2013年冰箱行业营销分析

Ⅰ 某市场2014年四个季度的电视机和电冰箱销售情况下表根据上表的数据完成下面的

根据统计表中的数据，绘制统计图如下：

Ⅱ 家电行业现状分析

1、二元化市场结构造成供给相对过剩

我国农村地区的经济发展水平远远落后于城市，而且城乡收入差距还有日益扩

大的趋势，这在客观上造成了中国市场特有的二元化市场结构。一方面城市市场主

要家电产品容量普遍接近饱和，另一方面广大农村地区却始终保持着较低的家电保

有水平，家电产品的边际需求也长期得不到提高。在农民购买力严重不足的条件制

约下，家电生产企业只能将精力集中于竞争已非常激烈的城市市场，结果便造成了

城市市场供给相对过剩的现象，价格大战、概念炒作、囤积居奇等现象成了家电行

业特有的风景。

从家电产品的保有水平来看，我国家电行业未来的主战场毫无疑问在农村地区

，农村市场蕴含的巨大潜力足以使家电行业再获得一次高速成长的机会。但基于农

民收入在短期内仍无法迅速提升的现实，预计今后相当长的一段时间内我国家电市

场仍将维持已有的二元化市场格局，品牌竞争也有进一步加剧的趋势。

2、家电生产企业经营状况出现明显分化

在家电业蓬勃发展的20世纪80年代中后期和20世纪90年代前期，家电

企业几乎都在巨额利润的推动下迅速实现了规模扩张。但从20世纪90年代中后

期开始，由于城市市场趋于饱和，家电产品供大于求的矛盾日益突出，特别是最近

几年，随着家电市场竞争日趋白热化，多数企业的产品价格都有较大幅度的下降，

企业利润水平也逐年降低，最终导致家电生产企业利润持续下滑，有的甚至已经出

现了巨额亏损。

事实上，家电业从1998年开始就出现了行业萎缩的现象。而到了2000

年，则更有厦华、厦新等一大批亏损企业浮出水面。在行业整体不景气的同时，我

们也注意到还有一批企业仍在实现着发展，海尔、美的便是其中的代表。海尔依靠

其多元化产品组合、国际化营销思路和完善的售后服务体系在激烈的市场竞争中赢

得了主动，实现了业绩稳步增长、规模不断扩大的目标，在不太景气的家电行业中

成为了一个醒目的亮点。美的则凭借其先进的管理模式和卓越的管理团队以及不断

丰富的产品组合，一举在白色家电和小家电领域取得了巨大的成功，成为了家电行

业内最具发展潜力的企业之一。

笔者认为，家电企业目前面临的困难只是暂时的，如果能够及早进行有力的兼

并重组并加大产品开发的力度，家电行业仍是一个非常有希望的行业。

3、家电销售渠道和价格决定机制发生了根本变化

伴随着生产厂家间的激烈竞争，家电销售网络也在迅速发生着变化，家电销售

网络中传统的百货商场数量逐渐减少，家电专卖和超级市场则异军突起。

调查数据表明，目前家电专卖店在全部家电销售网点中所占比例高达65％，

在数量上已经成为了家电经销网点的绝对主体。家电专卖店发展如此迅速，许多业

内人士也颇感震惊。在家电专卖店迅速扩张的同时，企业的销售分公司和超级市场

也获得了较快的发展，而作为传统家电经销主力的百货商场数量比例却在不断缩减

，有的百货商场甚至已经放弃了家电经营。调研数据还表明，目前多数家电经销网

点经营状况平平，能维持正常经营的网点只占到总数的七成左右，原因是近几年来

家电销售的利润率不断降低，特别是经营彩电、影碟机等价格竞争较激烈的品种的

销售网点，基本上处在薄利经营的境况中。

另一方面，随着国美、苏宁、三联等为代表的家电零售巨头的崛起，家电产品

的价格决定机制也随之发生了深刻的变化。在家电零售商销货能力日益增大并具备

了一定垄断实力的情况下，产品价格已不再由制造商自己说了算了，在零售商规模

普遍较大的中心城市，家电产品的价格决定机制已经开始由制造商单独制定向制造

商和销售商协议制定转变。而且可以预见，随着网上销售、会员直销等先进销售方

式的逐步开展，家电产品的价格决定机制仍将不断改变。

4、来自国际品牌的压力不断增大

在家电行业大举扩张的时期，国产品牌以价格和营销为武器，曾经一度把洋品

牌逼到了市场一隅，彩电、冰箱、洗衣机等主要家电产品国产品牌市场份额长期保

持在85％以上的较高水平，国内家电企业一度几乎可以不用考虑来自国际品牌的

威胁。

然而从1999年末开始，这一趋势发生了实质性变化。伴随着家电产品升级

换代步伐的加快，洋品牌凭借其技术优势，悄无声息地展开了对国内市场的反扑。

2000年中，在价格战此起彼伏的彩电市场上，平均零售价格几乎是国产同型彩

电一倍的索尼彩电其零售额份额连续数月位居国内市场首位，其中索尼纯平彩电在

最初上市的几个月中市场份额一度占了纯平彩电全部市场份额的80％以上，难怪

业内人士急呼狼来了。

彩电市场如此，其他家电产品市场也如此。2000年中，伊莱克斯在冰箱市

场的月度零售份额一度位居三甲，惠而浦在洗衣机市场的排名也迅速提升，LG、

三星在微波炉市场也逐渐崛起，这些事实都向我们明确无误地表明了国际品牌已经

开始大举反扑的严峻现实，我国家电行业所面临的来自国际品牌的压力正在不断增

大。

Ⅲ 有没有，有关冰箱营销方面的书呀，很急啊……

国产冰箱突围上海市场营销策划书

对于国产品牌来说，上海市场是个特殊的市场，虽然北京和广州是同样的大城市，但是都没有上海市场难以操作，很多营销人对上海市场都感到头疼。国产冰箱也不例外，在上海冰箱市场，外资品牌，可谓风光无限，牢牢把握了中高端市场。国产冰箱只有在郊县市场，还有一杯冷炙。有人形象的把上海市场称为是国产冰箱的鸡肋，食之无味，弃之可惜。毕竟上海是个打品牌和形象的地方，许多厂家是痛并坚持着。
笔者通过对上海冰箱市场的调研，发现国产冰箱在这个市场，并没有传说中的那么可怕，而且有着巨大的销售潜力，只是很多国产冰箱的潜力还没有挖掘出来。笔者通过调研，形成了一些上海市场操作的思路，以飨读者，也希望能为那些国产冰箱的销售同仁们，突围上海市场，提供一些有价值的建议。
一、上海冰箱市场分析
1、冰箱市场主流品牌
1）、外资品牌：西门子、LG、三星、博世、伊莱克斯、松下、东芝、夏普。
2）、国产品牌：海尔、新飞、美菱、荣事达、美的、容声、小天鹅、TCL。
2、冰箱销售渠道
1）、家电连锁卖场：永乐、国美（及国美自选店）、苏宁、百思买自选店（仅徐家汇一家，以高档家电为主），大概160家左右，是上海冰箱销售的主要渠道。
2）、大型连锁超市：沃尔玛、家乐福、易初莲花、乐购、世纪联华等，以低价位及中小冰箱为主，品牌比较多而且杂，各品牌出样型号相对较少，很多是厂家专供的冰箱型号。
3）、传统销售渠道：大型商场，如八佰伴，以外资品牌为主；郊县专卖店（崇明、青浦、川沙、南汇、嘉定、松江、金山、奉贤、闵行），以国产冰箱为主，随着郊县家电连锁的进一步渗透，此类专卖店逐渐在萎缩，或者向乡镇转移。
3、市场格局
1）、品牌格局：外资品牌占主导，尤其是中高档冰箱；国内品牌为辅，主要是中低端产品市场。目前，外资品牌正在向中低端冰箱渗透。
2）、销量格局：外资品牌销量前三名：西门子、LG、三星；国内品牌销量前三名：海尔、新飞、美菱（或者美的荣事达）。
3）、外资品牌与国产品牌总销量比例约：5∶5（市区约为6∶4；郊县约4∶6）
二、上海国产冰箱市场SWOT分析
1、当前存在的问题：
1）、品牌层面：品牌力普遍较弱，上海消费者偏好于外资品牌，而且国产冰箱的知名度在上海市场普遍比较低，尤其是在年轻的消费群体中。而且这种状态，短期内难以改变。
2）、市场操作层面乏力：
A、宏观方面：由于厂家考虑到投入和产出的比较，再加上上海市场的特性，传统的、一般性的市场投入不会有太大的起色，很多国产冰箱厂家，其本上是在维持运营阶段，也没有什么创新的市场操作手法，甚至连最基本的市场操作，都没有执行到位。市场操盘缺乏系统性和持续性，而且无章法。
B、微观方面：终端形象普遍较差，缺乏规范的、统一的形象布置；促销道具匮乏或者单一；场地位置普遍靠后或者偏僻；卖场内缺乏有效的促销指引和促销信息的发布。
3）、销售队伍战斗力较弱：
A、销售经理：由于业绩的压力，和销售的短期性，以及上海市场的重要性，很多国产冰箱的上海分公司经理，更换比较频繁。做的不好，要走人，做的好了，很快被升迁了，有的销售经理过来，就是来练练兵。将领不稳，军心涣散，团队的战斗力和斗志低下。
B、销售人员：由于市场表现低迷，销售平平，导致销售人员的收入比在全国其他市场的偏低，公司内部优秀的销售人员不愿意到上海市场工作，由于国产冰箱工资在上海市场比较低，所以也难以招聘到优秀的销售人员，只能是招聘一些刚毕业的大学生，然而一但他们有一定工作能力和经验后，往往就会选择跳槽，去一些外资品牌。这就导致了这个团队，始终缺乏优秀的销售人员。
C、导购员：市场今非昔比，国产冰箱曾经的辉煌，如今的低迷，导致大量优秀的，有多年丰富经验的老导购员，被外资品牌挖走了（如5至10年左右的国产冰箱的导购员，大量流向于西门子、三星和LG等）。由于销售人员，疏于对导购员的管理和关怀，使许多导购员没有了组织安全感，大量流失。底薪较低，难以招聘到优秀的导购员，只能去招聘一些年轻的新人，冰箱导购员和数码产品的导购员不同，需要有一定的生活阅历，因此年轻的导购员往往抓不住顾客，很低产。另外，导购队伍，缺乏正规的培训，产品知识不熟悉，促销技巧单一，无正规的统一的促销说词
4）、与连锁合作不畅通，谈判处于劣势。由于品牌力弱、终端销售差，场地费较少，导致在卖场的场地位置较差，进一步导致终端销售恶化，优秀导购员流失，老品增多，连锁办款难，发货受到影响，终端又无货，或者缺少畅销的货源，如此下去，恶性循环。另一方面，销售人员与连锁沟通不到位，从内心定位自己就是三类品牌，不敢与连锁谈一些要求，哪怕是合理的理由，更不要说去争取一些资源了。
2、国产冰箱的优势：
相比外资品牌，国产冰箱也有着自己的一些优势，如价格便宜，产品线丰富，进入上海市场较早。同样的容量和款式的冰箱，国产冰箱的价格只有外资品牌的三分二左右，某些型号还更低些。
3、国产冰箱的威胁：
市场份额逐步下滑，外资品牌，某些型号策略性价格走低，进一步蚕食中低市场份额。近来一些外资品牌冰箱，在完成中高端市场的占领后，开始把目光投向中低端产品，这对国产冰箱来说，无疑是个潜在的威胁。另外，国产冰箱之间互相价格战，利润进一步走低。
4、国产冰箱的机遇：
1）、行业技术水平趋同，技术壁垒越来越少，外资品牌和国内品牌都是中国制造，同样的流水线和操作工人。通过系统的品牌运作和市场操作，有希望能够打开上海市场。
2）、郊县市场潜力巨大，需求逐年增加，对国产冰箱来说，是个发展机遇。目前国产冰箱在郊县市场，还是有很大的竞争力。
3）、经过这两年的整合，许多国产冰箱，已经具备了相当的规模和实力，管理和操作也开始规范起来，可以在上海市场与外资品牌一搏，打一仗。
三、突围策略
一）、整体步骤：
1、攘外必先安内
目前，对于国产冰箱来说，首先要做到国产冰箱里面的前两名，之后再把战场扩大到外资品牌。如果冒然出击，则会败走麦城，故而先从国产竞品冰箱入刀，争做国产冰箱的老大。
2、郊县包围城市
国产冰箱在郊县市场有一定的基础和很强的竞争力，应该把郊县做为重点进行操作，管理好郊县门店，进一步提高郊县的销量和市场份额。避开外资品牌强势的市区战场，从郊县进攻，等待郊县市场稳固后，进而进军市区市场。
3、集中资源攻坚重点优质渠道和店面，带动整体发展。
把目前所有的渠道和卖场，进行等级划分，分为优质渠道和劣质渠道，门店分为A、B、C类店，把人力、物力、财力投到优质渠道和A、B类门店，先做好优质渠道和A、B类门店，然后全面渗透，整体发展。
4、持久战
做好上海市场并非朝夕之功，打的是持久战，尤其对于国产冰箱来说。毕竟外资品牌在上海市场已经站稳了脚跟，有很强的影响力，要想做好上海市场，对于国产冰箱来说必须做好长期的持续的攻坚打算。
二）、七大突围策略要素
1、打造高效强势销售团队
1）、全国范围内调兵遣将，选派其他地区优秀的、有操作思路、能操大盘的、有激情的分公司总经理，给予其充分的权利和资源。进行期望管理：如果能够操作好上海市场，及时进行特别嘉奖，持续性做好上海市场，三年后进行提拔和重用。分公司总经理人员的选用，一定要谨慎，一次性选择最合适的，千万不要经常更换，因为每一次更换，都会带来3至5个月的市场波动。分公司总经的稳定性，会直接影响到整个销售团队稳定性、凝聚力和战斗力。
2）、分公司总经理组建销售团队，在公司内部选拔一些年轻有为、综合素质较高、经验丰富、能吃苦耐劳、肯做实事的业务员，派送到上海市场。对于这部分人员，在薪酬方面要比其他区域高些，毕竟上海的消费及各方面开支费用比较高；在晋升激励方面，要给予明确的导向，一但每个业务员所负责的销售系统做好了，整个市场做起来了，每个业务员都有很大的机会被提拔。另外，可以从上海招聘一些当地的熟悉上海冰箱市场的业务员，充分发挥他们在当地连锁卖场及其他渠道的一些资源优势，也能够使其他业务人员，通过他们更快的了解上海市场，更便于操作上海市场。对于这部分人员，在工资待遇方面，一定要高一些，在上海冰箱行业要有一定的竞争力，否则他们的稳定性会受到影响。
3）、导购员是销售战场上冲在最前面的人，是完成冰箱最终销售的关键的因素，也就是平时所谓的“临门一脚”。攻打上海市场的成败，导购团队的战斗力是关键，没有终端销售的流畅，整个分公司链条都会受到很大影响。如何建立一支战无不胜的导购团队？
一、对现有的导购员进行产品知识、促销技巧和沟通技巧的培训，以及终端规范化管理的培训，培训一定要系统，而且要有计划性和持续性；
二、对现有导购队伍进行优化，淘汰一批不合格的导购员；
三、从其他厂家挖一些优秀的导购员。
四、可以搞一个招徕政策，对于以前在本公司做过多年，后来离职的优秀导购员，可以给予他们优待，欢迎他们再回来。这部分导购员的回来，一方面强大了现有的导购队伍，另一方面，也能起到稳定现有导购队伍的作用。
4）、四大职能部门（物流、售后、财务、行政）：
一切为了销售，以销售为导向，做好后台支持和服务工作，保障整个分公司运作各个环节的畅通，避免因各个职能部门的问题，影响销售工作的开展。四大职能部门是分公司团队里重要的组成部分，起着稳定军心的作用。四大职能部门一定要注意自己的言行和工作作风，以一颗服务的心，积极的态度，做好每件事情。
2、品牌传播策略
作为国产冰箱在上海的品牌传播，一定要挑起中国制造的旗帜，弱化外资品牌影响力。众所周知，外资品牌的生产都是在国内（个别品牌的个别型号原装进口除外），有的甚至是在国产冰箱厂家OEM的，所以打“国际品质，中国制造”的旗帜，更容易传播国产品牌，塑造国产品牌的美誉度，促进销售。当然，这是个长期的过程，但是只要坚持，总会有收获。近年来，国人的民族意识和情节越来越强，而且国产冰箱的质量的确在提高，所以很多上海的消费者也逐渐理性起来。中国制造，会慢慢的深入人心。打“国际品质，中国制造”的旗帜，也可以联合其他国产冰箱厂家一起来做，会更有说服力和传播力度。
3、市场操作手法
规范市场操作，改变市场操作策略。首先进行市场调查，并且做好进一步的分析，找出问题的原因，找到突破口。首先，国产冰箱要在国产品牌里有所突破，做到国产的前几名，然后再进一步去和外资品牌竞争。
操作上海市场，首先要做好销售人员内部分工，划分好销售片区。目前上海市场上各家电厂家，都是以连锁系统为标准，来给销售人员分工的，即分系统管理，比如一个人负责国美，一个人负责苏宁，一个人负责永乐，一个人负责超市系统，一个人负责郊县的批发等等。而且一个系统，会有一个负责和连锁沟通的业务员，一个负责终端零售管理的业务员。这样做的好处是，负责业务的销售人员便于内部管理和沟通，因为是在同一个系统内。但是这样做的弊端是，上海市场很大，160多个家电连锁，而且在路上时间比较长，三大连锁往往都是扎堆在同一个商圈，一个零售人员，只去负责和管理一个区域的一个系统的门店，大大浪费了人力和物力资源。也导致了很多门店，一个月甚至是两个月内没有销售人员去拜访。客观上，那么多门店，一个销售人员，这样也忙不过来。因此，划片区管理，便能够解决这个矛盾，把上海市场根据一定的标准，主要是地理位置和交通为标准，划分为几个大的片区，让销售人员，以片区来管理门店。
市场操作策略，要根据区域不同而有所区分，郊县、市区的促销策略、终端出样，都要有所差异。操作思路严格按照整体思路来，“攘外必先安内”、“郊县包围城市”、“集中资源攻坚重点优质渠道和店面，带动整体发展”及“持久战”。
4、渠道策略
搭建与家电连锁的战略合作伙伴关系，摆脱目前的被动局面，本着互利互惠、公平公正的原则，避免奴性合作，踏实做好基础工作，以销量说话。另一方面，做好连锁的公关和沟通，掌握行业的潜规则，保证卖场的货源，争取较好的场地位置。
开发和维护郊县的优质经销商，通过他们占领郊县的四五级市场。
搭建第三渠道平台，即通过经销商来操作连锁。在上海找一家目前在做家电的、资金和物流实力较强的经销商，通过他们来操作家电连锁，借助他们的资源，打破与连锁合作的障碍，保证卖场的货源和减轻汇款压力，公司业务人员一心做好终端的管理和服务工作。当然这种操作模式需要公司的总部支持和配合，才能够顺利的开展。
5、产品策略
充分展示国产冰箱产品线丰富的优势和外观优美、功能多样的特色，另外，分析每一个片区，每一个卖场，针对竞品和外资品牌的产品出样，有针对性的出样，进行产品点对点的开战。
国产冰箱可以根据目前市场的具体情况，分析竞品的优劣势，向总部定制一些适合上海市场销售而且很有竞争力的产品型号。
合理把握利润产品和冲量产品的比例，既要销量，更要利润，只有产品有利润，分公司才有利润，才能持续性的发展和再投入。
6、价格策略
拒绝低价策略，拒绝价格战，拒绝亏损经营，适当提高价格，为市场运作提供更多利润空间。可以考虑把原来产品的价格提高5%—10%，很多销售人员最怕涨价，最喜欢降价，认为降价就会有销量。事实上，价格是把双刃剑，并不是所有的降价，任何地点和任何时候都会带来销量的增长。上海就是个特殊的市场，降价只能会带来短暂的销量提升，长期之后，不仅损伤了利润，而且无形当中降低了品牌的形象，会使此品牌在上海市场越来越难操作，在亏损方面，越来越难以自拔。
国产冰箱在上海需要提价，只有提价，才会走向正轨。
7、政策倾斜。
为了做好上海市场，国产冰箱应该在“兵马粮草”方面给予一定的倾斜，要启动这个市场，要在这个市场突围，总部的更多关注和支持至关重要。

Ⅳ 市场营销毕业论文

多少字呢
Q我拿

Ⅳ 海尔STP 4p分析目标市场营销战略

海尔的营销策略:海尔集团在首席执行官张瑞敏确立的名牌战略指导下，先后实施名牌战略、多元化战略和国际化战略，2005年底，海尔进入第四个战略阶段——全球化品牌战略阶段。创业24年的拼搏努力，使海尔品牌在世界范围的美誉度大幅提升。2007年，海尔品牌价值高达786亿元，自2002年以来，海尔品牌价值连续6年蝉联中国最有价值品牌榜首。海尔品牌旗下冰箱、空调、洗衣机、电视机、热水器、电脑、手机、家居集成等19个产品被评为中国名牌，其中海尔冰箱、洗衣机还被国家质检总局评为首批中国世界名牌。2005年8月，海尔被英国《金融时报》评为“中国十大世界级品牌”之首。2006年，在《亚洲华尔街日报》组织评选的“亚洲企业200强”中，海尔集团连续第四年荣登“中国内地企业综合领导力”排行榜榜首。海尔已跻身世界级品牌行列，其影响力正随着全球市场的扩张而快速上升。
据中国最权威市场咨询机构中怡康统计：2007年，海尔在中国家电市场的整体份额达到25％以上，依然保持份额第一；尤其在高端产品领域，海尔市场份额高达30％以上，其中，海尔在白色家电市场上仍然遥遥领先。在智能家居集成、网络家电、数字化、大规模集成电路、新材料等技术领域也处于世界领先水平。“创新驱动”型的海尔集团致力于向全球消费者提供满足需求的解决方案，实现企业与用户之间的双赢。
截止到2007年，海尔累计申请专利7883项（其中发明专利1736项）；仅2007年，海尔申请专利875项（其中发明专利502项），平均每个工作日申请2项发明专利。在自主知识产权的基础上，海尔已参与9项国际标准的制定，其中3项国际标准即将发布实施，这表明海尔自主创新技术在国际标准领域得到了认可；海尔主持或参与了152项国家标准的编制修定，制定行业及其它标准425项。海尔是参与国际标准、国家标准、行业标准最多的家电企业。
在创新实践中，海尔探索实施的“OEC”管理模式、“市场链”管理及“人单合一”发展模式引起国际管理界高度关注。目前，已有美国哈佛大学、南加州大学、瑞士IMD国际管理学院、法国的欧洲管理学院、日本神户大学等商学院专门对此进行案例研究，海尔“市场链”管理还被纳入欧盟案例库。
2008年，海尔实施全球化品牌战略进入第三年；随着全球化和信息化突飞猛进，海尔开始了信息化流程再造。海尔通过从目标到目标、从用户到用户的端到端的流程，打造卓越运营的商业模式。海尔的信息化革命，意味着 “新顾客时代”的开始。海尔通过流程机制的建立和卓越商业模式的打造，创造和满足全球用户需求。海尔已经启动“创造资源、美誉全球”的企业精神和“人单合一、速决速胜”的工作作风，通过无边界的团队整合全球化的资源，创出中国人自己的世界名牌！

Ⅵ 家电行业分析

2013年2月27日，浙江苏泊尔股份有限公司发布2012年度业绩快报，报告显示，2012年公司实现营业总收入较上年同期下降3.31%;利润总额较上年同期下降5.06%;归属于母公司所有者的净利润较上年同期下降2.05%。虽然苏泊尔各项指标均有所下滑，但2012年其整体表现仍超过行业，据综合数据显示，2012年，小家电行业下滑幅度约10%。

前瞻产业研究院发布的《中国小家电行业产销需求与投资预测分析报告 前瞻》分析认为，中国小家电行业经过二十多年的发展，已从简单装配向由生产、经营、研发、检测等环节组成的比较完整的工业体系转变，形成了具备相当生产规模和技术水平的生产体系。由于小家电行业进入的技术、资本壁垒不高，有一定的利润空间，越来越多企业涉足该领域。中型小家电企业为了突破自身规模发展的瓶颈，扩大延伸相关的产品线，大家电企业也利用自身既有的品牌优势进军小家电行业，因此国内小家电行业竞争越来越激烈，导致行业经营效益下滑。

前瞻产业研究院发布的《2012-2016年中国小家电行业产销需求与投资预测分析报告》数据显示，2011年，中国规模以上小家电制造生产企业有1330家。其中，民营企业数量最多，有909家，占比达到68.35%;民营企业中又以私营企业为主，私营企业有652家，比重为49.02%。三资企业数量也较多，有412家，比重为30.98%。

前瞻产业研究院小家电行业研究小组分析认为，目前中国的小家电行业正处于快速成长阶段，市场潜力巨大。跨国小家电企业纷纷进入中国小家电市场，以美的、海尔为代表的大家电企业进军小家电领域，原有小家电企业不断扩大规模，行业竞争日趋激烈。