① 求一个实体（企业，公司）调查报告，对其进行分析，包括现状，问题，前景等，个人观点建议，市场营销战略
水游城项目调研计划
背景材料（仅供参考）
“水游城” 主题购物乐园，位于南京中华路、夫子庙商圈核心地段的大型休闲购物中心，总建筑面积16.7万平方米，其中商业面积约10万平方米，酒店面积2.7万平方米，停车场面积为4万平方米，算得上是城南地区最大的商业设施。融合了假日酒店、运动天地、影院、休闲中心、时尚生活风格品牌店、特色美食城、儿童娱乐天地等不同构思的生活体验。在布局设置、功能划分、经营理念等方面均不同于原有的商业购物场所，“水游城”强调将休闲、舒适的购物状态与多样性的游乐设施、乐趣演出相结合，以缤纷多彩的生活体验满足家庭消费的不同年龄、性别、个性的多元生活情趣。同时依靠南京市得天独厚的自然人文环境，以精妙的建筑设计手法将自然、阳光、水流、倒影描绘到“水游城” 这个主题购物乐园中。同时投资方将国际先进的“时间性消费体验” 概念引入，誓将在水游城这一城市的中心舞台上演永不落幕的演出。
项目由上海鹏欣地产投资约十多亿元人民币倾力打造。鹏欣集团的实力与该项目的地域优势及特色商业模式定将吸引众多的国际、国内知名品牌。目前酒店已经签约业界驰名的洲际酒店集团进行管理，商场4-5楼也成功引进横店集团的中高档影城入驻。该项目成为南京都市时尚风格新地标。
原有的品牌状况：
负二楼：SPORT 100，U1，AZONE，HANG TEN，真维斯，骆驼，1727，IN BASE，BHG 超市，美食广场
负一楼：科艺眼镜，曼妮芬，安莉芳，THE SUIT AOYAMA，兰茶坊，e base，Iceason ice-cream，BEAUX-ARTS，STGE，MUJI无印良品，福殿靴下屋，自然派休闲食品，MAP，美美主义餐厅，Hello Kitty，果燃掂甜品店，贝儿多爸爸的泡芙工房，Lovely Lace，E BLAN，亮视点，曼古银，嘉贝诗，CASIO，印度咖喱，樱之苑，土大力，面道，仙踪林，麦当劳，iPod，八马茶叶，Monchhichi，DQ冰淇淋，1432德国花园餐厅，ST&Sat，crocs，ichido，棒！约翰，Leonidas chocolate coffee，COSTA，HOTWIND，mannings万宁，雪茄吧，和记港式茶餐厅
一楼 ：i.t，Quiksilver，CK underwear，SEPHORA，LEVI'S，GUESS，Byford，P one company，sofft，Steve Madden，Navigare，DOCKERS，ILIONNO，欧爵咖啡，MANGO，Folli Follie，swatch，PIANO MOOD，promod，ZARA ，sisley，Express 130 French Connection，G-STAR，Killtec，adidas originals，K－gold，星巴克Starbucks Coffee，red earth，AREZZO，H&M，HILFIGER DENIM，Calvin Klein Jeans
二楼：ONLY/vero moda，BASIC HOUSE，NINE WEST，Bench Body，ODBO，Blanc R.G，Olive des Olive，Lapargay，scofield，Oikos，UNIQLO优衣库，INDIVI/FA:GE，Proportion，组曲，WHY，Millie's，ZARA，TEENIE WEENIE，E.Land，Pink Mars，优佰购小物屋，LOSACOS，SELECTED，H&M
三楼：Cabbeen,Jack Jones,Honeys,MIGAINO,FOI,Honey me,卡尔菲特,Lee,NEE,Mark Fairwhale,JINAVA,GXG，rolian mille，Baby Shop，CHEVIGNON，小木马，MK REPORTER，Donna Moore，Unban Tag，菁意嘉华，宝岛眼镜，ETAM，so basic，塔可美食餐厅，电玩，idef.zuo
四楼：川味観，新华书店，天才宝贝早教中心，沙萱美发，爱丽思住居馆，玉皇宫，crocs，LOCK LOCK，OQO，宝贝天使专业儿童摄影，babyart创艺宝贝早教中心，启路文化生活馆，Health&Beauty SPA，源色牧场，萱子饰品，金芭妮，玛花纤体，尚指颜美甲，UNISEX，横店影视电影城，时尚生活区
五楼：上海小南国锦氏(东南亚菜)粟鱍轩粥馆
1、 有关水游城的主要介绍
南京水游城是第四代购物中心的开山之作，它的开业可能为中国商业地产开发带来一场新的革命。第四代商业模式强调体验式购物，在满足人们一站式购物需求的同时进行升级，增加体验式消费。购物已不再是第四代商业模式最重要的功能，它是集购物、餐饮、休闲、娱乐四大功能于一体，其中运动、娱乐、休闲占有相当重要的比例。体验式购物中心既是购物中心，也是休闲中心，同时还是社交中心。
“水游城” 主题购物乐园，位于南京中华路、夫子庙商圈核心地段的大型休闲购物中心，总建筑面积16.7万平方米，其中商业面积约10万平方米，酒店面积2.7万平方米，停车场面积为4万平方米。
2、 外部环境分析
（1） 国家税收政策对商场的影响
1、 税收政策的相关内容
2008年的正当企业面临新劳动合同的实施及宏观调控和货币紧缩等政策的严峻形势之下又面临了全球性的世界金融危机，国家为了拉动内需刺激竞争以抵制席卷而来的金融飓风，国家围绕此目标推出了增值税转型改革措施。此次的改革对商业小规模纳税人的影响有如下几点：（1）小规模纳税人增值税征收率由4%调至3%，（2）商业小规模纳税人销售额标准从180万元降为80万元。对此两点水游城作为一个典型的以小规模纳税人经营为主的百货商场，将面临着税收政策调整所带来的冲击。
2、 面对税收政策的调整水游可采取的经营方向的思考
面对国家税收的改革水游城在鼓励和帮助销售额达标的个体商户变更为一般纳税人经营的同时按照与厂家合作经营为主导的方向，进一步调整和优化经营品牌。这样一方面从被动转向主动，另一方面，经营的重点从出租转向为以保底合作经营为主，密切与现有厂家保持联系，扩展他们的经营业务，开拓新的经营品牌。
（2） 通胀对商场经营的影响
2010年11月最新数据显示，中国CPI同比涨幅已达4.4%，衣食住行无一不在上涨。其中棉花的价格上涨幅度很大，最高价达到7元/500g。在这种情况下，下半年众多棉织品，服装等都会提价，而很多借成本上涨而提高棉织品售价的企业会受到通货膨胀预期加重的影响,抬高提价幅度。以此恶性循环看来服装产品再次大幅度提价或将不可避免，最终一切的产品成本都将转嫁到广大的消费者身上。
作为物价上涨承担者的消费者对于这样的物价哄抬上涨的反应也是不尽相同的。在消费者调查当中可以明显的看出，无论原本水游城的定价如何但在南京众多的商场当中水游城在消费者心目当中属于中档购物场所，50%的被调查者每月逛水游城的频率为数次，并且绝大多数消费者每次的消费金额在1000元以下。在这样的一个消费层次上百分之九十的消费者都倾向于打折这样的促销方式，还会选择满减的消费者只占两成。对已处在完全竞争环境下的纺织服装企业而言，已经没有多少内部潜力可以挖掘来消化上升的成本，服装涨价对于各大商场而言已是定局。在这样的的消费模式下，涨价与打折已经相互矛盾，而满减的促销方式将成为商场促销的主打，可是接受满减方式的消费者只占两成。这一切表明通胀对商场经营的消极影响已经存在。
（三）周围商圈的分析
1、夫子庙商圈
作为南京民俗文化的发源地，南京城南中华路、夫子庙地区有着丰富的传统文化底蕴，六朝金粉、人文荟萃，这一区域不但办公、居住人口众多，夫子庙一带更是游人如织，自古以来既是旅游胜地又占尽商业繁华，年均超过四千万的游客更为它带来了充沛的人气，是南京市传统的重要商业圈之一。
水游城目前的成功主要利益于夫子庙商圈的大量人流。水游城的规划可以复制，并且能做得更好，水游城的商家只要有利可图，也很容易流失，唯一不能带走的就是夫子庙的人流，而这恰恰是其目前成功的基础。
2、 新街口商圈
新街口作为全南京最大的商业集中地带，它汇聚了德基，新百，中央，大洋，东方，金鹰国际……商业航母，其节假日的客流量超过了百万人次。并且其四周交通便捷，公交线路四通八达，日经过班次4000辆；地铁一号线三山街站离水游城仅200米，徒步5分钟即可到达；近在咫尺的夫子庙商圈及健康路公交总站与水游城之间形成了强大通畅的人流动线,经年累月,人气不绝。这些得天独厚的客观条件加上商业文化主题特色，以及在商业业态中展示出来的“体验”式等取得了巨大成功。
（四）竞争对手分析
1、南京各大商场之间的竞争压力
(1) 中央商场的经营现状
南京中央商场：从“坐商”到“招商”。 在时尚与品牌成为竞争的今天，中央商场管理层也开始在商场的提档升级上实施新的转型战略。中央商场在软硬件设施上呈现出以下特点：一是新增加1．5万平方米的营业面积，’这部分面积的品牌定位于国内国际的一线、二线品牌，高端商品将在20％左右，而整个商场在品种上将从目前的10万上升到15万。二是在消费定位上更加完善，把大众百货商场引向大型购物中心。
（2）新百的经营现状
南京新百位于南京市中心最繁华地段新街口广场的东南侧，占地面积1.3万平方米，营业面积5万平方米。自1952年8月创建至今，已经具有半个多世纪的历史，是一家老字号大型百货零售企业、中国十大百货商店之一和南京市第一家商业企业股票上市公司。目前，公司13个专业商场，经营品种24万余种，经济效益连续16年保持在江苏省同行第一的地位，2000年销售、利润指标名列中国十大百货商店独立门店之首，2007年公司累计实现销售23.80亿元，经济效益创历史最好水平。近几年来，南京新百以改革创新为动力，坚持“突出主业，积极走多元化道路”的发展战略。经营上实施动态调整，优化商品结构，改善购物环境，注重经营特色，不断提高主营业务能力。南京新百正以“突破创新、与时俱进”的开拓精神，以“真诚献顾客，满意在新百”的服务宗旨，全面推动企业向现代化、集团化、国际化的目标迈进。
（3）大洋百货的经营现状
南京大洋百货经营面积达7.6万平方米。大洋走年轻、时 尚、高档的消费路线。面对着新街口的激烈竞争大洋的优势主要有四个：一是成熟专业的团队，经营管理人员均有多年经营百货业的专业经验；二是 货品，大洋百货将带来许多目前南京市场没有的知名品牌；三是专业经营决心，即只从事百货业，不挪用资金到其他行业；四 是有雄厚的财力支持。
（4）德基的经营现状
南京德基广场一期于2006年6月26日正式营业，广场首开南京顶级购物中心之先河，在众商云集的新街口核心商业中心独树一帜。其独特的建筑设计、一流的购物环境、浓郁的艺术文化氛围、贴心完善的客户服务，让消费者尽享世界顶级品牌的无穷魅力与紧贴国际的流行元素，并集合餐饮、休闲、娱乐等完善的功能配套，涵盖消费者精彩消费生活的全部内容。国际殿堂级品牌的进驻，完全奠定了南京德基广场的强势品牌效应，成为长三角地区高端商业的重要一极。
（5）夫子庙小商品市场
南京，夫子庙大市场经1998年、2000年两次改造，又于2004年5月完成了第三次跨越。提档升级后的夫子庙大市场，户均经营面积由4平方米扩大至6—8平方米，用包间、隔断的形式，限高限宽，规范市场的总体形象，重新进行了商业规划，经营品种细分归类，划行归市；安装了中央空调；墙面、地面出新；统一照明，改善和提高了经营环境；市场内外环线所有道路重新进行了铺建，使之与夫子庙地区风格融为了一体，符合了有关管理部门对市场的要求，增强了市场的竞争力和生命力。
（6）南京太平商场
南京太平商场初建于1947年，曾连续三年被评为“全国商业百强”企业，先后获得“中华老字号”、“全国拥军商场”、“全国打假工作先进单位”等众多荣誉称号。1996年商场新大楼落成开业，2006年作为南京最后一家市属纯国有商业企业，成功改制，正式加盟著名大型民企金盛集团，开始走上新的高速发展的快车道。在激烈的市场竞争中，太平商场针对自身在区位、规模等方面的不足，准确定位为城市区域中心店。南京太平商场：坚持走特色经营之路结硕果
（五）南京经济状况分析
近年来，南京经济发展非常迅速上半年，南京市2010年上半年完成地区生产总值2443亿元，同比增长14.2%；完成财政收入561.72亿元，同比增长25.3%；城市居民人均可支配收入达15090元，同比增长10.2%；居民消费价格指数为103.4，同比增长3.4%。上半年，南京市居民消费价格指数为103.4，同比增长3.4%。具体来看，食品、烟酒及用品、衣着、医疗保健和个人用品、娱乐教育文化和居住价格都在上涨，其中衣着涨幅为4.1%。
（六）南京产业结构分析
为了适应经济的迅速增长，南京产业结构调整升级的速度逐渐加快，三次产业产业结构由1990年的9.8：54.4：35.8调整为2006年的3：49：48。总体看来，南京产业结构主要呈现以下变化特点：第一产业增加值不断上升，但所占GDP比例逐步下降；第二产业增加值飞速增长，所占GDP比重先降后升；第三产业增加值与所占GDP持续上升。通过与全国其他14个副省级城市的产业结构进行对比分析，从生产总值总量分析看，南京目前处于中上水平，但从各产业增加值以及比重分析看，南京第二产业比重较高，而第三产业比重偏低，仅排名第8位。研究表明，南京2006年的产业结构水平与1955年的美国和英国，1975年的日本和德国的水平最接近。而在国内，则与上海1998年、广州和北京1993年的结构水平最接近。可见，南京产业结构的高级化和发达国家以及国内发达城市间有一定的差距。
3、 内部环境分析
（1） 水游城现状分析
上海鹏欣集团携手福冈地所投资15亿元，在南京打造一新鲜的消费休闲场所。30%总建筑面积167333㎡，其中商业52368㎡（家乐福超市16580㎡），酒店16804㎡，公寓11988㎡，地下4层，裙楼5层，主楼为一栋14层酒店、一栋13层酒店式公寓。15亿元的投资，何时才能收回成本？16.7万平方米的销品茂，又该由哪些消费群体来支撑？经调查显示，南京是华东地区最重要的交通枢纽，是长三角地区仅次于上海的一个国际性大都会，辐射周边达2500万人口。
1、商业定位
水游城是以流动的水为主体,营造一个集购物、餐饮、休闲、娱乐、旅游、文化等为一体的休闲购物主题公园。其中包括若干主力店及次主力店,业态以时尚、新潮为主打；影院定位为目前一线影院标准；餐饮包括大型宴会厅,大型特色餐饮,地方风味...总体商业定位在中档层次。
2、规划理念分析
整个商场的规划理念是较为先进的。
一是将运河引入商场，在运河两侧布置商铺。虽说这种做法在欧美国等发达国家早已成熟，但国内应用还较少。运河极大地提升了商场的景观效果与运河两岸商铺的经济价值，使水游城从众多的商业竞争项目中脱颖而出。二是环形的商业布置。一般的商场都是矩形布置，但水游城的商场是围绕运河成曲线布置，其五层高的巨大中空球体，形成了商场的中庭，增加了商铺的可视性，提高了2层以上商铺的价值与人员到达率。
3、科学的经营模式——灵活的经营合作模式利于商家进驻
水游城采取“只租不售”的方式对外招商，餐饮、娱乐等不同的商业形态的租金也各不相同。由于考虑到餐饮投资成本大，为保证租户的投资回报，租金相对也低一些。因此，他们会帮助每个品牌分析他们的利润空间有多少，营业额要做到多少才能维持成本，包括消化库存、人员工资等，然后再确定资金或提成比例。
为了创造共同的投资回报，投资方与租户“风险公担、利益共享”，采取底租或提成两者“取高”的模式运营。所谓底租或提成两者“取高”，就是先确定一个底租，然后再根据租户的营业收入按百分比提成，两者两比，如果租金高就按租金收，如果提成高就按提成收。有效的提升盈利而又让商家减轻负担，这是一种两赢的合作方式。
4、创新业态组合方法——以消费者需求进行业态组合
中国传统百货业基本上都是按照传统消费需求角度来考虑，按照业态、年龄或单价来分区，比如鞋子一个区，化妆品一个区，服装一个区等。“水游城”则不仅以购物为目的，而是研究人的心理满足，将关联性商品放在一条线上，比如某一层楼既有鞋子也有包，还有饰品、饮料等，或是某一层楼既有年轻妈妈的服装，又有儿童服装等。购物零售占60%，餐饮占20%，娱乐占15%，其他的生活服务（如美容美发等）占5%。
（二）商场文化：独具特色的水
水游城以水命名，以水闻名，城中有运河、涌泉、瀑布、音乐喷泉及水雾等各种各样的水。整个负一楼一条运河贯穿其中，运河的两边布置着各式商铺。河水清澈见底，却变化多端。城中最壮观的是一个6层高的中空球体，球体的经纬线均为黄色，中空部分是巨大的圆形舞台，用铜条分成一个个同心圆，模拟涟漪的形状。运河理念使水游城较南京其他各大商场更具特色。其是仿照日本博多运河城的模式设计规划的。 博多运河城,是日本十分著名的一家购物休闲娱乐场所。它的开发理念是先要让人感动、让人停留，目的最终是增加消费，继而盈利，它是通过让你感觉愉快，让你不断的想来而盈利。& @8 D/ C, \* d
4、 STP分析
（一）市场细分
从消费者细分的角度看来，基本的细分方法包括根据地理因素细分，根据人文因素细分，根据心理因素细分和根据行为因素细分。但是不管采取何种细分方法都必须把握一点，在同一细分市场上，消费者具有相同或者至少是相似的需求。
水游城这样一个有其不一样特点的个体，其细分的依据可以选择人文当中的年龄和收入。在中国不同年龄的人群在消费心理上有着很大的差异。不同收入的人不仅在购买力上体现差异，一些快速获取巨额财富的人群还可能同构大量购买奢侈品来体现其财富。因此，水游城市场细分在进行了收入的分层之后再在此基础上进行年龄细分，最后达到与最初水游城自身的定位相一致的目标。
（2） 目标（3） 市场的选择
1、按消费能力将市场地位为中端市场
水游城作为一个现代化独具特色的集购物、娱乐、休闲、餐饮、影院、超市、酒店、公寓于一体的SHOPPING MALL，从08年投入运营以来短短两年的时间看来，水游城还处于市场导入阶段，在导入阶段由于目标消费者群尚处于培育阶段，与其他商场之间的竞争也并不是很激烈，此阶段市场竞争的重点是推动商场的成长而不是过快地争夺竞争对手的市场份额。尚处市场导入期的商场第一步要进行市场细分。对于这样一个投入15亿元巨资打造的大型商场，很自然地首先应该根据消费者能力打造成一个具有一定档次的大型一站式购物中心。原因在于，当消费者还没有普遍了解这样一个新生购物中心的时候，商场的的第一步要做的就是要将水游城在消费者心目当中打造成与其原本定位相一致的现代化购物中心。
2、按年龄层次将目标顾客群定位为20—35岁
根据水游城打造一站式现代化第四代购物中心的初衷，以及现代市场上年轻人潮流购物，经调查显示：处于20—35岁的年轻人追求时尚活力且愿意消费，舍得消费；处于35—45岁的人群虽已拥有了消费的能力，但是他们不会去追求时尚，他们的购物观是少而精，所以他们的购物周期相对于会长；处于20岁以下的年轻人愿意消费但毕竟年龄还小没有消费的能力。综上所，水游城再次细分针对20—35岁的人群较为可取。
（4） 市场定位
一个商场能否成功实现其定位——就是其市场竞争的制胜关键。
在进行好了市场细分和目标市场的选择之后商场此时要做的就是如何根据自身的产品定位优势与其他的商场品牌寻找差异化特征。并且在众多的差异化中明确哪些差异化对消费者最具有吸引力，该种差异化与自身的资源优势最为匹配,由此建立起自己独特的品牌价值。创新和差异化经营是商业发展的永恒主题，也是商业地产提升竞争力的核心。从商业发展的规律来看，商业地产必须与时俱进，不能无视环境和市场的变化。水游城作为第四代商业模式是建立在
先给一半咯，要的话先给分
② 任选一个企业的产品/服务，结合案例对宝洁公司的分析，对你所选择的企业进行以下方面的分析
市场营销中，我们知道：竞争市场中有四种处于不同地位的企业，他们是市场领导者、市场挑战者、市场追随者、市场补缺者（或称市场渗透者）。显然，不同的市场地位决定了他们应该采取不同的品牌策略。
处于市场领导者地位，他们的市场份额一般在40%左右。他们一方面要将自己的领先地位保持住，一方面又要防御挑战者的进攻，就必须更加关注自己的品牌，加大自身品牌的美誉度。他们采取的品牌策略主要有：
一、更加注重产品的质量，维持目前的广告投入或适度增加广告投入，进行产品创新和品牌创新。象宝洁公司，在洗发水产品上维持目前已有的“潘婷”、“飘柔”、“海飞丝”以外，还及时推出“润妍”品牌，并在外包装上采用透明的包装。
二、极力关注市场上的新品牌。众所周知，当日本富士公司进军美国市场的时候，忽视了柯达公司在日本市场上的反击。柯达在日本直接设立工厂，生产柯达胶片，并利用日本的经销商进行市场营销，取得了成功。
三、将自身的品牌向纵深发展。品牌进入市场，总是从大城市到小城市，但作为市场领导者往往沉迷于已经取得的成绩，不愿意向纵深的销售网络末梢发展，这些市场往往被其他厂商占领。看看中国家电企业走过的历程就会明白，目前处于领导者地位的长虹和海尔也只是将品牌推广到地级市场，这些值得我们做进一步的研究。
处于市场挑战者地位，他们唯一的目标就是不断扩大自身的市场份额，加强自身的品牌塑造。他们采取的品牌策略主要有：
一、直接向大品牌挑战。象“雕”牌洗涤产品，他们的宣传口号是：“只买对的，不买贵的”。由于处于市场领导者的品牌产品大多具有较高的品牌附加值，利润较大。所以，“雕”牌利用了这一品牌攻击策略，并取得了成功。但值得一提的是，此策略具有很大的风险，因为大品牌会还击，挑战者必须具备雄厚的势力应战才行。
二、品牌协同作战策略。以国产手机行业为例，“科健”、“波导”、“TCL”三家声称是“国产手机三巨头”，这一方面回避了国外手机“诺基亚”、“摩托罗拉”、“爱立信”的还击（因为这三家占了市场近60%的份额），又抛开了国产其他品牌手机（如首信、中国普天等）的追击。
三、“围剿”本地区的小品牌，树立自身品牌的卓越地位，但要注意有理有节。
处于市场追随者地位，他们的目标不仅是迅速扩大自身的品牌影响力度，还有紧紧跟随在挑战者后面，伺机迎头赶上。值得注意的是，追随者必须作到韬光养晦，认真学习优秀品牌的品牌推广经验，制定出长远的品牌发展计划。在此，以“旭日升”为例说明，“旭日升”请香港明星刘德华作为产品的形象代言人，是中国最早提出“冰茶”概念的，但它忽视了品牌内涵的塑造，在营销网络上没有加以健全和完善，被同行业的“统一”和“康师傅”借用“冰红茶”名称反而取胜，“旭日升”的后果是让人扼腕叹息的 。
处于市场渗透者地位，他们一般不进行大面积的品牌推广活动，而是采取“各个击破”的品牌策略。最明显的例子就是“全力”，该品牌诞生在安徽省潜山县，主要产品是洗涤用品。它的广告颇有特色，“五款包装都上市，全心全意用全力”。它做的只是洗衣粉广告，与“奥妙”、“汰渍”无法媲美。“全力”非常清楚自己的市场地位，他们放弃在大城市的品牌推广活动，而是把重点放在地市和乡镇，同样取得了良好的经营业绩。
③ 请帮忙举例分析一个企业的市场营销环境（宏观和微观）
1东风汽车公司内外部营销环境分析
1.1外部营销环境分析
1.1.1宏观环境分析
自2001年以来中国汽车工业总体上保持了良好的发展势头，2007年销量水平比2003年翻了一番，中国汽车工业已连续九年增幅保持两位数增长。
2007年我国汽车产量888.25万辆，比2006年净增160.27万辆，同比增长22.02%。从乘用车看，2007年乘用车产量为638.11万辆，同比增长21.94%；其中，基本型乘用车（轿车）产量479.77万辆，同比增长23.99%；多功能乘用车（MPV）产量22.47万辆，同比增长15.42%；两驱SUV产量17.49万辆，同比增长49.25%；四驱SUV产量18.51万辆，同比增长53.12%；交叉型乘用车产量99.86万辆，同比增长7.29%。2007年我国商用车产量为250.13万辆，同比增长22.21%。其中最大的功臣应该归功于重卡。2007年重卡累计生产48.99万辆，同比增长61.36%。
2007年中国汽车销量879.15万辆，同比增长21.84%，比2006年净增157.6万辆。2007年我国汽车总销量大致为2003年的一倍，短短的4年间翻了一番。乘用车2007年销量达到629.75万辆，同比增长21.68%，增幅较2006年有所减缓，但总体保持稳定增长的基本态势。截至2007年底，商用车销量达到249.40万辆，同比增长22.25%；与2006年相比增幅提高8.02个百分点，且高于全行业增幅0.41个百分点。
2008年1-7月中国汽车产量593.2万辆，同比增长16%；2008年1-7月中国汽车销量584.9万辆，增长16.7%。2008年1-7月中国汽车产销率为98.6%，产销平衡趋差。但相对于2007年同期的产销率98%，2008上半年总体产销处于更好的状态。2008年1-7月，乘用车产销419.69万辆和409.93万辆，同比增长15.71%和15.79%；商用车产销173.52万辆和174.97万辆，同比增长16.69%和18.76%。
“十一五”以来，随着“节能和新能源汽车”战略的明确提出，国家投入新能源汽车项目的预算为11亿元，结合地方政府和企业的投资，预计“十一五”期间国内在新能源汽车方面的投入将超30亿元。作为发展中国家，我国面临的挑战比发达国家会更加严重，我国政府高度关注新能源汽车的研发和产业化。在能源和环保的压力下，新能源汽车无疑将成为未来汽车的发展方向。
中国汽车行业前景广阔，预计2009年汽车产量将达到1,273.7万辆，2010、2011年将持续保持增长，预计增长率在19%至20%之间。2009年中国将成为世界第一汽车生产大国，同时中国汽车消费量占全球总消费量比例已达12%，在2015年左右国内汽车销售也有望超过美国，成为第一大汽车消费市场。到2020年，中国本土汽车产量将达到2000万辆左右，其中两成产品将进入国际市场。
(1)经济环境
经济环境作为构成市场的要素之一，是市场分析必须研究的问题，在市场营销策略的研究中具有十分重要的地位。
国务院研究发展中心市场研究报告预测今后10年，中国经济每年的发展速度将达到8%:近五年内，固定资产投资总量将达到15000亿美元，中国将成为世界最大的消费市场。在2004年，中国GDP人均超过4000美元的城市已超过28个。按照国际经验，人均GDP4000美元左右，就到了汽车进入家庭的时候，这是发达国家进入汽车私人消费时期具有普遍意义的规律。在我国汽车市场的运行情况与经济发展密切相关的今天，经济发展的这种趋势无疑给汽车市场提供了良好的发展空间，使汽车需求具备了快速增长的宏观基础。我国2003年— 2005年是汽车进入家庭的成长期，在2005年我国全面入关，2006-2010年将是我国汽车消费的爆发期。
当前的国际市场日渐成熟，有效需求增长放缓的时候，中国汽车市场却一枝独秀，需求强劲；当发达国家市场上汽车制造商的利润只有2-3%的时候，中国市场上的汽车制造商们却正享受着20-30%的高额利润。对汽车的强劲需求和高额利润正吸引着越来越多的资本投资到中国汽车市场。像任何竞争性行业一样，中国汽车市场在不远的将来也将迎来产能过剩激烈竞争的惨烈局面。
同时，我国的人均GDP上升迅速，由此产生的消费刺激让人欣喜。但是我国的人均收入相对其他西方发达国家来说仍处于低水平。
（2）人口环境
众所周知，中国是一个人口大国。现在经济发展越来越快，人均收入也有很大提高，人们生活水平越来越高，对家庭轿车的需求量越来越大。人们对高效生活的不断追求，随着手中热钱的积累，日益完善发达的交通网络，也在一定程度上提升了人们对家庭轿车的需求。
1.1.2行业环境和竞争对手分析
而在近期，由美国次贷危机引发的金融风暴席卷了包括中国在内的整个地球，钢材价格飞速上涨，能源、人力资源等生产成本不断增加，再加上投资者资金回笼，汽车市场陷入动荡，甚至萎缩。与此同时，工厂采取的大规模减薪减停产、减员裁工，使得中国的中低收入者不得不慎而又慎地消费。居高不下的国内市场油价又加大了居民消费压力。国内汽车市场陷入空前低迷状态。
人们对汽车的要求越来越高，舒适性、油耗、排放、外观等等，关于汽车的一切。人与人之间的相互攀比心理，使人们更多地关注自己的“门面”——车。
在过去的一年，中国的汽车市场异常活跃。厂商之间相互压低价格，不断推出新车型。
1.2内部营销环境分析
1.2.1公司资源情况分析
东风汽车公司（前身为中国第二汽车制造厂）始建于1969年，是中国汽车行业三大集团之一。主营业务覆盖乘用车、商用车、发动机、零部件、装备和汽车水平事业。经过近四十年的发展建设，公司拥有实力强大的研发体系、制造体系和覆盖范围广泛的分销和售后服务网络体系，形成了“立足湖北，辐射全国”的事业布局。主要业务分布在十堰、襄樊、武汉、广州四大基地。除此之外，公司还在上海、广西柳州、江苏盐城、四川南充、河南郑州、新疆乌鲁木齐、辽宁朝阳、浙江杭州、云南昆明等地设有分支企业。现主要由汽车、铸造两个分公司，皮卡、工程车、海外等三个事业部，东风康明斯发动机有限公司、郑州日产汽车有限公司、东风裕隆汽车销售有限公司、东风襄樊旅行车有限公司等控股公司组成。
公司主营业务是设计、制造和销售东风系列轻型商用车、东风康明斯发动机及相关零部件。东风轻型商用车已形成东风小霸王、东风金霸、东风多利卡、东风之星、东风金刚、东风皮卡、东方快车等多系列上千个品种。产品结构覆盖轻型卡车、轻客、客车底盘、皮卡、SUV等车型，是中国最大的轻型商用车生产基地。
2007年，公司在册职工12.1万人，产销汽车113.7万辆，实现销售收入1648亿元，国内汽车市场综合占有率为12.94%。综合实力位居中国企业500强第20位和中国制造业500强第5位。2007年，公司中重型商用车市场占有率位居国内第一；中型客车位居国内第一；轻型商用车位居国内第二；SUV位居国内第二；轿车位居国内第三。
2007年，公司轻型商用车产销将挑战15万辆；2009年，公司成立10周年之际，产销挑战20万辆，销售收入突破160亿元；2011年产销实现30万辆，销售收入将达到250亿到300个亿，最终将公司建设成为一个专业化、规模化、国际化的轻型商用车公司。
1.2.2企业管理能力分析
东风汽车公司是20世纪60年代末至70年代末期全国各方力量采取“聚宝”的方式大力支援下建立的。建立之初受国家计划经济的制约，公司发展受到限制。但经过三十余年，尤其是九十年代改制以来，在高素质领导团队的带领下，公司员工不断开拓进取、努力奋斗下，公司终于踏上高速发展道路。
东风公司在不断的生产时间活动中，不断改革创新，管理团队日趋完善，更加科学合理，管理能力不断提升。
④ 简述企业目标市场营销战略的类型及影响其选择的因素
目标市场营销又称STP营销或STP三步曲，这里S指Segmenting market，即市场细分；T指Targeting market，即选择目标市场；为Positioning，亦即定位。正因为如此，营销大师菲利普·科特勒认为：当代战略营销的核心，可被定义为STP。
1目标市场的概念
目标市场是指通过市场细分，被企业所选定的，准备以相应的产品和服务去满足其现实或潜在需求的那一个或几个细分市场。
2评价细分市场
一般来说，评价细分市场至少应该包括以下几个方面的指标。
1、规模
细分市场的预计规模是企业决定是否进入该细分市场的主要因素。
2、市场增长率
市场增长率是指企业在某一细分市场上、在一定时期内销售额或利润增长的百分例。
3、结构吸引力
一个具有适度规模和良好潜力的细分市场，如果存在所需的原材料被一家企业所垄断、退出壁垒很高、竞争者很容易进入等问题，想必它对企业的吸引力会大打折扣。因此，对细分市场的评价除了考虑其规模和发展潜力外，还要对其吸引力做出评价。波特认为有5种力量决定整个市场或其中任何一个细分市场的长期内在吸引力。这5种力量是：同行业竞争者、潜在的新加入的竞争者、替代品、购买者和供应商。细分市场的吸引力分析就是对这5种威胁本企业长期赢利的主要因素做出评价。
4、市场机会及获利状况
（1）市场机会分析
即分析企业所拥有的资源和经营目标是否能够与细分市场的需求相吻合。
（2）获利状况分析
即企业对细分市场获利状况的分析。
3目标市场战略
根据各细分市场的独特性和企业自身的目标，有三种目标市场战略可供选择。
1、无差异性目标市场营销战略
无差异性目标市场营销战略是指企业将整个市场作为企业的目标市场，推出一种产品，实施一种营销组合策略，以满足整个市场尽可能多的消费者的某种共同需求。采用该战略的企业，主要是着眼于顾客需求的共性或同质性，忽略顾客需求的差异性，对市场不进行细分，只求满足大多数顾客的共性需求。
无差异性目标市场营销战略的最大优点在于成本低、经济性好。缺点，首先，忽视了市场要求的差异性，难以满足顾客的个性化需求；其次，容易导致竞争激烈和市场饱和，企业难以保持持久的规模经济效益。所以这种战略只适用于少数大家有共同需要，差异不大的商品。
2、差异性目标市场营销战略
差异性目标市场营销战略是企业在市场细分的基础上，选择多个细分市场作为企业的目标市场，并针对各个细分市场的不同特点，分别设计不同的产品，运用不同的营销组合策略，以满足多个细分市场消费者的不同需求。优点在于：一是可以更好地满足消费者的多样化需求，提高整体销量；二是由于企业在多个细分市场上开展营销，一定程度上可以降低投资风险和经营风险。缺点在于：一是企业生产多种产品，采用多种营销组合，增加了生产成本和营销成本；二是企业的资源分散在多个领域，导致企业不能集中使用资源，甚至企业内部出现彼此争夺资源的现象，容易失去竞争优势。差异性目标市场营销战略适用于：一，异质市场；二，实力强的企业。
3、集中性目标市场营销战略
集中性目标市场营销战略又称为“密集性目标市场营销战略”，是选择一个或少数几个细分市场或一个细分市场的一部分作为目标市场，集中企业全部资源为其服务，实行专门化生产和营销。优点在于：一是营销目标集中，便于企业深入了解市场需求变化，能充分发挥企业优势；二是营销组合策略的针对性强，可以节约生产成本和营销费用；三是生产的专业化程度高；四是能满足个别细分市场的特殊需求，有利于企业产品在该细分市场取得优势地位，提高企业的市场占有率和知名度。缺点在于：一是目标市场过于狭小，市场发展潜力不大，企业的长远发展可能会受到限制；二是企业目标市场过于集中与狭小，产品过于专业化，一旦市场发生变化（比如强大的竞争对手介入、购买力下降或兴趣转移、替代品出现等），会给企业带来极大的威胁。集中性目标市场营销战略适用于：一生产周期短、需求量波动大的产品；二资源有限、实力不强的中小企业。
4影响目标市场营销战略选择的因素
1、企业能力
企业能力是指企业在研发、生产、技术、分销、促销、管理和资金等方面力量的总和。
2、产品的同质性
3、产品所处的生命周期阶段
4、市场的同质性
5、竞争者的目标市场营销战略
⑤ 试述企业的目标市场营销战略
目标市场营销有三个主要步骤：
第一步，市场细分，根据购买者对产品或营销组合的不同需要，将市场分为若干不同的顾客群体，并勾勒出细分市场的轮廓。
第二步，确定目标市场，选择要进入的一个或多个细分市场。
第三步，定位，建立与在市场上传播该产品的关键特征与利益。
目标市场营销又称STP营销或STP三步曲，这里S指Segmenting market，即市场细分；T指Targeting market，即选择目标市场；P为Positioning，亦即定位。正因为如此，营销大师菲利普·科特勒认为：当代战略营销的核心，可被定义为STP。
7.2.1目标市场的概念
目标市场是指通过市场细分，被企业所选定的，准备以相应的产品和服务去满足其现实或潜在需求的那一个或几个细分市场。
7.2.2评价细分市场
一般来说，评价细分市场至少应该包括以下几个方面的指标。
1、规模
细分市场的预计规模是企业决定是否进入该细分市场的主要因素。
2、市场增长率
市场增长率是指企业在某一细分市场上、在一定时期内销售额或利润增长的百分例。
3、结构吸引力
一个具有适度规模和良好潜力的细分市场，如果存在所需的原材料被一家企业所垄断、退出壁垒很高、竞争者很容易进入等问题，想必它对企业的吸引力会大打折扣。因此，对细分市场的评价除了考虑其规模和发展潜力外，还要对其吸引力做出评价。波特认为有5种力量决定整个市场或其中任何一个细分市场的长期内在吸引力。这5种力量是：同行业竞争者、潜在的新加入的竞争者、替代品、购买者和供应商。细分市场的吸引力分析就是对这5种威胁本企业长期赢利的主要因素做出评价。
4、市场机会及获利状况
（1）市场机会分析
即分析企业所拥有的资源和经营目标是否能够与细分市场的需求相吻合。
（2）获利状况分析
即企业对细分市场获利状况的分析。
7.2.3目标市场战略
根据各细分市场的独特性和企业自身的目标，有三种目标市场战略可供选择。
1、无差异性目标市场营销战略
无差异性目标市场营销战略是指企业将整个市场作为企业的目标市场，推出一种产品，实施一种营销组合策略，以满足整个市场尽可能多的消费者的某种共同需求。采用该战略的企业，主要是着眼于顾客需求的共性或同质性，忽略顾客需求的差异性，对市场不进行细分，只求满足大多数顾客的共性需求。
无差异性目标市场营销战略的最大优点在于成本低、经济性好。缺点，首先，忽视了市场要求的差异性，难以满足顾客的个性化需求；其次，容易导致竞争激烈和市场饱和，企业难以保持持久的规模经济效益。所以这种战略只适用于少数大家有共同需要，差异不大的商品。
2、差异性目标市场营销战略
差异性目标市场营销战略是企业在市场细分的基础上，选择多个细分市场作为企业的目标市场，并针对各个细分市场的不同特点，分别设计不同的产品，运用不同的营销组合策略，以满足多个细分市场消费者的不同需求。优点在于：一是可以更好地满足消费者的多样化需求，提高整体销量；二是由于企业在多个细分市场上开展营销，一定程度上可以降低投资风险和经营风险。缺点在于：一是企业生产多种产品，采用多种营销组合，增加了生产成本和营销成本；二是企业的资源分散在多个领域，导致企业不能集中使用资源，甚至企业内部出现彼此争夺资源的现象，容易失去竞争优势。差异性目标市场营销战略适用于：一，异质市场；二，实力强的企业。
3、集中性目标市场营销战略
集中性目标市场营销战略又称为“密集性目标市场营销战略”，是选择一个或少数几个细分市场或一个细分市场的一部分作为目标市场，集中企业全部资源为其服务，实行专门化生产和营销。优点在于：一是营销目标集中，便于企业深入了解市场需求变化，能充分发挥企业优势；二是营销组合策略的针对性强，可以节约生产成本和营销费用；三是生产的专业化程度高；四是能满足个别细分市场的特殊需求，有利于企业产品在该细分市场取得优势地位，提高企业的市场占有率和知名度。缺点在于：一是目标市场过于狭小，市场发展潜力不大，企业的长远发展可能会受到限制；二是企业目标市场过于集中与狭小，产品过于专业化，一旦市场发生变化（比如强大的竞争对手介入、购买力下降或兴趣转移、替代品出现等），会给企业带来极大的威胁。集中性目标市场营销战略适用于：一生产周期短、需求量波动大的产品；二资源有限、实力不强的中小企业。
7.2.4影响目标市场营销战略选择的因素
1、企业能力
企业能力是指企业在研发、生产、技术、分销、促销、管理和资金等方面力量的总和。
2、产品的同质性
3、产品所处的生命周期阶段
4、市场的同质性
5、竞争者的目标市场营销战略
⑥ 某企业营销战略的制定与实施研究 论文(急!急!)
如何制订公司经营战略
如果你都不知道去那里，那么你领导什么？
——乔治•纽曼
没有战略的组织就好像没有舵的船，只会在原地打转。
——乔伊尔•罗斯
目标不是命运，是方向；不是命令，是责任；不能决定未来，是动员企业的资源和能量以取得未来成功的手段。
——彼得•德鲁克
每一种经营都是根据某种战略来进行的。战略是公司前进的方向，是公司经营的蓝图，公司依此建立其对客户的忠诚度，赢得一个相对其竞争对手持续的竞争优势。战略的目的在于建立公司在市场中的地位，成功地同竞争对手进行竞争，满足客户的需求，获得卓越的公司业绩。
所有的营销决策都是战略性的。每个公司都必须根据自己在行业中的市场地位以及它的市场目标、市场机会和可利用资源确定一个最有意义的营销战略。营销战略和营销计划是整个公司总体战略制定和规划的核心所在。 正如通用电气公司的战略计划经理所说：“营销经理在战略制定的过程中至关重要，他在确定企业任务中负有领导的责任：分析环境、竞争和企业形势；制定目标、方向和策略；拟定产品、市场、分销渠道和质量计划，从而执行企业战略。他还要进一步参与同战略密切相关的方案制定和计划实施活动。”
本课程重点讨论以下一些问题：
战略营销的过程是怎样的？
如何制定企业的使命？
如何客观有效地进行SWOT分析？
如何制定公司的目标和相应的战略？
战略必须转化成具体可执行的计划，如何将营销战略转化为营销计划？
营销活动的组织、营销计划的执行、控制和评估是怎样进行的？
战略营销过程
营销战略策划即是营销战略制定的过程，包括：
1） 公司经营定位，业务使命陈述；
2） 公司外部环境分析，发现营销机会和所面对的威胁及挑战；
3） 内部环境分析，通过对公司的资源、竞争能力、企业文化和决策者的风格等客观地评估，找出相对竞争对手的优势和劣势；
4） 目标制定：基于公司业务定位和内外环境的分析，制定出具体的战略目标，诸如利润率、销售增长额、市场份额的提高、创新和声誉等；
5） 战略制定包括公司总体战略和营销战略的制定。目标说明公司欲向何处发展，战略则说明如何达到目标。一个精雕细琢和周全缜密的战略是公司取得竞争成功的关键。战略制定要解决下列几个问题——如何完成公司目标？如何打败竞争对手？如何获取持续的竞争优势？如何加强公司长期的市场地位？
营销计划制定是将营销战略转化成具体可执行的营销方案，这需要在营销预算、营销组合和营销资源分配上做出基本决策。
营销管理是具体组织、执行、控制、评估营销计划的过程，并通过市场信息的反馈不断对营销计划和营销战略做调整，以便公司更有效地参与竞争。
公司所有营销努力都应该是目标和市场导向的。营销战略保证你做正确的事情，而营销计划能使你正确地做好这些事情。简单地讲，战略营销就是有计划地扬长避短、趋利避害的营销。
确定公司的业务使命
你的公司在经营什么？公司的业务使命是什么？
对公司当前的业务从战略的角度进行明确界定和对业务使命的清晰陈述是战略营销的起点。业务的界定必须包括下列内容：
公司所提供的产品或服务是什么？
客户需要满足的需求是什么？
公司的客户/客户群是谁？
客户为什么从本公司购买？
公司采取什么样的方式来满足客户的需求？
是什么使本公司同其竞争对手区别开来？
公司的经营定义基于公司卖什么或者提供什么，公司当前的客户基础和正在服务的目标市场会进一步帮助明确公司的经营定义。每一种经营都有众多的竞争者，客户对产品或服务有广泛的选择余地，要弄清楚客户从你的公司购买的原因。对一家经营成功的公司而言，必有不同于其竞争对手的经营特色，从市场营销的角度来说，如果公司能把自己同其它竞争对手区分开来，这家公司就抓住了强大的竞争优势。
公司的经营定义决定了其在市场上的取向。如果公司能明确地界定公司当前的业务，那么它就走上了建立有效市场营销计划的正道。表1-1将帮助你掌握公司经营的重要部分。
将公司当前的业务系统清晰地描述出来并书面化，就形成了业务使命陈述书。一份有效的使命陈述书将向公司的每个成员明确地阐明公司的目标、方向和机会等方面的重大意义，引导他们朝着一个方向，为实现公司目标而工作。
优秀的使命陈述书有三个突出的特点：
第一， 集中在有限的目标上；
第二， 强调公司想要遵守的核心信念和共享价值观；
第三， 明确公司要参与的主要竞争范围，包括：
1） 行业范围：公司必须考虑行业范围。有的公司只参与一种行业的经营，有些只限于经营相关行业的产品，有些只限于工业品、消费品或服务，有些只限于高新技术行业，还有一些公司无所不营。例如麦当劳经营速食业，杜邦集中于工业市场，微软致力于高技术领域的软件开发，而3M公司只要能赚钱，几乎所有的行业都愿意进入。
2） 产品与应用范围：公司愿意参加的产品与应用领域。
3） 公司能力范围：能被公司掌握和支配的技术与其他核心能力的领域。例如，日本电气公司在计算机、通讯和集成元件方面建立了核心能力，它能供应便携式电脑、电视接收机、手提电话等产品。
4） 市场细分范围：这是公司想要服务的市场或客户类型。有些公司只为上流社会服务，如保时捷公司只生产高级轿车、太阳镜和其他辅助设备；嘉宝公司长期以来只为婴儿市场服务。
5） 一体化范围：公司自己生产自己需要产品的供应程度。高度一体化是公司自给自足许多自己需要的供应品，如福特汽车公司有自己的橡胶园、玻璃制品厂和钢铁制造厂。而相对另一个极端，诸如“纯营销公司”根本没有一体化结合，它只有一个忍受着一部电话机、传真机、电脑和一张写字台，并于各种服务联系，包括设计、制造、营销等。
6） 地理范围：公司希望开拓的区域。
外部环境分析（机会与威胁分析）
影响公司业务的外部环境有哪些？有哪些可利用的市场机会？有哪些要预防的威胁和挑战？
一家公司所能为和所不能为很大程度上受外部因素制约：什么是合法的？什么与政府的政策和管理条例一致？什么与社会期望和社会责任标准相一致？现实的宏观经济形势对公司的业务和财务有怎样的正面或负面影响？技术改造和技术创新给公司业务带来什么样的机遇或威胁？
行业的竞争环境和整体吸引力决定了公司在战略上必须适应行业中竞争因素的特点——价格、产品质量、性能特色及服务等。如果竞争环境发生了重大变化，那么公司必须做出积极反应，采取恰当的行动，捍卫其地位。
公司所面临的特定业务机会和具有威胁性的外部环境发展态势是公司战略的重要影响因素。这两点都要求公司采取战略行动。公司必须精心策划好，抓住最佳的成长机会，特别是那种很有希望建立持久的竞争优势，提高公司盈利能力的机会。同样，对于那些危及公司安全和未来业绩的威胁，公司必须采取必要的防卫措施。公司的经营要想取得成功就必须很好地适应市场机会和外部威胁因素，采取进攻性行动充分利用非常有希望的市场机会，采取防御性行动捍卫公司的竞争地位和长期盈利能力。
内部环境分析（优势/劣势分析）
公司内部的竞争能力如何？公司经营的优势和劣势是什么？
识别环境中有吸引力的市场机会是一回事，拥有在机会中成功所必需的资源和竞争能力是另一回事。
一家公司是否拥有或能否获得所需的资源和竞争能力是影响公司战略的一个最核心的因素。因为这些因素可以为公司提供竞争优势，以便充分利用某些市场机会。获取竞争优势的最佳途径是，公司拥有具有竞争价值的资源和能力，而竞争对手则没有；并且竞争对手开发可比的能力要付出沉重的代价或要经历一段很长的时间。经验表明，取得经营成功的公司完全是充分利用了公司的强处，淡化和中和了其资源劣势和技能差距。
经营管理者个人抱负、价值观、商业哲学、风险观和伦理哲学对战略产生重要的影响。如果一个管理者有着很强的伦理信条，那么他就会不遗余力地确保公司业务在各方面都严格遵守伦理法则。
强有力的企业文化可以决定公司所采取或摒弃的战略行动及对外界事件的反应方式。在这方面最著名的例子当数惠普公司，所谓的“惠普方式”是指与员工分享公司的成功，信任和尊重员工，为客户提供最大价值的产品和服务，真正对为客户提供问题的有效解决方案感兴趣，是利润成为股东的最高优先点，避免用长期负债来为业务成长融资，提倡个体主动性和创造性，提倡团队精神，成为一名优秀的公司公民。
SWOT分析总结
如何善用公司的优势和市场机会？如何改善公司的劣势和防备公司所面对的外部威胁？
目标的制定
1．公司目标
在完成SWOT分析之后，就可以制定出公司在三至五年内的长期目标，并把这些长期目标细化为具体的短期目标。目标必须是定时的、量化的和可实现的，它可以衡量并转化为具体的计划加以实施、控制和评估。目标是跟踪公司业绩和进度的标尺，所以它制定得越清晰越好。
很少有公司仅追求一个目标。大多数业务都是几个目标的组合，诸如利润率、销售增长额、市场份额提高、风险的分散、技术创新和声誉等。目标建立之后，公司可实施目标管理。
先列举一些具有代表性的公司目标，如表1-9：
2．营销目标
严格意义上讲，营销目标是功能层别的目标，它是对公司总体目标进一步分解和具体化。也就是说，公司目标要转化成营销目标。例如公司的目标设定在明年要实现净利润200万，并且它的目标利润率为10%，那么它在销售收入上的目标必须是2000万；如果公司产品的平均售价是20元，那么它必须售出100万单位的产品。如果对整个行业的销售预计是达到2000万单位，那么它就必须占有5%的市场份额。为了达到这个市场份额，其营销目标可以是：
销售量为100万单位的产品，它占预期的市场份额5%；
产品品牌的消费者知名度要从15%上升到30%；
扩增10%的分销网点；
预计实现20元的平均价格。
但随着商业竞争环境的急速变动，今天的营销战略在企业所扮演的角色，几乎与企业的总体战略合而为一了，因为以营销为导向的企业在制定企业战略时，营销已成为其战略的重点。正如通用电气公司的战略计划经理所说：“营销经理在战略制定的过程中至关重要，他在确定企业的使命中负有领导的责任：分析环境、竞争和企业形势；制定目标、方向和策略；拟定产品、市场、分销渠道和质量计划，从而执行企业战略。他还要进一步参与同战略密切相关的方案制定和计划实施活动。”
在下面我们所列举的一些著名公司的目标当中可因发现到，许多公司目标就是公司的营销目标。
任何目标的制定必须注意以下四点：
首先，目标必须按轻重缓急有层次化地安排。例如，一个关键的目标是在这一阶段提高投资回报率，这又衍生出提高利润水平或减少投资额；提高利润又包括增加收入和减少费用；增加收入又转化为提高市场份额或价格。通过这种方法，可将较抽象的目标变为公司各部门和个人能够执行的特定目标。
第二，在可能的情况下， 目标须量化。例如，“提高投资回报率”，这个目标就不如“提高投资回报率15%”明确。
第三，公司所建立的目标水平应该切实可行。这一水平是在分析机会和优势的基础上形成，而不是主观愿望的产物。
最后，公司各项目标之间应该协调一致。例如，销售最大化和利润最大化要同时达到是不可能的。
一些著名企业的公司目标：
美国第一银行
在所有我们服务的主要市场上，在市场占有率方面，成为最优秀的三家之一。
通用电气公司
在公司进入的每一项业务上，占有第一或第二的市场份额，成为全球最具竞争力的公司。在1998年之前，达到存货周转率10倍，营业利润率16%的目标。
3M公司
每股收益平均年增长率10%或以上。股东权益回报率20% ～ 25%，营运资金回报率27%或以上，至少有30%的销售额来自于最近四年推出的新产品。
公司战略和营销战略制定
公司长期和短期的目标是制定公司总体战略和营销战略的基础。战略制定就是要解决如下几个问题——如何完成公司的业绩目标，如何打败竞争对手，如何获得持续的竞争优势，如何加强公司长期业务地位，如何使公司的财务目标和战略目标成为现实。整个公司需要一个总体战略，各职能领域——研究与开发、采购、生产运营、市场营销、财务、客户服务和信息系统都需要一个战略。
五种最常见的公司战略是：
1． 低成本领先战略 公司致力于达到生产成本和销售成本最低化，这样就能以低于竞争对手的价格，从而赢得较大的市场份额。采取这一战略的公司必须善于工程管理、采购、制造和实体分配。
2． 差别化战略 公司通过对整个市场的评估找出某些重要的客户利益区域，集中精力在这些区域完善经营。公司可在质量、性能、服务、款式、领先技术和超支服务方面建立差别化优势。
3． 最优成本战略 公司通过综合低成本和差别化为客户所支付的价格提供更多的价值，其目的在于使产品相对于竞争对手的产品拥有优势（最低）的成本和价格。
4． 基于低成本的集中化战略 公司将其力量集中在几个细分市场上，通过为这些小市场上的购买者提供比竞争对手成本更低的产品或服务来战胜竞争对手。
5． 基于差别化的集中化战略 公司将其力量聚焦在有限的购买群体或细分市场上，而不是追求全部市场。公司从了解这些细分市场的需求入手，提供比竞争对手更能满足购买者的定制产品或服务战胜竞争对手。
这五种基本公司竞争战略的每一种都能够获得一个与其它战略不同的市场地位。
作为职能领域的营销战略主要指如何配合操作营销组合中的4P——产品、价格、渠道、促销，以达到营销目标。营销战略的制定需要进一步考虑下列因素：①细分市场 ②目标市场 ③定位 ④差异化（产品、服务、人员、渠道、形象）⑤新产品开发 ⑥产品生命周期 ⑦市场竞争地位 ⑧产品线、价格、分销、广告和促销等。 除此之外，还包括市场份额、增长率、成本特征、销售利润目标、生产与分配以及后勤保障。
无论公司采取何种战略或战略组合，必须做到：
1． 战略要具有很好的协调性，互相有矛盾或冲突的战略是无法执行的。
2． 战略要有可行性，超出公司资源和能力范围的战略都是行不通的。
3． 战略必须是为公司全体人员所接受的，如果不能获得全公司的支持，再好的战略也会失败。
制定协调一致、彼此支持、相互加强、可行而又可接受的战略对实现公司目标具有非常重要的意义。在公司内部，战略主要是采取恰当的行动开发和建立获取竞争优势的各种能力和资源优势。成功的战略通常把核心放在那些对战略成功起着关键作用的各种活动，建立强大的公司竞争能力，再以这些强大的能力为基础，赢得竞争优势。
营销活动计划方案
营销战略必须转化为营销计划方案加以实施和执行。这需要在营销预算、营销组合和营销资源分配上做出决策。首先，公司必须决定要达到其营销目标所需的营销支出水平。如果期望获得较高的市场份额，营销预算比率可能比通常要高些。
其次，公司还必须决定如何对市场营销组合中的各种工具进行预算分配。
最后，营销人员必须决定如何将营销费用分配给不同的产品、渠道、促销媒体和销售领域。
营销管理——营销计划方案的执行、控制、评估及反馈
战略营销的最后一个环节是营销管理，即组织营销资源对营销计划方案进行执行，并对过程实施有效控制，并通过实施过程中反馈的市场信息对计划进行评估改善，以确保营销目标的实现。毫无疑问，任何公司必须设立一个能够实施营销计划方案的营销组织。在小公司里，一个人可能要兼管营销调研、推销、广告、客户服务等一切营销工作；在一些大公司里，会设置几个营销专业人员:推销员、销售经理、营销调研人员、广告人员、产品和品牌经理、细分市场经理和客户服务人员等。
营销组织通常有一位营销副总负责，一方面要协调全体营销人员的工作，另一方面要配合其它职能的副总经理工作。营销部门的有效性也取决于对其人员的选择、培训、指导、激励和评价。经理们须定期召见他们的下属，检查他们的业绩，表扬优点，指出缺点，并提出如何改正错误的建议。
在营销组织实施营销计划方案的过程中会出现许多意外情况，公司必须有一套反馈和控制措施：
年度销售计划控制是为了保证公司在年度计划中所制定的销售、盈利和其他目标的实现，这包括，第一，管理层必须明确地阐明年度计划中每月、每季的目标；第二，管理层必须掌握衡量计划执行情况的手段；第三，管理层必须确定执行过程中出现严重缺口的原因；第四，管理层必须确定最佳修正行动，以填补目标和执行之间出现的缺口。
盈利能力控制是对产品、客户群、贸易渠道和订货量大小的实际盈利率进行测量。营销盈利率分析是衡量各种营销行动获利水平的工具；营销效率研究是研究如何提高各种营销活动的有效性。
战略控制是评估公司的营销战略是否适合于市场条件。由于营销环境的多变，每个公司都需要营销审核定期对营销结果进行评价。
案例：公司战略实例――麦当劳公司
1997年，麦当劳全球消费市场上最大的食品服务零售商，品牌强大，遍布全球的饭店系统的销售额达350亿美元。22000多个麦当劳店有三分之二由遍布全球的5000家所有者或经营者进行许可经营。在过去的四年中，美国国内的年平均销售增长率为6%，在美国国外，年平均销售增长率为20%。麦当劳的食品质量标准、设备技术、营销和培训项目、运作系统、地点选择、技术以及供应系统一直被看作是全球的行业标准。麦当劳公司的战略优势是持续的增长、为客户提供超支的服务、永远做一个高效优质的供应商、提高美味高值的产品、在全球范围内有效地推销麦当劳这个品牌。麦当劳公司的战略有八个核心的要素：
1． 成长战略
a) 每年增加2500家麦当劳店（8%的年增长率），部分自己经营，部分许可经营，美国之外2/3，进而对目前尚未进入的市场进行渗透。在本土之外建立最大的市场位置，超前于所有的竞争对手。
b) 增加菜单上的服务项目、低价格的特殊服务、增值饮食以及儿童游乐的场所，进而增加常客的数目。
2． 特许经营战略
只有下列这种企业家才是麦当劳特许经营权给予的对象：有事业心、有经营天赋、正直、有业务经验，并且把他们培养成积极有责任心的麦当劳所有者（公司、合作伙伴和消极的投资者都不是麦当劳特许经营权给予的对象）。
3． 饭店地点的选择和建筑的战略
饭店地点的选择必须能够为客户提供便利，为公司提供增长和盈利。麦当劳的研究表明：可能来麦当劳的决定，其中70%是一时冲动，所以麦当劳的目标就是使所选择的饭店地点尽可能方便客户的光临。在美国，麦当劳公司除了在传统的区域和郊区建立饭店之外，还在食品商场、机场、医院、大学、大型的购物中心（沃尔玛、家庭仓储）和服务地点建立分店；在美国之外，麦当劳的战略是首先在中心城市建立麦当劳饭店，然后再在中心城市之外开设特殊服务的自由单元。
在饭店建筑上，使用节约成本的标准饭店设计，设备和材料采购是通过一个全球采购系统同一进行，从而减少地点选择成本和饭店建筑成本。
确保麦当劳的饭店里里外外都有吸引力，令人舒畅，如果可行的话，麦当劳将提供特殊服务，为儿童提供游乐的场所。
4． 产品线战略
有限的菜单服务项目；
提高产品的口味（尤其是三明治产品系列）
扩大产品的种类，进入快餐食品（鸡、比萨、定位于成年人的三明治等），为关心健康的人们提供更多的服务项目。
5． 饭店经营
在食品的质量、饭店和设备的清洁度、饭店的经营运作程序以及友善礼貌的柜台服务方面执行严格的标准。
开发新的生产设备和系统，提高饭店的能力，从而能为客户提供更热、更美味的食物，同时，速度更快，服务更准确。
6． 促销、营销和销售
大规模进行媒体的广告宣传，在店内进行促销活动，根据客户在每个饭店消费额为其提供一定比例的奖金，通过这些行动提高麦当劳的质量形象、服务形象和全球形象。
用罗纳尔德•麦当劳的吉祥物提高麦当劳品牌在儿童中的知名度，利用“麦克”这个称呼强化菜单上的食品同麦当劳公司之间的联系。
在儿童中制造一种幸福和兴趣的态度。
7． 人力资源和培训
在任何一个店点提供公平、非歧视性的工资，为员工培训工作技能，既奖励个人的优秀业绩又奖励团队的优秀业绩，为员工创造职业机会，为学生雇员提供灵活的工作时间。
雇用那些有着良好工作习惯和礼貌处世态度的员工，对他们进行培训，让他们的一举一动深深地感染客户，尽快地提升有前途的员工。
在客户满意度和快餐业务经营方面，为麦当劳的特许经营者、管理者和管理助理提供适当到位的培训（在伊利诺伊、德国、英国、澳大利亚和日本，汉堡包大学每年都用22种语言培训5000多名学生）。
8． 社会责任
积极承担社区责任，支持当地的福利事业和社区项目，帮助创造一种社区邻里精神，促进教育上的卓越。
赞助罗纳尔德•麦当劳屋（1995年末，有168个罗纳尔德•麦当劳屋遍布12个国家，为患严重疾病的无家可归的孩子建立一个家庭，让他们接受在附近医院的治疗）。
提高员工的多样性，提倡自愿的肯定行动，促进少数者对特许经营的拥有（女性和少数民族拥有的麦当劳特许经营权超过25%）。
采纳和鼓励环境友好性的做法和惯例。
把麦当劳产品的营养信息提供给客户。
⑦ 市场营销战略案例分析
<红罐王老吉品牌定位战略>很不错
⑧ 营销战略和营销策略有什么区别。。如果对一个企业进行战略分析应该从哪几方面分析
战略考虑的是总抄体问题，主要是占领哪个市场，通过何种方式占领市场，如何发挥企业的优势，避免劣势，抓住机会。
营销策略，主要是解决产品或服务是如何卖出去，通过价格、渠道、促销、产品等组合。
分析战略一般用SWOT分析方法。
⑨ 分析一个企业的营销策略应该从哪几个方面着手
企业的营销策略分抄析的内容：
1、产袭品分析。利益点、价格、品牌等。
2、市场分析。客户定位、竞争者、市场占有率等。
3、渠道分析。渠道结构、渠道关系等
4、策略分析。广告、促销等。
5、营销管理分析。主要是营销队伍建设与管理。
⑩ 对一个企业进行SWOT分析，并提出相应战略。急急急！！！
SWOT分析是对企业内外利弊因素的分析，需要深刻的认识企业自身结构，优势，劣势。又要深刻的认识对手的优势劣势。
具体分析可以分成4个部分
S:优势部分，突出说明企业与竞争对手相比的优势，人无我有，人有我新，人新我廉。等，此项说明，最好通过一些数据说话，文字表示显得不那么专业，也不具有说服力。
W: 说明企业的劣势，在那些环节不如对手，例如可以从，技术层面，资金层面，人力资源层面，营销系统及管理方面说明自己的不足，深入分析。
O: 说的是机会，在分析完了优势和劣势之后，谈一下为什么要进入这个领域的市场，机会在哪里，有可能是一个新型行业，那么机会就比较多，如果是一个已经非常成熟的行业了，那么机会有不一定有那么多了，所以机会分析相当重要，是大环境的深入分析，大环境定位正确，判断无误，那么就能够保证你的大方向不错，如：当前房地产市场非常火，那么你的企业优势不明显的情况下，进入房地产市场也不会失败，只要你能进入，就会有不错的收入，这是大形势决定的。又比如现在的传统商品市场，机会就非常小，因为大家都在追求新，追求高科技。所以机会分析之整个SWOT分析里面的核心，这个分析错了，那么企业内外因的分析也没有用了。
T:这个说的是企业的对手，企业面临的威胁，竞争对手的优势和劣势，什么问题可能导致企业在这个市场领域，失败，什么问题可能导致企业亏损，这个分析需要对整个行业水平有深入的了解，数据翔实可靠，分析思路清晰明了。
最后再说一下，你的分析要简单易懂，语言组织要连贯，思路清晰，突出重点。