711便利店市场营销环境分析

㈠ 日本711便利店成功的原因

摘要 711便利店日本创始人铃木敏文一直向员工强调这样一种价值观：不要为顾客着想，而是站在顾客的立场上思考。虽然这两点看似没有什么区别，但是“为顾客着想”还是把自己定位成“卖家”，没有和消费者站在同一战线。消费者需要被肯定，而不是否定。所以站在顾客的立场上思考问题，就更容易获得消费者的需求。

㈡ 7-11便利店的商业模式是什么在内地能够复制成功么

内地便利店不少，而且，在我看来，内地便利店已经相当成功，大家也已经习惯了内地便利店的模式及运营方式。便利商店在繁忙的地段，租金很贵，货物要在货物上摊开，所以价格略高于超市，但很容易赢。一般来说，商品追求的是适当的宽度，而不是深度，商品的卫生，新鲜度管理做得很好，这就需要很强的物流能力。

不同于其他便利商店的商品长期不变，7-11也力求在所有商品上达到一定程度的差异化，这种差异化的方式可以体现在产品类别、展示或销售上。日本7-11总部提供SKU(统一产品项目编号)，有4800个品种，包括日、日、加工食品等，总部将每周推荐100个新产品的建设，每年GengHuanLv为70%。

所以在我看来，711便利店要是可以调整适合内地的运营模式，还是很容易复制成功的

㈢ 7-11的商业思路和经营运行的成功之处是什么

7-eleven公司的“鼠标”加“水泥”的网络营销模式,把网络与传统营销方式相整合,把从生产什么销售什么转变为顾客...........

1927年创立于美国德州达拉斯的7-eleven，初名为南方公司，主要业务是零售冰品、牛奶、鸡蛋。到了1964年，推出了当时便利服务的“创举”，将营业时间延长为早上7点至晚上11点，自此，“7-eleven”传奇性的名字诞生。1972年5月，日本7-eleven的第一家门店在东京开业。从此，日本的7-eleven便进入了高速成长期，当年就开设了15家门店，而与此同时的美国7-eleven却是处在命运的十字路口，首先是在都市市场开发的失败，接着失去理性的参与投机浪潮，最为关键的是80年代便利店竞争的白热化和郊外大型购物中心和折扣店的涌现，使之错误地采取价格折扣的形式仓促应战，结果必然是使便利店的竞争优势丧失殆尽。作为“儿子”的日本7-eleven在很短时间内，迅速变得强大起来，1987年生命垂危的美国7-eleven为了走出困境，将特许契约抵押给租赁公司，1989年又不得不恳请有偿转让夏威夷和加拿大的美国7-eleven店铺给这个曾经不屑一顾的日本7-eleven公司。1992年，作为加盟者的日本7-eleven正式当家作主，完全接手了其总部的一切工作。现在，它业务遍及四大洲二十多个国家及地区，共设立23000多个零售点，每日为接近3000万的顾客服务，稳踞全球最大连锁便利店的宝座。

是什么原因使得日本7-eleven公司取得如此骄人的成绩呢？其主要原因是7-eleven能与客户进行电子沟通的e战略的应用：

一、迅捷易用的计算机网络

20世纪80年代中期7-eleven已经使用能够监控顾客购买行为的pos系统，取代了老式的现金出纳机。7-eleven自己开始建立这样一个系统时，硬件设备由nec公司生产，由于创建这样一套复杂的软件系统是如此困难，最后，它求助于美国软件巨头微软公司，帮助它建立了一个基于windows的定制系统。1996年该软件安装到大约6.1万台计算机上，这些计算机分散在7-eleven公司的商店、总部和供应商那里。1998年耗资600亿日元（4.9亿美元）的系统更新工作完成，一条直通微软公司西雅图办公室的专线为新系统提供实时技术支持，软件支持情况处于不间断的监控状况下，如果系统瘫痪就会自动修复，如果发生超过两次瘫痪状况就会及时通知当地的维修企业。若干年后分析，把软件开发交给微软来做，是一个英明之举，因为随着微软在全球pc机上成为必备之品，这使得7-eleven的网络系统和顾客之间的联系变得轻而易举。7-eleven的网络平台充分地发挥了它的功能。

现在每一家7-eleven商店都安装了一个卫星接收器，使用卫星接收不仅比使用地面光缆成本更便宜，而且对于郊区商店来说，这是唯一可行的选择，处于地震高发地带的日本，卫星接收器还为商店提供了两套有保障的电话线路，其主机分别在东京和大版。

这种能密切联系供应商、商店、员工和银行的内部网络系统，对许多零售企业来说，甚至在互联网技术已经降低了系统建设成本和复杂程度的今天仍然是个梦想，这一新技术系统与日本其他连锁零售商相比有着四大优势。

第一，可以监控顾客的需求情况。“我们认为，竞争的本质就是变化。企业要做的不是将商品推销给顾客，而是要让顾客的需求推动企业的发展。”7-eleven公司信息系统部门总监makoto usui如是说。

第二，7-eleven公司可以使用销售数据和软件改善企业的质量控制、产品定价和产品开发等工作。有了这个系统，7-eleven公司可以一天三次收集所有商店的销售信息，并在20分钟内分析完毕。这就使7-eleven公司更快分辨出哪些商品或包装吸引顾客。“7-eleven的销售和产品开发的能力是令人生畏的。它感受新趋势并研制出高质量产品的能力远远高出其他的制造商。” 现在7-eleven公司正利用这些技能来增加有更高利润的自有品牌产品的开发。

第三，通过新系统可以帮助预测每年的市场趋势。顾客越来越善变，产品生命周期普遍缩短成为新的发展潮流。盒装午饭、饭团和三明治几乎构成了一家便利店一日销售额的一半曾是一种普遍的现象，但这种潮流持续的时间却非常短。7-eleven公司宣称它可以与潮流保持同步的部分原因在于它一直关心天气的变化。来自数百个私人气象中心报告，每天5次到达所有的商店，每一个中心覆盖20公里半径内的地区，这在日本是非常有用的，因为相距40公里远的小镇，气温能够相差5度。每份报告都会将今天与昨天的气温进行比较。

第四，7-eleven公司的电子投资提高了公司供应链的效率。订单流动加快了，早上10点钟订货，下午4点取货，订单的电子处理过程不超过7分钟。这些货物被送往专为7-eleven公司服务的230家配送中心。运货的卡车司机都携带着有条形码的卡片，当他们到达运货点就可以将卡放在商店的计算机扫描。如果某位司机总是迟到，调度员就会考察其行走的路线或者增加其他的卡车以减轻其运载数量，同样，7-eleven公司还帮助供应商和制造商控制他们的补货。

7-eleven不满足于这套基于企业网技术的系统，基于互联网技术的发展计划已在进行中，它正计划安装一个ariba日本公司提供的电子商务软件用来进行办公用品等的大宗采购，以降低费用。这方面它已尝到甜头，过去10年中7-eleven致力于成为一家“无纸”公司，现在每年减少700亿日元的管理费用，互联网技术的应用将使公司能节省更多。此外，在其庞大的连锁便利店基础上，7-eleven要把自己变成在线交易的支付点和提货点。e-shop! books(一家在售书公司)的许多顾客就选择在7-eleven提货和支付。这此应用还帮助吸引了客流，使得7-eleven平均每天的销售是对手的1.5倍。

二、利用切合实际的支付方式，不断扩展自己的业务范围

1987年安装了条形码识别系统后，7-eleven公司把它的商店变成了支付公用品（水、电、煤气等）账单的地方。差不多15年后，这一改变（只需要在软件系统方面增加很少的投资）使7-eleven公司在这个巨大的市场上占有3%的份额，而在这个市场的竞争对手中包括银行和邮局。

现在，公司正通过将商店改造为网络购买、取货点付账来增加其客流量。在一个消费者对互联网上使用信用卡心存疑虑、更愿意在商店支付现金的国家来说，这是一个聪明的举动。确实，就像7-eleven公司所说，大约75%的网上购物者，是从现实的由砖瓦构成的商店里提货付款的。7-eleven商店每日销售额大约比它最大的竞争对手要高出50%。它的网站7dream.com在2001年七月开通，网站的合作企业有另外七家，其中包括nec公司和nomura研究所，该网站提供范围极为广泛的商品和服务，包括书籍、cd、音乐会门票和旅游服务。

7-eleven南中国区总经理马世豪先生在总结这方面的管理经验时也谈到：在广州，7-eleven成为首家设立“好易”自助缴费终端的24小时零售店铺，该终端除了提供缴纳各种费用的功能以外，还可以为顾客购买保险及订购机票。而在深圳，7-eleven则通过一系列的市场调查，发现深圳顾客比较喜欢以现金缴费付手机话费，鉴于此，7-eleven开辟另类缴费途径，积极在深圳拓展手机现金缴费服务平台，成为首家24小时“实时”代收中国移动话费的零售网络。顾客只需到深圳全线7-eleven分店的收银台前说出所需缴费的电话号码，付款后即完成整个缴费手续。

为满足广大网民的需要，7-eleven利用现在的账单缴费服务平台，扩大了应用范围，为网站提供“e-currency”网点预付服务。而首个利用这项服务的是拥有庞大浏览量和注册会员的新浪网（sina.com）。新浪网自去年推出网上收费平台“sinaplay（新浪乐元）”后，广受网民欢迎，注册用户不断提升，为使这项服务更为普及，新浪网透过7-eleven的零售网络，整合这项崭新的网点预付服务，让用户更容易购买到“sinaplay新浪乐元”；与商务网上书店cp1897.com合作中学教科书订购及提取服务，目的主要为家长及中学生提供一站式书店的购物便利；与吉仕科技gipex.com组成策略联盟，为7-eleven提供全新冲晒及数码影像服务。

近年来，7-eleven根据顾客要求，不断补充服务内容，更利用7-eleven店铺网络之便，扩展八大项24小时便民服务，包括：1、电讯有关服务：包括各类电话卡、手机充值卡、补换sim卡及提供手机充电等；2、互联网相关服务：上网卡、游戏点数卡及网站点数卡等；3、票务服务：包括体育彩票、彩票投注卡、各类演唱会、展览会及讲座门票，以及泊车卡等；4、代收报名服务：代办各类培训的报名手续；5、订购服务：代订考试教材、潮流用品、礼品等；6、送货上门服务：根据不同区域的顾客需要，提供送货上门服务；7、传统便民服务：出售邮票、复印、传真等；8、除了利用店铺网络优势之外，7-eleven还利用柜台处理交易的特点，成为首家在市场提供另类缴费途径的网络，发展缴费服务。

三、集中化的物流管理

典型的7-eleven便利店非常小，场地面积平均仅100平方米左右，但就是这样的门店提供的日常生活用品达3000多种。虽然便利店供应的商品品种广泛，通常却没有储存场所，为提高商品销量，售卖场地原则上应尽量大。这样，所有商品必须能通过配送中心得到及时补充。如果一个消费者光顾商店时不能买到本应有的商品，商店就会失去一次销售机会，并使便利店的形象受损。

第一，设立区域配送中心

为了保证有效率地供应商品，日本7-eleven不得不对旧有分销渠道进行合理化改造。许多日本批发商过去常常把自己定性为某特定制造商的专门代理商，只允许经营一家制造商的产品。在这种体系下，零售商要经营一系列商品的话，就不得不和许多不同的批发商打交道，每个批发商都要单独用卡车向零售商送货，送货效率极低，而且送货时间不确定，但人们往往忽视了这种配送系统的低效率。7-eleven在整合及重组分销渠道上进行改革。在新的分销系统下，一个受委托的批发商被指定负责若干销售活动区域，授权经营来自不同制造商的产品。此外，7-eleven通过和批发商、制造商签署销售协议，能够开发有效率的分销渠道与所有门店连接。

7-eleven按照不同的地区和商品群划分，组成共同配送中心，由该中心统一集货，再向各店铺配送。地域划分一般是在中心城市商圈附近35公里，其他地方市场为方圆60公里，各地区设立一个共同配送中心，以实现高频度、多品种、小单位配送。实施共同物流后，其店铺每日接待的运输车辆从70多辆下降为12辆。另外，这种做法令共同配送中心充分反映了商品销售、在途和库存的信息，7-eleven逐渐掌握了整个产业链的主导权。在连锁业价格竞争日渐犀利的情况下，7-eleven通过降低成本费用，为整体利润的提升争取了相当大的空间。

第二，量身定造的物流体系

经营规模的扩大以及集中化物流体制的确立虽然由7-eleven主导，但物流体系的建设却是由合作生产商和经销商根据7-eleven的网点扩张，根据其独特的业务流程与技术而量身打造的。这些技术有订发货在线网络、数码分拣技术、进货车辆标准化系统及专用物流条形码技术等。

例如，在日本，7-eleven的点心配送都是由批发商a公司承担，起初，它们利用自己的一处闲置仓库为7-eleven从事物流活动，并安排了专门的经营管理人员，但随着7-eleven的急剧扩张，a公司为了确保它的商品供应权，加大了物流中心的建设和发展，在关东地区建立了四大配送中心。每个配送中心为其临近的500家左右店铺配送所有点心，品种大概在650~700之间。每天早上，8点至10点半从生产企业进货，所要进货的商品在中午之前入库。为了保证稳定供货，每个配送中心拥有4天的安全库存，在库水准根据销售和生产情况及时补充。中午11点半左右配送中心开始安排第二天的发货，配送路线、配送店铺、配送品种、发货通知书等及时地打印出来，交给各相关部门。同时，通过计算机向备货部门发出数码备货要求。设置配送流程以分钟计算：从一个配送小组的物流活动时间看，一个店铺的备货时间大约要65秒，货运搬运时间大约花费5-6分钟；从点头分拣到结束需要15分钟，所有170个-180个店铺要4个多小时，即整个物流活动时间大约为4个小时（不算货车在配送中心停留等待出发的时间）；货车一般在配送中心停留一晚，第二天早上4点半到5点半，根据从远到近的原则配送到各店；最早一个到店的货车时间应该是上午6点钟，运行无误的话，店铺之间的运行为15分钟，加上15分钟的休息时间，每个店铺商品配送需要的时间为半个小时；也就是最迟在早上9点半或10点半左右，完成所有店铺的商品配送任务。从每辆车的配送效率看，除了气候特殊原因，平均每辆车配送商品金额为75万日元，装载率能稳定达到80%。配送中心每月平均商品供应为50亿日元，相当于为每个店铺供应100万元的商品。货车运行费用每天为2.4万日元，相当于供应额的3.2%，于成本目标管理值3.0%-3.5%范围之内，为7-eleven压缩了大量的物流成本。

现在，7-eleven已经实现一日三次配送制度。其中包括一次特别配送，即当预计到第二天会发生天气变化时，另对追加商品进行配送。使7-eleven及时向其所有网点店铺提供高鲜度、高附加值的产品，从而为消费者提供了更便利、新鲜的食品，实现了与其他便利店的经营优化，通过其集中化的物流管理系统，成功地削减了相当于商品原价10%的物流费用。

以信息为中心管理商品是7-eleven公司最为自豪的一点。早在1978年，7-eleven就开始了信息系统的建设，此后历经4次信息系统的再建，目前，7-eleven已发展为日本零售业信息化、自动化程度最高的企业。通过其发达的信息系统，借助于卫星通讯，7-eleven可以对商品的订货情况进行细分，对店铺给予积极的指导，而且能分时段对商品进行管理．真正做到了单品管理。也正因为如此，7-eleven的物流效率非常高，它不仅拥有庞大的物流配送系统，而且其推行的共同配送、全球物流等做法作为行之有效的经营方式和策略被世界所接受。

网络经济的破灭使得企业对网络营销的理解更为切合实际，互联网有着其独特的优势和特点，强大的通信能力和交互式信息传播有利于企业便于市场调研，有助于企业实现售前、售中、售后全程营销，同时在经营管理中尽可能地降低商品在从生产到销售的整个供应链上所占用的成本和费用比例，缩短运作周期；然而，互联网也有它的缺点，开放式结构能带来巨大的信息量，但同时也影响着网络安全，尤其是电子支付系统，在大多数人没有接受电子货币之前，利用柜台交易是一个非常切实可行的方法；同时，利用网络而建立起来的物流体系是非常高效的，特别是连锁商业，物流在它的地位相当于人体中的血液系统。

综上所述，日本7-eleven公司的“鼠标”加“水泥”的网络营销模式，把网络与传统营销方式相整合，把从生产什么销售什么转变为顾客需要什么就生产什么的观念，把顾客的需求导向具体为以信息为中心的管理经营模式，在高技术的基础上建立企业的信息化网络营销战略，在瞬息万变的市场竞争中牢牢把握新潮流变换趋势来赢得市场，至今立于不败之地，对于试图在中国加入wto之后进入中国市场的外国连锁商，或是对于中国本土的连锁商，都具有非常重要的启发和借鉴意义。

㈣ 分析7-11便利店有哪些环境因素引起客户良好的销售体验

不知道你所谓的环境指的是地理环境还是什么？说一下我的感受吧，
第一是陈列，这点不用多说，去过他们门店的人都有感触
第二是卫生，7-11在创立的时候就非常注重店内的卫生环境，一天要打扫很多次
第三是产品，门店里有很多产品是他们独有的，而不是随便去哪里都能买到的
第四是方便，不仅有小商店的需求满足，还有各类速食
这是从用户角度去讲，从企业运营角度的话，他们的加盟模式，产品结构及周期控制，供应链管控等等，都是值得借鉴的地方

㈤ 中国7-11便利店的分销策略,广告诉求策略和整体传播策略是什么

策略一：自开一路

好比桌上一个蛋糕，3个人要靠分着吃，10个人要靠抢着吃，而一个人则爱怎么吃怎么吃！

是否想过自己的品牌自诞生起就被标上“第一”的美誉？当然这比苦苦经营、励精图治数十年后成为行业的翘楚要有诱惑得多。

但已经存在的市场坚固稳定，大小品牌琳琅满目，“初生婴儿”想要万众瞩目，既不能拼体力，也不能比高矮。惟有开辟一个新的市场，来到一个无人的地方，初生者才能获得自由成长的机会。

你不得不承认，以新概念、新产品或新利益为旗帜，第一个进入消费者心智的品牌将拥有巨大的优势，因为心智不喜欢改变。哈佛大学是美国建立的第一所大学，现在人们仍然认为它排名第一。在顾客的心智中，作为品类先驱或产品先驱的企业事实上已和跟随者之间形成了无形的隔墙，这些领先企业获得了特殊地位，因为它们第一个登上山顶。

具体而言，“自开一路”策略的具体方法包括：斜行插位、垂直插位和联合插位。

斜行插位

斜行插位是指通过开辟一个“新市场”，形成毫无争议的行业领导者地位。这个“新市场”可以凭消费者需求来划分，也可以创某种概念为燃点，还可以用渠道模式相区别……开辟“新市场”的目的只有一个，就是让消费者认为你在某个领域是第一甚至惟一。

“金嗓子喉宝”是糖果还是保健品？“七喜”是可乐还是非可乐？“可采”是药品还是化妆品？“脑白金”是保健品还是礼品？以上产品都是在一个成熟的市场，卖一个消费者都熟悉的产品，只不过他们在进入市场时，虚拟了一个与成熟市场相同的新市场，进而迅速成为行业的巨头。

这个策略威力之强大，就连世界上最长寿和伟大的企业，其诞生和成长也无形中暗合了这个规律。

百年插位战——百事可乐Vs可口可乐

1886年，一名小店员的工作失误促成了可口可乐的诞生。

12年后，美国北卡罗来纳州的一位药剂师布拉丹催生了百事可乐。

百事可乐进入市场之初，可口可乐已经稳居行业榜首，并且深深地赢得了广大消费者的信赖。百事可乐在最初仿效策略受挫之后，很快改变游戏手法，站到了可口可乐的对立面。

可口可乐是什么？正宗的可乐、真正的可乐、永远的可乐、美国精神的代表：百事可乐是什么？是“新一代的选择”，是让你“渴望无限”。百事可乐作为挑战者，并没有模仿可口可乐的广告策略，在可口可乐宣扬自己正宗血统的时候，百事可乐掀起了“新一代”的旋风，通过广告创意树立了一个“后来居上”的形象。并把品牌蕴含的那种积极向上、时尚进取、机智幽默和不懈追求的精神，发扬到百事可乐所在的每一个角落，其矛头直捣可口可乐的死穴——可口可乐甚至被指为“你父亲喝的可乐”。

1963年，百事和可口可乐广告大战拉开序幕：百事推出了印象深刻的新广告：“动起来！动起来！你是百事一代！”广告中百事可乐利用新科技，选用加利福尼亚的孩子做主角，把百事自动售货机放在直升飞机上飞来飞去——这些新颖的广告，把百事饮料和出生于婴儿潮时期的“新生代”联系在了一起。

百事可乐的另一则广告更是火药味十足：一个小男孩来到自动售货机前，先投下一枚硬币，一瓶可口可乐滚动出来：男孩于是又投下一枚硬币换取第二瓶可口可乐：男孩把两瓶可口可乐放在地上，双脚踩在上面，投下了第三枚硬币，当百事可乐从售货机滚出时，男孩笑了，他紧握手中的百事可乐满意地扬长而去……广告巧妙地利用男孩有限的身高和可口可乐在售货机上的按钮低于百事可乐这一细节，在广告中大肆鄙视可口可乐，暗示自己的新一代魅力。

众所周知，两乐的这场战火并不局限于美国，它逐渐蔓延，轰动了世界！

1996年10月的《财富》杂志发表封面文章：《可口可乐是如何踢百事可乐屁股的》，文中可口可乐时任董事长郭思达说：“百事可乐无足轻重，我已无需把他们放在心上。”

话音刚落，2004年《福布斯》杂志“全美最有价值公司品牌”中，百事公司就以561亿美元价值首次超过一直以品牌价值为傲的可口可乐……

回首百年，百事可乐成功的秘笈正是——插位，斜行插位。

金嗓子，像卖药一样卖糖果

“金嗓子”的前身是柳州市糖果二厂，曾经一度走到了破产的边缘。当时，柳州市糖果二厂在市场研究中发现，咽喉含片均为药粉压制而成，一含即溶，很难在咽喉部较长时间保持药效；而润喉糖虽能长期口含却几乎无治疗作用。这样，两类产品之间存在一个空缺，即中间型治疗保健产品。

“金嗓子”成功的原因有多种，但不能否认主要因素之一是成功地打破了传统观念！试想如果“金嗓子”现在还卖糖果或正儿八经地卖药品，会是一种什么境况？金嗓子成为像糖果一样好吃的保健品，同时成功地引导了消费需求，使咽喉肿痛、声音嘶哑的人随时使用，而且使那些吸烟过多的人或有口气的人忘记它是一种药，把它当成糖一样吃……所有这些，都是斜行插位的结果。

金嗓子告诉我们，如果有人希望效仿前辈，以此叩开市场大门，那么你可以从技术、又或是性能、再或是服务、价格等方面着手，悉心挖掘，必会找出市场缝隙，获得富甲一方或成为行业翘楚的机会！

垂直插位

垂直捅位是指企业面临强大的竞争态势，通过对行业已有产品的再创造，进而超脱出原有的市场排序，自成一路，领导市场。产品的再创造并非一般意义上的外在形态的创新，而是通过添加、删减一些特殊功能或事物，改变原有产品的某些属性，使其成为一种新的事物。

可以吸的果冻

伴随着“果冻我要喜之郎”的家喻户晓，喜之郎已经成为了果冻这个品类的代名词，并还在不断地扩大果冻这个本来微不足道的小市场。

1993年喜之郎进入果冻领域，到1996年历经3年发展，喜之郎虽然在市场上略有所成，但果冻产业相对于其它传统食品行业，仍处于极为边缘的市场地带，其作为一个产业的概念在消费者认知中几乎还是一片空白。

如何变微不足道为受人瞩目？喜之郎聪明地选择了扩大品类的方式，并持之以恒地坚持这个策略，从而成就了一个坚不可摧的果冻王国。

喜之郎“可以吸的果冻”因此而诞生，而市场反应则是出人意料的火爆：在产品销售初期，喜之郎本来把CiCi产品的目标人群定位在14-19岁的消费者。然而，在产品投放市场一段时间后，市场反馈中发现，“CiCi的实际消费者年龄跨度要大得多，甚至拥有30岁以上的忠实消费者。

喜之郎现在推向市场的产品种类已达120多种，已经成为全球最大的现代化果冻布丁生产加工基地。喜之郎的果冻类产品，生产规模和销售量均居全球第一，公司年销售额达1．7亿美元以上。相信果冻产业这个盘子在喜之郎的带领下还会不断扩大。当然喜之郎的市场霸主地位也会随之不断的加强和巩同。

随身听

我们耳熟能详的世界级品牌——SONY是伴随着随身听的诞生而享誉世界的。在1978年，索尼公司设计了一款便于携带的立体声式录音机，但其录音效果很不理想。索尼公司当时的名誉主席井深大在看过此款设计后建议将耳机与录音机两者结合起来，他认为，这样一来虽然录音效果不是很好，但复制下来的声音质量却很好。之后井深大命令工作人员除去播放以外的其他所有功能。这在当时看来是一个非常不合理的决定，因为在当时的市场环境下，不能录音的磁带播放机基本上无法在市场上销售，消费者几乎不接受这种播放机。随身听就是在这种条件下诞生的，然而经过培育，市场的温度很快就达到了沸点。

随身听成了历史上最为成功的营销案例，并帮助索尼公司一跃成为业界领袖，为索尼旗下产品项目带来了丰厚的资金。索尼的随身听开创了一个“单放机”的类别，打造了一个世界级品牌，为索尼带来巨额的利润和卓著的声誉。

联合插位

联合插位是指通过把市场上已有的两三种事物的属性进行重组、结合，进而开发一种新的行业，形成一个新的领域。例如网吧的诞生集餐饮和上网之便，自助餐的风靡汇家庭模式和参观模式所长……种种这些手段，都往往会推动相关企业或产业开拓出一片新气象来。

网吧

当互联网还不普及时，有人想到了将上网和餐饮结合起来的新生意——网吧。网吧里的饮料、小吃，有的收费，也有的免费，但顾客一律按小时计费。如今网吧已非常流行，每平方米的赢利较之以前单卖饮料时要高的多。而且，顾客呆得越久，利润也就越高。

网吧这种高利润的经营模式，正是将传统的餐饮与上网这两种稀松平常的现象；巧妙嫁接联合插位的结果。

自助餐

自助餐正成为风靡全球的一种新型就餐模式。据悉第一家自助餐馆是1912年在加利福尼亚开张的。

据考证，自助餐的真正起源是8-11世纪北欧的斯堪的纳维亚半岛，那时的海盗们每有所猎获的时候，就要由海盗头头出面，大宴群盗，以示庆贺。但海盗们不熟悉也不习惯当时中两欧吃西餐的繁文缛节，于是便独出心裁，发明了这种自己到餐台上自选、自取食品及饮料的吃法。以后的西餐业者将其文明、规范化，并丰富了食品的内容，就成了今日的自助餐。很多西方专业自助餐厅现在还冠以“海盗餐厅”的名字，缘由如此。

自助餐把家庭就餐和普通餐馆两种模式很好地结合在了一起，集随意的食谱和优美的环境于一体，满足了人们的多种需求，而其所带来的可观利润更是令众多企业趋之若鹜。

策略二：打破重排

在成熟、稳定的市场，面对实力雄厚、经验老道的市场霸主，想横冲直撞花钱杀出一条血路，并不是什么明智之举。聪明的后进者绝不会贸然行事，在没有机会的情况下，要学会自己创造机会。正所谓乱世成就英雄，“乱市”同样可以成就品牌。所以运用策略先打乱市场，后来者就有机会重新洗牌，占领至高点。

“打乱重排”策略的具体方法包括颠覆插位和破坏插位。企业凭借此法，往往可以使自己从被动变为主动，从规则的执行者变成规则的制定者，借市场混乱之契机，抢占市场份额，成为行业的领导者。

颠覆插位

颠覆捅位是指企业通过发表新言论、新原则、新标准等手法，颠覆市场竞争对手本有的规则，引起消费者的广泛注意，继而借势而起，成为新一代的行业翘楚。三星：借新技术让品牌称霸

三星，一家以速度而著称的企业。就在七年前，三星还负债170亿美元；而今天，它已经跻身世界500强之列。7年前，我们在世界品牌价值排行榜上，根本找不到它的身影：7年间，它不断攀升，目前已在全世界最具商业价值品牌排行当中名列第二十一位。

持续不断地开发核心技术，借助每一个新技术为三星品牌注入新的价值是三星不断市场扩张的一张王牌，一把利器。在数字技术、数字信息处理技术方面，三星已经达到了世界第一，在无线通讯技术、手机方面也是相当强势。可以说核心技术带给三星的飞跃是显而易见的。三星倚仗着核心技术，拥有了8个在世界市场占有率排名第一的产品。三星显示器已经连续16年称雄市场，其市场占有率达22%。

自2000年以来，三星在研发方面的预算每年以20%～30%的速度增加，技术研发投入之大、力度之强，堪与微软、IBM等技术领先的公司相提并论。仅2003年，三星在美国取得的技术专利就多达1313项，在世界所有企业中排名第九。

三星也是一个非常懂得宣传自己的企业，技术方面的优势，三星并没有了“独享”，而是把它广为流传，把自己风光的一面毫不吝惜地展现给消费者和社会大众，这使得三星在人们的心中确立了先进、领先、高新技术的品牌领导风范，开辟了广阔的市场、赢取了消费者的掌声。

南孚：好电池的标准

2003年，南孚电池告诉消费者：好电池底部都有个环叫“聚能环”，它能彻底锁住能量，避免因电池漏放电导致的电量流失，令电量更持久。南孚给所有消费者上了一课，在营销传播概念上成功地捕获了消费者的心：南孚不仅成为了电池品牌的领跑者，更在众多电池品牌中以高价得到了消费者的认同。

破坏插位

破坏插位是指企业在进入市场时担当行业“破坏者”、消费者“代言人”的双重角色，站在消费者的角度，替丰十会整治行业存在的种种不规范；此法一出道便会赢得消费者的信赖和好感，但同时也会引发行业同仁的一致反击，此法得当便可不费吹灰之力攀上枝头，但稍有闪失便等于自掘坟墓。

奥克斯空调：从“破坏”到领导

2002年，奥克斯公司在宁波当着百余名媒体记者的面，公布了一份《空调成本白皮书》，大曝行业“内幕”。白皮书中称，一台1．5匹冷暖型空调的生产成本仅为1378元，加上370元的销售费用、80元的商家利润、52元的厂家利润，市场零售的标准价应该是1880元。奥克斯公布的“标准价”，与市场上售价最高的同型号空调相比，低了1／3.此言一出，业界一片哗然。

此举之后，市场上最大的反响就是：奥克斯当仁不让地博得了消费者的好感，甚至成为了消费者的代言人。而同时奥克斯此举对于其竞争对手来说无疑是一件不折不扣的倒霉案，空调成本的曝光使得许多长期以来依靠高广告投入来维持“优质优价”的企业深感头痛。“大家都输了，而奥克斯成了最大的赢家。”

2003年4月奥克斯空调在宁波发布《中围空调技术白皮书》，提出“冷、静、强、省”才是优质空调的“新标准”。奥克斯借其聘请的日本资深空调专家水口隆次之口抨击道：中国空调行业现阶段炒得很热的一些功能，在日本国内的空调中都有，但无人把它们宣传成“高科技”，更没人能以“高科技”的名义拼命多收钱，因为国外的企业认为这些只不过是厂家提供给消费者的平常附加值。“冷、静、强、省”，才是优质空调的本质和基准，是空调的核心价值所在。奥克斯的此举无疑使其揭“内幕”之举更具可信度和现实意义。

奥克斯在一次次地充当破坏者的同时，悄悄爬上了行业领先者的枝头。2004年7月。奥克斯空调总经理吴方亮对媒体宣称：“奥克斯空调完成了380万台目标，空调销量累计突破1000万台，是继海尔、格力、美的之后第四个销量累计突破千万台的国内空调企业。”

策略三：借力发力

巧用竞争对手之优势为已所用，借力发力，力道更强。

“借力发力”策略的具体方法有2种：捆绑插位和比附插位。

捆绑插位

捆绑插位是指刚出道的小品牌通过捆绑在行业领导者们身边，直接以高姿态展现自己的个性，进而直接晋级市场第一军团的营销秘笈。

四大天王

来看看中国的高档烟市场。

2004年以前中国烟草行业有近600个品牌，想从众多品牌中脱颖而出实属不易，尤其要进军价格不菲的高档烟市场，因为这需要消费者更大的认同。1954年就诞生于上海烟草（集团）公司的中华，被中国人通称国烟：还有早已远负盛名的玉溪；和以高雅清新尤如仙品的“芙蓉王”，高档烟市场群雄逐鹿，竞争更为激烈。

1996年武汉烟草集团推出了进军高档烟市场的品牌——黄鹤楼！

2003年黄鹤楼品牌推出系列新品，品牌总销量突破5万箱；2004年黄鹤楼品牌销售业绩更是再创新高，增幅在40%以上，总销量突破8万箱。

黄鹤楼品牌的成功靠的是什么？大规模的广告投放，不是；高明的营销策略，不是：独特的销售网络，不是……靠的是——“中华四大名烟”。

这就是黄鹤楼迅速成功的奥妙——“入主中国名烟俱乐部”。

无需多说，宾利车代表着尊贵，劳力士代表着富有，人头马代表着荣华，乔治·阿玛尼代表着非凡……同样黄鹤楼也就代表着和中华、玉溪、芙蓉王一样的品牌地位——高贵，超凡脱俗的贵气！

要想迅速成为行业的龙头，要想让消费者迅速地记住你，就要懂得运用插位战略，敢于与强者为伍。把“脚踏实地”留给你的产品，因为那是你成为第一的基础：让“投机取巧”归属你的品牌，因为你要保证自己在“电影”开场时就在放映之列，让自己成为这场竞争游戏规则的制定者而非参与者；只有拥有脚踏实地的产品，加上懂得“投机取巧”的品牌，永远的第一才属于你！

比附插位

比附插位是以竞争品牌为一参照物，其目的就在于通过品牌比附迅速提升自身的品牌价值与知名度。

艾维斯租赁汽车

上世纪60年代美国DDB广告公司为艾维斯租赁汽车创作的“老二宣言”，便是运用比附策略取得成功的经典案例。艾维斯“第二”形象的推出，极大地吸引了广大消费者；同时艾维斯广告宣传中的诚恳、自谦精神，也有力地赢得了消费者的信任和赞扬。在此基础上。公司内部全体员工的思想和行动得到了空前的统一，每一个人的工作更加努力。于是，自称“第二”，结果艾维斯真的成为了行业中的第二品牌，而且出现了直逼第一的局面。

艾维斯的比附策略巧妙地与市场领导建立了联系，艾维斯的市场份额大幅上升了28个百分点。大大拉开了与行业中排行老三的国民租车公司的差距。

㈥ 便利店之王”7-11,高毛利背后的6条经营秘诀

7-11被称为零售业的神话，更有一种说法是“世上只有两家便利店，7-11便利店和其他便利店”。根据2017年资料显示，7-11的坪效是国内便利店的11倍，“人效”是国内的87倍，而存货周转率仅为国内的六分之一，它的“神话”背后有哪些不为人知的秘密呢？

一提到国内的超级物种，大家首先想到的是永辉。而世界上真正的超级物种是7-11。

7-11是便利店重要代表，蕴含着深厚的“线下的经营技术”。当许多流量还在线下的时候，未来长期都存在的时候， 如何强化线下的经营技术，让线下经营所产生的效率不亚于线上？

1

如何聚合线下黄金流量？

值得注意的是：互联网巨头在抢夺线上流量的同时，也抢夺线下流量。阿里开了盒马鲜生，它为什么要跑到线下？因为线下占了80%的流量。

7-11怎么聚合线下的流量？线下店最重要的是位置。怎样获得最黄金的位置？

夫妻店只需要做好你的事情，你只需要带着黄金位置来找我。因为你的黄金位置是我的职业经理人即使去拓展也不一定能拿到，或者没能力拿到。就算有能力，那个位置是你的，你不肯出让我也拿不到。 总之，你能获得黄金位置，这就是最大的隐形资产。

但是，为什么过去你做不好？因为你的基因、能力不够，没关系，我来给你赋能。我来教你怎么做得更好，怎么做得更高效，这样咱们两个就形成合力，实现最大的资源共享。我共享了你的黄金位置，你共享了我的经营技术。

卖一瓶水能有高达90%的毛利吗？卖一个面包能有高达90%的毛利吗？收入减去成本怎么也不可能啊？但是，这是一个典型的自营思维。

当7-11不再自营的时候，水还是夫妻店在卖，面包还是夫妻店在卖，但是你卖完了，在我赋能的基础上，我教你如何经营商品，如何经营物流，如何经营好大数据，如何提高经营坪效……

把一个单店所有的能力和技能做到极致，你的盈利效力就会远远高于其它夫妻店、街边小店。这时候高出来的那部分利润，咱们两个收益分成。

7-11是一个培训咨询公司，它的成本不是那些商品成本，而是培训咨询的能力。 

所以我们知道，培训咨询那就是人员的费用，它并没有经营现金流的费用。

而人员的覆盖率可以很宽，因为一个7-11的OFC（政委），你也可以理解为7-11的顾问、培训师、督导。

他一个人能看8个店，如果你自己经营8个店，你算算需要多少人？而他一个人能看8个店，这就是7-11的毛利率远远超出你想象的原因。

7-11表面上是一个非常传统的零售业，但是骨子里是今天我们当下最流行的思维逻辑——共享经济设计出来的产业路由器。

7-11在线下经营技术当中，最重要的一个思想是首先聚合了线下的黄金流量，因为这是成本更低、风险更低的一种方式。7-11可以这么做，我们也可以这么做。这是7-11产业路由器最基本的逻辑，聚合黄金流量，然后提高它的经营效率。

我们首先不把7-11想成一家很大的公司，尽管今天它已经很大。7-11经营的是一个一个店铺，一个一个店铺的效率提升了，那么整个产业的效率也就提升了。

2

如何洞察客户需求？

商业的本质：不管社会怎么变化，对客户需求持续的洞察是不能改变的。

7-11已经发展45年了，经历了各种经济动荡，7-11都能把握住它经营的基本原理： 持续的客户需求洞察，与时俱进的客户需求洞察，去不断地完善商品和完善业态。 

随着时间的推移，它不是越来越老龄化，而是依然像年轻人一样焕发着活力。

它不是在看产品，甚至不是在看竞争对手，它的眼睛永远在看客户。

当你永远贴着客户的需求去不断地自我完善的时候，那么伴随着时间的推移，应对内外部环境的能力，甚至引领内外部环境的能力会让你成为一个日益年轻的公司。

来看看7-11的发展历程：

成立之初，7-11开始推行24小时不间断经营，把便利作为客户需要满足的首位需求时，所有调整都是围着客户的需求在走，背景是人口老龄化、单人、两人家庭，人口很少，做饭需求降低。

家庭消费吃饭有两种业态： 内吃和外吃。 

内吃是在家里吃饭，外吃是在外面吃饭。伴随着女性的解放，越来越多的女性也在上班了，没有时间做饭了。所以除了内吃和外吃之外，还有一种中间状态，7-11把它称之为中吃。

中吃： 既不想完全在家里面吃，又不想完全在外面吃。 在外面买半成品或者成品回家吃。整个中吃的比例在大幅度地上升。为了满足需求，7-11开始导入大量即食食品。通过微波炉加热，顾客能在店里吃，也可以在家里吃。

80年代，24小时已经让人们觉得不够便利了，这个时候怎么办呢？需要去政府机关的公共服务，7-11能代办吗？7-11说，我们就是要把便利做到极致。7-11在日本已经不再是一个商品买卖公司，而是变成了公共服务公司。

90年代，整个日本经济陷入裹足不前时期，同质化竞争日益激烈，商家纷纷降价打折。7-11在这样所谓消费饱和阶段看到的不是价格，而是人们对品质的追求。

7-11逆势而上，推出更多高单价的商品和自研商品，更高品质的商品让它再一次在整个便利店行业当中脱颖而出。

进入千禧年，日本老龄化结构越来越显著。老年人拥有大量财富，他们年轻时并不舍得花钱。因为年纪大，行走不是很方便，所以谁近谁就能够拦截这些流量。

7-11店与店之间如果有第三家其它的店，这个店就会拦截周边方圆一定范围内那些老龄化的人口流量。

7-11选择密集开店，觉得用密集这个词都不足以表达这个概念，因为是统治型开店，要统治这一片区域的流量。

所以，在黄金地段，在人流密集的地段，7-11的店一个店挨着一个店。在人口老龄化结构背景下，商品安全、安心、品质、价格等等成为了带来流量的重要因素。

通过位置和商品，7-11进一步截留了老龄化结构当中的人口。今天在日本，7-11已经不仅仅是年轻人的7-11了，40%的购买者来自50岁以上的中老年人。

2010年左右，受到互联网化和电视购物热潮影响，线上开始崛起。7-11面对这样的外部环境的格局，选择直面它： 在线购物也好，电视购物也罢，好商品在网络上，在电视里会出现。同时，我作为终端经营渠道同步帮你经营。

而今天的优衣库也实现了线上线下全渠道。那么怎么把商品送达顾客手中呢？

物流的最后一公里：  日本很关注个人隐私保护，受到日本文化影响，7-11变成了特别好的物流场所，商家把货物配送在7-11。如果你在优衣库网上订了货，没关系，可以在你家附近，或者是在公司附近的7-11随时随地取货。

当营销通路和营销渠道，甚至营销竞争等各种各样的方式越来越琳琅满目的时候，7-11不仅没有对抗，反而变成了新营销形式的一部分。

日本每年都会关闭2万个以上的行政、金融和个人商店，而7-11成长为日常生活当中的一部分，成为一站式服务网点的基础设施，甚至可以替代政府、银行、物流、地震救援的职能，替代各个领域交易职能等，它已经变成公共基础设施的一部分。

3

如何打造每一个单品爆款？

用户洞察完成之后就形成了一个一个极致满足客户需求的商品、政策、管理方式。

极致的单品管理打造每一个爆款，这是提高坪效的重要手段之一。

为何 线下经营会遇到难题？空间和时间有限。7-11一个店面只有100平米，容纳2900到3000个SKU。任何一个SKU如果不能够卖得好，就是对7-11坪效的消耗。

把极致的单品做到极致的时候，让每一个商品都是爆品，让每一个坪效都能够产生效能，让客户在5分钟之内都能够产生有效的购买，这些是7-11研究到的淋漓尽致之处。以老年客群为例，7-11会专门生产健康即食食品，加强老龄化人群的购买。

按照7-11的理念： 一品一功能，一品一市场，一品一客户。 放在那儿的每一个单品都是有讲究的，极致的单品管理来自于极致的用户需求洞察。

而且单品管理还可以根据内外部环境在不断的发生变化。极致的单品管理不仅仅有需求洞察，低成本创新，能够有效的复制也是一种创新。

值得注意的是： 7-11有一个很重要的商品选型工作，就是扫描各种经营形态，找到那些已经经营成功的好爆品。

不仅仅是靠自己的需求洞察，同时也去找到那些已经被验证成功的最好爆品，所以它就锁定了咖啡。

如何把自己的咖啡卖的比麦当劳要好？7-11的咖啡价格不贵，100日元到150日元之间，但是它的品质比麦当劳的品质还要好。

为什么？

咖啡是个复购率极强的产品，你喝得好，又不贵，所以你就会定期买来喝。

售出的5亿杯咖啡不仅给它带来了人流量的增加，进店的顾客不仅仅只是买咖啡，也顺便买点什么，7-11通过研究发现，面包圈和咖啡的搭配率最高，这样的组合又增加了客单价。

而且，7-11有一个150个人的商品研究团，他们每天去研究，什么样的商品是爆品，同时每天看数据经营和数据分析。

每一款产品都有它强大的功能，用这种方式把每一平米的绩效，每一个坪效都做到极致。

7-11聚合线下黄金流量极大地降低了拓新风险。极致的用户需求洞察，无论内外部环境怎么变，唯独不变的是用户的需求。只要你沿着用户的需求进行决策，那你就永远是一个有生命力的公司。

4

打造“千店千面”

大家都知道，数据很重要。

实际上，互联网就是个数据采集手段，各种技术就是个手段。没有任何技术，用一个EXCEL表格也是一个手段，但是你要有这种经营意识和经营思维。

7-11把数据的采集做到淋漓尽致，比如它对店面所在位置的所有数据，不仅仅是过去是不是黄金地段，人流量大不大。你的店在哪里？在酒店附近，公司附近、医院附近，还是住宅附近？附近是年纪大的比较多？还是年轻人比较多？

而这些店面数据决定了在100平米里面放什么和不放什么。

如果店在小区附近，有一些保质期比较长的蔬菜，调味品、酱油、酸奶什么的就变得比较重要。

如果店在公司的附近，公司上班的职员比较多，白天的即食食品，早餐、午餐、面巾纸就变得很重要。

如果附近高龄的人比较多，且人口相对稀疏。那店里食物的份额要更小一点，因为老年人吃得少。

同时老年人行动不方便，甚至要送货上门等等。

大家都认为连锁店要标准统一，其实也不尽然。除了品牌形象、标识、经营思想和经营理念要统一，实际的店铺要有个性化，千店千面，考虑到周边特殊群体的真实诉求。

只要用心把你需要进行商品决策经营相关数据采集到，这个时候数据驱动经营就是有效的，不在于你是线上还是线下的。

实际上，在很早时期7-11已经在使用细分的键盘。在结账那一刻，营业员会输入顾客的性别和年龄信息 ，小男，中男、青男、壮男、老男，多少岁的；小女、中女、青女、壮女、老女，多少岁的。

输入的数据用于分析周边用户群的状况，分析不同年龄、性别用户群的购买偏好。有这个数据能够辅助7-11未来的决策。

大数据所积累的过去的数据只代表过去的趋势，并不代表未来的趋势。

未来数据从哪里来？从各个方面、各个纬度的决策当中来。 

不要躺在历史数据的肩膀上，一定要基于历史数据看看明天、后天这个礼拜会有什么事情发生。 

所以它真的是人工智能，人工+智能。

7-11只有100平米，100平米在任何时候不允许有死货——死货就是卖不出去的东西。

7-11可能不断完善数据采集和算法，但最后那一刻的决策在店主手上——所以出现死货，店家承担85%的责任损失，7-11承担15%的损失。

它就是用这样的方式既不断完善7-11的数据和算法，同时又倒逼每一个店家做好决策。

7-11跟夫妻店之间分配原则：先有一个利润的保障，高于利润部分咱们两个大概五五分成，当然可能是4.5：5.5或5：5，但大概是五五分成。

每个店家都要经过一个很重要的培训——如何进行下单和选货，限定各种各样的条件，用这种方式彻底排除死货，应对卖场的变化。

当7-11做到这些的时候，它的绩效是中国同行业的十倍。

有很高深的技术吗？

没有。 

把每一个环节做到极致，这是7-11的线下的经营技术所给我们带来的启示。

5

赋能共享经济体

7-11不是一家零售公司，而是一家培训咨询公司。因为是通过不断的培训、咨询和辅导，帮助每一个店面按照上面的经营技术做到位的。

7-11要把这件事情做到极致，每年不管多高的费用和预算成本，2500个政委要回到7-11总部进行经营研讨大会。

四十多年来每年如一日，每天进步一点点，每周进步一点点，这就是指数级的效应。所以今天7-11的强大不是因为做了什么惊天动地的事情，而是把每一件想明白的事情想到极致，把每一件想到极致的事情做到极致。

6

新零售再造各个行业

7-11已经以终为始，用新零售再造了各个行业，各个环节的每一家公司。

7-11在进程当中共享研发，共享采购，共享物流，共享IT，共享金融。

7-11创始人对7-11的定义是什么呢？

没有把它叫做新零售，而是定义为制造型零售业的服务升级。

共享制造，反向制造，符合客户需求的制造，零库存的制造构成了更高效的制造产业链。

不仅制造是如此，高效体现在制造也体现在物流。

7-11不同的商品有常温的、有冷冻车的、有冷藏车的；不同的品类用不同的车，然后不同的时间送不同的东西，它一天可以送三次。

为什么送三次？

因为货架是有限的，我要让有限的货架陈列最高效的产品。我用货物都在车上的方式弥补库存不足，用这种方式极大降低了店面的库存。

制造业和零售业最大的难题是什么？库存。

7-11供应链效率高，库存不仅用货品的陈列解决，也用极强、极精准、极精细化的物流配送解决。

所以它构成了一个全新的物流体系，甚至今天正在改变金融业——7-11背后有一个很大的盈利机构叫seven银行。

90年代初，他们调研得知很多人觉得银行的ATM机部署得不方便，希望在7-11有一个ATM机，因为离得近。

7-11也觉得没问题，就跟银行寻求合作，可是那个时候整个日本银行都有一个规则：休息日从ATM机上取钱需要手续费，更贵一点。这样客户就很不方便——我本来就是为了方便取的，结果周末还要更贵一点，那我就不愿意取，不愿意取就满足不了方便的诉求。

7-11跟所有的银行要求，能不能一致收费呢？没有一个银行答应。

7-11说，你不答应，我自己开银行。

当它把客户需求放在第一位，作为战略经营方针的时候，好事自然来。

在整个日本银行业低迷的时候，7-11银行逆势增长，三年之内实现了盈利，这是所有银行从来没有达到的速度。

更重要的是客户取钱，哪能只取钱呢？取完钱不就得顺便买点什么吗？所以又极大提高了销量。

为什么它的盈利能力比肩阿里？个人认为因为今天阿里是互联网时代的基础设施，而7-11成为线下实体经营时代社会神经末梢的基础设施，这就是它的价值所在。

㈦ 711便利店落户济南，你如何看待这种经营模式

7-11便利店24小时全天营业模式更能适应现代都市人的生活。

3月3日，相关媒体报道7-11即将落户山东济南了，首家店将在历城区启动，并且计划地两年内开设至少100家7-11连锁店。

在一些一二线城市，7-11已经并不陌生了，因为这一品牌在2004年就已经入驻北京了，现在在北京的大街小项都可以看到它的影子。

7-11品牌最早原属于美国南方公司，创立于1927年的美国德州。刚开始由于它的营业时间是早上的7点到下午的11点，所以品牌名称就被叫做7-11。

7-11的经营模式就决定了它必定枝繁叶茂。

7-11对于店面的要求并不是很高，有的可能很小，但是商品各类却很全，服务也很好，以前公司楼下就有一定7-11，可以说没事都想去转转的那种。

可能买瓶水，买袋奶都会想去那，有的时候啥也没有买的但也起进去转转，希望看看里面有没有什么好玩的东西，就很适合年轻人逛的那种。

这里也提供一些便当之类的，如果你购买的是便当这里还提供加热服务。

㈧ 7-11为什么这么成功

7-11是一个比较有名的便利店品牌，7-11的品牌原来属于美国公司，在2005年成为日本公司。中国的7-11主要的运营方是台湾统一集团。7-11的名称是为了标榜这个便利店的营业时间是从早上7点到晚上11点，后来慢慢变更为24小时营业。

作为一家便利店，7-11是非常具有市场的，也是很受大众欢迎的便利店，在日本、泰国、中国等区域随处可见，仅仅是天津市就有大概58家店。

笔者曾经在泰国游玩的时候光顾过7-11，确实感觉里面的服务非常好，特别到位，因此留下了非常深刻的印象。国内的也是一样的，这种标准化的服务也是成功的原因之一。

㈨ 7-11这类便利店有什么比较优势

1.快餐是北京7-11的核心竞争力。已经成为写字楼白领三餐和休闲餐的解决方案，销售占比第一位。

2.烟原来在国内不能卖，但通过与其他企业联营，已经成功登陆北京。应该很快就成为销售占比第二的品类。

3.休闲餐之关东煮，7-11叫好炖，品质稳定，是7-11标志产品，动力商品，是休闲餐的主力商品。与快餐形成很好搭配，销售频次高，渗透率极高，吸客能力很强，应该是休闲餐的核心部分。

休闲餐之包子，销售占比不高，但和关东煮成配合，成为解决休闲餐补充部分。

4.雪糕柜，应该是产能非常大的部分，不仅夏季就是冬天也是销售占比比较高部分。

5.鲜奶柜，尤其是保质期很短的巴斯奶是销售利润占比非常高的部分。温度保持在0-6度是保质保鲜的关键。

这组冷柜的商品，需要认真研究一下。个个毛利了得，销售不错。

6.饭团和有温度的饮料，应该是销售和毛利占比排第三位的部分。6节冷柜就说明问题。

7.方便面等常规商品，选品独特。虽然销售下降，但因为选择高毛利品种，在餐和即食品不能满足消费的时段或场合，它依然有一定销售和毛利。它只有这么一组货架，和国内便利店形成明显反差。

8.酒，品类丰富，虽然销售占比不高，但是因为工序简单，毛利率高，是获取毛利，培养消费习惯的部分。

9.休闲食品，是解决小女孩馋嘴的需要，销售占比不高，毛利应该不错。是吸引年轻顾客的手段。

10.百货文具，品类销售占比不大，但面积充足，毛利高昂，丰富品类结构，解决我有的目的。

㈩ 7-11便利店在中国的发展状况，针对这种情况你有何对策

7-11 在中国 大陆 早在1992年，香港怡和集团旗下的牛奶国际有限公司就获得了美国南方公司的授权，开始在深圳开设7-11便利店；1995年，开始在广州开设7-11便利店。但因当时政策对外资以特许经营方式从事商业零售的限制， 7-11便利店在 广东一直得不到快速 的发展 。2001年，牛奶国际有限公司与广东信捷商务发展组建合资公司——广东赛壹便利店有限公司，并首家取得国家对外贸易经济合作部签发的《中华人民共和国台港澳侨投资企业批准证书》，获准在广东开设300家店铺的通行证。2002年8月， 7-11便利店在 华南地区达到100家。2007年9月，广东赛壹宣布，公司在华南投资的7-11便利店已达到430多家，基本达到盈亏平衡。 2005年底，由7-Eleven日本、北京王府井股份有限公司以及中国糖业酒类集团三方分别持有65%、25%、10%股权，注册资本金为3500万美元的柒-拾壹（北京）有限公司拿到首张外资在京开展特许经营业务的批文，负责7-11在包括天津及河北在内的北京地区的经营。 2009年4月29日，台湾统一企业集团取得7-11在上海的特许经营授权，第二天，四家7-Eleven便利店，以最快速度在上海开门迎客。享有7-11在台湾的永久经营权的台湾统一企业终于用10年时间达成了登陆上海的心愿。此前，泰国正大、韩国乐天以及日本伊藤洋华堂集团等都有意染指7-11在上海的经营权，造成上海经营权多年难定，其间统一集团董事长高清愿和正大集团老板谢国民，数度亲临美国。取得上海7-Eleven经营权的统一集团，投入1亿元人民币，独资注册成立统一超商（上海）便利有限公司，统一企业集团总裁林苍生亲自担任董事长。 统一企业开始7-11在上海的经营，标志着7-11背后最强大的三家零售资本也在10 年时间里，先后实现广东、北京、上海的软着陆。这些资本有些还在埋头付出、低调耕耘，他们的便利店在想方设法挤进大街小巷，中国便利店市场正进入历史转折阶段。 2010年12月29日，由日本7-11和日本伊藤共同出资的总投资达6500万美元的柒-拾壹（成都）有限公司营业执照正式获批，两者出资分别占81%和19%。711便利店在成都的第一家店于2011年3月17日正式开门迎客。此后，7-11每个月将保持五六家的开店速度，全速进军成都市场，预计未来5年内在成都开设250家门店。 7-11在上海的情况 统一超商上海7-ELEVEN四家门市同步开幕，定位在「新型态生活体验店」，强调每家店都有主厨及副厨现场烹饪料理，预估鲜食占全店营收比重将高达40%，远高于台湾7-ELEVEN的15%。 统一超商整合集团资源发挥最大效益，以集团采购方式压低进货成本，包括茶饮料、零食皆直接从台湾进口，但售价与台湾7-ELEVEN相同；上海7-ELEVEN并与上海星巴克采用共用物流仓储，未来集团各通路将共同洽谈进驻卖场，压低租金成本。 上海统一超商，上海7-ELEVEN将集结日本7-ELEVEN、北京7-ELEVEN及台湾7-ELEVEN叁地的优点于一身，店内除设立快餐岛可现场烹煮热食外，还引进现煮咖啡CITY CAFE及热豆浆机器，关东煮则改名为「好炖」，里面的品项是台湾关东煮的五、六倍。