管理学市场调查解释

1. 市场调查资料整理名词解释

市场调查是指用科学的方法，有目的、系统地搜集、记录、整理和分析市场情况，了解市场的现状及其发展趋势，为企业的决策者制定政策、进行市场预测、做出经营决策、制定计划提供客观、正确的依据。

常见的市场调查

1、消费者调查：针对特定的消费者做观察与研究，有目地的分析他们的购买行为，消费心理演变等等。

2、市场观察：针对特定的产业区域做对照性的分析，从经济，科技等有组织的角度来做研究。

3、产品调查：针对某一性质的相同产品研究其发展历史，设计，生产等相关因素。

4、广告研究：针对特定的广告做其促销效果的分析与整理。

(1)管理学市场调查解释扩展阅读：

随着现代社会规模化生产的发展和技术水平的提高，商品市场的竞争日益激烈。市场条件是不断变化的，造成市场变化的原因无非是产品、价格、分销、广告、促销等市场因素以及相关的政治、经济、文化、地理等市场环境因素。这两个因素往往相互联系，相互作用，并不断变化。

因此，为了适应这种变化，企业只有通过广泛的市场调研，及时了解各种市场因素和市场环境因素的变化，以便采取有针对性的措施，通过调整市场因素，如价格、产品结构、广告等等，来应对市场竞争。对于企业来说，能否及时了解市场变化并采取适当的应急措施是企业成功的关键。

参考资料来源：网络-市场调查

2. 管理者如何利用市场调查来进行市场决策请解释。

管理者可以根据市场调查做决策。
可以根据市场调查来知道人们的口味与需求。
以及人们对产品了解，价格，评价做出判断。
从这方面找出自己产品的优点和缺点，
然后做出相应的策划。

3. 市场调研的含义是什么

市场调研是一种把消费者及公共部门和市场联系起来的特定活动一一这些信息用以识别和界定市场营销机会和问题，产生、改进和评价营销活动，监控营销绩效，增进对营销过程的理解。市场调研实际上是一项寻求市场与企业之间“共谐”的过程。

市场调研可以给消费者提供一个表达自己意见的机会，使他们能够把自己对产品或服务的意见、想法及时反馈给企业或供应商。通过市场调研，能够让该产品生产或提供服务的企业了解消费者对产品或服务质量的评价、期望和想法。

(3)管理学市场调查解释扩展阅读：

1、市场调研的功能作用：

一是收集并陈述事实（获得市场信息的反馈，可以向决策者提供关于当前市场信息和进行营销活动的线）；

二是解释信息或活动（了解当前市场状况形成的原因和一些影响因素）；

三是预测功能（通过对过去市场信息推测可能的市场发展变化）。

2、研究方法：

（1）文案调研

主要是二手资料的收集、整理和分析，主要的渠道来自网上资料搜索和图书馆等书籍信息搜索。

（2）实地调研

实地调研可分为询问法、观察法和实验法三种。

（3）特殊调研

特殊调查有固定样本、零售店销量、消费者调查组等持续性实地调查；投影法、推测试验法、语义区别法等购买动机调查；CATI计算机调查等形式。

（4）竞争对手调研

“知己知彼，百战不殆”，一句中国最古老的成语勾画出了竞争研究的重要性。在市场竞争日趋白热化的今天，不了解竞争市场情况，不认识竞争对手，就意味着没有胜算的机会。

4. 管理学名词解释

管理学抄是一门综合性的交叉学科，是系统研究管理活动的基本规律和一般方法的科学。
管理学是适应现代社会化大生产的需要产生的，它的目的是：研究在现有的条件下，如何通过合理的组织和配置人、财、物等因素，提高生产力的水平。

管理是指在特定的环境下，管理者通过执行计划、组织、领导、控制等职能，整合组织的各项资源，实现组织既定目标的活动过程。它有三层含义：
（1） 管理是一种有意识，有目的的活动，它服务并服从于组织目标。
（2）管理是一个连续进行的活动过程，实现组织目标的过程，就是管理者执行计划组织领导控制等职能的过程。由于这一系列职能之间是相互关联的，从而使得管理过程体现为一个连续进行的活动过程。
（3）管理活动是在一定的环境中进行的，在开放的条件下，任何组织都处于千变万化的环境之中，复杂的环境成为决定组织生存与发展的重要因素。

希望能帮到你

5. 如何从管理学角度解释把正确的事情一次做正确的涵义

转载以下资料供参考

第一次把正确的事情做正确
质量零缺陷的"秘密武器"
"第一次就将正确的事情做正确，而且次次正确。"这是质量管理大师克劳士比振聋发聩的宣言。这句话至今仍深深地影响着世界。
日本企业把他的理论总结成"零缺陷"思想，并把它物化为一种很独特的"防傻装置"---防止缺陷的简单故障预防装置。成千上万的这种装置，给日本企业带来了质量奇迹，是日本许多企业质量领先的"秘密武器"。
第一次就把事情做正确，当然没错。但我们追求的是不仅要做正确，而且还要以最低的成本把事情做正确，用最少的物质、时间和精力的投入，获得更大的产出。换言之，我们最需要的是，第一次就把事情做到位。
肯德基凭什么打入中国市场？
肯德基（KFC）在打入中国市场之前，派来一位执行董事到中国考察市场。他来到北京街头，看到行人穿着都不怎么讲究，回去之后就报告说：炸鸡在中国无大利可图，因为中国消费水平低，想吃炸鸡的多，但掏钱购买的少。结果，由于他仅凭直观感觉和经验就作出预测，被总公司以不称职为由降职处分。很快，公司又委派了另一位执行董事前来北京考察。他在街道上用秒表测出行人的流量，请500位不同年龄、职业的人品尝炸鸡的样品，并详细询问他们对炸鸡的味道、价格、店堂设计等方面的意见。他还对北京的鸡源、油、面、盐、蔬菜及北京的鸡饲料行业进行了详细的调查，经过总体分析后，得出结论：肯德基可以打入北京市场。每只鸡虽然是微利，但消费群巨大，仍能获得可观的利润。果然，北京的第一家肯德基店开张不到300天，就赢利250多万元。
不喝中国水的日本人
一天，某位服装界的朋友给我讲了这样一个故事：国内某著名时装公司，最近接了一批日本的服装加工订单。因为工艺相当复杂，一件时装要用到五种质地不同的面料，为此委托方专门派了一名职员过来"监督"。正是这名普通的职员，却给这家时装公司带来了一场震动，准确地说，是他的一些行为让中国的同行从开始的难以理解，到最终不得不折服。
那位日本职员来到中国，只带了一个小小的皮箱，行李之简单，仿佛走亲戚串门。这一细节恰恰表明了，该日本人是过来工作的，而不是过来游玩的--日本人的敬业精神，由此可见一斑。在车间里，日本人总是寸步不离地紧盯着来来回回在裁床上拉布的中方员工。按照常规，中方员工总是把布料叠了很多层，然后在第一层摆好纸样，画线之后一刀裁下，这一剪子下去往往就是几百件衣服，既省工又省时。
但是，那个日本人每当看中方员工铺好一层布后，就立刻制止，不允许继续铺第二层布。中方员工很不理解，但日本人并没有作出解释，只是固执己见--铺好布料，摆好纸样，裁布，然后钮扣"定位"。这时候，问题出现了。国内一贯的做法是，不管多少件衣服，裁好后，量好钮扣的位置，然后一针"钻"下去，布上面立刻就钻出了一个小孔，然后流水线的工人就在这个孔的位置上，缝好扣子，锁好扣眼；而那日本人的做法是，每铺一层布，就用不粘手--对人体皮肤无刺激的环保粉笔轻轻地在该位置上点一下即可，而且那种粉笔是他特意从日本带来的。
事后，中方员工百思不得其解，问其原因。日本人回答道：我们的衣服卖得贵，你们卖得便宜，原因就在这里，我们每一步都仔细，仔细到每一个扣眼。车间里开着空调，很凉，人的皮肤很容易干燥。那个日本人自然也不例外，他也需要补充水分。但与中方员工不同的是，他从不喝中国的水，却从他那个皮箱里拿出了从日本带来的水，一小口一小口地吸。中方员工问他为什么不喝中国的水，日本人露出了一脸的不屑："中国环境污染严重，我更爱喝我们国家的水！"中方员工有被侮辱的感觉，想跟日本人争辩，但想了半天底气不足，也就作罢--人家日本人说的确是实情，再者说，人家愿意喝什么水是他的自由，谁也管不着。
在工作时，中方员工总是大声呼喊，提醒并交代相关事项及纠正工作中发现的错误。那个日本人却不一样，他会用墙上的小黑板仔细地写出注意事项及下一步的工作，如此一来，一目了然，并且他的中文字比中方员工写得还要工整。中方工人看着黑板上的文字，一下子变得沉默了，也更安静了。看来，最淡的墨水胜过最强的记忆力。合同约定的五天时间很快就过去了，中国工人加班加点，按时交货。整个过程全部在日本人的监督之下，交货的时候倒不费事，但在包装的时候，日本人却信不过那台德国产的金属探测器，固执地从皮箱里拿出一台很小巧的强力磁铁器，每一件衣服都从上至下探过一遍后，才肯同意装箱。
临走的时候，那个日本人终于喝了一口中国的水--不过是茶水。他对部分员工说了一句话："你们如此辛苦，知道我们给你们多少加工费吗？人民币50元一件。而这样一件时装在日本要卖4000元人民币，其中有不少还要被你们到日本旅游的中国游客给买回来。我喝这口中国茶，是对你们这几天的辛苦表示敬意！不过你们虽然能吃苦、聪明、能干，但缺乏一个有效的管理机制，缺乏第一次就把事情做到位的严谨，缺乏把质量做到最好的精神。你们往往认为，只要把任务完成了就可以万事大吉了。只有在这些方面提高了，你们的产品才真正地对我们的产品构成威胁！"
是呀，如果我们做事还是只图省事，把事情做得马马虎虎、差不多就自认为满意，不能尽快地培养起自己严谨做事的品格，结果就正应了那个日本人的话--只能继续为别人当苦力，获得那点少得可怜的加工费。
一个不喝中国水的日本员工，给我们上了一堂很有意义的课！
那个日本人不屑喝我们的水，也许他是对我们中国人有一些偏见。可是，我们更应该从中看到的是，这个日本人可以仔细到每一个扣眼，可以把中国字写得比中国人还工整！这样一个能把事情做得那么认真的人，难道不值得我们学习吗？
很多中国人都知道，日本餐馆规定员工刷盘子要刷够7次，那么，日本员工就一定会刷够7次，一次也不会少。据说，有一个中国留学生在东京一家餐厅打工，他就觉得少刷一次也没什么关系，看起来也是一样的干净，老板和主管也发现不了，于是他就只刷了4次。遗憾的是，他的小聪明还是被发现了。从此，他在东京就再也找不到刷盘子的工作了。
据说，一个日本领班通常在培训员工洗刷马桶时，会亲自演示把马桶洗刷一遍，然后从马桶舀了一勺水喝下，对学员们说："就是这个标准！"
看到这些，我们会有什么感想呢？第一次就把事情"做对"，效率最高
在进一步论述"第一次就把事情做到位"之前，让我们先来讨论一下与此相近的一个概念"第一次就把事情做对"。
⊙把事情做对是一种能力
对于一个企业来说，究竟什么样的人才算是优秀的呢？
对于一个职场里的人来说，怎样才能成为企业最不可或缺的人才？
也许，每个人都会给出不同的答案，比如团队精神、创新精神、职业素质、激情自信、工作能力等。不可否认，这些因素都是一个优秀的人才应该具备的。但一个人之所以能够被认可为优秀，其最应该具备的因素，却是能力--绝对的能力。这种能力，并非泛指一般的专业技能，而是一种出色地把工作完成到位的能力。
我的一个朋友是做审计工作的，其专业能力绝对是无可挑剔。但是在一次划账的时候，一不小心多写了一个零，结果给客户打款的时候就多打了100万。当公司发现这个错误的时候，整个部门迅速行动，费了九牛二虎之力，终于查到了这个数据上的疏漏。接着就是与银行沟通，继而又与客户沟通。最后，在客户的一片怨声载道之中，事情总算摆平了。
公司终于避免了一场巨额的损失，但我的朋友却因此遭到公司的严厉批评。总结一下原因，这次工作的失误并不是因为我这位朋友的专业能力有欠缺，也不是因为他缺乏团队精神，更不可能是因为他缺乏创新意识。那究竟是什么呢？
答案很简单：就是缺乏第一次就把事情做对的能力！
⊙重复一次，就要付出更多努力与代价
像这样的事情几乎每天都在发生：工作失误要花时间来修正；产品质量出现问题要花时间来返工；技术不过关要靠培训来弥补。因为第一次就没有把事情做对而产生的问题，在一次又一次地浪费着我们宝贵的时间和精力。也就是说，一个本来用一天时间就可以完成的工作，却要花费很多人一周的时间来完成。一个原本可以花费一块钱生产出来的优质产品，却要很多人在弥补产品质量的问题上再花费一块钱。
为什么会这样？答案还是：第一次没有就把事情做对！而只有第一次就把事情做对的人，才是真正优秀的人才，也是企业最需要的人才。
"第一次就把事情做对"（Do It Right the First Time，简称DIRTFT）是著名管理学家克劳士比"零缺陷"理论的精髓之一。第一次就做对是最便宜的经营之道！第一次做对的概念是解决中国式企业问题的灵丹妙药，也是做好中国式企业的一种很好的模式。第一次就把事情做对，是每个人在竞争激烈的职场中脱颖而出的最有力武器。
⊙做对事的标准
克劳士比很赞赏这样一个故事：在一次工程施工中，师傅们正在紧张地工作着。这时，其中一位师傅手头需要一把扳手，便叫身边的小徒弟："去库房给我拿一把扳手来。"小徒弟飞奔而去。他等啊等，过了许久，小徒弟才气喘吁吁地跑回来，拿回一把巨大的扳手说："扳手拿来了，真是不好找！"可是师傅发现这并不是他需要的扳手。他生气地说："谁让你拿这么大的扳手呀？"小徒弟没有说话，但显得很委屈。这时候师傅才发觉，自己叫徒弟拿扳手的时候，并没有告诉徒弟自己需要多大的扳手，也没有告诉徒弟到哪里去找这样的扳手。他以为徒弟应该知道这些，可实际上徒弟并不知道。于是，师傅明白了：发生问题的根源在自己，因为他并没有明确告诉徒弟做这项事情的具体要求和途径。第二次，师傅明确地告诉徒弟，到某间库房的某个位置，拿一个多大尺码的扳手。这回没过多久，小徒弟就拿着师傅想要的扳手回来了。
克劳士比讲这个故事的目的，在于告诉人们：要想把事情做对，就要让别人知道什么是对的，如何去做才是对的。在我们给出做某事的标准之前，我们没有理由让别人按照自己头脑中所谓的"对"的标准去做。
⊙要忙着创造价值，而不是制造错误
平时，我们最常听到的一句话就是：我很忙！
是的，在上面的案例中，我那位朋友忙了大半天才把错误的问题理清楚，自己耽误的其他工作，不得不靠加班来弥补。与此同时，还让领导和其他部门的数位同人和他一起忙了好几天。如果不是大家和他费了很大的劲去纠正了这个错误，造成的损失必将进一步扩大。在"忙"得心力交瘁的时候，我们是否考虑过这种"忙"的必要性和有效性呢？假如我们都稍微认真一点，还会这么忙吗？
"第一次就把事情做对"，是参加工作不久，某位领导告诉过我的话。然而，一次又一次的错误告诉我，要能够达到这句话的要求并非易事。第一次没做对，也就浪费了做事情的时间。返工的浪费是最冤枉的，因为第二次把事情做对，既不快也不便宜。
在很多人的工作经历中，也许都发生过这样的情况：工作越忙越乱，解决了旧问题，又产生了新的故障。在这样的一团忙乱中，造成了新的工作错误！结果，轻则自己不得不手忙脚乱地改错，浪费大量的时间和精力，重则返工检讨，给公司造成经济或形象上的损失。
由此可见，第一次没有把事情做对，容易让人忙中出错，造成恶性循环的死结。这些错误不仅让自己白忙，还会让很多人跟着你白忙，造成巨大的人力和物力的损失。
因此，盲目的忙乱毫无价值，必须及时终止。再忙，也要在必要的时候停下来思考一下，而不要盲目地消耗体力交差。而第一次就把事情做到位，这正是解决这种"瞎忙症"的要诀。
我们还要忙吗？当然需要！但不是忙着制造错误或者改正错误，而是忙着创造价值！
企业中每个人的目标，都应该是"第一次就把事情完全做对"。作为个人，只要你都能够努力地第一次就把事情做对，那么，你将节省重做的时间、精力；作为企业，如果每个员工都能够第一次就把事情做对，那么，这家企业将具有无尽的竞争力--因为那意味着，企业里的最大资源--人力资源，获得了最有效的利用，因而将产生最大的效益。
接下来，我们将会给大家介绍"第一次就把事情做对"的升级版--"第一次就把事情做到位"。
做对，更要做到位
前面，我们已经指出，我们可以天天很"忙"，但务必要忙到点子上，忙得有价值，忙得有成果。
然而，要做到更有效地节省成本、用最少的人力、物力、财力去获得更大的收获，不仅需要"第一次把事情做对"，更要"第一次就把事情做到位"！
先看看下面两个小故事吧-
故事一：某一天，一架飞机在大雾里，不幸撞到山上！于是，成群的记者冲向深山，大家都希望能够抢先报道失事现场的新闻。其中，有一位广播电台的记者拔得头筹，在电视和报纸都没有任何资料的情况下，他却做了连续十几分钟的独家现场报道。故事二：某一年，好莱坞电影界突然一窝蜂地拍摄有关于熊的影片。大家几乎在同一时间开拍，然而其中只有一家，不但影片推出的时间比其他同行都提前了许多，而且片中动物的表演也远比别人精彩。
看到这里，大家可能都很疑惑吧？
那好，接下来，我来解释一下原因—
问题一：为什么那位记者能够抢到头条，并率先进行独家现场报道？
原来，他在没到现场之前，就事先请司机占据了附近唯一的电话，然后打电话到公司，假装有事通话的样子。所以，当他做好现场报道的录音后，便立刻跑到电话旁边。虽然已经有好几位记者在等着，但他却可以将录音机直接交给司机，让司机打开录音机，通过电话对全国听众做了现场报道。
问题二：那位导演为什么能够脱颖而出呢？
原来，在同一时间里，他找到了许多只外型相同的熊演员，分别训练每只熊表演一两种动作。当别人调教自己手上唯一的动物演员，费尽九牛二虎之力时，他的动物演员却仿佛如天才一般，变出了许多高难度的把戏。而且，由于他采取了几组同时开拍的方式，剪接起来立刻就可以将电影推出。因此，观众见到电影中的小动物爬高、开门关窗、送报、装死促狭，却不知道这些画面是由不同的小动物分别表演的。
虽然成群的记者在深山里做的事情都是对的，但是，真正做到位的却是那位率先做独家现场报道的记者；虽然那些拍摄熊表演的导演们都知道观众喜欢看，并做了对的事情。然而，真正做到位的是那位抢先播出并让动物表演出各种精彩动作的导演。
看来，世界上许多的"成功"，往往都是以"非常手段"达成的。未执行之前的战略和构想，组合在一起，就注定了他们的胜利。
做同样一件事情，处理同样一个问题，完成同样一个任务，不同的执行者会有不同的行为方式。很多人都能够把事情做对--把事情完成，把问题解决掉，把任务履行好；但真正能够把事情做到位的人，会在更短的时间内、用更少的成本去把事情第一次就做对，从而获得了更加完美的结果。
做对，是我们做事的起码要求，做到位，却能使你更具有竞争力。
因此，建议你在做每一件事情之前，甚至在每一天的早晨，都对将要做的事情制订个计划，而不是在慌慌张张地盲目动手之后，才去思考。
上天给每个人同样的时间，只有那些做事事半功倍的人才能拥有过人的成就；也只有明确计划，并能够寻求最佳途径的人，才能够事半功倍。
我们在做事情时，既要做正确的事情，把事情做正确，更要把事情做到位。
一次搞定，绝不浪费返工成本
在处理问题的做法上，卓越者和平庸者的差距是很大的。
例如，工厂的某台机器出现了故障，有些负责维修的师傅只是做一下最简单的检查和修理，只要机器能正常运转了，他们就不会对机器做进一步的彻底清查，除非机器完全不能运转了，才会引起他们的警觉；而有些师傅，就能够第一次就把机器来一次全面的清查，把所有的隐患都统统清除掉。
对比一下，我们发现前一类人那种只满足于小修小补的态度是很可怕的，如再不改变，必将会给公司和个人都带来巨大的损失。当然，我们提倡的是后一类人的做法--在做事情时，有始有终，一次搞定。很多人在解决问题时，往往只是把问题从系统的一部分推移到另一部分，或者只是完成大问题里面的一小部分。对很多人来说，总是觉得很简单的东西，没有必要做得很详细、很彻底，那多浪费时间呀。
但是，我们也许没有看到，第一次就把问题彻底解决所付出的努力，绝对不是无用功。比如修建一条马路，中国人可能就只把马路铺好，其他的事情不该自己管，自己也就不再理会，等到需要铺水管或者电线的时候，再一次次地将马路挖开。但是，德国人却不会这样，他们在修马路时，一开始就会将污水管道、水管和电线都统统铺好。
许多人把工作做了一半，或是只完成工作的某一部分，就把工作直接放在一边。他们似乎充分相信，自己已经完成了什么。
事实果真如此吗？
答案当然是否定的。这样做，犹如足球运动员在临门一脚的一瞬间收脚，结果前功尽弃，白白浪费力气。有始无终的工作恶习最具破坏性，也最具危险性。它会吞噬你的进取之心，使你与成功失之交臂。一个人一旦养成了有始无终、半途而废的坏习惯，他永远也不可能出色地完成任何任务。
现在，社会上非常流行一句话，叫"做事先做人"。然而，当人人都说先学做人，然后再谈做事时，是否发现这好像是把次序搞颠倒了呢？在一个组织里，什么样的人才真正算是一个人才呢？
在工作中，人才的标准就是把事情做好，第一次就做到位。一定的内容需要一定的形式才能表达出来，把事情做好就是衡量一个人是不是优秀人才的标准。因为一个优秀人才一定是一个勇于承担责任、言出必行的人。如果你很有能力，业绩却远远落后于他人，请不要疑惑，更不要抱怨，先问问自己是否能够把工作进行到底，是否真的第一次就把事情做到位！如果答案是否定的，那么这就是你无法取胜的原因。对于任何一件工作，要么干脆别动手，要么就有始有终、彻底完成。而且，尽可能第一次就把事情做到位。
一种最节省人力、物力、财力的做事方法
做企业的目的，首先是赢利；做人的意义，首先是做有价值的人。
归根结底，无论是做企业还是做人，目的都是一个字：赢。
而要真正做到赢，就必须做正确的事情，然后把事情做对。然而，想更容易赢得成功，最有效的方法就是，把事情第一次就做到位，以"四两"之力，获得"拨千斤"的效果。
这是一家大型销售企业，在不同的城市设有几十家连锁超市，每年销售额十几亿元。公司将在N市的某小区附近设立新店，决定招聘销售部主任和几位营销人员。
招聘启事一公布，办公室立刻就被各地的求职者围了个水泄不通。通过几轮的选择、淘汰，最后符合要求的求职者共有60余人，而最终将有10人被录用，其中成绩最佳者将直接被任命为销售部主任。到了最后一轮考试，公司对招聘人员的考题只有一道：在3天时间内调查清楚小区的购买力情况，花费时间最短、信息最准确者受聘。公司发给每个求职者几张白纸和一个档案袋，档案袋上除了写明求职者的自然情况外，还有一栏特别注明交卷时间，因为交卷越早，会有相应的积分增加。上午10点整，所有求职者准时出发。下午2点，有一位叫刘军的年轻人第一个交了答卷，答卷马上被密封起来。第二天下午，陆陆续续有人送交答卷。到了第三天的规定时间，共收回有效答卷53份。所有求职者在招聘大会上当场拆封档案袋，公开宣读自己的调查结果，供评委会审议。
求职者们的调查方法与结论可谓五花八门。有人采取了抽样调查法：取小区22栋楼中的单数，再取每栋楼的一个单元，每个单元再取两个房号，进行入室调查，查明每户家庭的人口、收入、消费支出与结构，根据这个数字再得出总体结论；有人采取了电话调查法：把电话打到每个家庭，征得主人同意后，然后逐项询问。这种方法不受累，不过电话费可没少花；有人采取了直接问询法：站在小区门口，采访进出院门的住户，向他们询问相关的问题；在所有的应聘者全部陈述完之后，这次考试的负责人--公司人事部经理宣布了最后的入选名单。其中最早交卷的刘军，被任命为营销部主任。因为他调查所得出的结论与其他人的基本一致，但所用时间上却比其他人都要少。
在发言中，刘军阐述了自己的调查方法：我没有接触小区的任何一个人，我只是对小区里的所有垃圾箱进行了察看，根据垃圾的数量、包装、品牌，从而得出了这个小区总体消费水平的大致数字。
认真才能到位，负责才能成功。明白了这一点不难，要做到这一点也不难。我们需要的仅仅是认真做好自己在职的每一天，坚持下去，使自己经-手的每一份工作都能交出最好的答卷。尤其是要避免在工作中产生下面的想法：

所有被录取者，肯定都做了正确的事情，但真正当上主任的，却是那位看起来最省力却获得相同效果的刘军。可见，第一次就把事情做到位，而不仅仅是把事情做对，效果就是如此的不一样！
做到位，而且第一次就做到位，无疑是最经济实惠的办事方式。
事实上，你选择了什么样的做事态度和做事方式，就完全决定了不一样的结果。这个故事同时还给我们带来了一个新的问题：难道做什么事情只有勤奋就足够了吗？

6. 市场的几个要素(从管理学角度)

经济学研究经济学和经济管理的差异被认为是这一研究是经济运行的基回本规律。现有答的经济运行条件下的管理研究，如何最大限度地提高工作效率。对企业来说这是最大限度地发挥公司的利益。管理也可称为电子商务。从政府层面往往经济学研究政府的克制垄断企业来说，如何提升市场竞争，优化资源配置，主要的问题是政府政策的因果逻辑的解释提供了依据，以改善社会福利。管理是研究如何提高这是核心竞争力，学习解决问题的策略和艺术，提供战胜竞争对手的客户的一种手段垄断权力的自己的经营策略。经济学和管理的关系，与政府关联企业。对于企业，政府政策和体制是企业环境，在这个环境中哪些公司能做到。像车外温度，我们可能会抱怨，希望外界空气温度降低，研究经济学家。和对于企业来说，它应该被认为是一个给定的温度，并在这种条件下，看看可以做到的，例如，开发空调。专业的管理主要有：工商管理，会计学，市场营销，工业工程，信息管理与信息系统。经济学是：国际经济与贸易，金融学，经济学，公共财政（含税）。

7. 管理学题目 简述市场研究的主要内容。 简述环境研究的作用。 简述选择活动研究方案的评价方法。

市场研究的主要内来容自
有市场环境调查，包括政策环境、经济环境、社会文化环境的调查；有市场基本状况的调查，主要包括市场规范，总体需求量，市场的动向，同行业的市场分布占有率等；有销售可能性调查，包括现有和潜在用户的人数及需求量，市场需求变化趋势，本企业竞争对手的产品在市场上的占有率，扩大销售的可能性和具体途径等；还可对消费者及消费需求、企业产品、产品价格、影响销售的社会和自然因素、销售渠道等开展调查。

环境研究的作用
找出环境中的机会与威胁，依据企业本身的优势与劣势，确定企业的发展方向和策略。

8. 管理学中的一些名词解释，需要应试的，谢谢

计划——根据组织内外部的实际情况，权衡客观的需要和主观的可能，通过科学的预测，提出在未来一定时期内组织所需达到的具体目标以及实现目标的方法
管理职能——是管理过程中各项行为的内容的概括，是人们对管理工作应有的一般过程和基本内容所作的理论概括。
领导——是在一定的社会组织或群体内，为实现组织预定目标，运用其法定权力和自身影响力影响被领导者的行为，并将其导向组织目标的过程。
决策——是指通过分析、比较，在若干种可供选择的方案中选定最优方案的过程。
控制—— 判定组织是否正朝着即定的目标健康地向前发展, 并在必要的时候及时采取矫正措施.
管理环境——管理的环境是组织生存发展的物质条件的综合体，它存在于组织界限之外，并可能对管理当局的行为产生直接或间接影响。
创新——指新产品、新过程、新系统和新服务的首次商业性转化
权利——职责范围内的指挥或支配力量
组织文化——是一个组织由其价值观、信念、仪式、符号、处事方式等组成的其特有的文化形象。
保健因素——促使人们产生不满的因素，称为保健因素
授权——是领导者通过为员工和下属提供更多的自主权，以达到组织目标的过程。
系统管理——遵循系统思想理念，运用系统思维方法，对管理对象进行全过程、全方位的管理

9. 关于市场营销管理学的, 名词解释, 什么是追随者企业 什么是领导者企业 什么是隙缝企业 什么是swot分析法

市场跟随者(Market Follower) 市场跟随者是指安于次要地位，不热衷于挑战的企业。在大多数情况下，企业更愿意采用市场跟随者战略。
市场跟随者的主要特征
市场跟随者的主要特征是安于次要地位，在“和平共处”的状态下求得尽可能多的收益。

在资本密集的同质性产品的行业中，如钢铁、原油和化工行业中，市场跟随者策略是大多数企业的选择。其主要是由于行业和产品的特点所决定的。这些行业的主要特点是：

（1）产品的同质程度高，产品差异化和形象差异化的机会较低；
（2）服务质量和服务标准的趋同；
（3）消费者对价格的敏感程度高；
（4）行业中任何价格挑衅都可能引发价格大战；
（5）大多数企业准备在此行业中长期经营下去。
企业之间保持相对平衡的状态，不采用从对方的目标市场中拉走顾客的做法。在行业中形成这样一种格局，大多数企业跟随市场领先者走，各自的势力范围互不干扰，自觉地维持共处局面。
市场跟随者的基本要求
市场跟随者不是盲目、被动地单纯追随领先者，其任务是确定一个不致引起竞争性报复的跟随战略，在不同的情形下有自己的策略组合和实施方案。其战略要求：必须懂得如何稳定自己的目标市场，保持现有顾客。并努力争取新的消费者或用户；必须设法创造独有的优势，给自己的目标市场带来如地点、服务、融资等某些特有的利益；还必须尽力降低成本并提供较高质量的产品和保证较高的服务质量，提防挑战者的攻击，因为市场跟随者的位置是挑战者的首选攻击目标。
市场跟随者战略的类型
（1）紧密跟随。战略突出“仿效”和“低调”。跟随企业在各个细分市场和市场营销组合，尽可能仿效领先者。以至于有时会使人感到这种跟随者好像是挑战者，但是它从不激进地冒犯领先者的领地，在刺激市场方面保持“低调”，避免与领先者发生直接冲突。有些甚至被看成是靠拾取主导者的残余谋生的寄生者。
（2）距离跟随。战略突出在“合适地保持距离”。跟随企业在市场的主要方面，如目标市场、产品创新与开发、价格水平和分销渠道等方面都追随领先者，但仍与领先者保持若干差异，以形成明显的距离。对领先者既不构成威胁，又因跟随者各自占有很小的市场份额而使领先者免受独占之指责。采取距离跟随策略的企业，可以通过兼并同行业中的一些小企业而发展自己的实力。
（3）选择跟随。战略突出在选择“追随和创新并举”。跟随者在某些方面紧跟领先者．而在另一些方面又别出心裁。这类企业不是盲目跟随，而是择优跟随，在对自己有明显利益时追随领先者，在跟随的同时还不断地发挥自己的创造性，但一般不与领先者进行直接竞争。采取这类战略的跟随者之中有些可能发展成为挑战者。

市场领先者(Market Leader)是指其产品在行业同类产品的市场上市场占有率最高的企业。一般而言，在绝大多数行业中都有一个被公认的市场领先者。领先者企业的行为在行业市场中有举足轻重的作用，处于主导地位。市场领先者的地位是在市场竞争中自然形成的。
市场领先者的总体战略
扩大市场需求量
处于市场主导地位的领先企业，其营销战略首先是扩大总市场，即增加总体产品需求数量。通常可以运用三条途径。
1、发现新的用户。通过发现新用户来扩大市场需求量，其产品必须具有能够吸引新的使用者，增加购买者数量的竞争潜力。可以运用有效策略从寻找到新的使用者：（1）市场渗透策略； （2）市场开发策略；（3）地理扩展策略。
2、开辟产品的新用途。通过开辟产品的新用途扩大市场需求量。领先者企业往往最有能力根据市场需求动态，为自己的产品寻找和开辟新的用途。美国杜邦公司不断开辟尼龙产品的新用途就是一个公认的成功的范例。
3、增加用户的使用量。通过说服产品使用者增加使用量也是扩大市场需求量的有效途径。说服产品的使用者增加使用量的办法有许多，但最常用的是（1）促使消费者在更多的场合使用该产品；（2）增加使用产品的频率；（3）增加每次消费的使用量。

缝隙市场，就是具有需求的市场中的一个小市场，或者说是细分市场。在一个大市场中，已经有比较多的竞争者了，但我们能从其某一个环节或方面着手，做好，形成独具一格的优势，可以从大市场中分得一杯“羹”——利润。
缝隙产品，是为了满足缝隙市场而产生的产品或服务。缝隙产品应具有其自身的优势，这一点是其产生利润不可或缺的，既然，以需求市场而生，一般就不会错的，只要正确利用已有的“大市场”。
缝隙营销，为了销售缝隙产品或提供服务而进行的一系列市场活动。有了缝隙市场、缝隙产品，我们就需要进行营销，实现其价值。相对来说缝隙营销尤其得天独厚的优势，因其是依原“大市场”而生，这样我们就可利用原有市场网络，做好精准营销工作。
缝隙企业，为一个缝隙市场服务的企业。在一个缝隙市场上，我们要完成缝隙市场、产品、营销等一系列活动，有一个较完善的载体很重要，这个载体就是缝隙企业，是企业，就要为其目标的实现而努力

SWOT分析方法是一种企业内部分析方法，即根据企业自身的既定内在条件进行分析，找出企业的优势、劣势及核心竞争力之所在。其中，S代表strength(优势)，W代表weakness(弱势)，O代表opportunity(机会)，T代表threat(威胁)，其中，S、W是内部因素，O、T是外部因素。按照企业竞争战略的完整概念，战略应是一个企业“能够做的”（即组织的强项和弱项）和“可能做的”（即环境的机会和威胁）之间的有机组合。著名的竞争战略专家迈克尔.波特提出的竞争理论从产业结构入手对一个企业“可能做的”方面进行了透彻的分析和说明，而能力学派管理学家则运用价值链解构企业的价值创造过程，注重对公司的资源和能力的分析。SWOT分析，在综合了前面两者的基础上，以资源学派学者为代表，将公司的内部分析（即20世纪80年代中期管理学界权威们所关注的研究取向，以能力学派为代表）与产业竞争环境的外部分析（即更早期战略研究所关注的中心主题，以安德鲁斯与迈克尔.波特为代表）结合起来，形成了自己结构化的平衡系统分析体系。