描写出来。比如说，当企业把市场分割为中老年人，青年人以及儿童等几个目标细分市场时，人们都能形象地知道这些细分市场的基本特征。由于这种“分类”方法简单、易于操作、费用低，大部分企业都可掌握且也乐于采用。但只有在市场启动和成长期的恰当时机率先进行广度市场细分的企业才有机会占有更大的市场份额。这时候品牌竞争往往表现得不够明显，竞争一般会表现在产品、质量、价格、渠道等方面，有人称之为产品竞争时代，汇源果汁就是在此期间脱颖而出的一个专业品牌，并成为数年来果汁业的领跑者。 但当客户的需求多元化和复杂化，特别是情感性因素在购买中越来越具有影响力的时候，此时市场竞争已经由地域及经济层次的广度覆盖向需求结构的纵深发展了，市场也从有形细分向无形细分(目标市场抽象化)转化，即细分后的目标市场，无法通过形象的描述来说明。例如，我们可以通过市场的深度细分，找到“追求时尚”这一目标细分市场。但这个目标细分市场在哪里？它是由哪些顾客组成？这些顾客是否有着共同的地理、人口及经济因素特征？企业应该采取什么样的方法与这个目标细分市场人群沟通？显然，这时的目标细分市场已经复杂化和抽象化了，企业对消费者的关注也已从外在因素进入心理层面因素。同时，企业也无法用传统的方法去接近所选择的目标细分市场，这时运用科学的市场研究方法来正确地细分市场就显得尤其重要了。而这时仍然运用市场竞争初期的浅度市场细分方法甚或“行业细分”的方法对市场进行细分已根本无法适应市场竞争的要求。以统一“鲜橙多”为例，其通过深度市场细分的方法，选择了追求健康、美丽、个性的年轻时尚女性作为目标市场，首先选择的是500ML、300ML等外观精制适合随身携带的PET瓶，而卖点则直接指向消费者的心理需求：“统一鲜橙多，多喝多漂亮”。其所有的广告、公关活动及推广宣传也都围绕这一主题展开，如在一些城市开展的“统一鲜橙多TV-GIRL选拔赛”、 “统一鲜橙多阳光女孩”及“阳光频率统一鲜橙多闪亮DJ大挑战”等，无一不是直接针对以上群体，从而极大地提高了产品在主要消费人群中的知名度与美誉度。再看可口可乐专门针对儿童市场推出的果汁饮料“酷儿”， “酷儿”卡通形象的打造再次验证了可口可乐公司对品牌运作的专业性，相信没有哪一个儿童能抗拒“扮酷”的魔力，年轻的父母也对小“酷儿”的可爱形象大加赞赏。而“汇源”果汁饮料从市场初期的“营养、健康”诉求到现在仍然沿袭原有的功能性诉求，其包装也仍以家庭装的为主，根本没有具有明显个性特征的目标群体市场。只是运用广度（也是浅度）市场细分的方法切出“喝木瓜汁的人群”、“喝野酸枣汁的人群”、“喝野山楂汁的人群”、“喝果肉型鲜桃汁的人群”、“喝葡萄汁的人群”、“喝蓝莓汁的人群”等一大堆在果汁市场竞争中后期对企业而言已不再具有细分价值的市场。即使其在后期推出了500ML的PET瓶装的“真”系列橙汁和卡通造型瓶装系列，但也仅是简单的包装模仿，形似而神不似。（汇源近期推出的“他她水”功能饮料颇有新意，自是另当别论） 至此，我们已能看出在这场果汁饮料市场大战中，汇源公司领导地位如此轻易被动摇真正原因。我们说“汇源”与统一、可口可乐公司比较，他们间的经营出发点、市场细分方法的差异才是导致市场格局发生变化的关键因素。“汇源”是从企业自身的角度出发，以静态的广度市场细分方法来看待和经营果汁饮料市场；而统一、可口可乐等公司却是从消费者的角度出发，以动态市场细分的原则（随着市场竞争结构的变化而调整其市场细分的重心）来切人和经营市场。同样是“细分”，但在市场的导入期、成长期、成熟期和衰退期，不同的生命周期却有不同的表现和结果。 由于市场细分的重要性，国内越来越多的企业已经开始关注并加以应用。但由于传统计划经济的影响以及“市场细分”理论体系本身尚未完善，加之市场细分方法的实际应用在国内也鲜有流传，故许多企业在运用时往往容易陷入认识的误区，即不管市场所处的竞争结构和环境只对市场进行静态的浅度市场细分，而当市场的竞争结构发生变化时仍然使用原有的市场细分方法从而丧失了很多市场机会，甚或丢失已有的市场份额。 动态的深度市场细分是市场竞争中、后期企业取得成功的必然选择，因为只有这样才能锁定自己的目标市场群体，集中有限资源，运用差异化的深度沟通策略并辅以多种手段赢得其“芳心”并不断培养其忠诚度，从而达到最大限度阻隔竞争对手的目的。而使用静态的浅度市场细分的企业，由于与客户建立的是一种“不痛不痒”的关系，其客户忠诚度极低，当有更多的企业进入该行业抢夺市场时，企业能采用的市场竞争手段也就是价格战和增加广告投入等常规方法了，其实这是众多企业对市场细分认识不足的一种无奈选择。