尤伯罗斯营销策划

㈠ NBA是怎样的一个团队运作模式

NBA是National Basketball Association的缩写（国家篮球协会）。成立于年6月6日。成立时叫BAA，即全美篮协会（Basketball Association of America）,是由十一家冰球馆和体育馆的老板为了让体育馆在冰球比赛以外的时间，不至于闲置而共同发起成立的。BAA成立时共11支球队：纽约尼克斯队、波士顿凯尔特人队、华盛顿国会队、芝加哥牡鹿队、克利夫兰叛逆者队、底特律猎鹰队、费城武士队、匹兹保铁人队、普罗维登斯蒸气队、圣路易斯轰炸机队和多伦多爱斯基摩人队。1949年BAA吞并了当时的另外一个联盟（NBL），并改名为NBA。1949-50赛季，NBA共17支球队。1976年NBA吞并了美国篮球协会（ABA），球队增加到22支。1980年达拉斯小牛队加入NBA。1988年，夏洛特黄蜂队和迈阿密热火队加入NBA。1990年奥兰多魔术队和明尼苏达森林狼队加入NBA。1995年两支加拿大球队加入NBA，多伦多猛龙队和温哥华灰熊队，使NBA的球队达到29支.2004年，夏洛特山猫队加盟NBA，是球队总数达到了30。

$NBA的由来
1891年，美国人詹姆士·奈什密斯博士在麻省的春田学院，为了给学生们找一个冬季体育锻炼的方式，在1891年用2只破筐和一只代用的足球创造了篮球运动，这才有了今天如火如荼的NBA。而NBA在1946年6月6日诞生时，有一个我们陌生的名字BAA。
NBA的出现和发展是篮球运动前五十年积累和沉淀。自从1891年，篮球运动被詹姆士·奈什密斯博士发明之后，1898年，美国新泽西州特伦顿的一支球队用25美元租用了当地一家礼堂比赛并向观众售票。在赛后的分红中队长库珀组织比赛有功，首先领到了1美元。这场“有偿篮球赛”被不列颠大网络全书认定为第一场“职业篮球赛”。
特伦顿比赛之后，“有偿比赛”在全美迅速展开。为了保护参加“有偿比赛”选手的利益， 1898年各地的球队成立了第一个职业篮球组织--“国家联盟”（NBL）。由于各球队经济实力和技术水平相差甚远，加上没有成熟的市场运作经验和规则，NBL仅仅经过三四个赛季便名存实亡了。30年代，NBL在一些中小城市中复苏，进行一些规模不大的联赛。但是由于缺乏足够的资金来推广促销，篮球的影响力始终没有形成。
1945年，第二次世界大战刚刚结束，寂寞已久的体育经纪人看准了这一点，他们联络11支球队老板，发起成立了BAA这个组织。BAA是NBA的前身，NBA的真正生日应该是1946年6月6日，这一天，纽约中央车站附近的“舰长饭店”里，BAA（BOSKETBALL ASSOCIATON OF AMERICA）--全美篮球协会的 “亚当”和“夏娃”们召开了成立大会，会议确定11支参赛球队和每队要进行60场常规赛。
BAA由十一家冰球馆和体育馆的老板们共同发起成立，初衷是为了让体育馆在冰球比赛以外的时候不至于空闲冷场。这些体育馆的老板们对于经营体育场是行家里手，他们针对NBA“国家篮球联盟”的球队多集中在中西部地区一些中、小城市的现实情况提出一定要在当时的大城市内建立当地有名球队，建立一个全国范围的篮球组织的概念。在常规赛季中，每个联盟内部的球队要打两个主客场，和另一个联盟的球队要打一个主客场。最后按成绩好坏排队出进入季后赛的名次，只有进入季后赛才有希望夺得总冠军。BAA采用4节共48分钟制，人盯人防守并禁止联防。至今这些仍然是NBA区别于业余篮球的最基本特征。
BAA的发起人之一，波士顿花园体育馆的老板沃尔特·阿布郎同时提出新的职业篮球概念，即职业篮球必须有雄厚的财力支援，一名选手只能为一家俱乐部效力并要签订严格的合同，联赛还要建立选手储备制。这些理论贡献在于将巨额资金和法制制约引入篮球，为日后的NBA的发展奠定了高薪制和合同制这两大基石。
1949年，随着BAA吞并NBL后，为了避免可能引起的法律上的麻烦，正式改名为NATIONAL BASKETBALL ASSOCIATION，即NBA。

㈡ 奔驰的营销策略

奔驰的营销策略是从品牌定位出发，在高端文化、体育、艺术、时尚领域塑造年轻化的新形象，奔驰聪明的营销策略促成了自进入中国以来最好的市场表现

姚明受伤缺席整个2009-2010赛季让NBA商业帝国也崴了脚，火箭老板亚历山大、NBA总裁总裁大卫•斯特恩一定比姚明的父母还期盼他的脚完好如初，最好能刀枪不入，打到70岁。
和他们同样心情的还有球场广告牌的主人们和丰田中心冠名商丰田公司。要知道，在姚明健康的日子里，几亿中国人每天从电视、报纸、网站看到听到“丰田中心”和印在球场上的两个牛头标，这种耳鬓厮磨的广告效果如今要大打折扣。

在姚明的故乡，另一家著名的汽车公司正在复制姚明初入火箭时丰田的聪明做法——冠名。2009年12月初，梅赛德斯-奔驰与上海明珠（集团）股份有限公司、洛杉矶娱乐业巨头AEG公司、NBA共同签署协议，为尚在建设中的上海演艺中心冠名为“梅赛德斯-奔驰文化中心”。

别称“飞碟”的这幢建筑是2010年上海世博会永久建筑之一的世博演艺中心，冠名协议将从2011年起执行，冠名期10年，费用2.8亿美元，是奔驰在海外惟一冠名的场馆。奔驰还将在中心内建一个1000平米的最高标准展厅。无疑，奔驰已经在上海新地标上竖起了一块巨大的广告牌。

从协议参与方看来，这座建筑将承担体育、娱乐、文化多重任务。NBA国际部主席海迪•尤伯罗斯评价，“梅赛德斯-奔驰球馆无疑是NBA级别的篮球场馆。NBA季前赛和WNBA等赛事都可以在这座球馆举行。”

联想到大卫•斯特恩一直梦想把NBA常规赛搬到中国，这座场馆的未来令人遐想。比丰田幸运的是，奔驰不必担心姚明的受伤或者转会，它背后是大上海和广袤无垠的整个中国。

2009年，梅赛德斯-奔驰在中国的这个大手笔营销令全球汽车业界错愕，羡慕，但是大手笔远非此一件，虽然都不能比得上这一件。

8月底的一个傍晚，紫禁城边的太庙内，奔驰S级新车发布会伴随歌剧《图兰朵》盛大召开，活动的座上宾是张艺谋、章子怡、赵薇、刘嘉玲、李云迪、戴玉强、海岩等300多位各界名流。

当天正值60周年大庆阅兵演练，交通管制，故宫附近早对举办商业活动做了严格限制，奔驰能在如此敏感时间、敏感地点高调行事，令人惊讶。

随着中国市场的成熟，各大跨国车企的营销逐渐从产品、品牌转向文化阵地，在前两个阶段处于下风的奔驰在新一轮竞争中占据了先机。

相比法拉利拍卖青花瓷跑车这样的文化讨巧式，奔驰的做法更为深入扎实。为了了解这个陌生的民族，梅赛德斯-奔驰（中国）有限公司总裁迈尔斯甚至改变喝咖啡的习惯学习品茶。

就在冠名上海演艺中心前3天，奔驰中国与芭莎男士杂志联合评选了年度人物，在国家体育馆举行颁奖晚会，马云、史玉柱、唐骏、韩三平、孙红雷榜上有名，冯小刚等文艺界大腕受邀捧场。

奔驰旗下其他品牌也没闲着。同期，AMG与媒体联合举办的“国家精神造就者荣誉”奖也在京举行，获奖者为当今文化、艺术、影视界及企业界有突出成就和贡献的知名人士。虽然是民间设立，但获奖者的人生经历彰显梦想与拼搏的普世价值，被上升到国家精神层面，因而受到获奖者重视。

2009年度获奖者搜狐网创始人张朝阳就表示此奖比他得到的任何奖项都重要，是莫大的荣誉和鞭策。AMG品牌3年前一进入中国市场就与媒体合作设立了该奖项，如今已举办过3届，能够得到如此高评价与AMG的定位门当户对，奔驰应该感到欣慰。

与之前宝马、奥迪为了争夺博鳌论坛官方指定用车正面交锋相比，奔驰将目光转向高端时尚、艺术、体育领域，借文化牌提升品牌内涵，剑走偏锋似乎更高一筹。

奔驰是所有汽车品牌中历史最悠久的，因为全世界第一辆汽车就是奔驰。在中国，奔驰给人的感觉也是豪华车中最“老”的，与竞争对手相比，开宝马、奥迪的年轻人明显比奔驰多。

2007年迈尔斯履新后开始着力改变奔驰在中国的品牌形象，使之更加年轻、时尚。在营销宣传中，这种变化让人印象深刻。

在奔驰中国销售有限公司市场总监毛京波的策划下，奔驰一改往日沉稳经典的黑白色广告，注入中国红、桔黄等明亮色彩元素，章子怡、李冰冰、黄晓明等年轻时尚明星成为奔驰的广告主角。看看李云迪等代言人，奔驰以往“领袖座驾”的定位已经悄然变为“年轻领袖的座驾”。

市场表现是营销效果最好的检验。2009年，梅赛德斯-奔驰在中国大陆地区共售出6.85万辆，较上一年同比增长77%，创下了奔驰进入中国市场二十余年来历史最好成绩。

在被竞争对手压制多年之后，奔驰2009年在中国市场以营销和销量的双重成功欲向人们证明，123年前发明汽车的那个家伙，现在仍然是王者。

㈢ 借势营销的常见营销手段有哪些

1. 借品牌
有效借助已有知名品牌，可以快速提升自身品牌的知名度和影响力。比如在奥运期间的奥运营销，就是典型代表。奥运会作为人类历史上最大规模的体育盛会，受到了全球的注目。特别是商界奇才尤伯罗斯创造性地将奥运和商业紧密结合起来，并使1984年的洛杉矶奥运会成为“第一次赚钱的奥运会”以来，奥运经济越来越成为众商家关注的焦点。比如在北京申奥活动中，可口可乐、通用汽车、喜力啤酒、农夫山泉、富士胶卷等公司都积极参与，这些企业围绕奥运赛事除了投入赞助费外，还从公益、文化、热点等各个角度采取了一系列相关的营销活动。
再比如著名的奥巴马女郎，也是借助了奥巴马的个人品牌才“一脱成名”。这个例子告诉我们，其实“脱”了不一定就能出名，关键是看在谁面前“脱”。
2. 借渠道
在实施网络营销时，通畅的推广渠道是非常关键的因素。但是不是每个企业都有条件和能力建立自己的渠道。所以有的时候，我们不得不想办法借助别人的成熟渠道来进行推广。
在这个方面，软件行业用得是比较深入的，比如最常见的一种手段就是软件绑定。经常喜欢尝试软件的朋友应该比较有感触，在安装一些小软件时，经常推荐和提示你安装一些相关的其他软件。而一些恶劣的软件，则根本不提示，直接强行帮你安装，比如金山毒霸就是这方面的典型代表，你甚至都不知道什么时候被安装上的。
还有一个典型的例子就是360卫士手机版，会有一些诸如“清理加速”、“软件管理”、“手机杀毒”等方面的功能，如果你以为这些都是360卫士手机版自带的功能，那就错了，当你运行这些功能的时候，相应软件才会下载到手机里，这样利用360卫士手机版这个渠道，360就可以同时推好多款与手机优化相关的软件了。
3.借事件
所谓热门事件，关注的人肯定多，所以借助这些热门事件宣传一下自己的公司或产品，比如杜蕾斯的官微，基本上网络中出现一点热门事件，他们都能借上力，推出一个巨牛无比的文案，达到自己品牌营销的目的。
另外，提起借热点事件，想起另一个事件了：
第22届冬奥会开幕式上，名为“俄罗斯之梦”的冰雪盛宴之中却出现了一点小小的瑕疵。在体育场上空漂浮的五朵雪绒花本应该慢慢展开最终变形为象征着奥运会的五环形象，但右上角的一朵雪绒花却因为故障并没有展开。“五环变四环”，这样的失误通过电视转播呈现在了全世界观众们的面前。
国际奥委会对奥运商标的授权使用管理非常严格，没经授权的商家是不能使用奥运相关元素的。但“四环”并不在奥组委授权范畴之内，商家使用的话，算不上侵权，各大商家敏锐的抓住时机，结合自己产品发挥想象：
一家名为zazzle的在线创意网站很快就推出了名为"索契故障"t恤衫，里面有各种颜色可以选择，但是价格不菲，男款需要22.95美元，女款也要19.95美元。国内电商迅速跟进，推出了其中的白色男款T恤，一位淘宝卖家一天就卖出了五百多件。
红牛饮料则以“打开的是能量，未打开的是潜能”作为宣传标语，使得网友吐槽活动继续升温。
中国联通推出营销广告，你做不到的，沃来帮你。
有浏览器厂商戏称，五环没打开，是IE浏览器太慢，不如换一个试试。360、联想等公司也把自己公司logo放在缺席的五环处，通过公司微博账纷纷借机营销。
互联网中借势营销应用的非常广泛，除了上面说的三种情况，还可以借名人效应，但不管是借渠道、借事件还是借名人，最核心的关键点在于，一定要是大众所关心的，只有这样才能达到事半功倍的效果

㈣ 1984年洛杉矶奥运会上，尤伯罗斯创造的2.3亿美元收入的来源是什么

上个世纪80年代是冷战时期，奥运会在美国举办，当时的苏联等国家有可能会抵制。
为了争取有更多的国家参加，尤伯罗斯做了大量的工作，游说各个国家的领导人不要抵制这一届奥运会。当得知莫斯科决定抵制洛杉矶奥运会的“噩耗”时，尤伯罗斯受到了重重的一击，此前付出的万般努力顷刻间化成泡影。尤伯罗斯旋即派出他的两名得力助手弗兰克和查尔斯·李分别访问原东德和中国。
弗兰克通过电话传回的消息令尤伯罗斯再次希望断绝：“对不起！有40万苏联军队驻扎在东德的土地上，这比我的解释更有说服力。”就在尤伯罗斯几乎绝望时，查尔斯·李从北京打来电话：中国已决定参加奥运会。这个消息令尤伯罗斯兴奋不已。
尤伯罗斯的努力让这次奥运会的电视转播权在美国本土拍卖得到了2亿美元，在欧洲、亚洲分别得到了2000万美元，还得到了2000万美元的广告转播权转让费。别出心裁的是这一届组委会规定：在招标期间，有意转播奥运会的电视公司须首先支付75万美元作为招标定金。包括美国3大电视网在内的5家电视机构交付了定金，这些定金每天达1000美元的利息帮助尤伯罗斯渡过了第一道难关。
尤伯罗斯最辉煌的创举是把竞争机制引入赞助营销，这一举措是他开创奥运会不赔反赚奇迹的制胜法宝。他将正式赞助商的总数严格限制为30个，规定每个行业通过竞标的方式只接受一家赞助商，利用商家争当行业龙头老大的心态，促使这30个行业内部进行激烈的竞争，进而最大限度地提高赞助价位。
运用这一策略，他首先捕获了竞争最激烈的饮料行业：面对400万美元的底价和强有力的竞争对手百事可乐，为了拔取软饮料独家赞助的头筹，可口可乐以1260万美元的天价成为尤伯罗斯首肯的赞助商。
后面的企业招标，尤伯罗斯如法炮制。
与商家无丝毫联系的火炬接力也被尤伯罗斯变成了“印钞机”。他开价3000美元一公里拍卖美国境内奥运火炬传递路线的所有里程，对参加者只有两个要求，第一要身体好，第二要付3000美元。美国人为自己能当一名奥运火炬手而感到自豪。通过这一活动成功集资的1100万美元被用于当地建设体育设施，推广体育活动，培养体育人才。
在开源的同时，尤伯罗斯全力压缩开支，充分利用已有设施，不盖新的奥林匹克村，招募志愿人员为大会义务工作。
凭借着天才的商业头脑和运作手段，尤伯罗斯使不依赖政府拨款一分钱的洛杉矶奥运会盈利2．25亿美元，成为近代奥运会恢复以来真正盈利的第一届奥运会，从此，奥运会变成了一棵人见人爱的摇钱树。有人说历史应该感谢洛杉矶，如果没有它赢利的经验，奥运会很有可能因为经济上的难以为继而走向衰落。因为导演了这场奥运史上的“商业革命”，尤伯罗斯被誉为奥运会的“商业之父”。

㈤ 彼得·尤伯罗斯的详细介绍

1978年，美国洛杉矶取得了1984年第23届奥运会的举办权。让人意外的是，当年申办第23届奥运会时全世界仅有洛杉矶一个城市提出申请。因为在这以前，历届奥运会举办的历史都证明，对一个国家一个城市来说，举办奥运会的确是一种光荣，但同时也是一场灾难，一场财政上的灾难。
1972年德国慕尼黑奥运会耗费10亿美元，亏损6亿美元；1976年蒙特利尔奥运会支出20亿美元，亏损10亿美元，而亏损的这10亿美元让该城市300万居民背上了20年才能还清的债务；1980年的莫斯科奥运会更是花去了90亿美元，但没有挣回一分钱！
正是由于可怕的巨额亏损，才使得一些城市望而生畏，没人敢提出举办奥运会的申请。洛杉矶取得了这次奥运会的举办权后，这件大喜事却惹得市民上街游行，他们高呼：不能挪用我们一分一毫的税金！而且，美国政府也宣布：对洛杉矶奥运会不予经济援助。
洛杉矶奥运会面临夭折的危险。鉴于此，国际奥委会召开紧急会议，被迫同意奥运会经费可以不由主办城市承担。但是举办奥运会需要巨额的经费，国际奥委会没有钱，美国政府和洛杉矶市不出钱。那经费从哪里来？ 洛杉矶奥运会筹备小组一筹莫展，最后只好向一家企业管理咨询公司求援，希望推荐一位能人来担任奥运会主办人。
当时，美国奥委会给洛杉矶奥运会组织者设定的选拔标准是：年龄在40岁至50岁之间，在洛杉矶地区生活过，爱好体育，具有从经济管理到国际事务等多方面的经验。委员会从几千名候选人中进行了两个月的选拔，只剩下了最后6名候选人，尤伯罗斯以商业上的独特思路显得卓尔不群。可当时的尤伯罗斯对这一职位一点都不感兴趣，不仅如此，他还投票反对把纳税人的款项用于奥运会。
但在1979年秋天的某个下午，体育经纪公司的伯乐诺姆·罗伯茨走进了尤伯罗斯董事长的办公室。罗伯茨说：“你想不想当洛杉矶奥运会组委会主席候选人？”
“我没有兴趣。”尤伯罗斯一想起自己曾经的投票，便觉得自己要出任奥运会组委会主席未免有些滑稽。
“但我们觉得你合适。”罗伯茨又强调了一次。
也许是上帝的安排，尤伯罗斯最终接受了这个职位。尤伯罗斯接到邀请书后，心想：如果出山，成功则名满天下，酬金也不薄；但万一失败了，那可是身败名裂的下场。 尤伯罗斯于1980年至1984年任洛杉矶奥运会组委会主席。他首创了奥运会商业运作的“私营模式”，不仅改变了以往奥运会“赔本赚吆喝”的历史，而且在没有任何政府资助的情况下，创造了2.25亿
美元的盈利，把奥运会变成了人见人爱的摇钱树。
上世纪70年代，尤伯罗斯是北美第二大旅游公司的老板，但除了在业界，几乎没有人听说过他。虽然他曾经投票反对把纳税人的款项用于奥运会，不过因为他爱好体育，具有创建、发展和管理大型企业的经验，并精通全球公关事务，因此被一家名为科恩—费里国际公司的体育经纪公司相中，游说他参与竞争洛杉矶奥运会组委会主席的职位，并一举成功。 尤伯罗斯上班第一天就意识到，他的这项开创性工作会遇到多大的障碍。当时，组委会在世纪城大厦租了一间小办公室，但上班时工作人员却打不开锁。原来房东后悔了，不想与什么奥运会组委会产生瓜葛，便悄悄换了锁。即便组委会提出先付一年的租金，房东也一口回绝。
当时，在美国人的耳朵里，听到的是蒙特利尔奥运会的债款至今都在蚕食着纳锐人的腰包。
借助朋友的帮忙，尤伯罗斯和他的属下总算找到了一处工作场所。尤伯罗斯用自己的100美元开了个银行户头，但仅此而已。他不能用一个空帐户去维持组委会的工作，他必须找到筹钱之道。
筹备奥运会通常有3个资金来源：政府资助、彩票和捐款。然而，加州禁止动用公共基金举办奥运会，发行彩票在加州是非法的，也不能与美国奥委会和慈善机构争抢捐款。
“怎样才能在短时间内集聚天文数字的金钱呢？我有什么法宝？”在接下来很长的时间内，尤伯罗斯一直在绞尽脑汁思考这个问题。 一次很偶然的机会，他看到了这样一则趣闻：1941年日本偷袭珍珠港，迫使美国卷入了第二次世界大战。就在前方战事吃紧的时候，美国国内各大媒体忽然出现了这样的大幅广告：“各位不妨闭上眼睛想想看，在烈日当空、汗如雨下的环境中执行战斗任务，喉咙干得要冒火的战士们，此时最渴望、最需要的是什么东西？不用说，当然是他们以前喝过的清凉可口的‘可口可乐’。”
原来，这是“可口可乐”公司的一个广告宣传。在此之前，美国可口可乐公司的经营正如战争一样陷入了困境，公司前景岌岌可危。万般无奈中，公司负责宣传的人想出并策划了这样一个经营策略：如果前方的军人都喝“可口可乐”，那当地的老百姓自然也就可以喝到这种饮料了。所以，把“可口可乐”搭在海外征战的美军官兵的“战车”上，就极有可能打开海外市场。
没想到广告播出后深得人心，许多父母在给前方打仗的孩子寄送物品时，总不忘加寄一两箱“可口可乐”，甚至在给前方打电话时，也会提醒自己的孩子“多喝点‘可口可乐’”，而前方喝惯了可口可乐的战士常常给长官抱怨说“不够喝”。最后，军方只好开始大批量定购“可口可乐”饮料运到前方。就这样，在二战期间，美国可口可乐公司成功地搭上美国大兵的这部“便车”，使产品迅速地走向了全世界。
这种搭 “便车”的成功营销策略一下子点燃了尤伯罗斯的智慧火花，他立即意识到 “搭牌子”就是他的敛财之宝。搭什么牌子？就搭奥运会这块牌子——一块空的但又“举世瞩目”的牌子。1979年，经过深思熟虑的尤伯罗斯语出惊人：“奥运会不但不会亏本，还会有可观的利润。” 尤伯罗斯开始启动他的融资计划，去各大公司游说，进行奥运会的商业化运作。
按照计划，尤伯罗斯的第一个商业创意就是电视转播权的招标。奥组委规定，有意参加竞标的电视公司需首先交纳75万美元的保证金。很快，美国著名的五大电视机构往指定账户上各打入了所要求的保证金。让工作人员偷着乐的是，375万美元打入银行的账号后，每天竟有1000美元的利息，而这些利息也就成为组委会淘得的“第一桶金”，所需的办公经费立即有了着落，着实让尤伯罗斯长嘘了一口气。后来，组委会又采用同样的方法，把海外实况转播权卖给了外国公司。这样，仅电视转播权的拍卖，他就筹集到了2.8亿美元。
尤伯罗斯又推出第二招，他宣布：“本届奥运会正式赞助单位只有30家，每个行业选择一家。赞助者可以得到本届奥运会某项商品的独家供应权。条件是，每家至少赞助400万美元。”许多企业心动了，赞助奥运会既能扩大知名度，又能通过垄断奥运会商品供应赚到一大笔钱，不能把这个巨大的商机白白送人啊！
曾经受过可口可乐公司营销方式启发的尤伯罗斯很想“感恩”可口可乐公司。于是，他就直接派人去与公司代表谈判，希望可口可乐公司在饮料供应方面“有所作为”。起先，对方代表漫不经心，并不在意。于是尤伯罗斯声东击西，亲自给对方代表说：“伙计，你们可以再考虑两天，想好了再通知我。我现在暂时不能陪你们了，我还得赶回去与‘百事可乐‘的律师代表谈判。”没想到，可口可乐的代表一听“百事可乐”的名字，心里着急了，立刻认真对待起来。几经周折，可口可乐公司最后竟然报出了1260万美元的“天价”来竞标奥运会！
他回忆道：“我疾速扫视着那些高深莫测的条文，恨不得一口气就看到最后一行。八位数——12，600，000元！这么多的圆圈——好家伙！这不正是我喜爱的圆圈吗？这些圆圈好像从纸里蹦了出来，我竭力掩饰住内心的狂喜。”
但是后来，尤伯罗斯与柯达公司代表谈判时却变成了另外一副样子。柯达公司在过去一直是奥运会和美国代表团的主要赞助商，这次在美国本土举办奥运会，柯达公司想当然地认为尤伯罗斯会来“求”他们，到时乘机杀杀价。于是，在谈判会上，柯达公司坚持只出100万美元，连规定要求的底价400万美元的一半还不到。尤伯罗斯看出了对方的意图，就什么话也没说，走了。直到最后期限到来时，柯达公司还没有再次来接洽。尤伯罗斯大手一挥，指示工作人员立即与垂涎多日的日本富士公司签约，而富士公司给的报价是700万美元！消息传出后，柯达公司后悔莫及。他们怎么也没想到，正是由于自己的“轻狂“，竟然给自己扶起了一个对手。而富士公司正是成功地借助了这届奥运会，使自己的产品冲进了美国，走向了全世界。
尤伯罗斯对奥运会的商业贡献还在于把火炬接力也变成了“印钞机”。当他首先提出把奥运火种从希腊运至纽约，再横贯大陆进行接力跑时，组委会炸锅了。管人事的说，这会占用太多的人力；管财务的说，这开销实在太大；管安全的则说，要是有个疯子往火炬手身上泼汽油或一个狂人在山坡上放冷枪，该怎么办？投票结果，尤伯罗斯以1：7惨败。
尤伯罗斯坚信，大多数人反对的就是正确的事情。一周后，尤伯罗斯召开了一次会议，“我们得组织一次横穿全国的火炬接力。”底下没有人反对，他们太了解尤伯罗斯的脾气了，他们知道即使反对也无济于事。
组委会先接洽被美国反垄断法激怒的美国电报电话公司，成功地物色到了主赞助商。然后尤伯罗斯开始实施自己的创意，让每个火炬手向当地慈善机构捐款3000美元，用于在当地建设体育设施、推广体育活动、培养体育人才。他强调，这不是“商业化”，并说服了起初持反对态度的萨马兰奇，萨马兰奇反过来又说服了同样持异议的希腊人，火炬接力最后取得了圆满成功。 筹备奥运会过程中，尤伯罗斯虽然尝到了成功的喜悦，但经历更多的则是受挫后的沮丧。苏联抵制洛杉矶奥运会给了尤伯罗斯重重的一击，此前付出的万般努力顷刻间化成泡影。听到“噩耗”后，尤伯罗斯当即派两名得力助手弗兰克和查尔斯·李分别访问东德和中国。弗兰克带回的依旧是尤伯罗斯最不愿听到的消息，东德很渴望参加奥运会，但在前苏联的压力下屈服了。
就在尤伯罗斯几近绝望时，喜从天降，组委会的鲁本斯坦给尤伯罗斯打来了电话，说李从北京打来电话，中国决定参加奥运会。“我们能公布吗？”李说，“他们想发表一个声明。”“是今天吗？”“我不知道。”“那我今天就宣布！”尤伯罗斯等不及了，他太需要这个好消息去鼓舞大家的士气了。接着，中国奥委会主席钟师统发表声明，宣布中国参加洛杉矶奥运会。
中国的声明打破了僵局，因受苏联影响而持观望态度的广大国家纷纷参加。
第二天，尤伯罗斯走进办公室拿起报纸看见通栏大标题是“捷克和老挝加入抵制”，而小标题写着“中国正式宣布参加夏季奥运会。”他说：“我诅咒全世界的大标题的作者。” 就这样，尤伯罗斯凭借他的智慧，在第23届奥运会上掀起了波澜壮阔的商业运作行动。借助企业赞助，尤伯罗斯把财政赤字变成了巨额收入，把奥运会变成了一个巨大的商场。前后有43家企业被授予销售“奥运指定产品”的特权，9家企业获得了“指定赞助者”的称号，共筹得资金3.85亿美元，这还不包括销售门票等传统方式的收入。
当洛杉矶奥运会结束时，全世界都惊呼：尤伯罗斯为奥运会的经济运作，创造了一个历史奇迹！是尤伯罗斯创造了这样一个奥运历史转折点——此前承办者惟恐赔本赚吆喝，此后大家都把举办奥运会视为摇钱树，引发一轮又一轮申办大战。
如果说顾拜旦复兴了奥林匹克精神，那么彼得·尤伯罗斯则创造了奥林匹克精神在现代社会得以发扬光大的支柱——商业化运营模式。如果顾拜旦可被称为现代奥运之父，那么，尤伯罗斯就能被冠以“奥运会企业赞助之父”；从这个意义上说，洛杉矶奥运会的盈余挽救的不但是人们对奥运会健康发展的信心，而且还有奥林匹克和奥林匹克精神本身。 1984年洛杉矶奥运会是一次值得纪念的盛会。对中国而言，它代表着中国自1932年后第一次步入奥运会会场；对中国体育健儿而言，它代表着中国奥运史上的第一块金牌。
尤伯罗斯不会忘记，在奥运会遭到抵制而令他陷入绝望的时候，正是中国的挺身而出确保了奥运会给予了的成功举行。尤伯罗斯对此心存感激，也因此对北京申奥并举办2008年奥运会大力支持。在接受中国邀请，为2008年北京奥运会如何削减成本出谋划策时，尤伯罗斯认为，提高大众参与率与节约支出是奥运会盈利的两个关键问题。他建议，为了避免以往奥运比赛门票价格太高，人们无法负担的问题，北京奥组委可以结合中国本地的情况，考虑降低门票价格，特别是降低本地居民购买门票的价格，以此提高民众观看奥运比赛的热情。在他看来，民众参与奥运热情高了，企业才有可能出大钱在奥运期间大搞广告，而几个企业的赞助费，就可以远远超过门票收入。他还说过，奥运会前的公益广告也有不可忽视的潜在价值。因为它直接唤起了民众的奥运热情，热情越高，关注的精力越多，商家才能投入越多，奥运也就越能赚钱。
在节约支出方面，尤伯罗斯表示，要从细节入手注意降低成本。他说，在1984年洛杉矶奥运会上，组委会严格控制用车，对豪华车的使用有严格的规定，组委会的成员都乘坐自己的私车，甚至几个人共享一辆以尽可能减少费用。不过，他表示，奥组委在节约支出的同时，应该合理安排志愿者的费用，照顾他们的食宿，以保持志愿者长期的工作热情……
如今，彼得·尤伯罗斯不仅成为美国人心目中开拓者的代表形象，而且全世界的人们也不会忘记他为世界奥运史所作的开创性的贡献。 熟悉现代奥林匹克发展史的人都明白“彼得·尤伯罗斯”这个名字对国际体育和整个世界的意义。如果说顾拜旦复兴的是奥林匹克精神，那么彼得·尤伯罗斯则是创造了奥林匹克精神在现代社会得以发扬光大的支柱——商业化运营模式，从这个意义上说，洛杉矶奥运会2.5亿美元的盈余挽救的不但是人们对奥运会健康发展的信心，而且还有奥林匹克和奥林匹克精神本身。
关于尤伯罗斯的传奇太多：离家出走住进孤儿院背后的秘密、卖掉全美第二大旅游公司的决然、甩掉柯达签约富士的远见、数年之间使22个全美棒球队扭亏为盈的妙方……但是，追寻他传奇背后的故事在今天显得那么不合时宜，因为“奥林匹克商业之父”给中国的馈赠不是引人入胜的故事，而是他关于奥林匹克精神与商业运营完美结合的思考。 20多年前，作为洛杉矶奥运会组委会主席，面对本土柯达公司只愿出200万美元的赞助费和日本富士公司700万美元的出价，尤伯罗斯毫不犹豫地选择了后者。当问及他当年作出抛弃柯达转向富士决定那一刻的心情时，尤伯罗斯说，洛杉矶奥运会是纯粹私人经营的，加州立法规定决不为该届奥运会出一个子，主办方当然要选出价最高的，这是他们选赞助商必须考虑的因素。至于民族情感和赞助费之间的矛盾，他是这样解释的：“在选择日本富士公司之前，我们已经选择了一些美国赞助商比如IBM，没有必要都选美国公司。”
众所周知，尤伯罗斯之所以能够完成1984年洛杉矶奥运会盈利2.5亿美元的得意之作是因为他大胆改革了之前奥运会赞助商过多、过滥的弊端，形成了各大相关公司、企业之间激烈竞争的格局。1980年，美国冬奥会的赞助商多达381个，而尤伯罗斯将1984年洛杉矶奥运会的赞助商数目锐减到30个，同时将最低赞助额提高到400万美元。由此引发了企业之间的激烈竞争，其中包括可口可乐大战百事可乐，甩出1200万美元的高价，以及上面提到的富士700万美元击败柯达等。此举竟然为奥组委筹集到了3.85亿美元。
“在您看来，北京奥组委需要多少家赞助商？”
“12家到16家为宜。”
尤伯罗斯解释说，与当年相比，奥林匹克运动会的赞助商数目尤其要严加控制，只有空前激烈的竞争才会使那些有雄厚实力的大商家、大企业出高价，实力雄厚的大公司、跨国公司会为这有限的十几个名额从一开始就会自己将赞助费抬上去，如果数目多了，效果会差。“赞助费很重要，但无论出价多高，我都不会接受任何一个与烟草有关的企业或公司作为我的赞助商。”尤伯罗斯严肃地指出自己挑选赞助商的标准：真心实意支持体育事业，诚心诚意提高大众体质。 在2008年北京奥运会的带动下，体育经济在中国逐渐勃兴，人们向面前这位世界体育产业最具权威的专家讲了在中国广泛流传的顺口溜：（20）世纪八十年代炒股票，九十年代搞房地产，21世纪办体育产业。
“面对体育产业这块诱人的蛋糕，据说，许多中国企业家不知该如何下口，您有什么建议给他们吗？”尤伯罗斯笑着摆摆手，他说暂时自己不敢提什么建议，因为，第一次来中国，对各方面情况包括中国体育产业的发展情况不太熟悉。不过，他有一个忠告：体育产业风险大，投资要谨慎。他说，这个产业很特殊，受各个方面的影响大，极不稳定，比如洛杉矶奥运会，如果当年中国像苏联一样抵制奥运会，不参加，后果不堪设想，什么转播权、转让费、赞助费、门票收入等等都会大受影响，这正是为什么他一再说“感谢中国”。
“风险如此之大，当年，您为什么敢于卖掉自己的公司接手洛杉矶奥运会组委会主席职务呢？是因为这位女士吗？”人们开玩笑地指了指坐在他身旁的夫人根妮。尤伯罗斯笑了：“这是其中的原因之一，那时，根妮常常鼓励我挑起这个担子，当然还有其他原因。”他说，自己是水球爱好者，是体育爱好者同时又有冒险精神，这是他担当此任的内在动力；奥运会当时面临无人承办的前所未有的困境，这是他挺身而出的外在原因。
至于洛杉矶奥运会的成功，尤伯罗斯强调说，应该归功于该届奥组委的所有人员，特别是志愿人员。“作为志愿人员，他们为所有参赛代表团热情而周到的服务，虽然没有获得一分钱报酬，但是，在内心，他们收到了最珍贵的礼物：创造了洛杉矶奥运会遗产，并使其成为一生中最值得骄傲的元素。”

㈥ 尤伯罗斯策划奥运会的主要创新之处是什么

于1980年至1984年任洛抄杉矶奥运会组委会主席。他首创了奥运会商业运作的“私营模式”
出售奥运会电视转播权，获3.6亿美元资金；与可口可乐等公司大打心理战，赢得超出预计的860万美元赞助费；甩掉只肯出价100万美元的柯达公司，接受日本富士公司700万美元的赞助合同
洛杉矶奥运会受到了苏联等国的抵制，尤伯罗斯的努力让包括罗马尼亚，中国在内的140多个国家和地区参加了比赛，并为汉城奥运会的成功举办奠定了基础

㈦ 奥运会是从那一届开始盈利的

1984年洛杉机奥运会以前，举办奥运会基本上是赔本的，举办国更多地将其视为“形象工程”。年，洛杉矾创造性地提出了“以奥运养奥”的新思路，盈利2.5亿美元，向世人阐释了体育产业的新理念。从1984年开始，人们才更多注意奥运带来的经济效益。20多年来,举办奥运会的城市玩出了各具特色的奥运地产。 1984 洛杉矶奥运会 在那个时代，1984年以前， 美国加州的地产市场整体下滑。虽然奥运会即将举办，但之前的历届亏损影响到地产市场的不景气。但经过历史上第一次赚钱奥运会后， 洛杉矶市的房地产市场逆势上扬。 其效果如同城边山谷里刮着的那种风一般明显。 1988 汉城奥运会 奥运会前，汉城旧城区十分局促，位于汉江以北。通过举办奥运会，扩建了机场，整修了公路，治理了汉江，大大改善了城市环境。奥运会后，汉城房地产市场一直涨，火爆状况一直持续到1995年。由于奥运会的大量体育设施都在汉江以南，配套建设的大批运动员村、公寓、新闻中心使得江南新区成为新生活的象征，形成了新的住宅区，成为商业繁华地带，并最终使江南成为汉城主要的居民居住区。创造了一个全新的汉城新区，改变了整个汉城的城市布局。 1992 巴塞罗那奥运会在这界奥运会之后，人们终于开始认识到奥运地产也是有泡沫的。因为在1986-1993年，巴塞罗那住宅价值增长250%-300%，之后转跌，直到1998年才扭转跌势。这样的跌宕气势，大概也就是奥运这个概念才能给予。在这期间，很多人因为炒房地产发了财，但也有很多不能及时出手的人在1993年之后被套牢。当然，在这样的跌宕中，也有让感到自豪的地方，巴塞罗那这个城市在奥运会后在欧洲城市的排名一下从10几名到了第7名。 1996 亚特兰大奥运会 这一界的奥运会，给地产带来了两个地产新含义:商业地产与郊区住宅。虽然奥林匹克公园周边房地产的升值，普遍都超过30%。但更重要的，市中心的旧城区得到大规模的改造，写字楼和商业物业蓬勃发展。在这时，投资商业地产的收益更加明显。奥运会期间留下的先进通讯设备和宾馆，使很多会议选址与此，亚特兰大成为“会议之城”。另外，奥运会后其后续效应十分明显，经济持续稳定增长，人们消费信心大增，如果你那时在郊区购得房产，之后的结果就是这种居住形式成为当地的热点，甚至，亚特兰大郊区住宅已成为当地著名旅游景点之一。 2000 悉尼奥运会 萨马兰奇称赞悉尼奥运会是历史上最完美的奥运会，悉尼的房价因2000年奥运会涨了一倍。自1993年到1999年的连续7年中，悉尼的房价一直保持着增长的势头，城市的房价平均每年递增超过了10%，悉尼市个别中心地区和重要地区的土地房屋的价格增长甚至超过了30%，特别是靠近主会场馆周边地区的房价近3年的时间就增长了一倍多，平均增长在30%以上。 2004 雅典奥运会 奥运这个概念，对于发展中国家地产市场在价格上的影响远比发达国家大。雅典琼斯·兰·拉萨尔房地产投资公司研究表明，主办奥运会将给奥运比赛场馆附近的民用住房价格带来长期的深远影响。“参照前四届奥运主办城市的经历，奥运会给雅典居民住房价格带来的影响远远比亚特兰大和悉尼受到的冲击大得多。”

㈧ NBA市场营销战略

“NBA将进入一个快速扩张期，它目前的关键词是‘增长’。”来华宣布新成立的NBA中国CEO人选的海蒂·尤伯罗斯如是说。作为NBA全球业务营运总裁，尤伯罗斯如此描述NBA中国将来的运营方向：“把NBA中国从全球业务中独立出来，成立一个新的实体，而后引进战略投资者，发展方向将是单独上市。” NBA中国的模式和在其他国家发展模式的最大的不同，就是将引进外部战略投资者。在NBA联盟看来，中国市场是美国本土外最重要的市场。在尤伯罗斯眼里 “中国拥有世界上最好的体育馆，更为重要的是，这里有3亿篮球迷。这将是我们生存于此的基石。”
NBA联盟花了4个月时间对大中华区CEO人选进行遴选，包括NBA联盟总裁大卫·斯特恩也参加了这个选择的过程。最后确认微软前大中华区CEO陈永正在10月中旬开始正式出任NBA大中华区CEO。陈永正的这个工作变动一时成为业内轰动新闻，给了人们丰富的想象空间。NBA中国将来如何运作？将如何实现“快速扩张”？就此记者专访了NBA全球业务营运总裁尤伯罗斯。为什么选择陈永正在寻找NBA中国CEO人选的过程中，NBA联盟并不是只在娱乐界搜索，还接触了很多不同产业的精英，如电视、新媒体、移动技术、体育市场营销和广告界等。在“海选”的4个月期间，陈永正的履历和业绩使他从众多候选人当中脱颖而出。

陈永正在中国市场的15年成功工作经验成为最大优势，“今后势必继续保持这个优势——因为他不只一次带领一个初创的企业做大：第一次是在摩托罗拉，第二次是在微软”。“他是一位能够让任何决策都基于未来战略考虑的优秀合作者，这和NBA的团队的精神非常相近。他在中国和美国市场都有非常资深的经验，将成为NBA在中国市场推广的一个非常好的桥梁。”这是海蒂·尤伯罗斯对之所以最终选择陈永正原因的解释。几个月以前，坊间就已经不断有对陈永正将前往下一个东家——NBA中国的零星传说。而对于陈永正来说，除自身非常欣赏NBA联盟，以及NBA在中国多元化的发展模式之外，还有就是NBA中国将从NBA全球业务中独立出来，同时引进机构投资者成立战略实体这种运作方式。独立的NBA实体中NBA联盟有90%的股份，机构投资者持有10%的股份(中方机构投资者持股5%，海外持股5%)，未来，独立出来的NBA中国还将单独上市——公司高管会持有一定比例的期权。

㈨ 营销突破与商业模式转型

Business Model已经成为挂在创业者和风险投资者嘴边的一个名词。几乎每一个人都确信，有了一个好的Business Model，成功就有了一半的保证。那么，到底什么是Business Model？它包含什么要素，又有哪些常见类型呢？
用最直白的话告诉大家：商业模式就是公司通过什么途径或方式来赚钱？简言之，饮料公司通过卖饮料来赚钱；快递公司通过送快递来赚钱；网络公司通过点击率来赚钱；通信公司通过收话费赚钱；超市通过平台和仓储来赚钱等等。只要有赚钱的地儿，就有商业模式存在。
商业模式是一个比较新的名词。尽管它第一次出现在50年代，但直到90年代才开始被广泛使用和传播。今天，虽然这一名词出现的频度极高，关于它的定义仍然没有一个权威的版本。在翻阅了大量文献后给出的定义为：
商业模式是一种包含了一系列要素及其关系的概念性工具，用以阐明某个特定实体的商业逻辑。它描述了公司所能为客户提供的价值以及公司的内部结构、合作伙伴网络和关系资本（Relationship Capital）等用以实现（创造、推销和交付）这一价值并产生可持续盈利收入的要素。
人们在文献中使用商业模式这一名词的时候，往往模糊了两种不同的含义：一类作者简单地用它来指公司如何从事商业的具体方法和途径，另一类作者则更强调模型方面的意义。这两者实质上是有所不同的：前者泛指一个公司从事商业的方式，而后者指的是这种方式的概念化。后一观点的支持者们提出了一些由要素及其之间关系构成的参考模型（ReferenceModel），用以描述公司的商业模式。
商业模式的概念
商业模式的概念化有很多版本。它们之间有着不同程度的相似和差异。在综合了各种概念的共性的基础上，提出了一个包含九个要素的参考模型。这些要素包括：
价值主张（Value Proposition）：即公司通过其产品和服务所能向消费者提供的价值。价值主张确认了公司对消费者的实用意义。
消费者目标群体（Target Customer Segments）：即公司所瞄准的消费者群体。这些群体具有某些共性，从而使公司能够（针对这些共性）创造价值。定义消费者群体的过程也被称为市场划分（MarketSegmentation）。
分销渠道（Distribution Channels）：即公司用来接触消费者的各种途径。这里阐述了公司如何开拓市场。它涉及到公司的市场和分销策略。
客户关系（Customer Relationships）：即公司同其消费者群体之间所建立的联系。我们所说的客户关系管理（Customer Relationship Management）即与此相关。
价值配置（ValueConfigurations）：即资源和活动的配置。
核心能力（CoreCapabilities）：即公司执行其商业模式所需的能力和资格。
合作伙伴网络（Partner Network）：即公司同其他公司之间为有效地提供价值并实现其商业化而形成的合作关系网络。
泰莫斯定义商业模式是指一个完整的产品、服务和信息流体系，包括每一个参与者和其在其中起到的作用，以及每一个参与者的潜在利益和相应的收益来源和方式。在分析商业模式过程中，主要关注一类企业在市场中与用户、供应商、其他合作办的关系，尤其是彼此间的物流、信息流和资金流。
商业模式的设计是商业策略（Business Strategy）的一个组成部分。而将商业模式实施到公司的组织结构（包括机构设置、工作流和人力资源等）及系统（包括IT架构和生产线等）中去则是商业运作（Business Operations）的一部分。这里必须要清楚区分两个容易混淆的名词：业务建模（Business Modeling）通常指的是在操作层面上的业务流程设计（Business Process Design）；而商业模式和商业模式设计指的则是在公司战略层面上对商业逻辑（Business Logic）的定义。
[编辑本段]商业模式的类型
一般地说，服务业的商业模式要比制造业和零售业的商业模式更复杂。最古老也是最基本的商业模式就是“店铺模式（Shopkeeper Model）”，具体点说，就是在具有潜在消费者群的地方开设店铺并展示其产品或服务。
一个商业模式，是对一个组织如何行使其功能的描述，是对其主要活动的提纲挈领的概括。它定义了公司的客户、产品和服务。它还提供了有关公司如何组织以及创收和盈利的信息。商业模式与（公司）战略一起，主导了公司的主要决策。商业模式还描述了公司的产品、服务、客户市场以及业务流程。
今天，大多数的商业模式都要依赖于技术。互联网上的创业者们发明了许多全新的商业模式，这些商业模式完全依赖于现有的和新兴的技术。利用技术，企业们可以以最小的代价，接触到更多的消费者。
随着时代的进步，商业模式也变得越来越精巧。“饵与钩（Bait and Hook）”模式——也称为“剃刀与刀片”（Razor and Blades）模式，或是“搭售”（Tied Procts）模式——出现在二十世纪早期年代。在这种模式里，基本产品的出售价格极低，通常处于亏损状态；而与之相关的消耗品或是服务的价格则十分昂贵。比如说，剃须刀（饵）和刀片（钩），手机（饵）和通话时间（钩），打印机（饵）和墨盒（钩），相机（饵）和照片（钩），等等。这个模式还有一个很有趣的变形：软件开发者们免费发放他们的文本阅读器，但是对其文本编辑器的定价却高达几百美金。
在50年代，新的商业模式是由麦当劳（McDonald’s）和丰田汽车（Toyota）创造的；60年代的创新者则是沃尔玛（Wal-Mart）和混合式超市（Hypermarkets，指超市和仓储式销售合二为一的超级商场）；到了70年代，新的商业模式则出现在FedEx快递和Toys R US玩具商店的经营里；80年代是Blockbuster，Home Depot，Intel和Dell；90年代则是西南航空（Southwest Airlines），Netflix，eBay，Amazon.com和辛巴克咖啡（Starbucks）。而没有经过深思熟虑的商业模式则是许多dot -com的一个严重问题。
每一次商业模式的革新都能给公司带来一定时间内的竞争优势。但是随着时间的改变，公司必须不断地重新思考它的商业设计。随着（消费者的）价值取向从一个工业转移到另一个工业，公司必须不断改变它们的商业模式。一个公司的成败与否最终取决于它的商业设计是否符合了消费者的优先需求。
有一些学者和专家曾尝试过对商业模式进行系统的分类。最早进行这一尝试的人里有Timmers和Rappa。
[编辑本段]赢利之道：商业模式创新经营
赢利的问题，是每个公司都需要考虑第一问题，也是大家都感兴趣的话题。赢利之道呢，很容易理解，也就是赢利的方法，赢利的思路。那么，我们的企业经营之路该怎么走？鲁迅先生说的好：“其实地上并没有路，走的人多了，也就有了路。”在企业成长壮大中，鲁迅先生的警句给予我们力量，鼓励我们一定要积极努力，勇于探索，开辟道路。
但是目前的情况却往往令人困惑，积极努力、勇于探索未必能解决问题。我想大家经常会遇到堵车的烦恼：一到上下班高峰，就说咱们北京北四环吧，十四车道，是足够宽敞的大道吧，却往往是车如潮涌，大摆长龙，爬行缓慢，蔚为壮观。企业经营同样如此，也往往是类似的面孔，熟悉的手段，相同的思路，挤上同一条道，于是是千军万马过独木桥，大家谁也走不动。所以现实给我们的启示是，企业经营必须善于创新，反套用鲁迅先生的话就是：“地上本来就有路，走的人多了，也就没有路”！企业经营要想脱颖而出，必须“不走寻常路”。这也是我们《赢利之道——新经济时代的商业模式创新》课程的指导思想。
好，我们先从身边的事情——奥运会说起。看看“不走寻常路”的创新是如何促进社会进步、改变事态发展的。众所周知，奥运会是全球体育和人文的最大盛宴和聚会，多少年来它承载着激情、自豪、光荣和梦想，能在自己的国度里成功举办奥运会，是我们每个朋友的梦想。大家一定记得，2001年7月13日萨马兰奇先生在莫斯科宣布“北京成为2008年奥运会主办城市”的那一刹那，我们13亿人民是如何的万众欢呼、激情燃烧、举国沸腾的，许多同胞激动得留下满脸幸福的泪水。但是并不为所有人知道的是，在1984年以前，奥运会的承办主要是靠强制指定，那个时候并没有哪个国家愿意举办奥运会，更谈不上是大众期盼或者竞争承办，甚至可以说是各个国家都是避之不及。为什么呢？原因很简单而情况严重：举办奥运会开支太大、收入太少，赔钱太厉害，大家都害怕了。
1972年第20届慕尼黑奥运会欠债多年未清，1976年第21届蒙特利尔奥运会欠10亿美元，差点让该市市政府破产。1980第22届莫斯科奥运会花费90亿美元，而381家赞助商总共赞助收入才约900万美元。1984的洛杉矶奥运会当初美国政府拒绝承办，直到最后由天才的商人彼得•尤伯罗斯出面负责组织，才一举改写了奥运会传承的历史。尤伯罗斯大力开源节流，锐意创新经营。大家都知道，举办奥运会最大的两项开支是盖新体育馆和奥运村。尤伯罗斯举张不要盖奥运村了，借用附近的三所大学学生宿舍一共2万名公寓来提供临时接待；比赛场馆也多半是利用现有的设施，没有大兴土木新建场馆。同时一方面大力缩减正规工作人员，常规工作人员减半；另一方面大力招募志愿者以获得支持。在开源方面，尤伯罗斯更是力所能及尽量多收钱：大幅度提高门票价格，同时几乎各项设施都明码标价，一间小型电视广播室收费50万，就连火炬传递每公里也要收3000美元。在赞助费创收方面更是锐意创新：只限定30家企业最终有资格赞助，每个行业一家，每家最低赞助门槛400万美元。赞助方案公布后，各行业内冤家对手大打出手，可口可乐和百氏可乐竞相竞争，最后可口可乐以1260万美元获得独家赞助资格；柯达认为400万太贵只愿意出100万美元，尤伯罗斯立刻飞到日本找到富士总裁，富士正愁找不到进军美国的敲门砖，喜出望外立刻以700万的赞助费用成交；通用900万超越丰田；最高莫过于电视转播权的拍卖，美国三大电视网角逐竞拍，最终NBC以1.2亿获得转播权。
结果是尤伯罗斯成功的运用了2：8原则，30家赞助商共赞助3. 85亿美元，而1980年莫斯科381家赞助商才赞助900万。最后，洛杉矶奥运会总共收入7.6亿，赢利2.5亿美金，成为人类历史上第一次赢利的奥运会。自此之后，奥运会成了市长发财的机会，各地争相抢办。如今的奥运会更是不可同日而语了，奥运会早已摆脱了无人问津的尴尬境地，已经成为各个国家争抢的难得良机。我们今年北京奥运会，仅纪念品——奥运祥云火炬就发行20万只，每只售价2990元，收入好几亿人民币。延续了2000多年的奥运会，顺利得以传承光大。
回头看奥运承办的发展史，尤伯罗斯利用奥运会全球唯一的资源优势，通过赞助限制企业数量和设置赞助门槛成功营造了机会的稀缺性并提升了商业价值，同时大力开源节流并最终一举获利，让洛杉矶奥运会成为奥运发展史的里程碑。我们说，面临困难时往往并不是没有出路，而是我们没有找到解决问题的思路，关键是要找到原来的问题点，并针对问题点找到解决办法。尤伯罗斯通过不走寻常路的思维创新，使用崭新的商业经营方法成功突破了奥运会千年以来严重亏损的困境，营造了奥运会获利经营的成功模式，进一步铸就了奥运会的辉煌。
和困境中的奥运会一样，面临激烈竞争的企业经营同样需要如此突破。我们说，没有夕阳的产业，只有夕阳的企业；没有夕阳的企业，只有夕阳的思维。我们再看看一个身边的例子：一家即将破产的罐头厂如何通过思维创新走向新生。
1992正值国退民进的开始，山东沂源县一名曾担任县外经委主任的朱姓国家干部辞职下海，买下当地一家亏损超过千万元的国有罐头厂。所谓买下，并没有花一分钱，只是开出远期期票——以用项目救活罐头厂、养活数百名工人、外加承担原厂450万元债务为条件将罐头厂盘下。盘下罐头厂后想引进国外先进的生产设备。但是负债累累的朱厂长没有钱来买设备，就想设法通过做补偿贸易来解决问题。罐头厂最终成功引进国外生产设备的解决方案是——在国内生产产品，用未来5年内的产品出口返销来抵偿设备采购款，同时部分付款来还清设备款，结果是引进先进流水生产设备并一口气签下了800 多万美元的单子。1993年初，在20多个德国专家、技术人员的指导下，开始调试生产线生产产品。此时正值德国举办国际性食品博览会，朱厂长单刀赴会，在华侨的帮助下在德国摩尼黑和瑞士洛桑签下第一批业务——3000吨苹果汁，合约额500多万美元。罐头厂利用此合同预付款采购了原材料并启动了新的生产线，由此掘得第一桶金。此后的发展是一帆风顺，他们找到当时国内的产品空白——果汁饮料，后发先至，迅速发展壮大并占领了最高点。1994年，该企业总部从山东迁到北京，如今已发展成为国内最大的果汁厂家。我们很多朋友每天饮用的果汁饮料，都是该企业生产的。说到这里，大家一定猜得出来，原来那家即将破产的罐头厂是谁？它就是今天汇源集团的前身。而当年只买得起一张飞机票、没带翻译单刀赴会到德国参加食品博览会的厂长，就是今天的著名企业家朱新礼，当然现在已是身价数十亿了。
我们回头梳理一下，汇源的发展思路是，用养活企业的承诺盘下国有罐头厂，通过补偿贸易用未来的产品输出换进先进的生产线，用海外合同订单预付款来启动生产线，并利用新合同融资、还款，就是这样实现了原始积累并不断滚动发展，最终找到果汁这个在中国还没有形成气候的产品，然后利用先发优势，迅速做成行业的老大。
我们通过这两个真实的案例，能总结出来什么呢？成功一定有方法，经营一定有思路。这两个案例都展示了清晰的商业思路。这里，我们把这种经营思路称之为商业模式。具体什么是商业模式呢？
1997年10月，硅谷最著名的风险投资顾问之一罗伯森•斯蒂文问中国著名高科技企业亚信的CEO田溯宁：“亚信的商业模式是什么？”田溯宁反问罗伯森：“什么是商业模式？”罗伯森很奇怪田溯宁作为CEO竟然不知道什么是商业模式。罗伯森向田溯宁解释说：“一块钱通过你的公司绕了一圈，变成一块一，商业模式是指这一毛钱在什么地方增加的。”这个例子形象地说明了什么是商业模式，同时也说明了“商业模式”这个概念的提法是一个舶来品，其实中国的任何一家企业都在出售产品，然后回收资金，这就是商业模式，只不过以前我们不提“商业模式”。洛杉矶奥运会和汇源集团的发展经历其实都分别描述了一个完整的赢利过程，阐述了各自独特的商业模式。
2000年，互联网泡末破裂，一大批没有实际价值、经不起推敲的网络明星企业关门大吉。原时代华纳首席技术官CTO的迈克尔•邓恩在接受美国《商业周刊》采访时说：“一家新兴企业，它必须首次建立一个稳固的商业模式，高技术反倒是次要的。在经营企业的过程中，商业模式比高技术更重要，因为前者是企业能够立足的先决条件。”管理学家德鲁克说：“当今企业之间的竞争，不是产品之间的竞争，而是商业模式之间的竞争。”可见商业模式的重要地位。有资料调查显示，当今中国创业型企业的失败，23%是因为战略的失误，28% 是因为执行的问题，而高达49%的失败是因为没有找到适合自己的持续赢利的商业模式。
在所有的创新之中，商业模式创新属于企业最本源的创新。离开商业模式，其他的管理创新、技术创新都失去了可持续发展的可能和盈利的基础。所有的成功的大企业都是从小企业秉持成功的商业模式一步步走过来的。我们说，沃尔玛其实是开杂货店的，可口可乐是卖汽水的，微软是卖软件的，国美是开电器店的，小肥羊是开火锅店的。这些普通的行业的成功说明什么？其实说明一个道理：无论高科技、低科技，都能成功，关键是你要找出成功的商业模式，并把商业模式的赢利能力快速发挥到极致。
商业模式在学术上为多数人公认的定义是：“为了实现客户价值最大化，把能使企业运行的内外各要素整合起来，形成高效率的具有独特核心竞争力的运行系统，并通过提供产品和服务, 达成持续赢利目标的组织设计的整体解决方案。”其中“整合”、“高效率”、“系统”是基础或先决条件，“核心竞争力”是手段，“客户价值最大化”是主观目的，“持续赢利”是客观结果，也是检验一个商业模式是否成功的唯一的外在标准。
商业模式本质是关于企业做什么、怎么做、怎么赢利的问题，实质是商业规律在经营中的具体应用。刚才我们讲了汇源的流程，阐述了他的商业模式。就是通过承诺付款盘下企业、补偿贸易引进设备，新产品返销盈利、签新合同收预付款进入良性发展循环的一个赢利经营过程。
成功的商业模式不一定是技术上的创新，而可能是对企业经营某一环节的改造，或是对原有经营模式的重组、创新，甚至是对整个游戏规则的颠覆。商业模式的创新贯穿于企业经营整个过程中，贯穿于企业资源开发、研发模式、制造方式、营销体系、流通体系等各个环节。每个环节的创新都可能塑造一种崭新的、成功的商业模式。
任何一家大企业都是从小企业起步，我们的骄傲、跑得比风还快的刘翔也是从蹒跚学步开始走上成功的道路。让我们认真审视一次今天我们身边这些“创造了商业传奇”的企业：网络、蒙牛、国美、海尔、联想、李宁、娃哈哈、汇源、五粮液、小肥羊…他们从小到大成功发展的方法是否相同？
列夫•托尔斯泰说：幸福的家庭大体相似，不幸的家庭各有各的不同。而这里，细心的朋友一定看得出：失败的企业大体相似，成功的企业各有各的不同。企业的失败大体就是那几种原因：资金、人才、战略、执行等等。而企业的成功之路则各有千秋。网络的竞价排名，蒙牛的事件营销，国美的多成分系统模式，海尔的专注服务，联想的多元经营，李宁的运动员品牌经营、娃哈哈的渠道联营…每个成功的企业，都是找到了适合自己发展的独特的经营思路和商业模式才能发展壮大，并不断随着经营环境、竞争因素以及消费者变化来调整和升级自己的商业模式。在我们的《赢利之道——新经济时代的商业模式创新》课程体系里，我们设计了“商业模式5R模型”，分别从每个企业都会经历的五个篇章：产品篇、经营篇、传播篇、融资篇和社会价值链互动篇章来讨论和设计各个企业独特的商业模式，并最终争取设计出随着时间和环境变化而变化的商业模式体系。
“其实地上本来就有路，走的人多了，也就没有路！”在市场千变万化、竞争日益激烈的今天，我们的企业要想脱颖而出发展壮大，必须不走寻常路，设计适合自己的、富有竞争力的、与众不同的成功商业模式。
文章摘自：金超老师《赢利之道——新经济时代的商业模式创新》系列（未完，待续）。
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㈩ 战略决定成败

战略决定成败
细节决定成败的观点是错误的。而错误的观点广为流行，则危害大矣！错误而不自知，则更可悲也！
细节决定成败要有一个前提，那就是在战略正确的前提下。
只有战略正确，细节才会有意义，执行才会有意义。如果只顾细节，忽视战略，盲目执行，不管方向，那就是只见树木，不见森林；如果战略错误，细节再完美也无济于事，细节越完美，执行力度越大，在细节上下的功夫越多，越是背道而驰，在错误的道路上走得越远，浪费的人力物力财力即社会资源越多，危害越大。
因此，正确的观点应该是战略决定成败。
战略性错误是不能犯的，一个战略性错误可能导致整个企业全军覆没，整个人生一败涂地，而且永无东山再起之日。
大失误是战略，小失误是细节，战略错了回天无力，细节错了还有改进的余地。
对于一艘驶错了方向的航船来说，任何来风都是逆风，同样道理，对于一个犯了战略性错误的企业和个人来说，任何细节上的改进都没有意义。
错误的战略导致一代中国企业全军覆没。中国企业纷纷而倒下，“各领风骚三、五年”，为什么“长不大”？对于这一问题，从书斋里的学术界，到实践一线的企业界，到言必策划、好为人师、专为企业师的广告、策划、咨询界，到眼观六路、耳听八方、目光敏锐、富有洞察力的新闻传媒界，到高屋建瓴、制定政策、调控经济的政府部门，到一般社会公众，芸芸众生，都从各个细节找寻了种种祸根，诸如“媒体之过论”、“资金短缺论”、“机制弊端论”、“抽血过多论”、“多元化陷阱论”、“时运不济论”、“广告祸害论”、“知识过多论”、“性格缺陷论”、“领袖情结论”等等，失败的企业家也从种种细节的角度进行了检讨，如吴炳新的“十五大错误”、姜伟的“总裁的二十大失误”、史玉柱的“民营企业的十三种死法”等等。从第一个企业巨人倒下的消息石破天惊般地传出迄今的长达近七、八年时间里，社会各界纷纷嚷嚷于细节，津津乐道于细节，对失败的企业和企业家从头到脚每个毛孔——即每个细节——都批驳得体无完肤，一无是处，就此发表的言论和文章，出版的书籍和刊物，汗牛充栋，多如牛毛，以致一个时期以来，新闻媒介宣扬低调，社会公众对炒作新闻、制造轰动效应嗤之以鼻，连整天靠广告吃饭的广告界也对广告“标王” 口诛笔伐，冷嘲热讽，“做广告找死”，“不做广告等死”，搞得我们的企业家们如履薄冰，无所适从……
殊不知，中国企业纷纷倒下、整体衰落的共同根源恰恰在战略上。中国第二代民营企业要想立于不败之地也有赖于正确的战略。中国企业所犯最大的错误是战略性错误，最普遍的错误也是战略错误，而更可怕的错误是我们的企业家们根本不知道自己所犯的错误是战略性错误而一直在细节上找原因。许多企业日复一日地在错误的道路上越走越远，就是因为不知道自己在战略上有什么错误。中国企业最薄弱的环节是战略环节，最大的误区是战略的误区，最需要转变的是对战略的偏见，最缺乏的能力是制定正确战略的能力，最应当提高的是战略管理水平。本书第二章以一代中国企业兴衰成败的案例为证，具体阐述中国特定历史时期特有的经济规律，分析指出错误的战略怎样导致一代中国企业整体衰落，正确的战略如何使一些企业长盛不衰，以及怎样制定正确的战略才能使第二代中国企业立于不败之地这样一些事关企业兴衰成败生死存亡的战略问题。
正确的战略可以使倒下的企业重新站起来。1997年7月，笔者撰文在《销售与市场》上发表“巨人，怎样站起来”，在揭示特定历史时期特有经济规律和中国企业所犯战略性错误的基础上，断言“史玉柱必将东山再起”，而且“前途不可限量”，“在时间上也不会为时过晚”，并提出了反弹琵琶——零收购巨人集团的收购战略、将错就错——进军保健品的产业发展方向战略、捏紧拳头——集中优势兵力打歼灭战，做一个产品的产品战略、踏准节拍——形成良性循环，根据产品生命周期和企业财务现金流量逐步推出新产品的良性运营战略等等。几年之后，史玉柱果然“东山再起”，而且其业绩远远超过了前巨人最辉煌时期，果然“前途不可限量”，时隔仅短短三年，果然在时间上也没有“为时过晚”，而且史玉柱就是在保健品行业东山再起的，他采取的也正是集中优势兵力打歼灭战——做一个产品的战略，脑白金取得成功进入成熟期之后推出黄金搭挡，采取的又是“良性循环”的战略，最后走上了被四通公司以一元钱年薪收购之路，可谓“零收购”战略……
正确的战略已经使史玉柱东山再起。其它倒下的企业迄今还没有一个站起来的，原因就在于它们还没有找到倒下的战略性错误和东山再起的正确战略。笔者斗胆在此设下擂台，下决心将中国倒下的企业一个一个地扶起来。本书第三章以史玉柱东山再起为证，揭示正确的战略如何使倒下的企业一个一个地站起来。
错误的战略导致牟其中毁灭。牟其中的许多似是而非的所谓“理论”流传甚广，遗毒颇深，至今还很有市场，还有很多“牟氏信徒”。本书姊妹篇以震惊中外的从“中国大陆首富”到“中国大陆首骗”的牟其中的大失败为例，对战略性错误怎样导致整个企业全军覆没进行深入剖析，继而提出牟其中东山再起的正确战略，按照这样的战略去“执行”（此时“细节”和“执行”很重要），假如牟其中走出牢笼，我敢保证让他东山再起，而且前途同样不可限量，并将远远超过前南德的最辉煌时期，还清他入狱前所欠全部债务。
错误的战略使中国老板从监狱里来到监狱里去。在改革开放的早期，中国大地到处传诵着一些白手发家的神奇故事，一大批社会边缘人群历史地处在了经济大潮的心脏地带，他们“捷足先登”，一夜暴富，成了中国改革开放后的第一代老板，其中不乏刚刚从监狱里出来的劳改劳教释放人员。十几年后，中国老板纷纷落马，锒铛入狱，出现了中国老板从监狱里来到监狱里去的怪现象。尽管老板们入狱的“细节”各不相同，但造成这种怪现象的根本原因是战略性错误。本书姊妹篇将全面揭开中国老板从监狱里来到监狱里去的大轮回之谜。

战略创造奇迹
正确的战略创新能够创造营销奇迹。营销大师里斯、特劳特指出：“亿万美元曾经被浪费在根本不可能奏效的市场营销计划上”，“人们在市场营销中所浪费的金钱比任何其他社会活动中所浪费的金钱都要多”。今天的中国正处于里斯、特劳特指出的那个时代，中国企业在市场营销领域所浪费的金钱有过之而无不及。中国的营销环境与10年前相比，媒体的数量平均增加了10倍（以前一个地区往往只有一、二种平面媒体，现在则有一、二十种），媒体的版面或频道平均又扩大了10倍（以前一张报纸四个版，现在则有四十个版，以前一台电视几个频道，现在则有几十个频道），媒体的价格却又平均上涨了10倍（同样版面或时段的广告价格不降反涨），而广告的数量又平均增加了10倍（做生意的多了，东西不好卖了，竞争白热化了，结果都挤到了广告这条羊肠小道上来了），10×10×10×10=10的四次方，广告效果被稀释掉了一万倍，人们的注意力和眼球被稀释了一万倍，花同样的钱做广告，只能达到10年前的一万分之一的效果！如果我们的企业只在现有平面或影视媒体广告的创意和制作上也即是在广告策划的细节上下功夫（包括给广告大师、创意大师、影视制作大仙多下银子），那么也就只能是在既有的万分之一的营销环境上下功夫，广告效果增加一倍，也不过只增加万分之一——由万分之一增加到了万分之二——而已，微不足道，怎么也不可能将广告效果提升一万倍，因为这种细节上的策划和创意不可能突破万分之一的营销环境本身。而我们的企业正是在这种传统的广告和营销的细节上下功夫，结果，“亿万美元就被浪费在根本不可能奏效的市场营销计划上”了。
但是，战略创新却能突破这种营销环境，改变这种浪费的命运。这是我的一项“发明专利”，也是一项营销战略的创新。运用这一战略，任何一个企业、企业家、品牌、产品等等只需用100万元营销费用便可打造成家喻户晓的社会热点，而一家企业、一名企业家、一个产品、一个品牌若要家喻户晓，用传统做广告的方法在现今的万分之一广告环境下，无论细节上怎么设计策划，至少得耗费上亿资金！换句话说，这项战略的策划或营销战略的创新即可用100万元达到1亿元的广告效果，一下子将广告效果提升一万倍！因为现在还没有人知道这种战略，还没有人把它当作一种营销手段，这就像当还没有人想到用小报来营销的时候，三株用它创造了年销售80亿元的奇迹，当还没有人做广告的时候，第一代民营企业家曾经靠它一夜暴发，成了中国最早的一批亿万富翁，这得归功于突破万分之一营销环境的战略策划和营销创新战略。
而如果花1000万元则可达到10个亿的广告效果，这又是我的另一项独门秘笈，显然也属于战略创新策划范畴。我在此再设一擂台，愿用我的创新战略为广大企业再创营销奇迹。本书姊妹篇《战略创造奇迹》将阐述战略创造营销奇迹的经典案例。
正确的战略创新可以创造房地产、旅游和林地产奇迹。房地产存在三大宏观障碍：一是房子太大了，二是存在地域局限性，三是购买房子的决策太过重大。所有有关房地产营销乃至整个房地产领域的各种细节策划都不可能改变这三大宏观障碍；所有人文景观或旅游主题公园的各种细节策划都不可能逃脱这样一种结局：先投入巨资建设，历时若干年建成对外开放才能开始卖门票收钱，又要历时若干年才能收回投资，但猎奇式的旅游景点人们往往只屑看一次就够了，结果新建的主题公园只是火爆了头几年就门可罗雀，而投资者此时往往连本钱都还没有收回来，所以百分之九十以上的主题公园都处于亏损状态；植树造林更是赔本也不赚吆喝的买卖，几十年树一木，种树、砍树、卖树的传统经营方式周期太长，入难敷出，所以尽管党中央、国务院、全国人大常委会为此发出的号召、所作的指示、下达的文件如汗牛充栋，但绿化造林的速度总也赶不上沙漠化的速度，每年进口木材又耗费了大量国家外汇，纸张的价格还一路上涨。笔者跳出传统植树造林的细节、房地产开发和营销的细节以及旅游主题公园建设的细节，从单纯的植树造林中策划出一个树的文化产业，使植树不仅不花钱，还倒让植树人掏钱，让植树的过程成为收钱的过程，并使之与旅游业嫁接，公园还没有建就可以先卖门票后建公园，使之与房地产嫁接，一举打破房地产业的三大宏观障碍，可以将房子拆开来卖，将一套房子卖遍全世界，而且卖得跟送一样快，而这一切都源于一个战略的策划。本书姊妹篇《战略创造奇迹》将详述这一创意被作价3000万元、可为一个企业带来520亿商机、为三大行业带来变革的战略思路。
正确的战略创新可以解决奥运会的大问题。奥运徽标的设计、奥运场馆的鸟巢设计等等，都是细节，这些细节确实也很重要，但是光靠这些细节的精耕细作是否就可以解决2800亿资金的来源、2800亿资金投进去之后又如何收回并赚钱、巨额投资建成的庞大奥运场馆和记者村、奥运村等奥运设施的后续如何利用、怎样兑现中国奥委会对国际社会所作的承诺——要使北京奥运会成为“有史以来最伟大的一次奥运会”，“为中国和世界体育留下一份独一无二的遗产”——以及解决北京绿化和沙尘暴、体现人文奥运、科技奥运、绿色奥运三大主题了呢？显然不足以。要解决这些大问题，有赖于对整个2008年北京奥运会的运作模式进行战略策划，超越尤伯罗斯创立的奥运会商业化运作模式，而不是在尤氏模式的细节上下功夫。笔者为2008年北京奥运会创设了一套全新的运作模式，一揽子解决上述各种问题，这显然得益于战略创新，本书姊妹篇《战略创造奇迹》将专门阐述之。
正确的战略创新可以拯救一个城市。城市徽标的设计显然属于一个城市经营的细节。香港曾经聘请了由一系列世界顶级设计、咨询、调查机构组成的“联合舰队”为其作形象策划，历时一年，耗资900万港币，结果拿出来的竟是一个早已被我们沈阳的姜伟先生广告打得家喻户晓了的“飞龙”标志。一个好的标志的策划设计对一个战略正确的城市来说或许是重要的，但对一个迷失了战略方向的衰落中的城市来说，战略的校正和围绕着战略而进行的整体策划的意义无疑更加重大。1997年，笔者曾经年轻气盛，首开中国城市整体策划之先河，对珠海城市进行了整体大策划，包括“世界婚礼文化名城”的城市发展战略定位、“世界情爱史诗画廊雕塑工程”的情侣路开发工程、“世界婚礼大广场”的主体建筑、“爱情岛”、“海枯石烂”等标志性景点建设、“百万移民工程”的珠海命运1号工程、“世界婚礼文化艺术节”、“世纪大婚礼”的大型活动等等。那么对珠海这样的城市来说，究竟是标志这样的细节重要，还是“珠海城市整体大策划”这样的战略系统工程更有价值？读者可以在本书姊妹篇《战略创造奇迹》中进行这种战略与细节的对比，相信读完该书之后自会得出正确的结论：一个城市徽标设计的好坏对错不可能决定这个城市的兴衰成败，但战略却能。
……
所有这一切都不是细节能够做到的，而战略却能。

纠正错误的战略观念

一提起战略，人们会认为太抽象，太空洞了，企业老板们常常会这样说，战略问题不用谈，要达到什么样的目标，我自己最清楚，不用你们来说。
其实，战略不是一个随心所欲的目标或一句空洞的口号，它是基于对特定历史时期特有经济规律的深刻把握、对宏观环境和行业动态的透彻理解、竞争对手和自身竞争能力的深入了解等等而采取的经营方略，并要随着企业运行环境、行业、竞争对手和自身情况的变化而不断调整。
那么战略是不是很复杂、很高深莫测的呢？战略有没有简单易行的规律可循呢？本书开篇第一章就提出了21个显而易见的战略问题，这是总结中外无数企业成败案例的基础上提炼出来的“放之四海而皆准”的战略问题，并以大量中外企业成败的案例为证。一个人或一家企业如果遵循了这些战略，将事半功倍，人生将会取得辉煌成就，企业将长盛不衰，并能以最小的代价、在最短的时间里获得最大的成功；而如果违背这些战略，纵使是一个才华横溢的人也可能终其一身碌碌无为，企业则必将走向灭亡。
战略不是因为复杂而犯错误，战略经常因为不被正确认识和重视而犯错误。
无论员工还是老板，都必须树立战略至上的观念。

纠正错误的细节决定成败观念

《战国策》中讲了这样一个故事：
魏国大臣李梁对魏王说：“我来的时候，看见一个人驾车往北走，他说要去楚国。”
“我说：‘楚国在南方，为什么往北走？’他说：‘我的马好。’”
“我说：‘马虽好，可这不是去楚国的路啊？’他又说：‘我的路费多。’”
“我说：‘路费虽多，但是这仍不是去楚国的路啊？’他又说：‘我的车夫本领好。’”
读到这里，读者一定会“扑哧”一声笑出声来：这个人太愚蠢了，这不是南辕北辙，背道而驰吗？
但这正是“细节决定成败”观点的最好写照，你对“细节决定成败”的观点也会发笑吗？
你看这个人，在各个细节上做得多完美！挑选了很好的马匹，带上了很多的路费，又请了一位本领很好的车夫，似乎各个细节都做到位了，唯独方向没有找对，战略错了。方向错了，马匹、路费、车夫这些细节条件愈好，只能离楚国愈远。
其实，如果方向找准了，楚国并没有想像的那么遥远，根本用不着带那么多路费，请这么好的车夫，选那么好的马，大可不必占用那么好的资源，耽误别的要务，完全可以将这些优势资源用于真正需要它的地方。一味在细节上下功失，只能造成人生资源、企业资源、社会资源的浪费。一个人首先必须确定是在做正确的事，而后才是正确地做事。做正确的事，这是战略，而正确地做事，则是将细节做到位。
美国80%的企业破产，是因为没能正确地做事，是执行力的问题。因为美国企业的制度比较健全，有像董事会等各种机制的制约，因此战略上出大的问题比较少，缺乏的是对正确战略的执行力。因此，《执行》、《把信送给加西亚》、《没有任何借口》等书广为流行。而中国80%的企业破产，是因为没有做正确的事，是战略的问题。因为中国很多企业，常常是老板说了算，因此容易出战略上的错误。中国企业中最普遍、最严重、最不被认识的错误正是战略错误，战略性错误已经导致了一代中国企业全军覆没，正是需要大声疾呼重视战略、纠正战略错误的时候，可中国的企业家们在书商的推波助澜下照猫画虎、崇洋媚外地学起了《执行》、《把信送给加西亚》、《没有任何借口》等等，并把执行力问题错误地理解为是细节问题，从而又学起了细节，在细节上下功夫，在细节上找原因，这岂不是南辕北辙，背道而驰？
即便是执行，在很大程度上也有赖于战略。中国企业是快决策，慢执行，决策时往往拍脑袋，常常缺乏综合考量，执行起来会遇到各种问题，执行起来就慢了，甚至有些根本就执行不下去。西方企业是慢决策，快执行，决策时听取多方面意见，综合考虑各种因素，使决策更为科学和合理，避免领导的拍脑袋工程，这样的决策一旦做出，因为各种因素都考虑到了，执行起来自然就快了。
《执行》中所讲的执行其实恰恰是战略层面上的问题，是关于“如何将战略转化为企业运行实践”（杰克•韦尔奇语）的问题，而不是撇开战略只谈细节问题，两位作者也是战略家，而不是什么“细节管理专家”，离开战略，执行一钱不值。
张瑞敏说：“把每一件简单的事做好就是不简单，把每一件平凡的事做好就是不平凡”，但不简单、不平凡不等于细节决定成败。
柳传志强调执行，执行是很重要的，但战略不对，执行得再好又有什么用？联想现在不正在为自己战略的错误而付出代价吗？
中国的市场环境与西方有着很大差别，将西方流行的东西不分青红皂白地照搬照套到中国的企业界或盲目地跟风，其危害和风险是很大的。世界最著名的广告公司和咨询公司不是也在中国屡创败例吗？中国企业为此付出的学费数以亿计，却还对这些“洋师爷”们俯首贴耳，毕恭毕敬，竖起大姆指夸赞有加，而对本土智囊则横挑鼻子竖挑眼，苛刻又苛刻。其实，论智慧，中国人并不比外国人逊色；论勇猛，中国人曾经以小米加步枪打败了武装到牙齿的美日侵略军；论搞经济，无论是整个国民经济还是中国企业的发展速度绝不亚于世界任何国家。我们什么时候该眼睛向内正眼看看我们自个儿呢？是时候了。
细节决定成败的观点流传甚广，遗毒颇深，该有个人站出来，振臂高呼，当头棒喝，以正视听，也是时候了。
纳粹德国的著名军事将领隆美尔，被西方世界誉为神话。他战无不胜，在进攻比利时、荷兰、法国的战斗中，他以伤亡几千人的代价，击溃了数百万法军，仅俘虏就有几十万，进展速度快得连希特勒都犹疑了，连下数道圣旨，命令他停止进攻，结果给英法军队创造了敦克尔克大撤退的机会，为以后的反纳粹战争保存了实力。
在非洲战场，他更是充分展现了他的军事才能，无数次以弱胜强打得英军溃不成军，创造了多个战争史上的奇迹，被称为“沙漠之狐”。但隆美尔只是一个优秀的战术家，不是一个战略家，他不善于从全局考虑问题。尽管他指挥的战斗可以说几乎战无不胜（德军在非洲失败的战斗，都是因他身体不好，回德国治病不在战场），但他的胜仗打得越多，就越陷希特勒于不利。
当时的主战场在苏联、西欧，应该集中主要的精力在上述战场，非洲只是一个次要战场，但隆美尔身为希特勒一手提拔的爱将，又不断地打胜仗，成了纳粹的一面旗帜，以至希特勒不得不投入大量的兵力和补给，只要是隆美尔的要求，希特勒都尽量满足，隆美尔的胜仗打得越多，需要补充的兵力和物资就越多，就将希特勒主战场的力量削弱得越多。实际上隆美尔只要维持非洲战场的局面就行了，但他天生的攻击性和卓越的战术天才，引诱他不断地攻击英军。他在战术上不断取得胜利的同时，在战略上却坑了希特勒，分散了希特勒在主战场的力量。
虽然，折兵三千，杀敌十万，从战术上看是一笔很划算的买卖，但杀敌十万对全局的胜利毫无意义，而折兵三千却实实在在地消耗了自己宝贵的有生力量，浪费了有限的资源，今天三千明天三千，积少成多，最后导致主战场上寡不敌众，全局失败。
战术即是细节。战术能力是一个人处理具体事务的能力，这很重要，但更重要的还是要有战略眼光，要有全局观和长远观。就像下围棋，你可能在某一局部厮杀能力很强，但当你吃掉对方一块棋后，发现自己还是输了，因为你没有全局观，不懂得可以牺牲局部而在全局获利。
是否有战略眼光，正是一个人是否有大智慧的标志。做人、做事就要善于从全局、从长远来考虑问题，不能陷于一时一事，这就是战略。
在人生奋斗上也同样如此，努力奋斗是必要的，但同时还要有正确的战略。真正能取得大成功的人，往往是战略的成功。碌碌无为的人不是不努力，他忙碌的是细节、无效的细节，没有在成功的战略上下功失，以致忙碌一生，一生无为。
一个小孩正在使用他的小望远镜看世界，他对父亲抱怨说：“这东西不好，不用它我还可以看得更清楚，用它却每样东西都变得那样小。”他的父亲笑笑，轻轻地将望远镜筒倒过来，于是那个小孩的视野就被扩展了。原来那小孩把望远镜拿倒了，他从缩小的一头看，难怪无法看到放大的东西。
如果只重细节，就像是将望远镜拿倒了，你只会看到缩小的世界；只有掌握正确的战略，才能正确地使用望远镜，将你的视野扩大，事业做大。
中国企业家，别把望远镜拿倒了。

细节主义缓期执行

让员工们都埋首于细节，连CEO都去忙执行，让老板一个人来考虑战略，而老板又将战略当作是一个随心所欲的目标或一句空洞的口号，这样的企业能不倒闭吗？
拿破仑说：“不想当将军的士兵不是好士兵。” 套用一句拿破仑的话：“不想当老板的员工不是好员工。”而不懂得把握战略的员工，永远当不了大老板。
当你准备“关注细节”、打算把“小事做细”、将“细节做透”之前，请先关注一下你的战略是否正确；当你正埋首于细节，为成为一名好员工而努力奋斗的时候，请你学会把握正确的战略方向。每一个老板和想当老板或好员工的员工，请先读本书。
如果说细节主义教化员工有功，那么它的潜在危害则大矣！它会像鸦片一样麻痹整个企业上上下下的战略神经，使企业在不知不觉中倒掉还在细节上找原因。
在战略问题得到解决之前，请细节主义缓期执行。
让我们赶快翻到第一章，去对照检查一下我们的战略在哪些地方已经做错了。
大失误是战略，小失误是细节，战略错了回天无力，细节错了还有改进的余地。
细节主义会像鸦片一样麻痹整个企业上上下下的战略神经，使企业在不知不觉中倒掉还在细节上找原因。