① 上海大众营销策略
上海大众凭借其在中国大陆市场近20年的积累，已成为中国轿车市场的一线领军厂商。但现在上海大众面临着更多的市场进入者的挑战，其垄断地位受到威胁，市场占有率逐渐萎缩。 而新进入的厂商除了不断推出新车型占领细分市场外，其蚕食市场的最主要手段就是以相对较低的价格冲击市场。面对激烈竞争，上海大众也在竭力维护其车坛老大的地位，技术含量高的新车型投放市场的步伐明显加快。但是从整体上看，其价格与新进入的厂商相比依然坚挺。并且，上海大众的有关负责人公开在媒体上表示“市场的领导者是不会主动降价的”，“上海大众汽车质量好，故其造车成本高，实际上单车利润已经很低”。本文针对上述说法，以价格作为切入点，用博弈论来分析上海大众市场营销策略的有效性。不完全信息静态博弈与价格策略为简便起见，我们将上海大众视为博弈的一方，而将所有的竞争对手视为博弈的另一方（对手）。两个博弈矩阵分别表示上海大众为高成本企业和低成本企业，我们可以看看在这两种情况下，其对手是否进入市场。以上是一个不完全信息静态博弈，即对手具有不完全信息，而上海大众具有完全信息。可知：一、给定对手进入市场的情况下，上海大众选择低价斗争行动还是高价合作行动，取决于其成本类型。如果它是高成本企业，则高价合作是最优策略；如果它是低成本企业，则低价斗争是它的最优策略。二、对手不知道上海大众的真实成本类型。如果假定对手知道上海大众为高成本企业的概率为P，则对手选择进入时的期望利润是40P+(-10)*(1-P)>0，解得P*>0.2，即P*>0.2时，对手进入市场。也就是说，对手是否进入市场依赖于它“知道”上海大众为高成本企业的概率，这是对手对于可能性的一种主观判断。三、显然，对于处在垄断地位的博弈一方，若是低成本企业，它将在博弈中占据最主动的地位，因为它可以通过采取单一的低价行动向对手发信号，从而获取最大利润。不完全信息动态博弈与价格策略不完全信息动态博弈中，垄断者降低价格并非是为了放弃最大利润，而是向进入者传达自己低成本的信息。这样，如以上博弈矩阵所示，对手进入就会无利可图，只有选择不进入，从而达到垄断者维护市场地位、继续占有垄断利润的目的。上海大众营销策略博弈分析的结论一、如果上海大众是高成本企业，并且对手也深知其作为高成本企业的概率超过一定的P*而采取进入行动时，上海大众的最优行动是高价合作。这样，虽然将一部分垄断利润分给对手，自己还能够保持一定的利润。就目前上海大众坚挺的价格特点而言，可以视同高价策略，这是当上海大众为高成本企业并且这一点被对手以较大概率确认后，它所能采取的最优策略。从这个意义上讲，上海大众目前的高价策略是正确而有效的。二、既然是不完全信息博弈，那么上海大众作为高成本企业这一信息就不应该透露给对手。也就是说，即便上海大众是高成本企业，如果此时上海大众发出低成本的信号，并能影响到对手以为其为高成本企业的概率P(使P变小，P< P*)，则对手会选择不进入，这样，上海大众仍将获得原有的利润。而上海大众“单车成本高”的说法直接向对手发出了一个使P增大的信号，虽然这种信号并不可靠，但它却会产生严重的负面影响。从市场营销及博弈的角度来看，这无疑是一个败笔。三、既然是不完全信息动态博弈，那么上海大众作为垄断者，完全可以主动降低价格，即向对手发出其低成本的信号，逼迫对手不进入市场。而上海大众“市场领导者是不会主动降价的”这一说法有悖于最优价格策略。四、上海大众“单车利润已经很低”的市场营销宣传是极为不妥当的。首先，消费者在乎的是汽车的销售价格（消费者剩余），而不是厂家利润的多少。其次，大家都知道，汽车的研发环节是需要很大的资金投入的，需要相对比较高的利润率作为支撑，而上海大众自已说自己的利润率很低，会引发人们对其后续研发能力的担忧，从而影响其客户的品牌忠诚度。五、上海大众“高质量要求高成本，也就导致了高价格”的逻辑是不能令人信服的。高质量并不必然要求高成本，否则怎么会有“物美价廉”之说呢？并且，上海大众拥有世界上最先进的造车技术，而先进技术的使用以及大规模生产，应该是有利于降低单车成本的。因此，上海大众“高质量要求高成本”的说法如果成立，那么我们就可以认为上海大众存在X低效率现象，即生产未能达到现有技术条件下的生产可能性边界。也就是说，上海大众有可能因为曾经的垄断使得它减少了降低成本的压力，从而滋生了X低效率，而消费者却要为这一低效率买单。六、对于上海大众和对手的博弈分析，同样也适用于某个细分市场的车型。如果上海大众能够积极采用新技术，提高其生产效率（降低X低效率），使其某个车型的成本大大降低，那么它仍有可能在某些细分市场上占有博弈的主动地位，获取较高的利润。
② 汽车企业为什么要进行营销环境分析
环境决定所要制定的营销策略的制定以及所要采取的营销方式和市场的定位和方向
③ 大众在中国的市场环境（从政治、经济、社会、技术角度）
大众汽车在中国的发展：
上海大众汽车有限公司（以下简称上海大众）是中德合资的企业,成立于1985年3月, 9月正式投产，是中国改革开放后第一家轿车合资企业,中德双方投资比例各占50%,合同期限为45年。2004年5月2日, 中德合资双方签订了新增15亿人民币注册资本的合同。经过六次增资, 上海大众的注册资本将达到78亿人民币。公司位于上海西北郊安亭国际汽车城,占地面积 321.8万平方米,建筑面积86.8万平方米，现有职工15000多人。目前已形成四大生产区域（汽车一、二、三厂和发动机厂）和一个技术中心的格局。产品已由最初的桑塔纳系列发展到了今天包括桑塔纳、桑塔纳3000、帕萨特、波罗、高尔、途安在内的五大平台六大系列几十个品种,年生产能力超过45万辆,是目前国内生产规模最大的现代化轿车生产基地。
一汽-大众汽车有限公司是由中国第一汽车集团公司、大众汽车（中国）投资有限公司、德国大众汽车股份公司和奥迪汽车股份公司合资经营的大型轿车生产企业,是我国第一个按经济规模起步建设的现代化轿车生产基地。公司于1991年2月6日正式成立,1996年12月全面建成投产，1997年8月通过国家验收,1998年4月30日通过德国莱茵技术监督顾问有限公司（TUEV公司）和中国汽车认证委员会质量体系认证中心ISO9001质量体系认证,并于2002年月12月19日获得ISO14001环境管理体系认证证书。。公司整个项目总投资111.3亿元人民币,注册资本为37.12亿元人民币。其中,一汽占60%的股份,大众占30%的股份,奥迪占10%的股份。一汽-大众公司位于长春市西南部,占地182万平方米。经过不断发展,现已形成年产33万辆整车、30多万台发动机、18万台传动器的生产能力。一汽-大众公司含销售公司、两个生产厂、12个部门和3个直属科,现有正式员工约7000人,其中管理人员约为1500人。一汽-大众公司的主导产品是捷达系列、奥迪系列、宝来系列及高尔夫系列轿车。
大众汽车曾在中国风靡一时，在98年以前60%-90%的市场份额，曾包揽国产轿车销量冠军近20年，但在2005年以年销量56.7万辆的业绩、19%的市场份额将冠军宝座让出，而且南北大众也是前五大汽车厂商中唯一出现负增长的两家企业——大众汽车从巅峰滑落。从近年的统计数据分析，大众品牌轿车（是上海大众和一汽大众的总称，其数据为上海大众和一汽大众的销售数据和，以下同）在中国轿车市场占有率持续下降，已由98年的59.2％下降为2004年的26.3％（据最新统计数据显示，2005年一季度大众品牌轿车市场占有率仅为11.5％）。从公开披露的财务数据分析，大众的状况亦令人堪忧。2004年底大众资产总计为537.85亿元，同比下降了8.7％；同期应收帐款达到78.7亿元，同比增加了40.9％。
在国内轿车市场高速增长的00-04年期间，除2003年大众品牌销售增长与轿车市场整体保持同步外，其余几年大众品牌轿车市场增长速度均低于市场同期水平。尤其是2004年，大众品牌不仅没有保持增长，而且出现负增长，进一步加剧了市场下滑态势。但与此同时，2005年通用汽车在中国实现连续五年赢利，并首次成为中国汽车销售量与市场占有率双料冠军，共计销售汽车66.5万辆，同比增长35.2%，从而全面超越大众，成为在华第一品牌。可见目前大众品牌在中国市场的失败一方面是竞争对手的压力所致，而更重要的是自身出来状况。问题到底出在了哪里？这个问题有很多方面的解释，下面我们就从上海大众与上海通用在中国的本土化战略的比较这个角度来讨论这个问题：
德国大众是国外汽车品牌进入中国汽车市场的先驱者，与中国最大的轿车生产基地——上汽和中国最大的汽车制造厂——一汽合作。为了规避当时市场的风险和政府壁垒，德方选择了制造和解决生产方面的问题，而把市场和风险丢给了中方。由于当时几乎没有什么竞争可言，大众垄断中国市场十数年。在中国政府放宽对合资企业的外资控股限制后，德方表现出了对话语权的殷切姿态，大力打压中方。这不仅使得中德双方的管理者矛盾不断，而且逼使一汽为了话语权的考虑，在2002年又选择了与丰田的合作，给德方造成的损失和压力是显而易见的。反观上海通用，1997年，美国通用和上海汽车工业集团合资成立上海通用，双方各控股50%；2001年与柳州五菱的合作也没有拉下上汽。通用汽车在进入中国市场以来，从未寻求对其本土合作伙伴的控股或者独资地位，所有合资公司的股权比例都是五五开。可以说若德国大众在中国是名副其实的资本家，那么美国大众则是尽显绅士风度的寻求双赢的朋友。
正是基于上述不同的出发点，造成了大众和通用的同时期的本土化战略的实质的天壤之别。下边我们将从一些具体的方面，如采购、产品布局、对待消费者态度、渠道策略、品牌战略以及观念等发面来论证我们的观点。
1. 零部件采购方式：大众进口——通用本土采购
大众为了利用中国政府的一些进口政策优惠，以及从中国市场获得更多的利润的考虑，对关键零部件一直都采取从德国进口的方式，这一策略给德方带来的利润占德方从中国市场上获得的年利润的30%以上。然而，随着中方合资伙伴的成熟，这一策略埋下了很大的隐患：大众在中国的两个合作伙伴的采购和销售网络各自为政；始终未能在中国建立起零部件配套体系。这一缺乏长远眼光的策略，不仅加大了经营成本，也给德方埋下了隐患：2003年的欧元升值，零部件的进口仅在汇率上就损失数亿欧元。同时，大众对中国汽车市场长达十数年的近乎垄断经营，却没有建立起保护自己、遏制对手的门槛，给了新进入者机会，而自己也没有拿得出手的核心的竞争力。
通用却一心一意与上汽合作，双方的平等互利的基调，使得通用赢得了上汽的信任和大力支持，大大提高了双方在谈判桌上的效率；并且义无反顾地实施本土化采购，大大降低了采购成本。在零部件配套体系方面，上海通用一直坚持以国产化为主和国外零部件采购为辅的策略，致力于本土化，每个车型都达到了60％以上国产化。对成本的有效控制，使得通用虽然销量不多、利润却高居盈利榜首。
2. 产品布局：大众产品交错——通用差异化
在大众一家独大的时代，大众的两个合资伙伴采用了产品错位布局的战略，为大众赢得了中国汽车市场的垄断地位。由于两个合资伙伴的独立性，以及对利润的渴望，和大众在产品布局上的让步，两家合资公司的产品错位策略走向死亡，例如在车型上，一汽大众的奥迪、宝来、捷达分别与上海大众的PASSAT、POLO和桑塔纳交错，两个有共同血液的企业不得面对市场竞争的尴尬。
上海通用则敏锐的看到了中国汽车市场未来的发展趋势：市场细分化、用户个性化。一开始采用的策略就是做全系列乘用车，在产品布局上采用差异化战略、全面化战略：在高、中、低档产品分别推出一个品牌，每个品牌又有多个系列，每个系列又推出多种车型。经过市场检验的这一产品布局战略，显示出上海通用开拓细分市场的敏锐和能力。
3. 对待消费者：大众脱离市场需求——通用“以顾客为中心”
大众的产品在全世界都面临着市场需求割裂的困扰。一直以来，大众始终认为“中国的消费者不成熟，大众的产品价值高，但是中国消费者不了解”。这句话其实说明大众是了解中国人的消费需求的，但是没有采取积极的措施去适应中国消费者的这种“不成熟”，而是消极的等待中国消费者的成熟，那时也许中国消费者就能懂得大众了。让我们产生这样一个念头：那时大众还在中国存在吗？
上海通用的经营原则则是“以顾客为中心”，“顾客喜欢什么、需求什么，我们就生产什么”，而不是等着顾客适应自己的产品。通用从中国市场的需求出发，在通用全球资源平台上挑选适合中国市场的车型，并针对中国市场的特点，通过参与、主导产品设计以及逆向工程，对每一款车型进行大量本土化设计的改进，使每一款产品从外形到功能都符合中国的用车环境和中国人的审美标准。这一切的出发点都是基于适应中国市场、适应中国消费者。
4. 渠道策略：大众网络互不兼容——通用专营体制
大众是中国第一家销售网点超过1000家的跨国汽车公司，其中一汽大众412家，上海大众546家，奥迪52家，但是大众却未能建立一个全国性的分销网络。上海大众和一汽大众分别建有独立的专卖点和维修点网络，他们的渠道互不兼容，一个品牌拥有两条完全不同的销售渠道，意味着更多成本的付出。
通用汽车采用“上海通用授权销售服务中心”的扁平化品牌专营体制，采用多品牌并销的渠道策略，最大限度的享用合资品牌的渠道。通用公司对上汽恪守着平等的地位以及均衡扩张的发展战略，让合资双方获得双赢。
这种差异其实正如前边所说的，是由两个外资企业的不同定位造成的，“资本家”和“朋友”有着鲜明的对比。与“资本家”合作和与“朋友”合作，孰优孰略不言自明。
5. 品牌战略：大众“一女嫁二夫”——通用“一夫一妻制”
大众“一女嫁二夫”的策略在当时的出发点是为了规避风险、扩大市场份额。从长远来看，却是弊大于利，上海大众和一汽大众都无法单独享受“大众”品牌在华的利益，只能致力于子品牌的开拓，各自为政又带来了“内部竞争”的消耗。这种冲突在其他汽车国际品牌进入中国市场后更加明显的暴露出来。被业内人士称“南北大众割裂问题是大众中国的癌症”。
通用则一心一意的与上汽合作，有效地控制了成本；采用差异化、多品牌的市场战略，使得别克、雪佛兰、凯迪拉克构成一个清晰的品牌结构，覆盖高、中、低档市场。
6. 经营观念：大众“一丝不苟”、效率低下、高昂成本
大众在中国的跨度，经历了从计划经济向市场经济的过渡，依旧保持着一些市场经济的方式，如花费巨额资金对新款车进行认证，又因为在华合资体系的效率低下，形成了巨大的前期成本。
大众在中国形成了一套具有严重中国特色的庞大的包括生产、销售、服务等各个方面的体系：反应迟钝、官僚作风严重、德国总部遥控大众中国的业务。使得日常的运营过程效率低下，据说上海汇众为上海通用和上海大众同时提供底盘组装，前者的供货期是三天，而后者是五至七天。在成本这一块也加了浓浓的一笔。
大众在中国的初期巨大的成功，除了产生巨大利润之外，也给大众留下了错误的市场经营观念：不太重视引进新产品、改善营销策略、分析中国消费者需求、价格政策保守僵硬。这种认识上的失误，低效的反应，缺少应变机制，加上市场竞争的急速激烈化，直接导致了大众在市场上的败退。
7. 内部冲突：一汽与上海大众及德国大众间的矛盾重重
中国和德国两种不同文化的交织，以及中国汽车市场的一些独特性，形成了大众在中国独特的“W”形象。在带给大众成功的同时，也埋下了种种的隐患，这种隐患在日益激烈的市场竞争中暴露无遗，并显现出极大的负面作用。中德双方的冲突首先表现在文化差异的问题。包括思维方式、行为方式等的不同。德国人往往有更强烈的合同意识和更强烈的时间观念，他们不仅有更规范的工作流程，也更崇尚市场经济的作用；而中方的思维方式更偏向感性，强调随机应变而非严格的执行计划，家族意识较强，同时也更看重个人的利益，在经济自由度上政府干预较德国也明显增强。基于以上不同的文化认识和习惯，中德双方往往在工作中发生不同程度的摩擦。虽然有包括恩波跨文化培训及相互间的参观交流平台等，在一定程度上缓和了相互间的文化冲突，但仍然可以看出德国大众与中国企业间的沟通有明显的障碍：德国大众始终想以自己的企业理念来指导中国市场，而中方则想保持相对独立的经营脉络，包括发展其他品牌车系的合作，从某种意义上来说，也是为了维持与德国大众的对话权，但也因此而削弱了中方对大众的资金、技术和人力投入。由于这种种难以调和的矛盾，中德双方的合作不尽顺利，给大众在中国的本土化发展造成了一定的困扰。
一汽与上海大众间的冲突表现在相互独立的组织设计和价值链网络，以及为了抢占市场相互的激烈竞争。由于都采用的事业部制，上海大众通过运用IAT模式重组和上汽组织重组后的组织结构结果几乎重合，如下图。同时，由于两者保持相互独立，不论从供应链或者销售链或者组织费用来说，一定程度上增加了物流成本、销售管理成本等运营成本，相对于其他经过整合的品牌，明显降低了成本优势。再者由于是各自为政，相互间为了争夺市场份额和产品利润的差异化竞争，往往因为过于强调各自的大众子品牌而打压对方，大众作为一个整体的产品形象在这样的一个氛围下则被淡化，无形中则削弱了大众的品牌价值和竞争力。这也成为大众在中国发展的另一个障碍。
从以上的分析中，不难看出，本土化战略是大众在中国打的一张“亲民牌”，却也暴露出了各个方面的问题，窥一斑而见全貌，大众的问题已经不单单是简单的变化就能改善的，必须直接从其组织、战略上进行改革或者整合。对此问题，我们小组提出以下几点看法：
1. 强力整合南北大众，实现资源优势互补
对于南北大众的整合，大众公司早有打算，但迟迟不能彻底解决。这既有大众公司本身因素，又有客观环境影响。暂不论一汽和上汽作为竞争对手能否联姻，就是地方政府亦不愿自己的企业被别人重组，这涉及到太多集团的利益。整合，对于大众、大众中国、上海大众和一汽大众来说不仅困难重重，而且搞不好还会造成伤害。因此，在南北大众整合的问题上，我们建议大众公司先从配套体系开始着手。例如，先参考或逐渐控股一汽大众和上海大众的上游配套供应商，然后再设法联合一汽大众和上海大众就关键零部件总成进行联合开发。这样一路走来，南北大众将逐渐从对手演绎成合作伙伴，最终实现南北大众的彻底联合。
2. 理清品牌定位，重祭“大众”宝典
对比日韩系产品，大众产品毫不逊色，但为何仍面对新产品上市的“一次又一次失败”？大众是否该重新审视一下问题的根源？
由于上海大众和一汽间的竞争，为了树立各自的企业形象，强化各自的品牌，相继不断地推出自己的子品牌，从上海大众的包括桑塔纳、桑塔纳3000、帕萨特、波罗、高尔、途安在内的五大平台六大系列几十个品种，到一汽大众的捷达系列、奥迪系列、宝来系列及高尔夫系列轿车等等，由于在中国有过多的大众发展的子品牌，在宣传等过程中，因为强调这些子品牌反而淡化了大众这个大的企业产品形象本身，也给消费者对大众的认识造成了一定的误导。从这方面来讲，品牌的整合是重树大众的“大众”品牌形象、提升品牌价值的一个必然要求。
再者，回顾大众产品在欧洲和南美洲的成功，我们看到大众真正做到了为“大众生产好车”的责任，因此成功是历史的必然。反观大众在国内新品的定价，就显得“曲高和寡”了。关于大众产品定价过高一事，已遭到社会各界人士广泛置疑，我们就不再赘述。我们只想援引大众成功的一个案例来说明价格对于中国市场意味着什么。2004年5月，在市场仍高歌猛进的时候，上海通用率先实施“突破2005”行动，紧接着上海大众、一汽大众首次联合行动，对旗下所有产品实施大幅降价，此举不仅在国内引起巨大反响，而且为南北大众迎来了销售高峰。我们想证明的是，只要企业认真对待市场，确定合理的价位，必然可以得到消费者的青睐。
另外，大众集团还有奥迪、斯科达、宾利等众多品牌，只要大众理清品牌定位，在市场广阔的家庭用车市场推出真正适合大众消费的产品，一定可以重现昔日辉煌。
3. 提高本土化进程，设立高级别研发中心，变中国为大众全球生产基地
在这个方面，我们呼吁德国大众在对南北大众的整合基础上，可以给中国大众以更多的自由。毕竟，两国的竞争环境和市场环境是不完全一样的，而中国大众是直接面向中国市场的，对市场和环境有更深入、更真实的了解，过于集中的控制，不完全适宜的经营理念，往往使中国大众失去了在中国市场的活力，降低了企业对市场和环境变化的应变能力，成为本土化进程中的绊脚石。
对于大众中国市场策略失误，我们还有一处不能不提。作为国内最早的轿车生产企业，也是最成功的轿车企业，上海大众，亦包括一汽大众，不仅是大众在华的汽车合资企业。他们同时还肩负着振兴中国轿车工业，开发自主知识产权汽车的重任。可是20年过去了最有能力实现自主知识产权开发的上海大众，至今没有推出一款令国人满意的产品。这不仅令普通百姓不满，亦引起高层的震怒和怨言。大众应该清楚的意识到这种潜在的危害。
同时，对于大众而言若不尽早实现关键零部件的国产化，首先不利于成本降低。一旦遇到国际汇率波动，国内合资企业必然大受影响。其次中国市场广阔，对于国际汽车市场有蓄水池作用。若大众将中国变为其全球生产基地，一方面可以利用中国低廉劳动力成本提高全球产品竞争力，而且当国际市场需求不旺时，可加大中国市场销售量，消化多余产能，反之亦然。
结语：
中国汽车是一块大蛋糕，特别是正处于汽车行业井喷的阶段，可谓是兵家必争之地，大众尽管面临着种种问题，但决不会束手就擒，将自己辛辛苦苦做大的蛋糕往别人嘴里送。随着越来越残酷的市场竞争，大众在中国是应该调整一下自己的战略，以更本土，更符合中国特色的崭新面貌出现在中国，在未来的市场中占据一席之地。
本文来自中华英才网
④ 大众汽车公司的市场营销策略
大众公司的市场营销策略是关乎公司战略目标的，是属于商业机密，出乎高管及相关职专能人员，谁也不属知道，但是很多专业人士通过分析与专业知识判断，能给出一些自己的看法，但不一定是正确的。
市场细分是市场营销战略中最核心的部分，大众是一个庞大的公司，其细分市场又有许多不同的车系，不同车系又各有其特点的营销策略。如果你想从某一车系入手可能会比较容易。
大众断加大网络宣传：与建行合作推出首张汽车联名信用卡：“上海大众龙卡”并有相关活动网络视频。
名人营销：新款蒙迪欧致胜即将上市时，詹姆斯邦德驾驶致胜的广告深入人心。
感动营销： 经常在全区各盟市开展“感恩，一汽大众在行动”为主题的活动。
希望有解决你的问题，谢谢。
⑤ 汽车产品市场营销环境调研报告
不知道LZ具体要什么的 先给这个
（一）、奥迪 A6L
车辆品牌： 一汽奥迪
车辆系列： 奥迪A6L
上牌日期： 2006-7
车身颜色： 黑色
车辆型号： 奥迪A6L
售车价格： 32 万元
新车报价： 四十万左右
表显公里： 4万公里
排 量： 2.4
配置选项：助立方向, 电动车窗, ABS系统, 中控门锁, EBD系统, 真皮座椅, 电动后视镜, CD碟机, 座椅加热, VCD碟机, 安全气囊, 天窗, 手动排挡,多碟DVD,GPS
（二）、大众 帕萨特
车辆品牌： 上海大众
车辆系列： PASSAT
上牌日期： 2002-8
车身颜色： 黑色
车辆型号： SVW7183AG1
售车价格： 11 万元
新车报价： 14万左右
表显公里： 10.4万公里 排 量： 1.8i
配置选项： 助立方向, 电动车窗, ABS系统, 中控门锁, 电动后视镜, CD碟机, 安全气囊, 手动排挡, 空调
（三）、中华 骏捷
车辆品牌： 华晨中华
车辆系列： 骏捷
上牌日期： 2008-3
车身颜色： 银灰色
车辆型号： 1.8手动豪华
售车价格： 8.4 万元
新车价格： 十万左右
排 量： 1.8
配置选项：助立方向, 电动车窗, ABS系统, 中控门锁, EBD系统, 真皮座椅, 电动后视镜, CD碟机, 安全气囊, 天窗, 手动排挡, 空调
（四）、大众 捷达
车辆品牌： 一汽大众
车辆系列： 捷达
上牌日期： 2000-5
车身颜色： 红色
售车价格： 3 万元
新车报价： 七万左右
表显公里： 18万公里
排 量： 1.6
配置选项：手动排挡, 空调
（五）、标致 307
车辆品牌： 东风标致
车辆系列： 标致307
上牌日期： 2006-11
车身颜色： 黑色
售车价格： 9.1 万元
新车报价： 十一万左右
表显公里： 3.4万公里
排 量： 2.0
配置选项：助立方向, 电动车窗, ABS系统, 中控门锁, EBD系统, 真皮座椅, 电动后视镜, CD碟机, 安全气囊, 手动排挡, 空调
再者是这个 因为我不是职业写手 有些东西是复制的建议LZ改一下
汽车作为当今社会的主流交通工具，已经走进了千家万户。随着生活水平的不断提高，消费者对汽车的需求量也越来越大，中国的汽车企业也如雨后春笋般多了起来。在中国有哪些优秀的汽车企业？哪些企业生产的汽车最能够赢得消费者的青睐？汽车企业通过怎样的营销战略能够取得最好的营销效果？这些都是值得研究的问题。为了找到这些问题的答案，笔者就中国汽车企业的营销战略作了以下分析。
一、中国汽车企业的现状
2006年的中国汽车业交出了一份令人兴奋的成绩单——全年汽车产销量分别达到727.97万辆和721.60万辆，同比增长27.32%和25.13%；2006年还创下了我国汽车工业增长的新记录：这是我国车市第一次在一年之内跨过两个百万辆级台阶，不仅从2005年的570万辆跃上了600万辆级，又在2006年的最后一个月攀上了700万辆级的新平台。回顾历史，我国汽车工业的第一个百万辆整整耗时36年，实现100万辆到200万辆的跨越历时8年，加入世贸组织之后每个百万辆的实现基本只需一年时间，2006年又将这一速度记录改写。
放眼全球汽车市场，这一成绩的确引人注目。2006年，美国、欧洲、日本等主要汽车市场趋于饱和，增幅十分微弱，有些市场甚至出现了不同程度的下跌。而中国市场在快速增长了多年之后，还能保持25%以上的增幅，用“一枝独秀”来形容并不为过。同时，高速增长还使中国汽车市场的国际地位不断提高，2006年中国新车消费量占全球市场的比例已经超过了10%，比加入世贸组织之初的2001年增长了一倍多。今天的中国车市，已经成为全球第三大汽车生产国和第二大新车消费国。这样一个市场，将不仅是影响世界主要汽车企业竞争格局的重要力量，还将对世界汽车工业的发展起到重要的推动作用。
1、特点及优势
2006年中国汽车的自主创新经受住了市场的考验，我国汽车行业市场竞争能力得到提升。自主品牌在商用车市场的占有率超过70%，在乘用车市场中的份额为41.47%，在整个汽车市场中的比重已接近了一半，自主品牌已经真正成为我国汽车市场的中坚力量。在消费者最关注的轿车领域，自主品牌的市场占有率提高到了25.67%，有三个自主品牌入选轿车品牌销售前十位，前五大SUV品牌中有三个是自主品牌，销量前五位的MPV品牌中有两个是自主品牌，自主品牌在轿车市场中的地位和影响力迅速提高。
与此同时，经过多年的探索和努力，自主创新已经成为整个行业发展的主旋律。与半个多世纪前我国汽车工业从无到有时的创新不同，今天的汽车工业必须面对“如何在对外开放的环境下坚持自主创新”的新课题，我们欣喜地看到，这一课题已经成功破题。对于汽车企业来说，自主创新并不是闭门造车，并不需要每个螺丝钉都是自己的原创，也不必排斥引进合资，而是要运用灵活多样的方式，在确保自主的前提下实现资源在全球范围内的合理配置。
2、存在的问题
近年来，中国汽车企业不断推出各种新型汽车品牌和产品，然而在汽车产品极大丰富的市场繁荣背后，中国汽车工业却始终摘不掉“技术空心化”的帽子。汽车是一个高难度产品，国内企业出于技术和资金的匮乏，自主研发周期长、风险大等种种考虑，特别是合资是赚钱的捷径，而国外汽车厂商也不约而同地看好中国市场的巨大消费潜力，所以才出现了近年来让人眼花缭乱的合资厂商和汽车品牌。合资成风带来的一个负面效应就是“技术空心化”。众多国内汽车厂家忙于从合资合作中追逐利润，占领市场，忽视和弱化了自主研发能力的培育，导致在合资中几乎毫无例外地处于被动地位。
3、发展趋势
随着民营汽车企业的异军突起，特别是奇瑞、吉利等汽车公司在自主研发和创新上的稳扎稳打，中国汽车工业自主创新又重现曙光。
奇瑞公司已经成功地实现了“AT”、“AMT”、“CVT”等变速技术的自主研发，目前正在向具备世界最前沿技术的六档自动变速器技术发起挑战。而吉利公司一直秉承“造老百姓买得起的好车”的造车理念，从发动机、自动变速器、安全设备等关键组成做起，目前已经建立了具有亚洲先进水平的研发中心，并在向海外出口汽车和建立生产基地。
二、中国汽车企业营销战略的特点
一个好的营销战略对于一个企业来说，是参加营销战争的最好武器。如果没有优秀的营销战略，即使产品再出色也不会有突出的销售成绩。现在商界流行一句话“酒香也怕巷子深”，所以现在很多企业为了保证出色的销售成绩，都在不断努力制定出适合自己的优秀营销战略。
1、营销战略的分类
中国汽车企业在营销战略方面所采取的方案可谓各有千秋，但观其总体趋势，中国汽车企业的营销战略可以分为四大类。
（1）针对不同的时期，迎合当时的主流氛围。经典的例子就是一汽——大众汽车有限公司在宣传时就打出了以“月圆时分梦更圆”为主题的广告语：“元宵佳节，合家欢乐，还有梦想未实现？一汽——大众圆你购车梦，全系列的齐备车款——充满驾驭乐趣的新宝来、成熟魅力的高尔夫、理性扎实的捷达、全能空间的开迪，让你游刃有余挑选心仪爱车。元宵佳节，请您莅临一汽——大众展厅，带爱车回家团圆！”
一汽——大众汽车有限公司在元宵佳节之际推出了这样的一个营销战略，很好地符合了当时的主流氛围——元宵佳节，让消费者在这个团圆的日子里也能够圆了自己的购车梦。为了满足社会各领域人士的不同需求，广告还列举了四种不同车型的突出特点，来迎合不同消费者的需求。
（2）以技术领先为切入点，突显其价值。经典的例子就是东风日产乘用车公司在宣传其“NISSAN TEANA天籁”时就以技术领先为主要卖点，它的广告语为“天籁非凡尊享，七大人性化电子科技突破升级：免费新增DVD影音系统、智能倒车影像监视系统、蓝牙免提系统、7英寸彩色液晶显示屏、前席按摩坐椅、LED迎宾踏板和木纹饰板组件等七大人性化科技配备。电子科技升级，尊贵体验升级，非凡驾乘感受更升级”。
东风日产乘用车公司的这一个营销战略，就是以技术领先为宣传的主要重点，让消费者能在驾驶车的时候体验到其独有的技术价值。
（3）以权威认证赢得消费者的信任。经典的例子就是沈阳华晨金杯汽车有限公司在宣传其“中华骏捷”的时候，醒目地打出了“中华骏捷荣获2006年度中国公众最喜欢的乘用车汽车品牌”，“中华骏捷喜获2006CCTV中级轿车”。沈阳华晨金杯汽车有限公司就是利用其特有的权威认证，吸引消费者的眼光，赢得消费者的信任。
（4）抓住消费者的生活品质，迎合消费者的味口。经典的例子就是长安福特在推出其“福特蒙迪欧MONDEO”时，宣传的主题就是“在风驰电掣中，成就非凡！”，其广告语为“成功，来自对信念的执着追求。福特蒙迪欧新装版，将追求完美的激情淋漓演绎，把德国工艺与卓越操控品质完美融合，在优雅气质中洋溢出激情与自信！全新设计的前后保险杠及前雾灯造型更富活力，全新铝合金轮毂和车尾扰流板赋予全车更趋大胆自信的动感魅力。福特蒙迪欧，伴随你在成功路上风驰电掣，成就人生非凡精彩！”
长安福特在推出营销战略的时候就很好地抓住了成功人士的心理特点，以“福特蒙迪欧，伴随你在成功路上风驰电掣，成就人生非凡精彩”为主要的卖点，巧妙地迎合了成功人士的味口。
2、营销战略的总体趋势
纵观中国汽车企业的营销战略，他们都是在大肆的宣传汽车的非凡特点。不管是长安福特在推出其“福特蒙迪欧MONDEO”时，宣传的是“在风驰电掣中，成就非凡！”，还是东风日产乘用车公司在宣传其“NISSAN TEANA天籁”时以技术领先为主要卖点，或是沈阳华晨金杯汽车有限公司在宣传其“中华骏捷”的时候，以权威认证赢得消费者的信任。这些做法都在通过各种不同的途径，来宣传自己企业的汽车有着和别人不同的特点，利用这些特点来吸引消费者。我相信在以后的日子里中国汽车企业也将延续这一特点，制定出更优秀的营销战略。
3、营销战略的效果分析
中国汽车企业使用的这些营销战略是否都有出色的战绩呢？来看看下面的这些数据就知道了。
2006年我国汽车市场再度呈现较快的发展态势，汽车产销双双突破700万辆，且出口势头良好。据统计，去年我国汽车产销量分别达到727.97万辆和721.6万辆，同比增长27.32%和25.13%。其中，进口汽车20.17万辆，同比增长40.42%；出口汽车31.16万辆，同比增长100.11%。上汽、一汽等汽车销量排名前十位的企业共销售汽车605.2万辆，占国产汽车总销量的83.87%。
中国汽车工业协会发布的统计显示，2007年1月至3月，国产乘用车累计销量达到153.73万辆，同比增长22.36%，其中轿车销量112.16万辆，同比增长30.14%。这些数据统计告诉我们了一个事实——中国汽车企业在使用了最适合自己的营销战略之后都是硕果累累。
三、中国家庭用车的趋势分析
无论何种商品，其好坏与否、是否畅销，都得由消费者和市场说了算。2006年车市上众多新老车型拼争一年，战绩大多可圈可点。那么，2007年中国家庭用车的趋势会是怎样的呢？
2007年1月出炉的统计数据显示，在家用轿车市场上，两厢TIIDA销量首度超过三厢颐达，两厢POLO劲情也超过三厢POLO劲取。此外，两厢标致206、雪铁龙C2都成为这个市场的主流车型，此外，在中级车市场上，上市半年不到的两厢CIVIC和标致307的国产进展也日益成为众多车迷关注的焦点。家庭车转向两厢已经成为大趋势。
2007年，中国家庭用车市场必将上演两厢车、三厢车势均力敌的场面。但我们相信一个简单的道理：无论什么车型，只有真正顺应市场发展、切实符合消费者需求，才能真正赢得消费者的心。
⑥ 汽车营销的宏观环境分析
经济环境：在我国经济快速发展的今天，汽车营销的市场在不断地扩大！
政治方面：政府在国产汽车的扶植，汽车价格较低。对营销市场有很大的刺激作用。对小排量的限制，油价的调整等等
⑦ 如何分析汽车企业的市场营销微观环境时要考虑那些因素
需要考虑以下几个因素:
-企业开展营销活动要充分考虑到企业内部的环境力量和因回素。企业是组织生产和 经营的经答济单位，是一个系统组织。企业内部一般设立计划、技术、采购、生产、营销、质检、财务、后勤等部门。企业内部各职能部门的工作及其相互之间的协调关系，直接影响企业的整个营销活动。
-竞争对手分析
希望我的回答能帮到您，望采纳