薪酬市场定位合理

A. 怎么制定薪酬标准才能既公平又合理

薪酬标准的制定要采取以下步骤，就能做到基本公平合理：
1、 岗位价值评专估：首先属要对岗位价值进行评估，每个人的岗位职责、权限决定了他能给公司带来的价值高低，对公司价值高的岗位其薪酬标准自然应该处于高位
2、 外部薪酬水平调研：其次要开展外部薪酬水平调研，要与市场上同类企业、有人才竞争关系的企业给付的薪酬水平进行对比，要做到基本持平才能有人才竞争力
3、 个人二次定位：根据岗位价值评估和外部薪酬水平调研，就可以基本确定公司内各岗位的薪酬等级，各薪酬等级对应的薪酬标准最好设定为一个区间值，因为外部薪酬水平不会是一个点，而是一个区间。在区间内根据个人资历、能力上的差异，对岗位任职人进行二次定位。
经过上述步骤，薪酬标准的制定就可以做到基本的公平合理了，在实际发放时，再与当月的绩效考核结果关联起来，就更公平合理了，当然前提是企业的绩效考评做的是公平合理的。

B. 怎样的薪酬体系才是合理的呢要如何制定呢

制定经营管理人员的薪酬（包括工资、奖金和福利等）是合作社人力资源管理工作的主要内容之一。市场经济条件下的合作社竞争，实质上就是人才的竞争。因此，对于合作社来说，合理的报酬可以起到吸引人才、留住人才和激励人才等积极的作用。合作社在确定其经营管理人员的薪酬时，应当摒弃随意性和传统观念，坚持科学性，体现公平性，把握现实性，综合考虑各种因素，制定量化结构体系，以利于具体操作。
借鉴企业薪酬体系建设经验，建议合作社薪酬量化结构体系包括以下内容：
（1）基本工资。即保证经营管理人员基本生活开支需求的薪酬，不能低于当地政府所确定的企业最低工资标准。
（2）岗位津贴。即给予工作人员在本岗位工作中享受的补贴性薪酬（如电话费、交通费等补助），原则上应按照各人所任职务的高低，统筹考虑分类、分档加以制定。
（3）缴纳保险。即合作社根据法律、法规和录用合同明确的条款，由本组织负责为工作人员缴纳基本养老金、基本医疗保险金、失业保险金和工伤保险费等社会保险费，其费基、费率依照有关规定执行。
（4）奖励工资。即合作社根据一定时期内工作人员的工作成绩，以及其对发展本组织生产经营所做出的贡献，给予的奖励性薪酬。具体可通过年度、季度经营与效益实绩的考核或者履行岗位职责情况的考评，给予完成经营与效益目标任务或者考评称职的经理、副经理、财务会计等专业技术人员，发放一次性奖金；对于超额完成经营与效益目标任务或考评优秀者，再行颁发物质奖励，其数额由理事会研究确定。
由于各地经济社会发展水平和合作社经济实力等存在较大的差异，所以，如何确定合作社工作人员的薪酬，构建薪酬体系，应当坚持因地制宜，因时制宜原则，总体上把握住“死工资”（基本工资、社会保险）占小头，“活工资”（岗位津贴、奖励工资）占大头的原则，建立有利于调动工作人员的积极性、主动性、创造性的薪酬体系。
理事长作为合作社经营管理人员，可以拿工资。

C. 什么是薪酬定位

薪酬来定位是指在薪酬体系源设计过程中，确定企业的薪酬水平在劳动力市场中相对位置的决策过程，它直接决定了薪酬水平在劳动力市场上竞争能力的强弱程度。薪酬定位是薪酬管理的关键环节，是确定薪酬体系中的薪酬政策线、等级标准和等级范围的基础。

薪酬定位明确了企业的薪酬水平在市场上的相对位置，决定了企业在劳动力市场上的竞争地位，是企业薪酬外部竞争性的直接体现，是衡量企业薪酬体系有效性的重要特征之一。

企业薪酬定位不准确主要表现为：企业在薪酬定位时选择了错误的劳动力市场、选择了错误的参照对象，导致错误的薪酬定位，薪酬水平或者过高，或者过低。错误的薪酬定位会对企业的人工成本支出水平、人员结构、人员流动性等造成严重影响。它也是导致员工满意度下降、内部管理成本加大、体外循环增多的一个非常重要的因素。

D. 薪酬定位的几种典型形式

在我们与客户接触和交流时，常常会遇到客户提出这样一个问题：我们公司的薪酬水平到底应该定多高？这个问题其实就是薪酬体系设计中的一个关键环节：薪酬定位。要想得到答案，我们需要了解到底什么是薪酬定位？薪酬定位受哪些因素的影响？典型的薪酬定位有哪几种形式？薪酬定位的结果会对企业的人力资源管理，对企业的核心竞争力，对企业的战略实现产生什么样的影响？当我们找到了这些问题的答案之后，薪酬定位的问题也就迎刃而解了。 首先，我们来看一下什么是薪酬定位。薪酬定位是指在薪酬体系设计过程中，确定企业的薪酬水平在劳动力市场中相对位置的决策过程，它直接决定了薪酬水平在劳动力市场上竞争能力的强弱程度。薪酬定位是薪酬管理的关键环节，是确定薪酬体系中的薪酬政策线、等级标准和等级范围的基础。 制约薪酬定位的因素很多。从企业的内部环境来说，最直接的因素是薪酬战略和薪酬理念，其次是人力资源规划，再次是战略规划。 一般在决定进行薪酬体系设计的时候，都是希望通过薪酬体系设计来解决一些内部分配方面的价值偏离问题，比如说新老员工之间的薪酬矛盾、大锅饭现象、按行政级别确定薪酬水平、关键岗位的激励不足和招聘困难、薪酬调整机制不健全、绩效与薪酬的挂钩比例和方式不合理等等一些问题。这时企业一般都会有一个明确的薪酬体系设计的目标。而这个目标又是在一定的薪酬战略和薪酬理念的基础上产生的。许多企业在激烈的市场竞争过程中已经体会到，薪酬不单单是如何发钱的问题，更多的是如何吸引、保留和激励那些对企业长期发展具有重要影响的关键人才的问题，是如何确保企业战略得到有效实施和顺利实现的问题，从而形成了新的薪酬战略，明确了企业在内部分配过程中所必须坚持的基本原则和价值导向，明确了薪酬支付的价值基础（或以职位重要性为基础，或以能力高低为基础，或以业绩优劣为基础等等）；而且明确了内部分配过程中的重点倾斜对象，形成了清晰的薪酬理念（或是倡导按资历加薪以鼓励员工长期服务，或是倡导利润分享以鼓励员工创造更高的价值，或是倡导为卓越加薪以鼓励员工的创新能力等等）。这些都对企业的薪酬定位产生了直接的影响。 同样，企业的人力资源规划也对薪酬定位产生影响。一般企业都会在人力资源规划中明确企业未来的人力资源需求，以及在什么时间采用什么手段来满足这些人力资源需求等一系列人力资源管理方面的指导原则和方针。比如是通过建立完善的培训体系，有计划的提升现有员工的能力水平，并通过内部劳动力市场的人员流动来满足这些需求，还是通过外部招聘来满足等等。这些指导原则和方针是企业在进行薪酬定位决策时需要认真考虑的约束条件。比如一个企业可能在人力资源规划中明确提出要在未来的几年内对现有员工队伍进行优化，并通过内部晋升来填补中高层职位空缺。在这种情况下进行薪酬定位就需要考虑什么样的薪酬水平能够很好的保留现有的优秀人才，并激励他们不断提升自己的管理能力，以填补未来的职位空缺；而且，在考虑总体薪酬水平的同时，还需要考虑静态薪酬（比如基本工资）、动态薪酬（比如绩效工资和奖金）以及人态薪酬（比如商业保险、交通补贴等）的水平应该如何设计。这样才能对人力资源规划中的指导原则和方针的贯彻和落实提供有效的支撑。 同理，企业的发展战略也是薪酬定位决策过程中必须要考虑的一个重要因素。比如采取低成本战略的公司，在进行薪酬定位的时候考虑的重点一般是如何对薪酬总额进行控制的问题；而采取差异化战略的公司，在进行薪酬定位的时候考虑的重点一般是如何提高对那些极具创造力的人才的吸引力问题。 除了上面所谈到的这几个制约因素之外，企业的支付能力、业务扩张速度、人才培养速度、内部劳动力市场的流动性等等也都是需要考虑的相关因素。 从企业的外部环境来说，在进行薪酬定位决策时，则需要重点考虑目标劳动力市场内人才竞争的激烈程度，以及产品市场的差异化程度等因素。 通常情况下，企业在人力资源战略规划当中，都会明确企业为保障其战略规划的顺利实现所应该重点关注的关键人才的类型，以及他们所具备的核心技能或者其他关键特征。有时还会对外部劳动力市场进行细分，明确所关注的目标劳动力市场的具体范围，甚至目标公司的目标职位，或者目标人才。在这种情况下，在进行薪酬定位时，必须要考虑目标劳动力市场的薪酬水平，并且将其作为薪酬定位决策时的重要参照。 而产品市场的差异化程度对薪酬定位的影响也是非常巨大的。在产品市场差异化程度高的情况下，人才流动性会大大降低，从目标劳动力市场上获取所需人才的难度也大大增加。在产品差异化程度较低的情况下，人才流动性会比较高一些，人才获取的难度也相应降低。在前一种情况下，薪酬定位的水平通常要高一些，在后一种情况下，薪酬定位的水平通常来说可能就要低一些。 除了上面谈到的目标劳动力市场和产品市场之外，相关的法律法规（比如竞业禁止）等一些其他因素也是在进行薪酬定位决策时需要考虑的。 那么在这些内部和外部因素的制约下，企业在进行薪酬体系设计时所能够采取的薪酬定位有哪几种典型形式呢？一般情况下，薪酬定位有三种基本形式：领先型、追随型、滞后型。领先型是指企业的薪酬水平高于市场平均水平，追随型是指企业的薪酬水平与市场平均水平基本相当，滞后型是指企业的薪酬水平落后于市场平均水平。在这三种基本形式的基础之上，有些企业采取的则是对不同的员工群体，采取不同的定位，由此形成了混合型薪酬定位。 不同的薪酬定位，对企业的人力资源管理，对企业的核心竞争力，对企业战略的实现会产生不同的影响。 比如说，采取领先型薪酬定位的企业，其薪酬水平在市场上具有足够强的吸引力，这样必然会吸引许多能力非常强的优秀候选人，在这种情况下就要求企业在进行招聘的时候具有较高的甄选能力。因为能力强的候选人一般都有比较好的职业背景，都有在既定文化下形成的行为习惯和思维定势，如果甄选手段不完善，甄选能力不强，将那些价值观、行为方式、思维方式等与自己的企业文化所倡导的价值观、行为方式和思维方式相去甚远的人才招聘进来的可能性就会增大，而这样的人才对企业人力资源管理系统的稳定性、连贯性和一致性的冲击力、影响力或者说杀伤力是非常大的，尤其是那些就任高层职位的人才。所以，在进行薪酬定位的时候，需要考虑每种定位对现有的人力资源管理能力和水平，尤其是对甄选能力、对具有不同文化背景的人才的同化能力、对人事危机的处理能力等方面所提出的要求和挑战。同样，不同的薪酬定位，对企业的核心竞争力以及企业的战略实现进程的影响也都需要进行慎重的考虑。 当我们对这些因素都进行了认真的考虑，并且都获得了答案之后，我们通常就能够知道，在进行薪酬体系设计的时候，薪酬水平究竟定多高比较合适。现在，我们再来看一下薪酬定位的基本过程： 1、内部环境审视：对企业的薪酬理念、薪酬战略、人力资源规划、战略规划、财务支付能力等内部制约因素进行分析； 2、外部环境审视：对目标劳动力市场的竞争程度、产品市场的差异化程度、相关的法律环境等外部制约因素进行分析； 3、对薪酬定位进行灵敏性分析：充分考虑薪酬定位对现有的人力资源管理体系、企业文化、核心竞争力以及企业战略实现进程等相关领域的影响程度； 4、确定薪酬定位：通过对以上因素的通盘考虑，最后确定企业的薪酬定位。 需要指出的一点是，薪酬定位作为薪酬体系设计过程中的一个关键环节，在决策的过程中需要遵循一定的方法和规律，有其科学性的一面，同时我们还需要看到，在这个决策过程中，同样也存在着许多需要靠丰富的经验进行主观判断的地方，所以我们说，薪酬定位和企业管理实践过程中的其他工作一样，是科学和艺术的结合。它要求薪酬体系设计人员不但要了解薪酬体系设计的过程和原理，同时也需要对企业运营管理的细微之处有着切身的体会和深刻的理解，能够在关键之处对分寸拿捏得当。这也是为什么有些薪酬体系看起来很科学很合理，但使用的时候存在很多问题的主要原因之一。

E. 如何制定合理有效的薪酬体系，来激励员工

（一）通过薪酬市场调查， 确定企业 的薪酬水平。制定与市场水准相符的薪酬 水平，将有助于公司吸引和留住企业所需 要的优秀人才。当然，在确定企业的薪酬 水平时，还要综合考虑公司的战略定位及 发展阶段，是选择薪酬水平领先策略，还 是市场跟随策略， 分别对待不同层次和类 型的员工。另外， 确定企业的薪酬水平 时，还需要对企业的支付能力进行深入分 析，也就是要考虑提高薪酬水平所带来的 企业效益的增加是否大于成本支出，寻找 企业利润与薪酬分配之间的最佳契合点。 （二）通过岗位测评， 评估岗位相对 价值。岗位评价是利用科学的方法对企业 所设岗位的职责大小、难易程度、技能要 求等方面进行测评，评估出各岗位的相对 价值，并根据岗位相对价值和对企业的贡 献度，划分出职位等级，确定各岗位之间 的相对工资率和工资等级。 （三）合理设计工资结构， 确保薪酬 内部横向公平。企业中的各类员工之间的 横向公平可以通过采用多样化的工资体系 实现， 即不同类别的员工采用不同的工资 体系，如高管层可以采用年薪制；管理人 员可以采用岗位工资制；技术人员可以采 用技能工资制度———依据员工掌握了多 少技能及能做多少种工作来确定工资等 级；销售人员可以采用业绩提成制度；生 产人员可以采用计时或计件工资制。各工 资体系的薪酬水平可以重叠，这样既能防 止员工盲目地横向比较又让员工看到薪酬 的晋升空间。 （四）建立有效的沟通机制， 提高员 工薪酬的内部公平度。公平度是员工的主 观感受，要解决这一问题，人力资源部门 可通过加强沟通交流的方式，增强员工与 管理者之间的相互信任。现行的薪酬保密 制度使员工很难判断报酬与绩效之间的联 系， 这样会削弱薪酬制度的激励和满足效 用。因此，建立沟通机制是员工感受平等 的有效方法，也是实现报酬满足与激励机 制的重要手段。

F. 怎样制定一个合理的薪酬福利制度

转载以下资料供参考

薪酬体系设计步骤
薪酬体系设计是一个庞大的工程，不是靠文字堆砌而成的方案就能完成的，而是企业全体都参与的过程，是与其他人力资源管理部分紧密结合的过程。
培育管理环境
薪酬体系不是靠人力资源部闭门造车、不是靠参加几次培训、更不是靠完全把它交给咨询企业就能完成的。保证良好的管理环境，如同培育好的土壤：与上层沟通好，获得支持；与中层沟通好，获得配合；与员工沟通好，获得认同。
工作分析
工作分析是保证组织里所有的工作都能合理分配到合适的人身上，为随后的岗位评价奠定基础。工作分析活动需要由人力资源部、员工及其主管上级通过共同努力与合作来完成的。通常采用访谈法、问卷法、观察法和现场工作日记/日志法，最后形成职位说明书和工作规范。职位说明书是描述工作执行者实际的工作内容、工作方法以及工作环境的书面文件；工作规范以职位说明书的内容为依据，说明工作执行者组要具备的知识、技能和经验等。
职位评价
职位评价是对组织中所有职位的相对价值进行排序的过程，主要方法有：排序法、分类法、要素比较法和要素点值法。其中最复杂也是相对比较科学的是要素点值法，它是选取若干关键性的薪酬要素，并对每个要素的不同水平进行界定，同时给各个水平赋予一定的分值，这个分值也叫做“点值”或“点数”，然后按照这些关键的薪酬要素对职位进行评估，得到每个职位的总点数，以此决定职位的相对薪酬，保证组织内部薪酬的公平性。
著名的HAY海氏因素点值评估体系认为智能水平、解决问题的能力、职务所承担的责任最主要的付酬因素，每个要素是用一个多维矩阵的形式表现出来的。
薪酬市场调查
由于由自己做薪酬调查效果难以保证，一般可以到咨询企业购买市场薪酬调查报告。但由于企业之间同一职位名称而工作内容的非同一性，再加上市场调查结果是统计分析后的总体性，所以，市场调查结果也只是起到参考作用，具体到企业的薪酬设计，需要结合企业的实际情况，包括企业规模、盈利情况、员工层次等等。
其他制度衔接
上面已经提到人力资源管理的每一部分都不是独立的，而是相互联系、相互影响的。比如，薪酬设计出来以后，对招聘工作有指导作用，而每个员工的具体薪酬又是由绩效考核结果决定的，绩效考核的结果又影响到培训、晋升等，这些进而又影响薪酬。所以，设计薪酬体系，是一个庞大的工程，需要全体员工的参与和认可。

G. 薪酬定位的定位模式

基于职位的薪酬定位(Position-based Pay)
即根据职位的不同而进行职位评估，确定职位的重要度，然后依据市场行情来确定“有竞争力”的薪酬。此种定位将导致出现四种情形：
职位的重要度很高，员工的素质也很高；职位的重要度很高，但员工的素质较低；职位的重要度较低，但员工的素质很高；职位的重要度较低，员工的素质也较低。这种定位的总原则是，只有当“重要的岗位由完全胜任的人才来担任”时，才真正做到了“人职匹配”，否则，其余任何一种情形的搭配均非最佳状态，甚至是错误的。 基于技能的薪酬定位(Skilled-based Pay)
即根据员工的技能与职位的要求吻合度来确定薪酬。
这是一种颇为合理的定薪方式，但是，这种定位的假设条件是“所有的员工是均质”的，即每一位员工都能自觉地发挥其主观能动性，也就是按经典管理理论来说属于“Y理论”范畴。然而，在实践中此种定薪方略十分困难，最常见的情况便是员工“出工不出力”，他有能力、有水平，但就是不发挥，于是出现了价格定位与实际价值的背离，从而导致员工的价格大于价值的现象，继而引发雇主的不满。 基于绩效的薪酬定位(Performance-based Pay)
即根据员工的绩效表现来支付薪酬。
从理论上说，此种薪酬定位模式远比前两种合理，但在实施此种方案的过程中，也会遇到许多难以克服的问题。
首先，新员工是否按绩效定薪呢？
如果回答是肯定的，那么，在没有绩效之前如何确定薪酬？如果按上述一、二两种模式定薪，则其基薪必须符合市场价，否则就无法吸纳该新员工。问题是，一段时间后，这位新员工有了绩效后，再按绩效确定薪酬时如何处理？如果采取加薪的方式，则其薪酬数可能超过该员工的市场价格，也就是产生了“溢价”现象；如果减薪，则意味着对该员工的否定，那么，也就打破了最早定薪时的契约式平衡。
如果回答是否定的，那就说明按绩效确定薪酬的模式具有相当大的局限性。比较可行的做法是：参考其在原单位的薪酬，再结合该单位对其考察情况定薪，比如其适应过程、适应速度、业绩表现等。
其次，对老员工如何确定其绩效薪酬？
绩效是一个相对概念，如同在优秀学生云集的班里，考80分只能算中下水平，但在差生聚合的班里，考得80分就可能排名第一了。因此，对于绩效的确认来说，也有一个公正和公平的问题。再则，产业不同，组织机构不同，人员素质不同，背景情况不同，管理者水平高低不同等等，均会引发绩效确认和据此定薪的混乱。比较可行的方法是：参照市场行情，在本公司的贡献大小，贡献总量，就职年限和在现在岗位所发挥的作用而定。

H. 如何准确的给薪酬定位

在分析同行业的薪酬数据后，需要根据组织状况选用不同的薪酬水平。影响组织 薪酬水平的因素有多种。在组织外部，国家的宏观经济、通货膨胀情况，行业特点和行业竞争，人才供应 状况甚至外币汇率的变化，都会对薪酬定位和工资增长水平有不同程度的影响。在组织内部，盈利能力和支付能力、人员的素质要求是决定薪酬水平的关键因素。组织发展阶段，人才稀缺度，招聘难度，组织的市场品牌和综合实力，也是重要影 响因素。在薪酬定位上，组织可选择领先策略或跟随策略。行业薪酬上的领头羊未必是品 牌最响的组织，因为品牌响的组织可以依靠其综合优势，不必花费高薪也可能找到好的 人才，或者说这样的组织可以通过多方面培养员工的忠诚度而不仅仅依赖薪酬。

从岗位的角度就是根据岗位的不同而进行岗位评估，确定岗位的重要度，然后依据市场行情来确定有竞争力的薪酬。这种定位的原则是只有当重要的岗位由完全胜任的人才来担任时，才真正做到公平合理，否则，极容易导致企业薪酬体系内部公平的缺失。从技能的角度就是根据员工的技能与岗位的要求吻合度来确定薪酬。这是一种颇为合理的定薪方式，然而，在实践中此种定薪方略十分困难，最常见的情况便是员工出工不出力，本身有能力、有水平的员工就是不发挥，于是出现了价格定位与实际价值的背离，从而导致员工的价格大于价值的现象，继而引发雇主的不满。从绩效的角度就是根据员工的绩效表现来支付薪酬。理论上来说，这种薪酬定位模式远比前两种合理，但在实施此种方案的过程中，需要注重绩效考核体系的建立，这包括绩效考核的指标设定、绩效考核的方法和绩效考核的力度等。

I. 怎样明确企业现行薪酬在市场上的定位

明确企业现行薪酬在市场上的定位，需要从几个维度出发：

1、企业战略
企业战略会影响企业薪酬组合。从全面薪酬来看，薪酬组合的战略有多种，例如采取低成本战略的公司，更关注总体薪酬水平控制，倾向于选择“低外部薪酬、低内部薪酬”策略，在劳动密集型行业，通过采取业务外包的方式，降低成本支出。因此先要先从自身的企业战略与薪酬组合出发。
2、发展阶段
不同发展阶段的企业其内部的薪酬衡量水平不同，初创期、发展期、成熟期各自偏向的核心岗位也有所不同，因此明确企业在市场上的定位前，也需要了解企业所处的发展阶段。
3、市场地位
行业中龙头型企业通过全面薪酬来吸引和留用人才，同时注重团队贡献而非个人贡献，通常倾向于选择中位左右薪酬水平。
行业中追赶型企业薪酬支付能力通常较高，且需要从龙头型企业中吸纳人才带动企业发展，通常倾向于选择较高薪酬水平。
4、企业支付能力
薪酬水平定位应兼顾当期支付能力和未来预期支付能力。
基于上述四个方面的维度考虑后，企业就应当圈出所在行业，对标企业，以及相应的具体岗位，通过薪酬调研了解自身与其他组织对类似的工作岗位或职位付出了什么样的薪酬水平。然后通过得出薪酬的政策线，表示出岗位价值评估（内在岗位价值）和人才市场工资（外部岗位价值）之间的线性关系，从而获知企业现行薪酬在市场上的定位。