黎侯虎营销分析

① 欲擒故纵的使用妙处有什么案例可以分析

欲擒故纵中的“擒”和“纵”，是一对矛盾。军事上，“擒”，是目的，“纵”，是方法。古人有“穷寇莫追”的说法。实际上，不是不追，而是看怎样去追。

◆七纵擒“心”大手笔

诸葛亮七擒孟获，就是军事史上一个“欲擒故纵”的绝妙战例。蜀汉建立之后，定下北伐大计。当时西南夷酋长孟获率十万大军侵犯蜀国。诸葛亮为了解决北伐的后顾之忧，决定亲自率兵先平孟获。蜀军主力到达泸水（今金沙江）附近，诱敌出战，事先在山谷中埋下伏兵，孟获被诱入伏击圈内，兵败被擒。

按说，擒拿敌军主帅的目的已经达到，敌军一时也不会有很强战斗力了，乘胜追击，自可大破敌军。但是诸葛亮考虑到孟获在西南夷中威望很高，影响很大，如果让他心悦诚服，主动请降，就能使南方真正稳定。不然的话，南方夷各个部落仍不会停止侵扰，后方难以安定。诸葛亮决定对孟获采取“攻心”战，断然释放孟获。孟获表示下次定能击败你，诸葛亮笑而不答。孟获回营，拖走所有船只，据守泸水南岸，阻止蜀军渡河。诸葛亮乘敌不备，从敌人不设防的下游偷渡过河，并袭击了孟获的粮仓。孟获暴怒，要严惩将士，激起将士的反抗，于是相约投降，趁孟获不备，将孟获绑赴蜀营。诸葛亮见孟获仍不服，再次释放。以后孟获又施了许多计策，都被诸葛亮识破，四次被擒，四次被释放。最后一次，诸葛亮火烧孟获的藤甲兵，第七次生擒孟获。终于感动了孟获，他真诚地感谢诸葛亮七次不杀之恩，誓不再反。从此，蜀国西南安定，诸葛亮才得以举兵北伐。

打仗，只有消灭敌人，夺取地盘，才是目的。如果逼得“穷寇”狗急跳墙，垂死挣扎，己方损兵失地，是不可取的。放他一马，不等于放虎归山，目的在于让敌人斗志逐渐懈怠，体力、物力逐渐消耗，最后己方寻找机会，全歼敌军，达到消灭敌人的目的。诸葛亮七擒七纵，决非感情用事，他的最终目的是在政治上利用孟获的影响，稳住南方，在地盘上，乘机扩大疆土。在军事谋略上，有“变”、“常”二字。释放敌人主帅，不属常例。通常情况下，抓住了敌人不可轻易放掉，以免后患。而诸葛亮审时度势，采用攻心之计，七擒七纵，主动权操在自己的手上，最后终于达到目的。这说明诸葛亮深谋远虑，随机应变，巧用兵法，是个难得的军事奇才。

◆美梦成泡影

两晋末年，幽州都督王浚企图谋反篡位。晋朝名将石勒闻讯后，打算消灭王浚的部队。王浚势力强大，石勒恐一时难以取胜。他决定采用“欲擒故纵”之计，麻痹王浚，他派门客王子春带了大量珍珠宝物，敬献王浚。并写信向王浚表示拥戴他为天子。信中说，现在社稷衰败，中原无主，只有你威震天下，有资格称帝。王子春又在一旁添油加醋，说得王浚心里喜滋滋的，信以为真。正在这时，王浚有个部下名叫游统的，伺机谋叛王浚。游统想找石勒做靠山，石勒却杀了游统，将游统首级送给王浚。这一着，使王浚对石勒绝对放心了。

公元314年，石勒探听到幽州遭受水灾，老百姓没有粮食，王浚不顾百姓生死，苛捐杂税，有增无减，民怨沸腾，军心浮动。石勒亲自率领部队攻打幽州。这年4月，石勒的部队到了幽州城，王浚还蒙在鼓里，以为石勒来拥戴他称帝，根本没有准备应战。等到他突然被石勒将士捉拿时，才如梦初醒。王浚中了石勒“欲擒故纵”之计，身首异处，美梦成了泡影。

把敌人逼急了，它只得集中全力，拼命反扑。不如暂时放松一步，使敌人丧失警惕，斗志松懈，然后再伺机而动，歼灭敌人。

◆舍骨肉，杀臣子，为施一计

郑武公“欲擒故纵”灭胡国。春秋时，郑国郑武公是个足智多谋的侯君，他想吞并邻邦胡国。胡国虽是个小诸侯国，但他兵强马壮，国人英勇善战，郑国若是贸然出战，未必能获胜。于是，郑武公想出一个欲擒故纵的计策：他首先假意与胡国通好，把自己美丽的公主下嫁给胡国君。胡国国君自然是喜出望外，而郑国公主肩负重任，她一方面引诱胡君整日沉醉于花天酒地中，松怠国政；一方面，为郑武公打探胡国的政治和军事情报。

郑武公又假意召开如何攻打小国、拓展国土的秘密会议。大夫关其思不知情，大胆进谏说：“目前来看，攻打胡国最容易，一来灭胡后可得利，二来又替周朝廷征伐了外族，巩固了周邦。”。郑武公大怒道：“我与胡国最近才缔结友邦，更何况我的公主在那边，如果把胡侯杀死了，我女儿岂不成了寡妇了？大胆狂徒！”，郑武公说完，下令立刻斩杀了关其思。其他大臣都不敢再言。消息马上传到了胡国，胡君就更加相信郑国了，而完全放松了警惕，也更加放纵自流。郑武公见时机成熟，大举进攻胡国。不久，就攻克了胡国，胡君被杀，胡国疆域全归郑国。

【今用解析】

欲擒故纵，是指为了夺取和保存某种东西而暂且放纵之，以待时机，最后把他夺回来。

人们常常希望迅速成交，然而，欲速则不达。

人们在接受一项崭新的事物时，都需要一段适应的时间。谈生意也是这样，双方在开始的时候，往往都会怀着一些不大实际的想法，抱着各种固有的己见，去希望顺利地达到自己的目标。可是，磋商的过程常常是会使双方突然地醒悟过来，买方所希望的价格竟然成了不可能的事，卖方所期待的迅速成交也成了泡影。

事实证明，买方与卖方都不可能马上适应这些新发生的且不为他们所理解的现实。一般来说，买卖双方在谈判过程中，买方总是需要充分的时间来考虑接受出乎意料的高价，而卖方在交易刚开始的时候，也从不准备降低预定的价格，需要足够的时间使双方适应，才能最终达成协议。因此，买卖双方都要“换位”想一想，不要急于迫使对方让步。

不要急于快速成交，有时候你需要装一下糊涂，婉约告诉对方自己还没考虑好。

◆“种”企业

有个大的电器公司，其产品质量上乘，在国内外享有盛誉，急需扩大生产规模，但公司当时拿不出那么多的资金搞扩建项目，比较可行的办法是兼并其它的小企业，利用改造小企业原有的设备。如何兼并对方？如果对方一点好处都得不到，怎么会俯首称臣呢？电器公司给小企业三大好处：

一是抽一部分技术人员对小企业职工进行培训；

二是拿出一部分资金对小企业原有设备进行改造；

三是在产品质量合格的前提下，小企业可使用公司的品牌。

结果轻而易举地吞并了这些小企业，使这家大电器公司，少花70％的资金，扩大了生产规模，增加了盈利。这就像先播种后秋收一样，先博得对方的好感，达到你的目的，这比主动冲击成功率要高得多。

◆西方式“欲擒故纵”

美国可口可乐公司，为了打开中国市场，不是一开始就向中国倾销商品，而是采取“欲将取之，必先予之”的办法。先无偿向中国提供价值400万美元的可乐灌装设备，花大力量在电视上做广告，提供低价浓缩饮料，吊起你的胃口，使你乐于生产和推销美国的可乐，而一旦市场打开，再要进口设备和原料，他就要根据你的需要情况来调整价格，抬价收钱了。

多年来，美国的可口可乐风行中国，生产企业由一家发展到多家，销量、价格也成倍增长。美国商人赚足了钱，无偿给中国设备的投资早已不知收回不知多少倍，这就是先让你尝到些甜头割舍不掉，然后再实施自己的计划，这种欲擒故纵之术，在商场中比比皆是。

比如上世纪“煤油”进入中国时，老外初先送中国人马灯，等你用惯了，你自然就买他的“洋油”了。

◆高明的抽奖“钩”鱼法

1960年，台湾的武田制药研制的合利他命F荣获专利。这种药不但信誉好，而且单位利润率高。于是引起台湾地下工厂的觊觎，仿冒的假合利他命F开始出现，并很快给武田制药的市场造成冲击。

武田制药当时面临的形势是非常严峻的。一方面，当时台湾的法律保障不够细密，商标法、专利法及刑法中妨害农工商的章节还未修正，正牌厂商很难有合理的回报；另一方面，遇到类似的情况，通常的做法是对假冒的厂商进行刑事诉讼，要求民事赔偿，或登报道歉，但武田制药苦于对地下工厂资料匮乏，无法采取法律行动。

经过公司有关部门的策划，一个严谨的以行销应变策略来保护自己的公关活动开始实施。

1966年，武田制药公司推出了一项看似刺激消费的活动——“武田制药爱福彩券”抽奖。此次抽奖设1600多名大奖，参加的条件非常简单，只要消费者购买合利他命F百锭一盒，便可参加。具体要求是，消费者要在空盒上注明自己的姓名与住址，以及药房的店名地址。

在空药盒雪片般寄来参加抽奖时，武田制药动员了许多专家来鉴定盒子的真伪。通过这一活动，他们不但掌握了消费者的基本资料，还有一个更主要的收获就是，那些出售伪药的药店、药房悉数成了武田制药的瓮中之鳖。

随后，武田制药立刻发信给每一位购买到假药的消费者，向他说明假药的害处，并告诉他如何分辨假药。同时，公司派人劝导那些贩卖假药的药店、药房，再加上治安机关的追查，以及消费者亲自到药店、药房当面愤怒指责，使得药店、药房再也不敢寄希望于假药牟取暴利。

武田制药的这一公关活动计划，部署得相当严密，具有多元功能。药品有其特殊的属性，若消费者事前知悉武田制药的清除假药行动，在害怕买到伪药的恐惧压力下，会影响到营销。而武田制药掌握了这一点，以赠奖这一刺激消费的“激奖法”淡化了清除伪药的严肃行动。通过这一公关活动，武田制药不但建立起了消费者资料档案，而且对购买到假药的消费者有再一次接受产品知识的机会，加深了对武田制药药品的认识，更主要的是截断了地下厂商的营销通路，彻底根除了地下厂商的危害。台湾的地下工厂一向被认为是“老鼠搬家”，今天被抓，今晚便将简单的机械搬到他处，另起炉灶，因此造成抓不胜抓的状况。而武田制药由其生存所需的营销渠道下手，这正是“假途伐虢”成功的最大因素。

② 急需两个企业五力分析

用波特的“五力”模型全面分析耐克和阿迪达斯[4]
一、分析框架及市场基本状况
迈克尔?波特在其经典著作《竞争战略》中，提出了行业结构分析模型，即所谓的“5力模型”，他认为：行业现有的竞争状况、供应商的议价能力、客户的议价能力、替代产品或服务的威胁、新进入者的威胁这5大竞争驱动力，决定了企业的盈利能力。对比这5种力量的作用，来分析一下美国运动鞋企业的竞争状态。
首先，这个领域存在较高的进入壁垒。美国运动鞋产业由“不用工厂生产”的品牌型公司组成，大公司在广告、产品开发以及销售网络、出口方面都更有成本优势。更重要的是，品牌个性与消费者忠诚度都给潜在的进入者设置了无形的屏障。 其次，供应商的议价能力较弱。因为大多数运动鞋产业的投入都是同质的，特别是在耐克发起了外购浪潮后，超过90％的生产都集中在低工资、劳动力远远供过于求的国家。
第三，运动鞋的终端消费者在意价格，同时对时尚潮流更加敏感，但是对于公司的利润率并没有极为负面的影响。因为如果存在利润的减少，那么这将通过降低在发展中国家的生产来弥补。此外，大多数品牌在产品差异化方面很成功，这阻止了购买者将品牌同不断转换的品牌形象联系起来。
第四，因为其他鞋类都不适宜运动，所以现在还没有运动鞋类的完全替代产品。
第五，美国运动鞋市场被看作具有挑战性并已饱和，充满激烈的竞争且增长缓慢，因此对于新进入者只有很小的空间。耐克、阿迪达斯和锐步，这些主要品牌抢占了超过一半的市场份额并保持相对稳定。
通过分析我们可以看到，一方面，这是一个令人垂涎的市场，不过壁垒高筑，有较低的供应商议价能力，适度的购买者议价能力并且没有知名品牌的替代产品，很难挤出利润。另一方面，当除了高度市场集中但没有任何垄断力量时，区域里的对抗十分激烈。因此，在这个竞争环境中，独立公司的超常利润的持续性在很大程度上依靠他们的策略。
二、耐克和阿迪达斯的市场地位
• 耐克的领导地位
耐克起源于1962年，由菲尔?耐特首创，当时命名为“蓝丝带体育”，20世纪70年代正式更名为Nike。它初步超过阿迪达斯在美国运动鞋业内坐头把交椅，1980年占据约50％的美国市场份额。从那时起，耐克开始实行积极进取的市场活动，签约顶级运动员，并创造了“只管去做（Just Do It ）”这一口号。
耐克将它的运动鞋定位为具有创新设计与技术、高价位的高品质产品。耐克凭借丰富的产品类型以及杰出的设计，2000年占据了超过39％的美国运动鞋市场，几乎是阿迪达斯市场份额的两倍。 从20世纪70年代开始，耐克就从一家产品导向的公司逐渐转变为一家市场导向的公司。它在全球范围内运营，在公司内部设计高技术和高品质的产品，在低成本的国家生产，再成功地通过营销建立起作为青少年亚文化标志的品牌。耐克的独特资源包括专利产品和商标、品牌声誉，公司文化和公司独特的人力资产。
为了弄清耐克如何在其资源和实力的基础上发展成竞争优势，我们在以下将从生产、销售、市场营销几个方面分析他们的价值链。
1.在生产环节上，从20世纪70年代以后，耐克便把制造环节外包给很多亚洲国家。外包使耐克获得了廉价的劳动力，并从供应商那里得到大量折扣。而且，外包使顾客能更快从市场获得新产品，减少资本投入的风险。
2.在销售上，这种“期货”下单计划允许零售商提前5到6个月预先定下运输保证书，保证90%的定货会以确定的价格在确定的时间运到。这个策略成功地将存货减少到最少，并缩短了存货的周转。现在，耐克有三种销售渠道：零售商、耐克城以及电子商务。耐克城建立于20世纪90年代，展示耐克最新或最具创意的产品系列，在主干道上做广告，耐克城与其说是一个销售渠道，不如说是一个营销手段。电子商务始于90年代的Nike.com，耐克也允许其他网络公司销售其产品。电子商务策略使耐克重新点燃了与消费者之间的直接关系。
3.市场营销作为耐克的核心竞争力之一，不仅是做广告，更是吸引并留住顾客。耐克营销团队采用的市场策略始终反映公众意见。在20世纪80~90年代的大部分时期，专业运动员被像英雄一样崇拜，因此耐克投入大量资金，请成功、富有魅力的知名运动员为产品代言。例如，当迈克?乔丹1984年加入耐克团队，“像迈克一样”就成为切合了人们对迈克?乔丹仰慕之情的口号。而当乔丹1999年退役时，耐克无法找到一个运动员可以代替他的位置，因此，耐克转向一个名为“Nike Play”的新活动，这个活动由展示个人成就、鼓励所有人参与的系列短片组成。我们可以看到，市场策略要随着消费者的喜好而变。对市场变化做出快速反应，正是保持耐克在鞋类市场的核心竞争力的法宝。
• 阿迪达斯扮演的挑战者角色
“为每位运动员提供最好的鞋。”在这个简单而又雄心勃勃的理念的鼓励下，20多岁的阿迪?德斯勒开始做鞋，终于在1948年建立起一家名为“阿迪达斯”的公司。公司生产大量各式各样的高品质的运动鞋，最终在20世纪60年代，成为全世界所有著名赛事的首要运动鞋供应商。60年代后期，阿迪达斯在运动鞋业内稳坐头把交椅。但是，进入70年代，阿迪达斯没有意识到平民运动已经成为一种潮流，还是专注于专业运动鞋。由于对销售预期的失败和对市场竞争状况的低估，阿迪达斯的地位受到了挑战，最后在70年代后期被耐克取代。
1997年与salmon联合之后，1998年到2000年阿迪达斯重建了其市场份额紧随耐克之后，稳居第二的市场位置。不过，在2002年公司的市场位置又跌至第三，比起耐克40.6%的市场份额，它仅有11.8%，2003年依然保持此位置。
从阿迪达斯的历史来看，它是第1家发起生产外包的鞋类公司。他们的生产公司分布于中国大陆、越南、台湾以及拉丁美洲。现在他们的供应链利用3种不同的供应商类型，包括承包商、下级承包商和本地原料公司。他们的外包策略对团体的成功至关重要，并被整个领域仿效。这种策略可以转移风险，降低劳动力成本并可将主要精力集中到阿迪达斯的核心策略??市场营销和研发上。
市场营销是阿迪达斯的两个核心策略之一。1997年，阿迪达斯宣告收购了所罗门公司，组建成为世界领先的体育用品集团公司之一，公司具有突出品牌的股份。这两家公司在产品和地域协调上互为补充。所罗门在北美和日本表现特别强劲，这对阿迪达斯提高在美国的市场份额很有帮助。他们重新聚焦、重新定位阿迪达斯品牌以全面发掘它的市场潜力，将所有产品整合到3个明确的客户组：永恒体育、独创和器械。这种划分在运动、体育和运动生活方式的顾客中，创造了更强大的市场渗透。阿迪达斯始终坚持邀请名人作产品代言人，并赞助体育联赛。科比。布赖恩特、安娜。库尔尼科娃以及贝克汉姆都是阿迪达斯旗下的超凡的天才。在巴塞罗那奥运会、欧洲足球冠军杯赛、法国足球世界杯、美国女子足球世界杯等等，阿迪达斯总是最大的赞助商之一。
除了市场营销，研发是阿迪达斯的另一个核心策略。他们建立了一个新的技术创新团队，每年至少投放一个大的创新。2003年，阿迪达斯建立了“大众定制”系统，可以根据顾客脚的不同情况、个人喜好和要求设计特别的鞋，领先者的优势使阿迪达斯在这一领域处于第一位。
三、各自的市场策略
• 阿迪达斯，如何挑战领导者?
阿迪达斯在研发方面有着非凡的能力，它需要的是更加以顾客为导向的营销策略。即使阿迪达斯和耐克可以相互模仿，它们也应该在有效的执行和协调方面尽量区别于对方。当耐克的营销和研发队伍更多关注北美消费者的需求时，阿迪达斯主动开始塑造自己的市场区隔（segmentations）。因为从两者的整体业绩来看，阿迪达斯的总资产回报率（ROA）和耐克是非常接近的，这就意味着从长期来讲，阿迪达斯完全有潜力与耐克一较短长。
1.产品实施本土化
作为一个德国的体育运动品牌，阿迪达斯应该把它在美国市场上投放的鞋类产品“美国化”。欧洲人喜欢的产品不一定符合美国人的胃口。阿迪达斯应该招纳和培养那些真正了解并且能够预测这个充满活力的市场的人才。这是一种无法模仿的资源。然后你就可以根据这些预测的结果来重新塑造你的市场区隔，这样一方面满足了美国消费者的需求，另一方面也保证了你在这个细分市场上有独到的优势。美国人更强调个人化，所以在广告方面，阿迪达斯应该把它的形象塑造得更加个性化，而且要减少明星的使用。
2.巩固质量优势，完善产品系列
一个企业选择怎样的战略决策依赖于它过往所走的路径。从这方面考虑，因为阿迪达斯长期以来就以其严格的质量控制体系而著称，这个体系保证了阿迪达斯产品的高质量，所以这一传统应该保持并且进一步弘扬。还有，在重夺全球霸主地位的战略企图的驱使下，阿迪达斯应该设计能够赢得所谓“动态效率”（dynamic efficiency）的新战略。尽管阿迪达斯已经建立了他的补充产品市场，但他们还可以通过强化“网络效应”来超越耐克。比如说，他们可以设计全系列的运动服、帽子、围巾和手提包来与他们的运动鞋配套。
3.发挥专利优势
耐克和阿迪达斯也可以说是一场“专利竞赛”的两个对手。阿迪达斯应该能够估计到耐克的研发投入。另外，在关注欧洲本土市场的同时，因为美国对阿迪达斯来说是一个海外市场，所以公司应该通过把更多的个性化元素引入其未来的产品设计以促进产品的本土化。
4.借鉴耐克的订货与分销战略
耐克的未来订货项目帮助公司迅速地成长。阿迪达斯应该与它的零售商一起实施类似的订货系统来模仿这一战略，这样能够将他们的库存保持在一个最优的水平。不过，阿迪达斯也必须认识到这一机制的成功运作是以许多条件为基础的，比如准确的销售预测，市场的强劲需求等等。另外，和耐克相比，阿迪达斯在电子商务领域做得不够成功。要想打赢这场关键战役，至关重要的就是阿迪达斯必须向耐克学习授权专业的电子商务企业来运作其在线销售。
• 耐克，如何维护统治地位?
1.保持在本土市场的竞争力
阿迪达斯在美国市场上经营是非常有挑战性的，但爱国的美国消费者很可能会倾向于本国产品而不是进口货。耐克在本土管理实践、组织架构、公司治理以及本土资本市场的掌控方面都有优势。如果它们在白热化的本土竞争当中都能生存，它们在国际市场上就会更有竞争力。为了维护它在美国运动鞋市场的统治地位，耐克应该持续地专注于它的核心竞争力：营销与研发。在已有的高度的消费者忠诚、品牌意识和庞大的市场份额基础上，他们还必须在不断开发新产品的同时保持他们的品质标准，实施有效的营销方案以回应市场的变化。
2.隔离机制
即使阿迪达斯可以模仿耐克的战略，他们也不能简单地复制耐克的那些有企业专用性的竞争手段，比如说专利、品牌和人力资本。耐克可以通过提供丰厚的薪酬来留住它的骨干员工，提升他们对公司的忠诚度，以此来保护公司的人力资本。至于产品模仿，耐克可以采取法律手段，比如说产权、特许权和专利方面的有关规定。但是他们也必须意识到：“保护知识产权并不是要把产品、流程和技术都模式化，在开放的竞争中最好把它们都看作是大海之中散布的岛屿（意即只露出一角而已）。”如果你的秘密根本就没有机会暴露在你的竞争对手有可能接触的环境中，那岂不是更安全？另外，依靠已有的品牌声誉和市场规模，耐克在获取资源和消费者方面显然比竞争对手有太多的优势。还有就是，耐克的独特能力很多时候都包涵着一些只可意会不可言传的隐性知识（tacit knowledge），很难为外人所理解。这些东西是它独特的企业历史积淀下来的，而且根植于复杂的社会变迁过程之中。
3.路线与时俱进
和阿迪达斯相比，耐克历史要短很多，它拥有的是以客户为导向的营销和产品。而且阿迪达斯现在面临销售滑坡，耐克正好利用这个领先优势加大对NikeID鞋的投入。因为消费者期望值很高，再加上它雄厚的财力和能力，这个市场前途无量。相反，阿迪达斯正处在企业第二个生命周期，它正在为提升市场份额而打拼，后面还有虎视眈眈的锐步（Reebok）。因为路径依赖的缘故，阿迪达斯继承了它以往的产品路线，适应比较广泛的市场人群。这一战略是否真的能够为它赢得更广泛的客户基础呢？没有这个战略他们会不会做得更好呢？很难说。路径依赖会约束一个企业的战略选择，限制它的机会。事实上，一个企业要迅速改变它的路线很难，但是如果它想在竞争中生存，在迅速变化的环境面前它的路线也必须与时俱进。总之，作为市场领导者的耐克必须避免平庸、保持创新，这样才能永远屹立在竞争的巅峰。

时下中国的旅游鞋市场同样也是充满竞争激烈，国内的，国外的，大的，小的品牌琳琅满目，这显然对处于发展、上升过程中的国产品牌形成了巨大压力。在这样的市场环境中，国产品牌除了要积极提炼自身品牌的核心价值外，也需要制定明确的市场品牌战略。只有这样，采取的营销攻势才具有针对性，才能做到有的放矢。遗憾的是，目前大多数国内旅游鞋生产厂家把精力主要集中在广告投放上，虽然这种名人代言的广告能在短期内迅速提高销售业绩，但无益于品牌的长期发展，也无益于保持短期内占领的市场份额。国产旅游鞋品牌要想真正确立自身的长远发展，有必要借鉴一下案例中耐克和阿迪达斯，规划清晰的战略目标。

参考文献
1. 波特五力分析与专利情报收集
2. 波特五力模型分析汽车行业.Nefertari's Blog
3. 通过波特五力分析模型寻找优质公司.
4. 侯章良,刘立新,编著.战略管理最重要的5个工具,广东经济出版社.2008-2-1.ISBN:780728825

③ 黎候虎注册过商标吗还有哪些分类可以注册

黎候虎商标总申请量5件
其中已成功注册1件，有件正在申请中，无效注册0件，0件在售中。
经八戒知识产权统计，黎候虎还可以注册以下商标分类：
第1类（化学制剂、肥料）
第2类（颜料油漆、染料、防腐制品）
第3类（日化用品、洗护、香料）
第4类（能源、燃料、油脂）
第5类（药品、卫生用品、营养品）
第6类（金属制品、金属建材、金属材料）
第7类（机械设备、马达、传动）
第8类（手动器具（小型）、餐具、冷兵器）
第9类（科学仪器、电子产品、安防设备）
第10类（医疗器械、医疗用品、成人用品）
第11类（照明洁具、冷热设备、消毒净化）
第12类（运输工具、运载工具零部件）
第13类（军火、烟火、个人防护喷雾）
第14类（珠宝、贵金属、钟表）
第15类（乐器、乐器辅助用品及配件）
第16类（纸品、办公用品、文具教具）
第17类（橡胶制品、绝缘隔热隔音材料）
第18类（箱包、皮革皮具、伞具）
第19类（非金属建筑材料）
第20类（家具、家具部件、软垫）
第21类（厨房器具、家用器皿、洗护用具）
第22类（绳缆、遮蓬、袋子）
第23类（纱、线、丝）
第24类（纺织品、床上用品、毛巾）
第25类（服装、鞋帽、袜子手套）
第26类（饰品、假发、纽扣拉链）
第27类（地毯、席垫、墙纸）
第31类（生鲜、动植物、饲料种子）
第33类（酒、含酒精饮料）
第34类（烟草、烟具）
第35类（广告、商业管理、市场营销）
第36类（金融事务、不动产管理、典当担保）
第37类（建筑、室内装修、维修维护）
第38类（电信、通讯服务）
第39类（运输仓储、能源分配、旅行服务）
第40类（材料加工、印刷、污物处理）
第41类（教育培训、文体活动、娱乐服务）
第42类（研发质控、IT服务、建筑咨询）
第44类（医疗、美容、园艺）
第45类（安保法律、婚礼家政、社会服务）

④ 黎侯虎注册过商标吗还有哪些分类可以注册

黎侯虎商标总申请量6件
其中已成功注册1件，有5件正在申请中，无效注册0件，0件在售中。
经八戒知识产权统计，黎侯虎还可以注册以下商标分类：
第1类（化学制剂、肥料）
第2类（颜料油漆、染料、防腐制品）
第3类（日化用品、洗护、香料）
第4类（能源、燃料、油脂）
第5类（药品、卫生用品、营养品）
第6类（金属制品、金属建材、金属材料）
第7类（机械设备、马达、传动）
第8类（手动器具（小型）、餐具、冷兵器）
第9类（科学仪器、电子产品、安防设备）
第10类（医疗器械、医疗用品、成人用品）
第11类（照明洁具、冷热设备、消毒净化）
第12类（运输工具、运载工具零部件）
第13类（军火、烟火、个人防护喷雾）
第14类（珠宝、贵金属、钟表）
第15类（乐器、乐器辅助用品及配件）
第17类（橡胶制品、绝缘隔热隔音材料）
第18类（箱包、皮革皮具、伞具）
第19类（非金属建筑材料）
第21类（厨房器具、家用器皿、洗护用具）
第22类（绳缆、遮蓬、袋子）
第23类（纱、线、丝）
第27类（地毯、席垫、墙纸）
第28类（玩具、体育健身器材、钓具）
第29类（熟食、肉蛋奶、食用油）
第30类（面点、调味品、饮品）
第31类（生鲜、动植物、饲料种子）
第32类（啤酒、不含酒精的饮料）
第33类（酒、含酒精饮料）
第34类（烟草、烟具）
第35类（广告、商业管理、市场营销）
第36类（金融事务、不动产管理、典当担保）
第37类（建筑、室内装修、维修维护）
第38类（电信、通讯服务）
第39类（运输仓储、能源分配、旅行服务）
第40类（材料加工、印刷、污物处理）
第41类（教育培训、文体活动、娱乐服务）
第42类（研发质控、IT服务、建筑咨询）
第43类（餐饮住宿、养老托儿、动物食宿）
第44类（医疗、美容、园艺）
第45类（安保法律、婚礼家政、社会服务）

⑤ 诸葛亮的自我营销术从中得到哪些启示

诸葛亮出山是一次极为成功的自我营销，他制定了详细周密的营销组合策略，步步紧逼，环环相扣，使自己一跃成为刘备的军师，为开创三国鼎立的局面奠定了坚固的基础，为天下三分之势建立了汗马功劳，受到后世的景仰，其自我营销术闪烁着现代营销思想的火花，具有一定的借鉴作用与现实指导意义。

诸葛亮的定价方式
诸葛亮的胆识、才智、谋略毫无疑问为当时绝无仅有，其产品即为诸葛亮所拥有的知识技能，可称得上是精品、绝品，这主要是通过两个方面来体现的：一方面是诸葛亮的自我认识与见解。他对水镜先生指出崔州平、石广元、孟公威、徐元直四人“务于精纯”，只是某一方面的人才，而自己能宏观把握，是全才、 通才，可以和管仲、乐毅相媲美，卧龙之自谓也体现其雄才大略。另一方面是通过他人的评价表达新产品的特点。徐元直将诸葛亮比做吕望、张子房，水镜先生将之比为姜子牙、张子房，已体现出其价值的产品过渡到具有同样价值的新产品，淋漓尽致地表达出了新产品的超凡特征，而且诸葛亮作歌使隆中农夫传唱，进一步凸显产品的特点。
有了好的产品，需要制定与之相称的价格。诸葛亮的抱负是匡世、报国、安民，追求做大、做强，实行长期发展的目标，加之世事纷争，战乱不断，人才的市场需求严重不足，在有优质产品做保障的情况下，可以制定一个较高的价格，因此当时的诸葛亮对自己的人才资源可以待价而沽。
他的定价方式主要有两种：客观定价法和竞争性定价法。服务型产品的价值更多地体现在附加价值，在于满足消费者精神方面的需求，以古代良相管仲、乐毅自比，既说明自己才识高、能力卓越，又说明自己适合于从事辅佐性的丞相或者军师的职位，不论何人来聘请，非此职不就，这是针对所有的顾客，使用客观定价法制定的一个固定的价格。
诸葛亮在制定价格时也充分考虑了竞争对手的情况，给崔州平、石广元、孟公威、徐元直四人作了定位“公等仕进可至刺史、太守”，而自己的产品显然是优于这四人，更高的价格才能体现其不俗的价值。

促销策略的重要性
顾客在购买产品时，往往要了解产品的特点作为感知评价，并结合产品的价格综合考虑，从产品所获得总价值与所付出的总成本的差额即让渡价值最大化。作为企业需要采取一定的促销方式将产品信息传递给消费者，使消费者认为该产品能满足自己的需求，物有所值，从而促进消费者购买。
诸葛亮深知作为新产品，刘备对自己毫不了解，而且会认为对自己知识的估价偏高。因此他采取了一系列的促销手段，一环紧扣一环直至将自己成功地营销到刘备军师的地位。
水镜先生主动邀请受挫的刘备到庄园叙话，指出刘备的弱点“若孙乾、糜竺辈，乃白面书生耳，非经纶济世之才也。”接着提出“卧龙、凤雏两人得一可安天下。”顿时引起了刘备的好奇和求贤之心，然而水镜先生知道仅凭自己的一面之词不足以使刘备信服，所以在刘备急于知道详情的时候却闭口不谈，欲擒故 纵，只是笑曰：“好！好！”水镜先生的言行为诸葛亮的出场作了铺垫，设了悬念，使刘备更急于知道卧龙、凤雏是何人？又有何才能？
在刘备从水镜先生住处返回时，徐元直上门来“推销”。欲推销产品必须取得顾客的信任，因此徐元直并不急于直奔主题，而是作出实绩：指挥击败了吕广、吕翔，然后大破八门金锁阵，将计就计攻取樊城，体现其卓越的才能，取得了刘备的信任，最后才在临别之际推荐诸葛亮，详细介绍了诸葛亮的情况，并言明：“以某比之，譬犹驽马并麒麟，寒鸦配鸾凤尔。”徐元直的上门推销使刘备认识到大贤的作用是举足轻重的，引起其对大贤的急切渴求，其次解开了刘备心中困惑，指出了卧龙是何人，并以己为鉴在刘备心中树立了诸葛亮就是大贤的印象。另一位“推销员”水镜先生接着前来详细介绍了产品的特点，坚定了刘备的购买决心，并报出了产品的价格供刘备权衡。
俗话说：“三人成虎”，水镜先生、徐元直、农夫采取不同方式向刘备传递了诸葛亮乃大贤的信息。
诸葛亮充分利用各种关系展开关系营销，使得各种关系为己所用，小童、崔州平、石广元、孟公威、诸葛均、黄承彦等或用言语或做歌或吟诗，表面上看是体现了各自的才能，实际上衬托了诸葛亮的雄才大略，进一步坚定了刘备的招聘决心。
知识作为无形产品，顾客很难用感官的刺激来感受其所能带来的利益，将无形产品实行有形展示可以使顾客在认识该产品前具体把握其特征和功能。首先是环境展示，诸葛亮所居之地“山不高而秀雅，水不深而澄清……松柏交翠”，映衬出主人的高雅不俗；其次是外形展示，诸葛亮与刘备相见时在后堂整理衣冠，半晌才出来“身长八尺，面如冠玉，头戴冠巾，身披鹤氅，飘飘然有神仙之慨。”以其超凡脱俗的外形装扮表达自己的内秀，引起刘备的仰慕；再者用言语展示了诸葛亮的绝世才华，体现了诸葛亮的核心价值，使得刘备心甘情愿力邀诸葛亮出山相助，这一系列精彩的促销活动，生动地体现了促销策略的精髓。

诸葛亮的自我定位法则
一般来说，有形产品的销售方式在于直销，但在厂商与消费者分离的情况下，需要利用一些分销渠道将产品的信息以最快捷的方式传递给消费者。诸葛亮利用水镜先生、徐元直、小童、崔州平、石广元、孟公威、诸葛均、黄承彦一步步地将自己的才干展示在刘备面前，既显得不唐突又展示了大贤的风范和大贤的难求。
虽说诸葛亮有了绝世产品，也制定了合理的价格，但是什么样的顾客出得起这个价格，愿意购买这个产品，并使得这个产品充分体现它的价值，在当时并不多见。诸葛亮对其时的人才需求市场作了详细的分析，认为天下英雄有三人：曹操占有天时，孙权占有地利，刘备只有从人和方面发展才能与其他二人争雄。诸葛亮结合自己的抱负以及战略方针选择了自己的目标市场——刘备，他从人和的角度认为自己的目标市场应该是仁者、贤者、有德者、能忍者，有大志向能成大业者。从以上消费者特点分析，他对刘备实行了考察，判断刘备是否是自己最适合的顾客。首先，等到刘备三顾茅庐后诸葛亮才现身，并非不知刘备来拜见自己，而是另有深意。一方面体现了产品是买去的不是卖出的现代营销理念（如庞统、张松初次自荐时都没有得到重用），另一方面是诸葛亮借以考察刘备的仁德与决心。其次，用崔州平的言词试探，小童的话语冲撞，诸葛均的无礼行为以及自己长睡不起的傲慢来检验世人对刘备的良好评价是否属实。最后，请刘备谈自己的志向，并以坚辞不受作为回答，目的也在于试探。这一系列的考察使诸葛亮全面掌握了刘备的特点，认为刘备符合自己目标市场的要求，所谓千里马遇到了真正的伯乐，良才遇明主，自己在刘备处才能适合志向，施展才智，体现人生价值，终于出山相助。
诸葛亮在对当时天下的人才做了全面分析之后，将自己定位于行业领导者的地位。行业领导者一方面要求自己的实力强大，产品优良，另一方面需要消费者认同其领先地位，从自身内在条件来说诸葛亮可以称得上是绝无仅有。从外在刘备还不一定认可，诸葛亮采取一系列方式使刘备最终认为其价值已远远超过了刘备的预期，给予了刘备最大的让渡价值，从而确定了行业领导者的地位。
初始徐元直向刘备推荐诸葛亮时，刘备说，“敢烦元直为备请来相见。”由此可见刘备只是将诸葛亮作为一般的人才，而徐元直却说：“此人不可屈致，使君可亲往求之。”暗示诸葛亮不是一般的人才，是大贤。接着诸葛亮借小童之言打击刘备的傲气，当时刘备向侍童介绍自己说：“汉左将军，宜城亭侯，领豫州牧，皇叔刘备。”表示自己身份的高贵，而小童只说：“我不记得许多名字。”使得刘备大为汗颜，连忙改口说：“你只说刘备来访。”从此再不敢加上众多的头衔，见人只称是刘备，待到好不容易与诸葛亮见面时，被诸葛亮的神采折服，下拜时改称：“汉室末胄，涿郡愚夫，久闻先生大名，如雷贯耳……已书贱名于文几……”从刘备自称的改变，看出刘备对诸葛亮的敬佩和尊崇逐渐在深化，从而确立了诸葛亮天下第一人的地位。

顾客满意才是真的满意
消费者在进行贵重商品的购买决策时，往往并非只有一人参与到整个购买过程中，而是以购买组织的形式出现，组织中各成员对商品的购买决策以及购后的评价影响也是一个不容忽视的因素，诸葛亮知道仅有刘备一人相信自己是不够的，还需要使得刘备手下的文臣武将佩服，心甘情愿地听令，从而有利于诸葛亮实行他的鸿愿。因此，诸葛亮出山之后的第一战最为关键，他精心设计了火烧博望坡，并且在未战之前，“摆下庆喜筵席，安排功劳簿伺候”一副胸有成竹的气概，其意在于以最快的速度树立威望折服众人。待到他的设计一一灵验，大获全胜的时候，果然取得了预期的效果“关、 张二人相谓曰‘孔明真英杰也’……关、张下马拜伏于车前。”这一战诸葛亮不但确立了地位，而且使刘备等消除了疑虑，购后的评价大大高于购前的预期，达到了消费者购买集团的全体满意。
在诸葛亮自我营销取得极大成功的同时，另一位当时与之齐名的奇人庞统，却没有吸收成功的经验，初次自荐以失败而告终。
庞统的失败在于：1、没有表达出自己的产品功能特点，并不为刘备所了解；2、没有阐明欲求何职，定价不明确；3、不请自来，自己推销自己，没有合适的推荐渠道；4、采取了不恰当的促销方法。
好在庞统及早认识到了自我营销的错误，再次自荐时取得了成功。他首先到耒阳县“不理政事，终日饮酒为乐；一应钱粮词讼并不理会。”引起刘备的不满，然后用半日的时间当着张飞、孙乾的面将百余日之事分毫不差地了断完毕，展示了自己罕见的才华。在刘备等转变认识的基础上，接着趁热打铁拿出鲁肃和孔明的荐书，树立了自己大贤的形象，进而获取了副军师的职位。在《三国演义》整本书中，庞统的形象远逊于诸葛亮，总是处于诸葛亮的光环笼罩之中，这不能不与其初次自荐的失败给刘备留下了不好的印象有关。
在《三国演义》的其他篇章中还时常可见诸葛亮的营销谋略。例如：诸葛亮巧设空城计，吓退司马懿的15万大军，是充分利用了品牌效应，在世人对他的评价基础上，反其道而行之，大获成功，像这样的营销谋略不胜枚举。诸葛亮精彩绝伦的自我营销组合策略具有重要的现实指导意义。

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⑥ 电影营销的营销改革

长期以来，我们对于电影的理解，总是徘徊在商品和宣传工具之间，电影行业到底应该用一种政府行为还是用一种企业模式去构建?理念上这个问题早已得到解决，可是在实践上却动作迟缓，中国的电影业举步维艰，计划经济体制遗留下来的诸多问题制约着电影的进一步发展，诸如条块分割、发行环节过多、产发放严重脱节、电影队伍严重老化和电影管理模式落后等等。随着中国加入世贸组织的脚步18益加快，一直对中国电影市场虎视眈眈的好莱坞制片商已经着手准备登陆或已经登陆中国电影市场了。宏观来看，这对中国电影业其实是一件好事，外来的竞争压力促使传统的电影管理体制发生转变，不适应的将被淘汰，全新的现代企业管理制度将会逐步取代现有的僵化的管理模式，中国电影业在营销战略方面也将发生根本性的转变。主要体现在： 从表象上看，体制问题似乎与电影营销毫无关系，其实，这才是最根本的。我们的电影市场是生产、发行、放映各自为政。在基层，发行部门虽然拥有影院，却在发行上没有多大自主权，影片的供应是计划型的，从国家到省、市、再到县，基层发行部门只是完成电影从上一级移交给电影院的这样一个过程，自由选择片源，只能是一种空谈，甚至于在档期上，基层发行部门也只能是在有限的空间里合理调整：省一级电影发行部门可以比较自由地组织片源，安排档期，却不拥有属于自己的影院。因此既不能对基层电影人进行自由调动，又无法对电影院进行改造。要改变这一现状，主要做法有两条：
第一条是建立集产、发、放为一体的现代化公司。这样的现代化公司可以由三种形式发展而来，其一是以“放”为核心，即某电影院能够自由组织片源，并能独立或合作制片，其发展的趋势是打破地域界限，在各城市设立自己的子公司，树立自己的品牌，经营自己的特色影院，因其发展模式类似于肯德基，我们暂称之为肯德基模式。其二是以“发”为核心，发行部门利用自己掌握丰富片源的条件，以经济实力打入放映部门，拥有自己的放映院线，这是我国现行电影体制改革的方向，很多发行部门都采取了这一做法。我们称之为传统模式。其三是以“产”为核心，即制片商介入放映部门，利用自己雄厚的资金参股或控股，直接参与影院的人事管理及影院建设，其优点是省去了发行环节并能体现自己的特色，而且能得到资金保障，比较稳定。
第二就是产、发、放仍然脱节。但不是这种脱节，而是建立在市场体系完善，竞争机制完备的基础上。放映部门可以根据自己的需要选择片源或委托发行部门组织片源，如同顾客选择商品、商场选择货源一样。由于市场完全开放，电影放映部门的地位将得到进一步加强，发行部门必须以实力吃饭，即能根据市场需求组织片源。随着影片市场的形成和发展，以产、发、放为主体的社会分工将进一步得到强化。事实上，电影业的公司化、集团化与社会分工的进一步强化是并行不悖，相辅相成的。
中国电影业的经营理念严重滞后，经营机制不尽合理。如同开篇所言，电影到底是用政府行为去经营，还是以企业模式去构建?虽然理论上已经解决了这个问题，但在事实上电影与政府的依存关系仍然是紧密的，政府拥有人事权。如果从电影的长期发展来看，政府对电影应该是宏观控制，如同企业同工商局的关系一样。工商局只负责审批企业的注册登记、商标等事宜，企业则在市场中接受检验，自主经营、自负盈亏。 电影不同于其它产品，比如食品、香烟、酒类等，无论是肯德基，还是红塔山，都属于可延性消费产品，对顾客来说，品牌代表的是质量，一种品牌一经确立，一个顾客有重复消费的需要；商家所做的就是尽量维护品牌的信誉，提高品牌的知名度。可是电影不同，对具体的某部电影来说，它只能是属于一次性消费。一部优秀电影，营销人员费了九牛二虎之力来扩大它的知名度，比如海报、橱窗、媒体、政府红头文件、广告及其它各式各样的促销活动。通过这些方法，对某部电影来说，可能是成功的，然而令电影营销人员困惑的是，下一部电影又该如何宣传?如果一而再，再而三地沿用老一套，不用说观众，就连自己也开始怀疑媒体的客观性了，久而久之导致的必然是观众的漠然。
其实，这种针对某部电影的狂轰滥炸式宣传是不可取的，对电影业来说无异于饮鸩止渴，是一种慢性自杀。它所带来的直接后果是观众对于电影宣传的漠然。电影工作者应该有重点、有突出地炒作几部电影，而不是眉毛胡子一把抓。然而，这还不能从根本上解决问题。要从根本上解决问题，我们可以借鉴某些服务行业的行为，譬如浴室、歌舞厅和茶室等，它们提供的是场地、环境和服务而非产品，它们建立的品牌是阵地品牌而非产品品牌。电影的困境不是行业内部竞争的结果，而是行业之间竞争的结果
。在娱乐方式多元化的今天，如何使电影成为众多娱乐方式的重要一元，换句话说，如何使电影成为与浴室、茶座、广播、电视等并驾齐驱的娱乐休闲方式，已经成为营销工作者首先要考虑的问题。
通过以上分析，我们很清楚地看到：电影的营销重点是树立阵地品牌，搞好电影院自身建设。多厅、多功能以及提供温馨可人、富有特色的环境，高清晰度银幕以及良好的声响效果都应成为影院追求的方向。 搞好电影营销最重要的还是搞好自我包装，除了具体包装某部影片外，重点还要放在电影的硬件包装— — 影院建设上，即电影的形象设计。电影树立的是阵地品牌，形象设计尤为重要。在这方面，亚细亚影城曾经是一个很好的例子。目睹了1991—1993年亚细亚神话的人们一定还记得：亚细亚影城当时号称“亚洲第一”，受到了上自中央下到黎民百姓的密切关注，江总书记还亲自前来视察过，应该说，影城在创立品牌方面是非常成功的，其硬件设施在当时也是一流的，然而不到6年的时间，亚细亚影城迅速衰落了。这里面有多方面的原因，比如影城所在地没有良好的大环境；比如电影市场的衰落；比如豪华影城的相继崛起。然而，没有良好的现代企业管理体系，没有良好的用人机制及人才观念，从而导致决策上的诸多失误，才是其根本原因。很难想象，用最传统的脑子去操纵一台最先进的机器能够充分发挥机器的作用。亚细亚影城的失败在于遵循传统的管理模式而没有引进现代化管理方法，从而没有可持续发展的战略，没有充分利用、维护并发展品牌的意识。随着时间的推移，“亚细亚”这三个字的含金量在不断地降低。
“穷则变、变则通”，电影发展到今天，传统的经营模式已经走进了死胡同，如果电影不思进取，不与国际接轨，其生存的空间将会越来越小。因此，在中国行将加入世贸组织之际，中国的电影业面临着前所未有的挑战和机遇，谁最先转变观念，准就将是未来电影市场上的大赢家。所以可以通过网络来发展电影，让互联网来推广电影。

⑦ 什么叫移位营销

移位营销术
黎殿春 1994 第11期 销售谋略 浏览数： 250
一个企业要兴旺发达，首先必须正确进行市场定位这一营销战略决策，即在充分研究竞争对手的基础上，确定自己用什么样的产品或服务去占领什么样的最佳目标市场。然而，经营者在组织实施市场定位的战略决策中，切忌囿于静态营销，搞“终身制”，必须实行动态营销，搞“淘汰制”；换言之，就是要善于运用移位营销策略，不断更新、超越自我，以适应和改善变化着的营销环境。这样，才能使企业在扬长中补短，在补短中扬长，劣势变优，优势更优，保持在市场上独领风骚，立于不败之地。兹举七种移位营销术，以期抛砖引玉。

一、销地移位

任何一种产品，都不可能占尽天下之市场。有的产品在这个地方滞销了，而在别的地方却大有销路。因此，企业不可固守一方市场，须根据情况适时“搬动”市场，而且，更应当在产品畅销之时就想到滞销，超前找好下一个预期目标市场。湖南有家铸造厂，生产的井盖板在香港一直紧俏，但近年来国内外一些厂家竞相生产并打入香港，于是销路渐入困境。该厂没有硬支撑下去或盲目转产，而是主动设法使销地移位，果然在东南亚一些国家找到了新市场。在此基础上，他们又向东欧国家移位，也收到了明显的效果。

二、产品移位

当企业的主要产品确已走入“穷途末路”，或者是它产生的效益很低乃至为负数，企业就应当积极移位到生产经营其他适销对路的产品上去。四川有家大型无线电厂，原来生产无线电专用测试仪器，一年出不了多少产品，难以养活几千人。后来，他们全力以赴转产“前锋牌”热水器，没过几年便创出名牌，彻底扭转了被动局面，走出了困境，呈现出“柳暗花明又一村”的新景象。

三、品种移位

企业的产品，往往是多品种结构，当其中某个或某些品种趋于滞销或亏损，就必须积极进行产品结构调整，使之形成既适应市场需要，又有良好效益的产品优化结构。武汉健民药业集团，1986年还是一个仅有506万元固定资产、连年亏损的“小不点”，现已发展成为固定资产1.03亿元，年产值超过2亿元，税利超过3000万元的现代企业集团，在全国中医药行业排行“大哥大”。其根本原因，就是他们将目标分散的186个品种调整为24个，突出儿童用药特色，重新找准了自己在市场中的最佳位置。

四、品牌移位

要使某一产品在顾客心目中树立良好的品牌整体形象很不容易，创出名牌则更难。但是，在营销环境极度恶化之时，也有必要勇敢放弃原来的品牌，另创新的品牌，这样做反而会“后退一步，跳得更远”。“三角牌”电饭锅是闻名于世的名牌，广东电饭锅厂为创这个名牌下了极大工夫，由于“三角牌”商标先天不足，是广东省出口电器的共用商标，随着“三角牌”名声日大，申请使用这一商标者日众，达到十家之多。最糟糕的是，因各厂家产品质量参差不齐，消费者怨声日起，而广东电饭锅厂名声最大，便成为众矢之的。该厂尽管费了九牛二虎之力维护企业声誉和消费者权益，但效果却很不理想。于是，他们在三年前果敢决定放弃“三角牌”，另创“爱德牌”。现在，“爱德牌”又成了名牌，销量占全国电饭锅总销量的30％以上，该厂成为全国十大乡镇企业和500家最佳经济效益企业之一。

五、价格移位

在产品质量信誉稳固的前提下，价格下浮，更能赢得消费者，使企业经济效益“退一进十”。春兰(集团)公司面对空调器名牌渐多、竞争强手林立的新格局，1994年全面实施了一项新举措，3000大卡以下家用空调器一律每台降价1000元出售，深得人心，顾客更加踊跃购买，销量陡增，订货额比上年翻了一番，突破了60亿元。

六、服务移位

市场竞争，造就儒商，也锤炼顾客。如今的消费者对服务的要求越来越高，使服务在某些时候已跃居于质量、价格、服务三大竞争要素之首。企业只有不断更新经营服务内容和手段，才能使自己拥有的市场变成“永恒磁场”，紧紧地吸引着顾客群。春兰集团南京分公司，一改多年只在产品售后服务上做文章的方式，曾别开生面地组织了一次“相认春兰姐妹”活动，聚春兰的20名社会各界金陵女士于一堂，共叙友情，并享受了优惠购买春兰空调的礼遇。这种以“情”经营服务，以“情”竞争制胜的新颖做法，恰到好处地展示了“春兰”温馨美好之寓意，使春兰(集团)公司在广大消费者心目中留下了深刻的记忆，赢得更高的商誉和更大的市场。

七、广告移位

参与现代市场竞争，广告是开拓市场的富有成效的手段。再好的产品，倘若不作广告，也只能像“在黑夜里向小伙子暗送秋波的漂亮姑娘”，“你的柔情我永远不懂”。但要作好广告，除了应注意创意新、内容实、语言美、范围广、力度强而外，还应注意对广告内容、形式及传播媒体的恰当选择和替换，尤其是要注意有误必纠。某饲料厂曾在电视和报纸上大作广告，结果“对牛弹琴”，城市人对此无动于衷，产品销路不畅。后来他们明智地将广告移位于电台和农村有线广播，路子对了头，销量大不一样。

对于上述移位营销之术，在实践中应当注意的是：一方面，尽管可以分别单项运用，但在更多的时候，还需要结合本企业的实际，实行组合移位营销，即“多管齐下”；另一方面，移位营销并非是对市场定位的朝定夕改，“打一枪换一个地方”，而是需要敏锐精细地“以需定移”，这样才能保证企业在激烈的市场竞争中，做到“东方不亮西方亮，黑了南方有北方”，永远拥有自己的市场位置。

瑞典有位资深企业家积几十年之实践经验说：“市场上唯一不变的规律，就是市场是在永远变化之中。因此，今天的顾客就不是明天的顾客，而明天的顾客也不会是今天的顾客。所以，要是你躺在已经取得的成绩上睡大觉，就有很多在你后面的人跨过你的身子走到你的前面去。”这段话，很值得中国的企业家们仔细玩味。

上海工业缝纫机股份有限公司的传统产品缝纫机针，因成本高难以维持。决定把公司在上海难以生产的缝纫机转移到生产成本低的内地去建立生产基地。这样，一包针的生产成本降到0.3元，大大增强了市场竞争力，从而夺回了失去的市场。