产品市场调查反馈表

『壹』 调查表是什么

调查表分无记名调查反馈表和记名调查反馈表。包括工序调查表、不合格项调查表、不合格位置调查表和不合格原因调查表等众多形式。

『贰』 如何做好校园推广

1、先让搜索引擎知道你的网站
网站建设以后，新网站上线，首先得让搜索引擎知道你网站的存在，让搜索引擎短期内收录网站。每个搜索引擎都有一个网站提交入口，提交网址即可。
2、开通搜索引擎付费推广渠道
通过做竞价推广，能够让任何一个关键词排名在首页，并且是在前几名，这类推广方式，能够快速见效，有了关键词排名，就能有更大机会曝光在潜在客户眼前，快速见效，但是可能花费会稍多。
3、B2B平台推广
在权重高、收录快、排名好的B2B平台，去发布产品或者信息，带上网址、联系方式、企业名称，提高曝光度、引导蜘蛛抓取网站、提高产品销售，在注册平台的信息的时候，注意用同一个账号与密码，方便管理。
4、问答平台推广找锦随推
问答推广主要是做品牌推广，提升品牌曝光度。问答平台权重高，能够快速被收录，并且有利于排名在搜索引擎首页。现在主要的问答平台有：网络知道，知乎问答、新浪问答等。要注意，自己整理好问题与回答，自问自答的方式去做，要准备很多账号，并且在提问、回答的时候，要换IP，或者是发问题给朋友回答，还有就是回答别人的提问。
5、网络产品推广
网络是国内首选搜索引擎平台，旗下有很多的产品，如网络、网络经验、网络贴吧、网络知道、网络文库等，这些都可以去发布推广，收录快、排名好，提高品牌曝光率。

6、分类信息推广
除了B2B平台，还有很多的分类信息平台，有着很大的用户群体。在这类的权重高的平台发布信息，能够获得更好的排名，在发布信息的时候，记得带网址、电话、企业名称。
7、图片推广技巧
图片的宣传更好，更直观，在图片搜索的时候，经常会看到很多产品图片上有联系方式、企业logo水印、网址等信息，在更新文章的时候，都配置图片，做好ALT标签，便于搜索引擎快速抓取图片，收录图片，还有就是在QQ群里发布图片，在朋友圈发布，有需要就会主动与你联系，或者在搜索引擎搜索网站浏览。
8、软文推广技巧
软文推广也是一种很见效的方式，写一些优质文章，在一些相关性平台进行投稿，或者发布在自媒体平台，在文章中穿插广告，切勿硬性广告，这样才会有人看，有人转发，加上这些平台权威性很高，发布的文章，能取到了很好的传播和推广效果。
9、做网站关键词优化
做搜索引擎关键词优化排名，这也是网站SEO优化重点工作，在关键词优化，先要筛选好关键词，依据网站结构与权重的划分，把关键词布局到网站的每一个页面，坚持更新优质的原创文章，在文章中做好关键词锚文本，保持一个更新的频率。

『叁』 豪美铝业质量

豪美公司的产品内销全国各地，外销世界各地，如：美国，英国，德国，版日本，意大利，澳权大利亚等等。小日本和德国佬都对质量都比较严格的，既然豪美能够满足其要求，质量方面还是能够保证的，而且豪美公司定位的就是中高端市场，质量把关还是比较严格的！

『肆』 专业技术人员与市场营销类人员在测评内容与测评工具的选择上有何不同

专业技师人员：测评内容主要是生产过程中出现的实际问题，同时也包括些新产回品需求与改进方面的内容：比如答口感、花色等。不过主要是新产品在研发过程中新设备、新材料的适合性。《顾客满意度调查表》《新产品反馈表》

市场营销人员主要评测：主要测评与销量有关的内容。测评工具：产品陈设、购买方便性（主要是选择卖场或准备更换卖场）、卖场销售金额或是代理商的情况

『伍』 如何管理市场与研发的接口

在创新流程中，市场（营销）和研发之间的接口是影响企业创新绩效的关键点。在本文中，我们将通过对多个企业的调研，从流程管理的角度来分析市场/研发接口的问题。功能角色和职责市场和研发在创新流程中有多种形式。例如，它们可以以合作伙伴的形式在流程中占有同等重要性；或者其中之一扮演主导的角色，另外一个扮演支持的角色。 当然多数情况下市场和研发的职责分配仍然是传统式的。大多数企业（占所有调研反馈的64%）提倡市场和研发在产品开发项目评估中享有同等分量；建议研发和市场在以下流程中占有同等分量的企业比例为：创新性新产品创意的挑选和评估（56%）；全新产品创意的产生（54%）或产品扩展（52%）；研发创新和高级开发项目的回顾（52%）。在调研中我们发现，部分企业认为创新过程中的某些关键流程被视为研发部门或市场部门所独有的，如市场部门负责产品战略和生命周期制定、发现竞争对手产品的趋势，而研发部门负责研发项目的挑选、技术战略的制定等。这样的职责分配是不合理的，因为它阻碍了各种经验和想法的互相渗透和分享。没有研发人员的积极参与，一个公司怎么能制定出在市场上取胜的产品战略？而如果不将技术战略与产品战略联系起来，企业怎么能就核心技术和外包做出正确的决定？如果没有项目研发人员证明其可实施性，一个产品的生命周期计划怎么可能有效？在一个整合良好的公司，所有创新流程都是通过市场和研发平等的合作关系来管理的。接口有效性对市场部门与研发部门接口有效性的调研表明，多数企业觉得其涉及到长期因素的上游流程中的市场与研发的接口不有效或非常不有效。这些流程包括基础研究领域的选择、技术战略的制定、研发项目的选择、产品生命周期计划的制定等。相反，多数企业认为其涉及目前或短期因素的流程中市场部门与研发部门的接口相对有效或很有效。例如产品扩展和改进创意的产生、产品开发项目回顾、批准新产品技术说明、研究竞争对手产品趋势等。事实上，受研发驱动的流程比受市场驱动的流程存在更多接口问题并不是巧合。研发通常需要大量市场信息，而市场部门却很少能够提供。从我们的经验看来，以下因素部分说明了研发部门的需求为什么得不到市场部门完全支持。★ 两个功能间的时间范围不同：市场人员经常就当前产品业绩进行判断，涉及的时间范围比研发小得多。 ★ 市场部门不太情愿卷入到技术问题中，或是因为缺乏理解，或是因为缺乏兴趣。 ★ 关于市场部门对研发流程的输入没有明确定义：即市场部门明确的职责、具体的机制、与研发部门就长期性事宜进行对话的必要的压力。 ★市场部门一般不愿承担不确定的长期问题而带来的风险，通常表现出市场比研发更倾向基于结果进行判断（管理层更不能忍受市场的失败，但可以忍受一定的研发风险）。 我们的研究表明，市场部门和研发部门虽然有一定程度的交流，但他们常常不能真正站在对方的角度考虑问题。原因是，其中一方认为某些工作是自己的事情，因而应由自己控制。调查反馈表明，有四个流程尤其需要加强：全新产品的开发创意、产品扩展和改进的创意开发、创新产品创意的挑选和评估、研发创新和高级开发项目。潜在障碍以上许多问题都存在着某些组织和文化方面的因素，其中，“市场人员和研发人员间缺少工作轮换”和“长期以来某项功能在公司文化中占优势”被视为导致问题的关键因素之一。研发表明，快速消费品公司的技术人员倾向于低调，按要求做事而不做太多争论，因为他们坚信他们的公司是面向市场、市场驱动的。相反，业务由技术或工程驱动公司，其市场人员倾向于跟随 ，有时甚至模仿他们在技术部门工作的同事。我们的调查还表明，业务流程的缺陷是导致市场/研发部门接口问题的重要起因。即使组织和文化的因素得到解决之后，问题依然存在，因为市场/研发部门的接口没有得到合理的组织，尤其对那些不需要每天进行的、上游的流程。在这种情况下，员工角色没有清楚定义、他们缺乏相关的工具和技术，因而经常不知道要做什么。通过组织机制来解决接口问题各公司为了提高市场/研发部门接口的有效性而采用了多种组织机制。例如： ★ 跨功能部门的产品委员会：超过60%的被调研企业采用。 ★ 根据时间序列的不同将市场部门分成不同的子部门，从而使研发部门更容易找到自己在市场部门内的合作伙伴。 ★ 建立一个战略性市场部门（不同于运营性的市场部门）。 ★ 设定一个市场经理，负责制定长期产品政策和指导研发。 ★ 将长期性市场研究和运营市场研究的职责分离，由不同人员负责。 ★ 在研发部门中建立一个小市场团队：10%被调研企业采用这项机制。这个团队物理上属于研发部门，但实际上向市场部门汇报。团队通常比较小，并且保持低调，避免和敏感的市场经理的冲突。他们很少被称作市场人员，而偏向于诸如客户应用团队，先进理念团队等无关实质的名称。但他们的使命是不变的：从长期市场的角度来帮助研发部门决定应该选择什么样的技术和创意。两个建议建立“高级的”市场部门。为了建立可持续性的创新能力，管理层需要把来自不同功能部门的信息和数据不断体现在战略和规划中，并通过高效的项目管理流程实施最好的技术和产品创意。对于一个具有总部、事业部、业务单元不同层级研发团队的大型多层次公司，其面临的挑战是如何使多个实验室合作以进行新技术、产品和流程的开发与转移。我们建议在总部或事业部层面建立一个“高级的”市场部门，它专注于对未来市场的预期和创新，因此比传统的市场部门更强调长期性。这个部门可以设在现有的总部市场部门内，并且应该有单独经费预算。要鼓励其人员广泛参与市场部门的活动和各种创新措施的实施，并且每隔几年进行工作轮换。对目前的企业创新流程进行审视和改造。建议企业通过以下途径对创新相关的流程进行评估和改进，并且对市场部门/研发部门接口进行优化。 ★ 对目前流程进行仔细描述。通过这项工作，企业可以发现实际存在的但是没有正式书面设计的流程，或只在特殊情况下才出现的流程。 ★ 逐一评估现有流程的薄弱环节，找出它们的根本原因。 ★将管理职责明确分配到各个流程。确定流程负责人（能够对流程进行审视并确保流程不断改进的个人或团队）和流程指导人（企业高层领导或多功能委员会，有权利在多个流程上进行指导）。 ★结合企业自身具体条件，有选择性地实施本文调研结果中所列出的多种措施。（李广海为理特管理顾问公司中国区总裁，吴从坚为里特管理顾问公司咨询经理）

『陆』 什么是定性研究

定性研究（Qualitative research）是与定量研究（Study on measurement，Quantitative research）相对的概念，也称质化研究，是社会科学领域的一种基本研究范式，也是科学研究的重要步骤和方法之一。 定性研究是指通过发掘问题、理解事件现象、分析人类的行为与观点以及回答提问来获取敏锐的洞察力。几乎每天在每个工作场所和学习环境下都会进行定性研究。 定性研究是研究者用来定义问题或处理问题的途径。具体目的是深入研究消费者的看法，进一步探讨消费者之所以这样或那样的原因。如果说定量研究解决“是什么”的问题，那么定性研究解决的就是“为什么”的问题。 新产品上市策划的成功，除了需要在概念研发、文案创作等方面的优势外，应该更强调市场研究，尤其应重视对定性研究的实施和应用。通过定性研究，从中可以获得不少宝贵的信息和灵感，再将其充分运用于策划方案的制订中，可以为新产品上市的成功增加不少胜算。 定性研究通过分析无序信息探寻某个主题的“为什么”，而不是“怎么办”，这些信息包括会谈记录脚本和录音、电子邮件、注释、反馈表、照片以及视频等。与定量研究不同，它并不仅仅依靠统计数据或数字来得出结论。它也有像“扎根理论”、“人种学”等正式的研究方法。

『柒』 广告公司大客户满意度反馈表!急需!

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『捌』 怎样利用网络做市场调研，有什么方法和工具吗请指导

通过Internet网络进行产品试用及竞争品牌产品线研究，有明显优于常规研究方法的优势。

“知已知彼，百战不殆”。在营销工作中，我们会频繁的使用各种工具开具市场研究工作，了解消费者需求、满意度，了解销售渠道信息反馈，了解品牌在不同阶段的市场表现，了解竞争对市场策略，以做到知已知彼，及时调整营销策略，以提高品牌的竞争力，达成各阶段营运目标。

市场研究的方法很多，比如我们在进行消费者研究时，可以采用邮寄问卷或者拦截式问卷调查；我们在进行新产品概念测试时，可以采用专家及消费者座谈会的方式；我们在进行竞争对手终端策略研究时，可以通过观察法、深度访问法等。当然，随着Internet网络的普及，有相当数量的网民，同时也是我们的目标消费者群体，他们可能在网上无意识的留言、发言亦可能成为我们重要的信息来源。最近，我通过浏览各类网页发现，通过Internet网络进行产品试用及竞争品牌产品线研究，有明显优于常规研究方法的优势。

【通过Internet网络进行产品试用】

在FMCG行业，为了确保产品被消费者接受，一般都会在新产品上市之前进行新产品试用，从中得到消费者对新产品的试用感受及对新品的购买欲望，对消费者不接受或者存在严重问题的产品，提早发现问题所在并进行调整，以防止存在先天性缺陷的产品上市，对品牌造成不利影响。

一、通过网络进行产品试用的优势

1.范围更广。以前通过常规产品试用方式进行产品试用时，在选择样本方面，大多数是以自己公司内部、经销商员工及小范围的消费者进行产品试用，而且为了统计方便，针对消费者的样本选择大都选择公司附近城市，有很大局限性。而互联网上的消费者分布于全国各地，使试用的范围更广。

2.更具代表性。不能区域的消费者，因习惯、气候、观念等对产品都有不同的要求和评价，通过互联网大范围的产品试用，使不能区域的体验者对产品的平价具有区域代表性，一方面可以使产品更大范围的满足不同消费者的需求，另一方面，亦可以根据各区域市场特色而推出区域性产品。

3.更有针对性。虽然互联跨度比较大，而且爱好兴趣差异都比较大，可能在不曾谋面的状态下，无法确认是否为目标消费群是最主要问题。随着专业的试用网站的推出，通过试用网站试用内容类及对试用消费者的工作、兴趣等进行分析，可很大程度的解决这个问题，甚至可通过淘宝、拍拍等C2C网站的分类交易可有效提高针对性问题。

4.试用反馈的有效回收及反馈质量的有效性。在常规性试用中，可能存在问题回收率及反馈质量的问题，特别是跨区域进行的产品试用，而通过网络试用，可有效解决这个问题，特别是通过C2C交易类网络，如淘宝、拍拍等。

5.可作为新品上市宣传方式。我们在针对网络进行试用时，一般都是产品已经基本满意的情况下进行的。网络是一个公开的媒体，一方面，目标试用对象体验了新产品带来的体验，另一方面，同时又对消费者进行了深度的教育（特别是具有新概念、新技术或者新的使用方法的产品，教育更直接），通过体验传播，可增强美誉度。

二、在通过网络进行产品试用时，应注意的问题

1.网络试用的可行性。一般网络试用都是通过邮寄方式进行的，比较适合于化妆品、洗涤类产品、女性卫生产品、IT及数码产品等，但对于食品、饮料类可能就不太适用，特别是保鲜要求比较高的产品，但是可能通过网络，扩大在当地的试用/试吃样本，比如大众点评、口碑网等经常组织类似的试吃活动，同时亦是一种新品宣传方式。

2.试用载体的选择。关于试用载体，其实也是互联网试用的合作方的选择，现在试用类网络很多，但形式都比较单一，都是以广告宣传为目标，对于试用反馈及反馈质量及目标试用对象的把握度不高，甚至根本就无法为企业提供有效的试用分析。针对此问题，我觉得C2C交易类网络更具有保障性，一方面他们有足够大的消费者群体（通过对他们会员初步分析，包涵各类网民，特别是相当一部分具有较高学历及稳定收入的白领人士是其忠诚会员），另一方面，其具有试用反馈回收及反馈质量的技术基础，经过进一步的开发后，能够为客户提供较为科学的试用报告及反馈源文件，再者，不需要纸质回寄反馈表，直接可在系统中进行信息反馈，有利于反馈回收的及时性控制及信息统计分析。

3.新品宣传教育的重视性。一方面作为指导试用的基础，另一方面可让消费者对新概念深入接触，区别于竞争品牌。

【通过Internet网络进行竞争品牌产品线研究】

作为产品经理，应对竞争对手的产品线非常熟悉，通过各种渠道了解消费者对竞争品牌产品的评价及喜好度，以对本品牌产品进行调整与改进。

针对竞争品牌产品线研究的方法很多，比如通过C2C等交易类网络，可以了解到哪些产品是卖的比较好的，亦可通过梅花网等媒体研究类网张，可分析竞争对于近期媒体广告中所作的新品推广信息。最近我通过点评类网络，可直观的了解到各区域消费者对产品直接的评价信息，可作为竞争品牌产品线研究的新渠道，非常合适于餐饮类、服务类及食品类的竞争分析。

一、通过点评类网络对竞品分析的优势

1.评价人群广泛。互联网是个公众信息交流平台，相当多的消费者在消费过后，喜欢对消费的结果进行共享。用新新人类的用语，就是“晒”。把自己消费过后，感觉满意的晒出来，分享给大家，不满意的，警示大家。

2.评价结果的客观。我们在市场研究过程中，最忌讳的就是研究对象受他人影响而表示自己的看法，也就是结果与自己的实际观念有误差。而通过互联网，可有效避免此点，消费者可以不受他人影响的情况下，说出自己的观点，结果更客观。

3.统计分析更方便。作为产品经理，一方面，可以通过付费的方式，直接购买点评数据，由点评网络提供分析报告；另一方面，产品经理亦可免费自己对数据进行收集，自行分析。前两天，我就通过点评网对杭州市的主要烘焙类直营店（如克莉丝汀、浮力森林、元祖、BreadTalk等）进行了分析（分析结果可见下图）。

通过以上两张图，可以看出，消费者对浮力森林的抹茶蛋糕及芝士蛋糕满意度比较高，而消费者对可颂坊的牛角包、蛋挞及提拉米苏比较喜好（以上数据来自于大众点评网）。

二、通过点评类网络对竞品分析应注意的事项

1.点评者是否具有内幕操作。有些公司为了做宣传，可能利用点评网对自己的产品进行点评，以提高消费者深度机率。对于这个问题，我觉得应该辩证的来看，一方面，公司对自己产品自行点评，不能代表消费者观点，不具有普遍性，应进行规避，另一方面，公司对产品的点评，恰好是自己产品推广的需要，也就是说更多的可以是点评明星产品、主推产品，作为产品经理，可以通过数据统计了解到竞争品的近阶段的产品策略，以进行分析。

2.点评结果的可参考价值问题。如果参考性不佳的，或者乱填写的，可以过虑掉，而不应影响对数据结果的分析。

3.点评类网站的对于本品同样可以得到有价值的信息，比如，对产品喜好度、产品价格的认可度、销售环境的满意、终端服务态度等进行了解，以得到一手资料，但同样应该辩证的对待问题，防止恶意点评现象。

Internet互联网上个公共的信息平台，我们不断地对互联网进行探讨，以发掘更多利于品牌管理的资源。

『玖』 企业质量管理制度

• 贯彻执行国家全面质量管理的工作方针、政策和规章制度，拟制本企业全面质量管理工作的长期规划与近期计划，根据上级要求，结合本企业实际情况厦市场调查，参与拟制企业方针。做到目标明确，重点突出，计划落实，措施具体。

• 对企业方针与全面质量管理计剐制度的贯彻实施，以及各部门车问的全面质量管理工作进行检查、督促、协调和考核。做到：检查经常，协调及时，措施落实，考核准确，有奖有罚。

• 组织管理群众性的质量管理活动和评审、奖励。做到：活动正常，办法妥当，深入持久，效果明显。

• 研究推广可靠性与质量管理教育以厦数理统计优选法、价值工程、系统工程等现代科学管理方法和先进质量控制方法，做到：教育经常，科学管理方法适用，效果明显。

• 组织井指导从新产品研制设计、生产制造、辅助使用、服务等生产全过程的质量管理工作，完善和健全质量保证体系。做到：全厂各部门参加质量管理，组成严密的协调和高效的纵横交织的质量管理网，使产品质量得到可靠的保证。

• 负责收集汇总分析传递和上报全厂质量信息。做到：路线清楚，脉络分明，数据准确，传递迅速，反馈及时，效果明显。

• 负责对各种型号产品的质量分析，并及时反馈检查落实，做到：有数据、有分析、信息准确，反馈迅速。

• 负责对新产品方向性，技术经济先进性的验证和监督，对各过程的原材料、元器件、半成品、成品的质量及检验制度实行监督。并参与新产品和老产品改型的鉴定。

• 负责对全厂以及各级质量责任制为核心的质量保证体系实行监督和检查，做到坚持原则，不徇私情，稽核有根据，抓住要领要害，有事实，有观点。有万法，有说服力，有明显效果。

『拾』 如何使用API进行产品管理

在创新流程中，市场（营销）和研发之间的接口是影响企业创新绩效的关键点。在本文中，我们将通过对多个企业的调研，从流程管理的角度来分析市场/研发接口的问题。功能角色和职责市场和研发在创新流程中有多种形式。例如，它们可以以合作伙伴的形式在流程中占有同等重要性；或者其中之一扮演主导的角色，另外一个扮演支持的角色。 当然多数情况下市场和研发的职责分配仍然是传统式的。大多数企业（占所有调研反馈的64%）提倡市场和研发在产品开发项目评估中享有同等分量；建议研发和市场在以下流程中占有同等分量的企业比例为：创新性新产品创意的挑选和评估（56%）；全新产品创意的产生（54%）或产品扩展（52%）；研发创新和高级开发项目的回顾（52%）。在调研中我们发现，部分企业认为创新过程中的某些关键流程被视为研发部门或市场部门所独有的，如市场部门负责产品战略和生命周期制定、发现竞争对手产品的趋势，而研发部门负责研发项目的挑选、技术战略的制定等。这样的职责分配是不合理的，因为它阻碍了各种经验和想法的互相渗透和分享。没有研发人员的积极参与，一个公司怎么能制定出在市场上取胜的产品战略？而如果不将技术战略与产品战略联系起来，企业怎么能就核心技术和外包做出正确的决定？如果没有项目研发人员证明其可实施性，一个产品的生命周期计划怎么可能有效？在一个整合良好的公司，所有创新流程都是通过市场和研发平等的合作关系来管理的。接口有效性对市场部门与研发部门接口有效性的调研表明，多数企业觉得其涉及到长期因素的上游流程中的市场与研发的接口不有效或非常不有效。这些流程包括基础研究领域的选择、技术战略的制定、研发项目的选择、产品生命周期计划的制定等。相反，多数企业认为其涉及目前或短期因素的流程中市场部门与研发部门的接口相对有效或很有效。例如产品扩展和改进创意的产生、产品开发项目回顾、批准新产品技术说明、研究竞争对手产品趋势等。事实上，受研发驱动的流程比受市场驱动的流程存在更多接口问题并不是巧合。研发通常需要大量市场信息，而市场部门却很少能够提供。从我们的经验看来，以下因素部分说明了研发部门的需求为什么得不到市场部门完全支持。★ 两个功能间的时间范围不同：市场人员经常就当前产品业绩进行判断，涉及的时间范围比研发小得多。 ★ 市场部门不太情愿卷入到技术问题中，或是因为缺乏理解，或是因为缺乏兴趣。 ★ 关于市场部门对研发流程的输入没有明确定义：即市场部门明确的职责、具体的机制、与研发部门就长期性事宜进行对话的必要的压力。 ★市场部门一般不愿承担不确定的长期问题而带来的风险，通常表现出市场比研发更倾向基于结果进行判断（管理层更不能忍受市场的失败，但可以忍受一定的研发风险）。我们的研究表明，市场部门和研发部门虽然有一定程度的交流，但他们常常不能真正站在对方的角度考虑问题。原因是，其中一方认为某些工作是自己的事情，因而应由自己控制。调查反馈表明，有四个流程尤其需要加强：全新产品的开发创意、产品扩展和改进的创意开发、创新产品创意的挑选和评估、研发创新和高级开发项目。潜在障碍以上许多问题都存在着某些组织和文化方面的因素，其中，“市场人员和研发人员间缺少工作轮换”和“长期以来某项功能在公司文化中占优势”被视为导致问题的关键因素之一。研发表明，快速消费品公司的技术人员倾向于低调，按要求做事而不做太多争论，因为他们坚信他们的公司是面向市场、市场驱动的。相反，业务由技术或工程驱动公司，其市场人员倾向于跟随 ，有时甚至模仿他们在技术部门工作的同事。我们的调查还表明，业务流程的缺陷是导致市场/研发部门接口问题的重要起因。即使组织和文化的因素得到解决之后，问题依然存在，因为市场/研发部门的接口没有得到合理的组织，尤其对那些不需要每天进行的、上游的流程。在这种情况下，员工角色没有清楚定义、他们缺乏相关的工具和技术，因而经常不知道要做什么。通过组织机制来解决接口问题各公司为了提高市场/研发部门接口的有效性而采用了多种组织机制。例如： ★ 跨功能部门的产品委员会：超过60%的被调研企业采用。 ★ 根据时间序列的不同将市场部门分成不同的子部门，从而使研发部门更容易找到自己在市场部门内的合作伙伴。 ★ 建立一个战略性市场部门（不同于运营性的市场部门）。 ★ 设定一个市场经理，负责制定长期产品政策和指导研发。 ★ 将长期性市场研究和运营市场研究的职责分离，由不同人员负责。 ★ 在研发部门中建立一个小市场团队：10%被调研企业采用这项机制。这个团队物理上属于研发部门，但实际上向市场部门汇报。团队通常比较小，并且保持低调，避免和敏感的市场经理的冲突。他们很少被称作市场人员，而偏向于诸如客户应用团队，先进理念团队等无关实质的名称。但他们的使命是不变的：从长期市场的角度来帮助研发部门决定应该选择什么样的技术和创意。两个建议建立“高级的”市场部门。为了建立可持续性的创新能力，管理层需要把来自不同功能部门的信息和数据不断体现在战略和规划中，并通过高效的项目管理流程实施最好的技术和产品创意。对于一个具有总部、事业部、业务单元不同层级研发团队的大型多层次公司，其面临的挑战是如何使多个实验室合作以进行新技术、产品和流程的开发与转移。我们建议在总部或事业部层面建立一个“高级的”市场部门，它专注于对未来市场的预期和创新，因此比传统的市场部门更强调长期性。这个部门可以设在现有的总部市场部门内，并且应该有单独经费预算。要鼓励其人员广泛参与市场部门的活动和各种创新措施的实施，并且每隔几年进行工作轮换。对目前的企业创新流程进行审视和改造。建议企业通过以下途径对创新相关的流程进行评估和改进，并且对市场部门/研发部门接口进行优化。 ★ 对目前流程进行仔细描述。通过这项工作，企业可以发现实际存在的但是没有正式书面设计的流程，或只在特殊情况下才出现的流程。 ★ 逐一评估现有流程的薄弱环节，找出它们的根本原因。 ★将管理职责明确分配到各个流程。确定流程负责人（能够对流程进行审视并确保流程不断改进的个人或团队）和流程指导人（企业高层领导或多功能委员会，有权利在多个流程上进行指导）。 ★结合企业自身具体条件，有选择性地实施本文调研结果中所列出的多种措施。（李广海为理特管理顾问公司中国区总裁，吴从坚为里特管理顾问公司咨询经理）
体熔化时保持不变的温度叫熔点；。晶体凝固时保持