营销团队合作案例分析

Ⅰ 请给我一些海尔文化关于团队合作的分析,案例的资料我

是要写作文吗？关于团队合作其实蛮多的，比如球类运动，一个人根本没办法突破对方的防守，只能通过团队合作啊

Ⅱ 团队合作案例分析题 高分 急 谢了！！！

一、1、团队成员缺少信任， 在一个团队中，不同的成员扮演着不同的角色，要让团队内的力量拧成一股绳，形成容合力，信任是基础。而这种上下级之间的信任关系是靠主管培养出来的，或者说主管应该承担更多的责任，付出更多的努力。2、主管对部下缺少关心，关心自己的部下，为自己的部下解决一些实际的困难，是一个企业人性化管理表现，也是树立团队精神的基础，关心员工的疾苦才能换得员工的真心。3、成员缺少沟通，仅仅因为沟通方式不畅，都很受伤害。
二、1、人的协作性不仅仅体现在实施过程中，而且还应该体现实施前的准备；没有充分的实施前的准备，就不可能真正地是赢得市场竞争的胜利。2、建立有效的沟通机制，理解与信任不是一句空话，往往一个小误会反而给管理带来无尽的麻烦；3、团队必须形成有领导力、决策力、实施力不同层次上的一个强强联合体；4、从人的心理角度出发培养团队灵魂力量。从心理学的角度，如果要改变一个人的行为，有两种手段：惩罚和激励。5、不断赋予团队灵魂新的内涵。团队灵魂，作为企业的特有文化优势有着一以贯之的深刻内涵，如信念、士气、作风等。

Ⅲ 有什么团队合作成功的案例➕具体人物分析，求解答！急救！

跑男，邓超
快乐家族，何炅
蜀汉，刘备
东吴，孙权
阿里巴巴，马云

Ⅳ 如何管理团队案例分析

团队建设的5个统一
团队需做到五个统一：统一的目标、统一的思想、统一的规则、统一的行动、统一的声音。
统一的目标
目标是团队的前提，没有目标就称不上团队，因为先有了目标才会有团队。有了团队目标只是团队目标管理的第一步，更重要的是第二步统一团队的目标，就是要让团队的每个人都认同团队的目标，并为达成目标而努力的工作。
统一的思想
如果团队的思想不统一，你说东他说西，就像人在做思想斗争时会降低行动效率一样，团队思想不统一也会降低效率。
统一的规则
一个团队必须有它的规则，规则是告诉团队成员该做什么，不该做什么。不能做什么是团队行事的底线，如果没有设定底线，大家就会不断的突破底线，一个不断突破行为底线的组织是不能称其为团队的。
统一的行动
一个团队在行动的时候要相互的沟通与协调，让行动统一有序，使整个流程合理的衔接，每个细节都能环环紧扣。
统一的声音
团队在做出决策后声音一定要相同，不能开会不说，会后乱说，当面一套，背后一套。如果一个团队噪音太多会大大的降低团队的效率。在团队内部有观念的冲突是合理的，但在决定面前大家只能有一种声音。我培训过的一家美资企业做得非常好，他们的管理层推动大家在会上激烈的争吵，甚至可以和总经理争吵，但会上产生的决议大家都要严格的执行不能有任何不协调的声音。
成功团队的四大特征
凝聚力
成大业的孙中山、毛泽东，都有一个共同点，就是能将千百万人的心连在一起，这是十分独特的能力。我们跟随一个领导者，就是希望他能创造一个环境，结合众人的力量，营造一个未来！正是这种凝聚力，在创造着人类的历史。试想如果团队成员远离你，甚至因为你的言行让他们失望而放弃对事业的追求，你还会成功吗？
合作
大海是由无数的水滴组成的，每个人都是团队中的水滴。21世纪，个人敌不过团队。个人的成功是暂时的，而团队的成功才是永久的。直销团队的成功靠的是团队里的每位成员的配合与合作。如同打篮球，个人能力再强，没有队友的配合也无法取胜。打比赛时5个人就是一个团体，有人投球、有人抢篮板、有人战术犯规，其目的都是为了实现团队的目标。
组织无我
直销事业是团队的事业，集体的事业，个人的力量是有限的。成功靠团队共同推进，每个成员一定要明白，团队的利益、团队的目标重于个人的利益和目标。在团队中如果人人只想照顾自己的利益，这个组织一定会崩溃，团队没有了，个人的目标自然也实现不了。既然是团队行动，就应听从领导人的安排，任何事情就变得很容易，这叫组织无我。团队的目标就是靠这种组织无我的精神达成的。
士气
没有士气的团队，是缺乏吸引力、凝聚力、战斗力的，而士气旺盛的团队，无论在任何环境，遇到任何困难，都是无往而不胜的。刘邓大军挺进中原，狭路相逢勇者胜，就是最好的证明。就是这种士气，让不可能变成了可能，从此解放战争掀开了新的一页。直销团队应该是充满士气、昂首向前的团队。
团队建设的要素
优秀的组织领导
组织领导一般应具有如下素养：一、品德高。品德即人才，一个优秀的人才拥有良好的品格，可以让组织成员众望所归，可以成为组织的精神领袖，可以带领大家克服困难，迎来一个又一个成功。二、能力强。要想保证组织团队的同心同德，让大家心平气和地工作战斗在一个有效的平台上，这个企业或者组织优选出来的团队负责人，一定要具备某一专长，也就是要有突出的能力，突出的能力必然带来突出的业绩，只有在能力、业绩上，而不是学历上超越属下，大家才能心服口服，才能避免出现内讧或者内耗，让下属能够安心地工作与处事，这个负责人也许是技术型的，也可能是管理型的，甚至有可能是从低到高发展起来而属于实干型的。三、多领导，少管理。作为一个团队领导，如何仅仅依靠组织授予的职权来去管理下属，这个是治标不治本的，通过组织授权是团队建设与管理的基础，但通过“领导”的方式，也就是通过个人内在涵养提升，展现自己的严于律己、率先垂范等等人格魅力，才能摈弃由于通过组织授权而采取“高压管理”带来的缺乏人性化的弊端。
共同的事业愿景
共同的事业远景，包括如下方面：一、找到组织存在的价值和意义。人过留名，雁过留声，人走在世上一遭，总有留下点什么，一个找不到活着理由的人，注定犹如行尸走肉，而空虚度过一生。二、实现事业的组织分工与责任。为了达成企业的事业远景或者使命，团队成员要有各自的组织分工，要明晰自己承担的事业责任，明确了各自的职责，大家齐心协力，才能更好地达成组织的长远规划。
清晰的团队目标
清晰的团队目标，包括如下要素：一、制定组织的经营目标二、组织成员个人的利益目标
互补的成员类型
互补的成员类型，包括如下两点：一、团队成员的个性互补。团队成员的个性互补，就象这个世界有男有女，方为和谐一样，一个组织的成员个性类型，一定是互补型的，性格都较强、或者都较弱，会让团队成为“争吵”的平台，或者让团队成为“绵羊”，而缺乏活力或者柔性，因此，团队的性格类型应该强、弱、柔互补的。二、能力互补。战国时期平原君赵胜，为何能够顺利解除“邯郸之围”，跟其所养拥有各类能力的“门客”有关。
合理的激励考核
合理的激励考核包括如下方面：一、建立合理而有挑战性的薪酬考核体系。在具备竞争力的前提下，按贡献大小予以合理分配，只有建立一套公平、公正、公开的薪酬体系，大家才能在同一套制度下，施展才华，建功立业。二、团队组织建立阶段，要多奖励，少惩治。奖励是激扬人性，惩治是压抑个性，因此，为了避免大家离心离德，甚至分崩离析，就必须采取多正面激励，
系统的学习提升
系统的学习提升，包括如下方面：一、创建学习型组织。知识改变命运，学习决定未来。只有打造学习型组织，保持决策的先进性、前瞻性，企业的流程才不会“僵死”，才会实现“大企业的规模，小企业的活力”，这种学习型组织，一定是自上而下的，组织成员每一个人要有有一种学习的动力与渴望，确保让学习成为企业的“驱动力”。二、打造学习型个人。作为组织要想方设法，为团队个人提供学习和成长的平台，打造学习的良好氛围。

Ⅳ 团队合作的案例

SWOT分析法可以来解释团队合作吗？不是市场分析法吗？

Ⅵ 营销案例分析

营销案例太多了，可到中国营销传播网上查找，或一些营销类杂志上，如销售与市场、成功营销等，还可以到市场营销学课程网站上查找。

Ⅶ 高效团队的相关案例

1、鼓励合作的星巴克咖啡

星巴克咖啡自1987年西雅图的一家街头小咖啡馆开始，发展到今天遍布全世界34个国家和地区的8300家咖啡店，除了它在打造其品牌上的独到策略之外，团队建设便是它维持其品牌质量的至关重要的手段，也是该公司不可替代的竞争力所在。

以商店为单位组成团队，星巴克倡导的是平等快乐工作的团队文化(内部)。星巴克对自己的定位是“第三去处”，即家与工作场所之间的栖息之地，因此让顾客感到放松舒适、满意快乐是公司的愿景之一。

与大多数企业不同，星巴克从不强调投资回报，却强调快乐回报。

他们的逻辑是：只有顾客开心了，才会成为回头客；只有员工开心了，才能让顾客成为回头客。而当二者都开心了，公司也就成长了，持股者也会开心。

首先，领导者将自己视为普通一员。虽然他们从事计划、安排、管理的工作，但他们并不认为自己与众不同，应该享受特殊的权利，不做普通员工做的工作。比方说该公司的国际部主任，就是去国外星巴克巡视的时候，会与店员一起上班，做咖啡，清洗杯碗，打扫店铺，完全没有架子。

其次，每个员工在工作上都有较明确的分工，比如有的专门负责接受顾客的点菜、收款，有的主管咖啡的制作，有的专门管理内部库存，等等，但每个人对店里所有工种所要求的技能都受过培训，因此在分工负责的同时，又有很强的不分家的概念。

也就是说，当一个咖啡制作员忙不过来的时候，其他人如果自己分管的工作不算太忙，会去主动帮忙缓解紧张，完全没有“莫管他人瓦上霜”的态度。这种既分工又不分家的团队文化当然并不是一蹴而就的，而是有针对性地强化训练的结果；

第三，鼓励合作，奖励合作，培训合作行为。所有在星巴克工作的员工，无论你来自哪个国家，在商店开张之前，都要集体到西雅图(星巴克总部)接受三个月的培训。学习研磨制作咖啡的技巧当然用不着三个月，培训大部分的时间主要用于磨合员工，让员工接受并实践平等快乐的团队工作文化。

由于各个国家之间的民族文化差异，有的时候在实施之中会遇到很大的阻碍。比如日本、韩国的文化讲求等级，很难打破等级让大家平等相待。最简单的例子就是彼此之间直呼其名，因为习惯了加上头衔的称呼，不加头衔称呼对方对上下两级都是挑战。为

了实践平等的公司文化，同时又尊重当地的民族文化习惯，结果就想出用给每个员工起一个英文名字的方式来解决这个矛盾。另外，公司还设计了各种各样有趣的小礼品用来及时奖励员工的主动合作行为，让每个人都时时体会到合作是公司文化的核心，是受到公司管理层高度认可和重视的。

2、分工明确的微软

微软是以创造团队文化闻名的公司。以项目小组的形式来开发电脑软件是由微软首创的。

微软的产品是电脑软件，专业性很强，需要知识积累和不断创新，并要求不能出错。在这种情况下，公司需要的文化并非一团和气的温暖，而是平等又充满争论的团队文化，在思想的交锋中产生创新的火花，在不同视角的争辩中创造最独特完美的产品，这是合作精神在微软产品项目小组中的体现。

比尔盖茨从小就是个电脑迷，而且很小就有用电脑知识赚钱的意识。上中学时，他就整天呆在电脑前，而且还为学校的一个项目编程赚钱。他对电脑的狂热和痴迷使他只追求知识和真理，而对权威毫无敬畏之心。

他在从哈佛辍学去新墨西哥州的一家电脑公司工作时，没有一个人敢与公司的技术老板顶嘴，但只有最年轻的比尔敢。他与保罗艾伦创办微软之后，思想的争论，敢于向他人的思想挑战的风气就被鼓励并发扬光大，他甚至要求向他汇报工作的人以及所有项目小组都遵循“敢提不同意见”的原则。

项目小组有名的“三足鼎立”结构也就这样建立起来：软件设计员、编程员、测试员，三种人员互相给彼此挑刺，刺挑得越多，最后的产品就可能越完善。而项目小组的成员大家都平等，组长也没有特别的权利，主要担任沟通协调的角色，解决任务冲突、人员冲突、时间冲突，使大家愉快配合，按时将产品完成。

这样独特的团队合作能够实现，与公司的几个重大环节的把握有十分密切的关系。首先是公司文化的创立(如前所述)，其次是人员招聘的把关。微软招人的时候用的测试题全是智力和创意测试，已经成为IT行业招聘的经典。

3、高度融合的宜家家居

宜家家居是世界上品牌知名度最高的公司之一，而它所创建的团队文化更是独具特色，为他人称道，也是它成功的关键所在。

该公司的团队以家具的品类来分，一个团队共同负责同一家具部的工作(比如办公家具、厨房用品、地毯部、沙发部)。宜家家居是瑞典的公司，公司文化在很大程度上折射出瑞典的民族文化：平等、低调、朴实、现代。

宜家的低调平民文化不仅反映在其家具的价格上(但质量和风格则可靠、现代)，而且表现在其公司上层领导的个人风格上。宜家的创始人据说是世界首富，但他从不张扬，而且穿着朴素，生活简单。据说喝完饮料，一次性使用的塑料杯也舍不得扔掉。

宜家的招牌广告语是：“你不必富有，只需机灵(You don‘t have to be rich，just smart)。”它创造的团队文化也具有类似特征。

为了鼓励团队成员间的高度融合和协作，公司并不给每个员工明确的岗位说明，相反，他们要求团队成员自己商榷讨论决定谁负责什么，该如何运作最为有效等，然后如此执行。团队的领导人也没有特殊的头衔，与他人平等，主要起协调沟通的作用，理顺团队并让每个人都能充满乐趣地工作。

所以，一开始员工的离职率很高。但公司认为，这是宜家的核心文化的重要部分，就坚持了下来。在此过程中，当地的应聘者慢慢也熟悉了宜家的文化，认同的人才被聘任，整个运作就变得越来越顺利。

因为宜家只是一个家居用品店，每个人的工作内容都不复杂，每个人都能胜任他人的工作，没有人是不可取代的(与微软的团队不同)，所以团队的管理关键在于队员之间的互相磨合和默契，在于创造积极向上的、彼此信任和喜欢的团队气氛。

这样在任何人忙不过来的时候，暂时有空闲的人就会主动帮助，见缝插针，让顾客得到良好满意的服务。对团队的整体奖励在团队成员互相认同彼此喜爱的情况下就成了最有效的鼓励合作的手段。将此模式扩大到整个商店，就会产生整个商店即是一个大团队的效果。

宜家专门规定将一年中的某一天用来奖励所有员工，如何做呢?把在那一天售出的家具的全部收入分给每个员工。商店的员工因此对宜家都有强烈的归属感，将自己视为大家庭中的一员(许多店员介绍自己的亲戚朋友来宜家工作)，于是就更加努力。这样的正向循环使公司的气氛越来越好。

4、长安汽车善于合作

重庆长安汽车股份有限公司以长安汽车（集团）有限责任公司作为独立发起人，以其与微型汽车及发动机生产相关的经营性净资产及其在重庆长安铃木汽车有限公司的股权，于1996 年10月31日以募集方式向境外投资者发行境内上市外资股（B股）2.5亿股而设立，总股本为人民币7.5619亿元。

2018年9月4日，长安汽车已与日本铃木株式会社和铃木（中国）投资有限公司达成协议，以1元现金收购日方企业持有的长安铃木50%股权，并于2018年底前完成股权交割，长安铃木将由中日合资企业变成长安汽车全资子公司，也标志着日本铃木全面退出中国市场。

高效精准的合作，使得长安汽车已形成微车、轿车、客车、卡车、SUV、MPV等低中高档、宽系列、多品种的产品谱系，拥有排量从0.8L到2.5L的发动机平台。2009年，长安汽车自主品牌排名世界第13位、中国第一，成为中国汽车行业最具价值品牌之一。

5、长虹美菱强强联手

2005年11月15日，四川长虹、美菱集团在合肥正式签署战略合作协议。长虹、美菱两大知名品牌的强强联合，推动家电企业间的优势互补，分属黑白家电行业的两大巨头，为了一个共同的幸福家居梦走到一起。

自2005年与长虹战略合作以来，美菱不仅保持了稳定、高速、持续的增长，冰箱的销售收入更是从2005年的20亿元上升到2016年的125亿元，冰箱销量由2005年102万台上升到2016年500万台。

美菱借此加快了发展步伐，专注专业，做大、做强冰箱主业，扩大美菱产能规模，快速提升美菱电器综合实力与核心竞争力，行业地位更加稳固，不负众望地成长为中国制冷行业的领导品牌，连续获得“中国驰名商标”及“中国品牌产品”荣誉。

美菱不仅受到国内消费者的追捧，更成功地开拓国际市场，远销全球130个国家和地区，并取得了骄人的成绩。

Ⅷ 团队合作--案例分析

孙悟空的故事，可以说是—个由个人奋斗失败后转向团队成功，最终实现个人价值的经典案例。

孙悟空成长的故事，告诉我们这样一个道理：当我们学会了做人后，自然就会懂得如何与人为善，懂得如何建立一种互相帮助的人际关系。所谓“心生则种种魔生，心灭则种种魔灭”，反观诸己，所有的困难都源于我们的性格和观念。战胜困难的过程，就是战胜自我的过程，就是融入团队的过程，也就是生命成长的过程。

团队的成长是一个艰难的过程，因为组成团队的每一分子都是人，而做人似乎从来就不是一件容易的事。人们之所以喜欢看《西游记》，多半是因为里面有一个神通广大的孙悟空。在 21世纪的今天重读这部文学名著，你会发现孙悟空身上闪烁着的那种历久弥新的个性和魅力。在花果山占山为王的孙悟空精力充沛，意志坚决，行动果敢，酷好变化，干劲十足，愈挫愈勇，俨然是一个天生的创业者。而在去西天取经的路上，他也表现出了一个团队成员的优秀特质，目标明确，行动迅速，无惧困难，总是能够找到有效的解决方法。

“如果我是孙悟空，那该有多好牎”也许每个人心中都曾经这样幻想过。一双火眼金睛，可以识破每一张面具下包藏的祸心。七十二般变化，可以让自己随心所欲地去寻找解决各种困难的有效办法。一个筋斗十万八千里，行动迅速，统御全局。一条如意金箍棒，无敌力量，无人能挡。

然而，人们在为孙悟空欢呼雀跃的同时，又不得不思考另一个方面的问题：孙悟空为什么跳不出如来佛的手掌心？为什么要让他去保护那个弱不禁风的唐僧？为什么要让他承受“紧箍咒”的折磨牵许多人认为，命运对孙悟空太不公平了。

《孙悟空是个好员工》试图使用一种新的解读方式，来研究《西游记》这部历久弥新的文学名著。你会发现，同样是一个孙悟空，从前大闹天宫，那么强烈地试图改变这个世界，其结果却是惨遭失败，被压在五行山下不能翻身———经过一段漫长的取经之路，他不得不屈服于“紧箍咒”的魔力，在不知不觉中改变了自己，结果却赢得了个人与团队的共同成功。《西游记》所讲述的，其实就是孙悟空从“改变世界”到“改变自我”的一段成长历程。

Ⅸ 急需团队合作失败的经典案例！！！！！！！！！！！

六月份以来，我一直在做一个人力资源管理的项目，叫做“零售企业员工职业倦怠预防与应对机制”。虽然名是挂靠在SRT课题下，但其实还是相对独立的。由于李垣明教授的帮助，我们有机会到山东潍坊百货集团进行实地调查和访谈。客观来讲，一个这样的项目是个人研究比较适合，但因为有些限制，最终敲定了四个人的团队。
由于我个人对于项目的关注时间和其他三名队员有了较大差距，导致了一些比较乱的问题，先是我在做一些准备工作，他们忙了一些自己的事情，然后等到他们都来做的时候，我手里又多了几个其他的任务。本来是比较容易协调的，因为如果做好计划和分工的话这些事情都不难避免。问题是开头就没做好调节工作。所以后来工作中问题不断。
我说，这虽然不能说是一个很失败的组合，但却是一个很失败的团队管理。为什么这么说呢？
首先，这不是由需求引起。没有需求而进行生产是很危险的，如果没有需求而为了原则问题进行生硬的团队建设，无异于为工作埋下了一枚定时炸弹。这个课题不需要四个人的集体工作。毛主席说了，人多好办事，可是事实上在项目管理中，超过需求人多了反而会阻碍工作的进展。这等于加大了项目负责人的工作压力，因为他要不断的协调队员的不同意见。
其次，没有一个明确的负责人。项目开始的时候是由我来立项的，可是后来考虑到学校的倾向，就让G作为主申请人，等到项目开展的时候大家却不知道该有谁来组织。如果我名不正言不顺的话对团队组织是不利的。后来就直接是大家各自为战，缺乏核心的领导。
一个成功的项目，必须要有一个成功的项目经理。这是项目管理的首要前提。项目经理有些什么要求呢？无疑，必须要的是计划、组织和控制，当然更重要的是资源的整合和团队的沟通。如果项目经理没有一个很强的凝聚力，那么这个团队就会很麻烦，如果团队麻烦了，项目就危险。
再次，缺乏团队建设的基础。我经常和人说，一个团队的构建是有一个重要基础的，那就是团队成员间的互补性。如果成员间没有互补性的话，那这个团队的组建意义就很值得怀疑了。如果你会做某一项，而其他人都会做；你不会做某一项，其他人又都不会做，那这个团队的力量比一个人的力量大了吗？显然没有，反而由于要协调使得项目进展受阻了。
特蕾莎修女有一句话我一直记得，她说：“你会做的，我不会做；你不会的，我会。我们在一起就能做成大事。”这句话我也要送给所有组建团队的人。
在这个SRT课题组中，大家的能力都差不多在一个范畴里，所以很难达到一个整体的提高。
第四，缺乏明确的分工。这是因为团队缺乏互补性的直接后果之一，在没有个人竞争力没有个人特长的前提下，分工成为不可能。没有了分工就无法完成效率的提升。导致了重复的劳动和矛盾的产生。在调查别人的“职业倦怠”之前，先在队伍内部产生了工作倦怠，这是很不应该的。所以我在调查问卷里加入了一条“分工”的题目。
第五，缺乏项目干系人管理。没有在项目一开始就明确各干系人，包括队员、学校、企业等各类相关者，没有考虑到每个人的利益和需求。既然都没有了干系人的概念，那么项目变更控制就更不用说了。风险管理也就没有了。
这个因素导致的直接后果是我对项目的缺乏耐心，当我和名誉负责人G产生了一些私人的小矛盾时，完全没有可控手段，这对项目的影响是很严重的。
总之，是缺少了必要的工作开展计划。没有WBS工作分解结构，没有工作流程图，没有责任分配矩阵。没有团队管理的意识。

这是我这两年来做的几个项目中对自己最失望的。本来是很好做的一个小课题，却因为没有做好计划而导致进展的不可控，这不是应该出现的情况。它让我产生了好好反省的想法。
毕竟，很多事情是可以在失败和错误的基础上避免的。

Ⅹ 什么是团队合作案例分析和什么是团队合作技巧

1、团队合作指的是一群有能力，有信念的人在特定的团队中，为了一个共同的目标相互支持合作奋斗的过程。它可以调动团队成员的所有资源和才智，并且会自动地驱除所有不和谐和不公正现象，同时会给予那些诚心、大公无私的奉献者适当的回[1]报。如果团队合作是出于自觉自愿时，它必将会产生一股强大而且持久的力量。
2、团队合作的表现力
（1）、成员密切合作，配合默契，共同决策和与他人协商。
（2）、决策之前听取相关意见，把手头的任务和别人的意见联系起来。
（3）、在变化的环境中担任各种角色，经常评估团队的有效性和本人在团队中的长处和短处。
（4）、赤胆忠心赤胆红心。
3、团队合作的6个原则分别是：平等友善、善于交流、谦虚谨慎、化解矛盾、接受批评、创造能力。