万科市场定位分析

㈠ 市场营销：万科的市场定位

万科公布写字楼三大产品 定位城市新区
“北京核心商圈已经没有新增土地供应专了，所以写字楼市场真属正的市场空间在新区和新城。”毛大庆说，目前北京万科的写字楼布局在新兴产业区，但是项目的位置都是精心挑选的，没有道理的地块万科是不会拿的。
北京万科今日发布的写字楼产品线包括万科中心系、金域国际系和万科天地系三种。其中万科中心系以首开万科中心、天竺万科中心以及万科在七里渠的项目为代表，定位为北京万科写字楼中的最高端产品，主要为甲级或超甲级写字楼，是多业态纯商业综合体。
以住总万科•金域国际中心、金第万科•朗润国际中心为代表的金域国际系定位于中型城市商业广场和区域商务配套中心，一般紧邻产业园区或传统商务区，布局在融合住宅、商业、办公的城市综合体中。
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㈡ 求用SWOT分析万科

优势
1、中国房地产龙头企业，主营住宅物业发展，竞争优势明显。综合竞争力、版市场占有率权和品牌价值排名第一。
2、万科强大的竞争力不仅体现在其强大的销售规模和跨区域运营能力，还体现在其稳健的商业模式、完善的公司治理结构、强大的融资能力以及快速应变的营销策略等。
3、公司财务状况良好，融资渠道通畅。即使在2008年行业整体资金较为紧张的背景下，公司仍保持充裕的流动性和健康的负债状况。
4、公司的增长方式由规模速度增长向质量效益增长转变，重点关注项目的质量和赢利能力，这将有助于公司在市场调整期的平稳增长。
5、1992?2008年公司收入和净利润的复合增速分别为28.7%和33.6%。
劣势土地储备约2200万平方米，仅能满足万科2?3年的发展需要，低于行业平均水平，可能会影响其增长并增加土地购置成本。
机 会
1、中国房地产行业集中度仍较低，万科将通过整合行业资源提高市场占有率。
2、住宅产业化或将成为万科未来核心竞争力的主要来源之一。
威 胁
绿城、恒大等民营房地产公司的高速扩张，削弱了万科的竞争优势，对其未来增长构成有力威胁。

㈢ 万科的市场细分是什么

多个领域细分开出来，获得更灵活的经营

㈣ 市场定位分析什么是市场定位

市场定位可分为对现有产品的再定位和对潜在产品的预定位。对现有产品的内再定位容可能导致产品名称、价格和包装的改变，但是这些外表变化的目的是为了保证产品在潜在消费者的心目中留下值得购买的形象。对潜在产品的预定位，要求营销者必须从零开始，使产品特色确实符合所选择的目标市场。公司在进行市场定位时，一方面要了解竞争对手的产品具有何种特色，另一方面要研究消费者对该产品的各种属性的重视程度，然后根据这两方面进行分析，再选定本公司产品的特色和独特形象。 市场定位的内容 1、产品定位：侧重于产品实体定位质量/成本/特征/性能/ 可靠性/用性/款式/- - - 2、企业定位：即企业形象塑造品牌/-员工能力/知识/言表/可信度 3、竞争定位：确定企业相对与竞争者的市场位置 如七喜汽水在广告中称它是“非可乐”饮料，暗示其它可乐饮料中含有咖啡因，对消费者健康有害。 4、消费者定位：确定企业的目标顾客群 另一种说法是产品定位，目标市场定位，竞争定位

㈤ 如何进行楼盘的市场定位

楼盘的市场定位，完全是开发商为了将自己的楼盘产品进行有目的性地、有选择性地、有较强针对性的销售或推介进行的一种客户定位。要探讨的就是产品的市场可行性究竟如何？产品准备卖给谁？对自己的产品进入市场的把握如何？产品的市场受众面究竟有多大？一切都围绕着市场转，从而找出一个既能让楼盘产品进入市场最佳切入点，又能使本身的产品在消费群体中引起共鸣，并产生强烈的购房欲望，具有实际意义的确切的市场目标对象的定位。
一、销售目标定位
楼盘的销售目标定位，是前期营销的重要一面。通过明确的目标选择，为开发商进行哪一种产品定位的决策打下基础。
如何做好销售目标客位，无论是开发商或者是消费群体，双方的要求或期望值存在着较大的差异，作为开发商来讲，这个问题同样是个策划问题，应该是先了解市场，对目标定位有个初步的构想，如客户对楼盘所处地域的喜欢程度，对楼盘档次的选择程度，对楼盘户型的要求程度，对小区环境的满意程度，对物业管理的服务程度，对开发商本身的信任程度等。
作为一个开发商，楼盘的最终目的，就是这个产品卖给谁，谁来买，对此，必须有一个比较明确的销售目标定位，因为客户的选择要求、消费层次、接受能力、传统观念、心理承受等、这里的差别可谓千变万化，而这个销售目标定位则应该完全按照客户在经济上、观念上的接受能力和市场的实际需求去定位。
销售目标定位，从楼盘营销的角度来看，产品目标定位的选择，有针对性，有目的性、有意识地去锁定必须认定的事实，这就是现在的楼市不可能，也做不到有一个非常明确的市场划分。因而，楼盘销售目标只能够是一个决策性、方向性、线条性的定位，一方面面向大多数定位客户，一方面通过从众效应吸引一批高不成，低不就的客户。
销售目标的定位，对楼盘整个营销过程来说，显得相当的举足轻重。这个定位的出发点，则是依据客户的层次、能力、不同需求的差异和房地产的特殊商品特性来决定的。房产作为商品，有着一般的，普通的商品没有的、也不可能的存在的特性，如不动产的不可移动性、产品价值的保值和增值性、产品的耐用性、其售价的昂贵性等。
这个目标定位实际上就是选择自己产品的客户对象，由于房地产业的发展逐步趋向成熟，发展商的开发行为已越来越变得理智，对楼盘开发已超越一般的，或者具有较大随意性的，纯经济行为的开发，开发商们已变得开始注重起产品的宏观走势及不同客户对不同品位楼盘和不同选择和不同购买力的微观的、细节的探讨。让开发之楼盘在投入市场以前，已经有一个较为清晰的目标定位思路，从而使楼盘更加适销对路，开发商在获取经济利益的同时获取更大的社会效应。因而，这个楼盘产品的销售目标定位在整个营销过程中有着非同一般的赢面概率。
二、楼盘产品定位
一个楼盘的建造，有规模之分，有产品的档次之分，购买的层次更是不一样，因而，产品的定位显得尤为重要，必须在消费群体中或买方市场中树立起开发商楼盘产品的一个特殊的形象。
楼盘产品定位，说起来容易，做起来却有一定难度，这完全是由于楼盘产品的特殊性，因为做楼盘不同于做一般的商品，它存在着一个销售周期较长的问题，这就要求在楼盘开发过程中对本身产品的设计须有一定的超前性，不因为市场的变化使产品变得没有竞争性。
产品定位，对开发商来说，对所要获取的利润和回报或者说经济效益有着不可分割的关系。产品定位，从通常意义上来说，市场的涉及面较广，但定位的选择性却是有限的。特别是对产品定位的市场有效的需求面的了解，这是一个较为原则的问题。
从市场学或营销学来讲，楼盘产品的定位本身就是一个前期营销策略的演变过程。开发商的产品定位，是在其选择和确立产品潜在的目标客户基础上，通过前期营销策略的调整和深化发展的过程中，在相应固定的目标客户中对自身楼盘的亮点予以全面发掘，并将最为显著或突出之亮点予以全力推广或宣传，让客户对所开发之楼盘留下一个良好的第一印象，并对楼盘产生一种“我选的就是它”的美好记忆，使楼盘在开发和营销初期就在买方市生产一个相当不钷或者是特色多多的主体形象。
市场上不乏产品定位成功的楼盘案子。如上海万科城市花园，它不但是上海开发最早的大型环境楼盘之一，而且迄今为止，依旧成为上海楼市中的热销楼盘。该案子本身的规划绝对不错，而当初楼盘的客户目标定位上进行了大胆的，具有相当气魄的选择，使该楼盘成为上海楼市中的一颗耀眼亮点。
产品定位，有着一般商品的共性，但房地产楼盘产品的定位，有着其他商品无可比似的特性和个性，相对而言，楼盘产品定位的需求面完全是因盘子的档次、价格、区域、品质等综合因素而异。楼盘开发，更由于投资太大，又存在相应的风险和市场的不确定因素，使开发商小心翼翼，因而对楼盘产品定位也显得较为慎重，他们希望有一个正确的产品定位。
三、价格定位
在楼盘的市场营销中，除了销售目标的定位和所开发之楼盘的产品定位外，价格的定位同时也成为其中一个足以影响房产开发项目成败与否的重要因素。
从房地产的多年发展来看楼市的营销之演变，由于价格定位的原因，对楼市整体发展，多多少少地受到了相应的牵制或制约，价格定位在楼盘的全过程营销中亦始终左右着楼市的“晴雨”曲线的起伏。
在楼市竞争几近白热化的今天，每一个开发商对楼盘价格定位的竞争因素越来越重视，楼盘价格定位的正确与否，在很大程度上反映出开发商对市场的尺度把握，对客户心理需求的了解和有没有竞争的意识问题。
如何做好楼盘的价格定位，激烈竞争的楼市是最好的见证，这由不得发展商的一厢情愿，而完全应该依据市场实际产生的最为现实的走势，从做好全盘营销角度，对案子确定一个既有利于本身产品的尽快销售和迅速回笼资金的目标；也能在市场中通过个案的特殊优势和与众不同的一些亮点，来对楼盘个案进行一个出人意料之外的价格定位，进而对整盘营销产生出一种驾驭成功的影响。
在楼盘的市场营销中，对于其价格定位，除了根据市场之必然的价格规律之外，这里还有一个技术性和技巧型的操作。如在多层住宅销售中，往往是顶层和底层较为难卖，但是如果发展商采取买顶层送露台，卖底层送花园，则效果大不一样。在小高层电梯房的销售中，已有开发商已将难卖的底层改作错层，并将进出总门改为向南开，从底层花园进入房间，这样的设计不但受到了客户的欢迎，而且在楼价上也比原来传统北向出入口的设计容易被客户所接受。
关于楼盘的销售价格定位，其中重要一点，就是必须注重营销的策略问题，应该依据案例的地段差异，档次差异，不同类型的差异等来制定不同的售价策略。在通常情况下，新开楼盘的价格有一个较为自然的市场定位过程，预售期往往采用低开高走，经较低的价格吸引人气，逐步小幅慢走，至准现房或现房期，售价相对稳定。而对于清盘期的“鸡头鸡脚”，可以予以酌情让价销售，对于开发商而言，通过售价策略加快资金回笼，让投入所产生的回报得到最大限度的保障。
做好楼盘的价格定位，完全应该从涉及到案例的方方面面去考虑，营销人所具备的应该是对所接案例进行综合性的分析，然后提出独特的定位创意和定位目标。
对楼盘的营销策略，其价格定位主要可以从以下几个方面去进行。案例的开盘或早期推介，策划销售是个关键，开头的成功，可以扩大市场的占有份额，价格策略一般可以采取成本价或略高于成本价及建议售价；其次可以通过对同类区域、同类楼盘的质素比照分析，在满足客户承受能力的前提下最大限度地挖掘市场的有效需求进行定价；其三是由于楼市的可变性较强，价格定位则应根据市场总体走势，此时应特别重视对客户群体目标各种不同需求的心理价位研究，所推出之价格定位极需具备相应的竞争能力；其四是楼盘的营销必须注重物业的内在品质，不同档次的楼盘，在其价格的定位上应该是物有所值，充分反映物业的的价值所在。楼市中有些楼盘推出实价销售，想方设法在物业的质量和附加值上做文章，让楼盘的价格充分体现其价值的含金量；其五是注重营销的前期参与性，楼盘从规划、设计开始就让营销先行参与，利用专业头脑，专业知识，专业手段来提升楼盘的品位，使楼盘从开发到销售，处于一种较为理性的调度之中，为有一个合理的价格定位积累依据。
楼盘营销要做好价格定位并不是一件很容易的事，对其影响是多方面的，但定位的关键似乎仍旧是市场这个谁也改变不了的事实。

㈥ 万科的房地产竞争力分析

万科地产势力强大。

㈦ 万科分析

万科是适合长线价值投资的好股票,刚参加完万科的股东大会,参观万科大厦版,个人认为公司的管理团队相当优秀对权公司的业绩及中小股东是非常重视和负责任,投资在这样的企业只有另长线投资者更加放心,希望明年股东大会与更多的万科股东作更多的交流吧,建议楼主作为万科的股东应该对公司的基本面及公司的所有环节有更多的了解,更不要单听我们的声音,辛苦钱作投资希望得到的是财富增值,风险要永远放在第一位,亲身了解比听任何人的声音更好

㈧ 万科竞争优势

万科的优势
品牌 企业文化组织结构 研发能力 经营管理模式 战略眼光
品牌
——顾客和潜在顾客对万科品牌的评价都较高
市场一般公众认为万科的优势在于住房本身的设计和建筑方面的功能属性；万科住户/业主认为万科的社区文化气氛和万科的服务很令人满意。这种不同消费群对于万科优势认同的差异的营销含义是：一方面可以有利于吸引潜在消费者来购买，另一方面也可以有利于形成较高的住户满意度和忠诚度。
——品牌知名度很高，调查发现万科被很多人所知道。
企业文化
——主要有四点：
1.客户是我们永远的伙伴
2.人才是万科的资本
3.“阳光照亮的体制”
4.持续的增长和领跑
客户是我们永远的伙伴
1.在客户眼中，我们每一位员工都代表万科。
2.尊重客户，理解客户，持续提供超越客户期望的产品和服务，引导积极、健康的现代生活方式。这是万科一直坚持和倡导的理念。
3.我们1%的失误，对于客户而言，就是100%的损失。 l衡量我们成功与否的最重要的标准，是我们让客户满意的程度。
4.与客户一起成长，让万科在投诉中完美。
人才是万科的资本
1. 热忱投入，出色完成本职工作的人是公司最宝贵的资源。
2. 尊重人，为优秀的人才创造一个和谐、富有激情的环境，是万科成功的首要因素。
3. 我们尊重每一位员工的个性，尊重员工的个人意愿，尊重员工的选择权利；所有的员工在人格上人人平等，在发展机会面前人人平等；万科提供良好的劳动环境，营造和谐的工作氛围，倡导简单而真诚的人际关系。
4. 职业经理团队是万科人才理念的具体体现。持续培养专业化、富有激情和创造力的职业经理队伍，是万科创立和发展的一项重要使命。
5. 我们倡导“健康丰盛的人生”。工作不仅仅是谋生的手段，工作本身应该能够给我们带来快乐和成就感。在工作之外，我们鼓励所有的员工追求身心的健康，追求家庭的和睦，追求个人生活内容的极大丰富。
6. 学习是一种生活方式。
“阳光照亮的体制”——万科对内平等，对外开放，致力于建设“阳光照亮的体制”。
1. 专业化+规范化+透明度=万科化。
2. 规范、诚信、进取是万科的经营之道。
3. 我们鼓励各种形式的沟通，提倡信息共享，反对黑箱操作。
4. 反对任何形式的官僚主义。
持续的增长和领跑
1. 万科给自己的定位是，做中国房地产行业的领跑者。
2. 通过市场创新、产品创新、服务创新和制度创新，追求有质量、有效率的持续增长，是万科实现行业领跑、创造丰盛人生的唯一途径。
3. 在新经济时代，万科要以大为小、灵活应变、锐意进取，永怀理想与激情，持续超越自己的成绩，持续超越客户的期望。
4. 正是万科的企业文化为他在管理，开发，销销等活动中提供无形的引导，使他们总是关注客户，重视人才，提供员工平等的发展机会，不断实现自己新的目标。
创新组织结构
——组织结构要根据战略的变化而变化。万科根据整个项目的生命周期才设立组织结构。
产品线 运营线 管理线 监控线
这样使得专业分工更强，各线集中精力执行专门的任务，每一个过程都得到高度关注。
研究开发能力
万科专门设立了创新研究部门，不断地创新，开发出更多的新产品。如今,标准住宅的4 个版本基本成型,已经有超过12 个部品实现了工厂化的生产装配,在住宅性能标准方面的创新超过60 项.通过创新研究部的努力,万科有几十项专利正在申报.万科产品的创新主要体现在人性化的细节处理上，让业主能在万科开发的房产中享受生活。这也是万科高度关注客户的体现。
王石说：“当下的生产方式，大家都差不多；万科只是管理比较透明。但我理解的核心竞争力，就是科研、研发以及专利的申请。”所以万科现在努力地在做研发这一块。
经营管理模式
1）经营专业化
2）住宅市场主流化
3) 财务政策积极化
4）产业结构合理化
战略眼光
1）战略调整背景：资源的紧缺，环境污染，公众对环境更多的关注，政府的科学发展号召.
2）战略调整方向：实现从营销的万科往技术的万科转型
3）所作的努力：今年7月份我们会在东莞建立万科建筑实验中心，稍后会在上海成立第二个中心。这两个中心是发动机，也是培训中心。我们在这里做相关的技术研发，同时对产业链上的合作者进行培训。
如今承担CSR(社会责任）也是一种能力，而且是很重要的发展能力，这算是我对企业公民的新理解。讲环保，讲可持续，如今不仅是一种责任，也是一种能力，一种竞争力。