培训和激励渠道成员方案设定

Ⅰ 如何激励渠道成员

建立完善的激励体制。渠道属于一线员工，要把为公司做事的思想转变为为自己做事的思想，是需要物质和精神双重激励的。很简单的道理，员工没斗志，无非就是赏罚不分明，或者觉得没有实现自我价值等，找准切入点，对症下药。做了5年的运营经理，个人经验。

Ⅱ 员工激励方案

您好！具体的激励方案需要在了解到贵公司的基本情况与人员情况后才能给出，以下是我们总结的人员激励的几个重要要素，您可以作为参考：

企业到底应该如何提高员工的积极性和稳定性呢？根据我们多年实践与研究，提炼出来“6前”模型，可以有效地解决上述问题。

第一个“前”是指企业的前景。企业想要吸引和留住优秀员工，应该清晰地告知员工企业光辉的发展前景是怎样的，例如公司要不要上市，要不要做行业老大，要在哪些方面有所创新等。这样做的好处在于：一方面可以帮助员工更好地认识企业以及理解企业文化；另一方面可以让员工感受到企业的发展前景是光明的，自己在这个企业里工作是有前途的。

第二个“前”是指企业要前进。企业光是有一个高远的前景展望是不够的，还必须用实际行动来一步一步向目标靠近。换言之，企业必须要不断前进，才能保有活力和竞争力，不能处于停滞不前的状态，那样就会慢慢钝化、落后、僵死。在企业里工作的员工都希望能够跟随一个在不断前进的企业一起成长，当他们能够感受到企业的进步时，他们自身也会充满前进的动力，愿意留在企业里继续发展。因此，企业应该在日常工作中收集统计相关工作数据，清晰地告知员工企业一年一个台阶，一年一个进步。

第三个“前”是指员工个人前途。每一个员工都希望在企业里能够有一个良好的发展前途，也非常希望企业能够真正地关心他们的个人前途，并给予他们一个公平透明的晋升环境。然而，在现实中，很多企业会给员工画饼，说：“好好干，公司壮大了会加钱晋升。”这种空头承诺并不能让员工感到满意，因为它并没有可以落到实处的地方。员工并不知道付出怎样的努力、达到怎样的标准，可以获得怎样的晋升，反而会因此感到努力无用，晋升无望。面对这种情况，华恒智信专家建议企业应该为员工设计职业发展规划。例如，华为在员工晋升上划分了16个级别，中国银行则划分了50级，很多外企也都有相应的级别划分。每一级都有清楚定义，知识水平要求，技能要求，课程要求，英语、计算机水平要求，一年做过多少项目等等。员工从而能够很直观地了解到晋升的标准，这就比空头许诺要强很多。为员工设计职业发展规划好处有两点：一是能让员工明确地知道晋升的标准，确定努力的方向，同时对个人的前途也能有比较清晰的认识和把握；二是能让员工感受到企业对自己职业发展的关心和重视。

第四个“前”是指前卫的领导。企业的管理人员是整个团队的灵魂，深深影响着团队中的每一个成员以及整个团队的发展。如果管理人员平常就高高在上，以权力压人，不懂得管理，不懂得和员工沟通、激励员工等，员工肯定是不愿意留在这样的企业里长期工作的。因此，对于管理人员来说，首先必须加强管理技能方面的学习。管理技能主要包括：1.计划管理技能：即根据组织发展情况制定出科学合理的计划并能贯彻执行；2.组织协调技能：包括协调组织成员，合理分配任务，化解矛盾冲突，促进团队合作；3. 指导培训技能：能够因材施教，针对不同特点的员工给予他所需要的指导，为组织培训储备干部；4.有效沟通技能：能够清楚地交流信息，表达情感，获得理解和支持；5.控制监督技能：关注组织成员的业绩，能够控制团队整体的发展方向，出现问题能够及时解决。管理人员通过多学习、多钻研，在实践中不断提升自己的管理技能，并逐步积累管理经验，进而在管理上达到一定高度。另外，管理人员要变得“前卫”，还要注意提升自身对团队成员的影响力，这需要管理者能因工作能力和个人魅力与员工打成一片，得到员工的认可和追随，而非拿权力说话。现在企业中的员工有很大一部分都是80、90后，而80、90后员工自尊心普遍较强，蔑视权威。因此，如果管理者以权威压人，往往不仅不能达到目的，还可能激起80、90后员工的逆反情绪，适得其反。80、90后员工崇拜的是工作能力和人格魅力，如果管理者能够有很强的工作能力和较高的人格魅力，他们会很愿意追随你，听取你的意见和批评。

第五个“前”是指员工个人潜能开发。员工到企业里面工作，其实是和企业间建立起了双向关系：第一个层次的双向关系是，员工为企业作出自己的贡献，企业给予员工相应的报酬（主要是金钱上的）；而第二个层次的双向关系是，企业让员工能够学到什么，素质、能力等各方面得到提升，进而员工可以为企业作出更多的、更有价值的贡献。在现实中，对于企业想要留住人才，提高员工的稳定性和积极性而言，第一个层次的双向关系容易得到重视，而第二个层次的双向关系往往容易被忽视。华恒智信认为，建立和经营好第二个层次的双向关系能够成为企业的“软实力”。每一个员工都是珍珠，都有自己擅长的方面，在企业中表现不理想很可能是因为被放错了位置或是潜能未被激发出来。因此，企业应该注重对员工的培养，通过培训、轮岗等方式，加深员工对自身的认识，提高员工的工作能力。在这样的过程中，员工逐渐发现了自己真正喜欢和适合的岗位或领域，在企业中找到了自己的位置，并且在企业的培训下日益得到提高，获得成长，达到一专多能。这样一来，员工就能在企业中找到归属感、成就感，越发有干劲儿，工作积极性得到提高，同时也不会轻易离开企业。

第六个“前”是指金钱。这其实就是前面提到的员工与企业的第一个层次的双向关系。这个“钱”很重要，是基础保障，应该得到相应的重视。但是，它也存在着一些副作用。比如，企业给一名员工涨了200元的工资，他开始很高兴，也很受激励，但是当得知一起入职的其他人每个月都涨了200元，或者和外部对比，发现相同岗位的都比自己拿得多，肯定就会不高兴了，感到不满足、不平衡。因此，在薪酬水平上应该结合内部、外部情况进行设计：对外一定要有竞争性，对内一定要有激励性。这样员工工资才能充分发挥其激励作用。除此之外，就是要注意结合其它多种方式激励员工，例如优秀员工可以获得和CEO共进晚餐的机会，为员工特别定制小礼物等等。

企业在这六个“前”字上下功夫，相信比只是注重提高员工薪酬的收效会好很多。

Ⅲ 跨国企业激励渠道成员的三种主要形式是什么

摘要 渠道激励是指渠道领袖对其他渠道成员激发鼓励、调动其热情和积极性的行为。

Ⅳ 请问有什么激励、奖励方案，可以激励人力资源部甚者其他部门，进行精简、优化人员

以部门为单位核算工资，部门整体的工资是人力部来核算的，怎么分是部门自己讨回论决定的，要是激励方案的话，只答是将绩效或者奖金模块这么搞就可以。
总感觉激励部门精简人员听起来怪怪的，精简人员不能是被激励的吧，方案搞不好就成了排挤，而且人员的事，始终应该是人力资源部门主导的，要根据能力去精简，部门内部自行精简容易形成小团体，不利于部门工作推进。

Ⅳ 如何选择和培训渠道成员

影响渠道成员选择的因素
不管生产企业找中间商难也好，容易也好，它们至少要确定鉴别好的中间商的特性。它们要评价中间商：经商的年数；经营的其他产品；成长和赢利记录；偿付能力；合作态度以及声誉。如果中间商是销售代理商，生产者还要评价其经销的其他产品的数量和特征及其推销力量的规模和素质。如果中间商是要独家经销的百货商店，生产者就要评价商店的店址、未来成长的潜量和客户的类型。
企业在具体选择中间商的过程中，一般应当认真考察，慎重甄选。这是选择中间商时必须要做的基础工作，在选择时应着重了解中间商以下情况：①市场能力经销其它品牌的产品能否达到目标卖场？铺货覆盖率达到百分之几？批发能力如何？（几级批发构成）网络能否渗透到周边市场？直销能力如何？能否控制价格？业务人员是否熟练精干？促销手段是否科学、有效？②财务能力注册资金、实际投入的资金是否有宽余？必备的经营设施（仓储、运输、营业场地等）是否能够承受目前业务？给厂家付款的方式？资金周转率、利润率如何？银行贷款能力？③信誉能力同行口碑、厂家评价（合作程度）、卖场的评价（送货是否及时、促销是否到位）、当地政府、工商、税务、银行、媒体的评价。中间商在一个具体的局部市场上具有较好的声誉，目标消费者和二级分销商就会更愿意光顾甚至愿在那里出较高价格购买商品。这样的中间商在消费者的心目中具有较好的形象，能够烘托并帮助企业建立品牌形象。
⑤家庭和个人情况。很难想象，一个家庭不和，邻居讨厌的公司，最高管理人员能够管理好一个公司。业务员不要被外表迷住，分析他的性格和为人处事的态度，看看能不能与他长期合作。了解经销商个人的情况，如性格、爱好、志趣、经历等，对于接近和打动经销商很重要。
⑥经营理念。最关键的一点是中间与厂

Ⅵ 间接激励渠道成员的方式有哪些

间接激励渠道成员的方式有：

1、帮助经销商建立进销存报表，作安全库存数和先进先出库存管理。进销存报表的建立，可以帮助经销商了解某一周期的实际销货数量和利润；安全库存数的建立，可以帮助经销商进行库存管理，合理安排进货，降低库存成本；先进先出的库存管理，可以减少即期品(即将过期的商品)的出现。

2、帮助零售商进行销售终端管理。终端管理的内容包括铺货和商品陈列等。通过定期拜访，帮助零售商整理货架，设计商品陈列形式，在举办促销活动时，做一个漂亮的堆头和割箱陈列。

3、帮助经销商管理其客户网，来加强经销商的销售管理工作。帮助经销商建立客户档案，包括客户的店名、地址、电话，并根据客户的销售量将它们分成等级，并据此告诉经销商对待不同等级的客户应采用不同的支持方式，从而更好地服务于不同性质的客户，提高客户的忠诚度。

此外还有，伙伴关系建立和信息共享。有关研究认为，制造商可以通过建立与经销商之间的信任关系，通过告知其计划、详细目标等方式来确立双方共同愿景，建立长期稳定的合作关系。

(6)培训和激励渠道成员方案设定扩展阅读：

激励渠道成员最基本的激励形式还有目标激励。

厂家每年都会给分销渠道成员制定（或协商制定）一个年度目标，包括销量目标、费用目标、市场占有目标等，完成目标之分销商将会获得相应的利益、地位以及渠道权力。所以，目标对于分销商来说，既是一种巨大的挑战，也是一种内在动力。

在目标的制定方面，企业往往存在“失当”的问题，大多表现为目标过高的倾向，而过高或过低的渠道目标都不能达到有效激励的效果，过低了轻而易举，过高了遥不可及。因此，要制定科学合理的渠道目标，必须考虑目标的明确性、可衡量性、挑战性、激励性以及可实现性特征。

Ⅶ 培训学校求员工激励方案

你的这个方法就抄完全把老师的注意集中到了招生上了。
一个培训学校招生固然重要但是课程质量也不能说不到去，让老师去招生是应该的，但是不能把压力压到老师的头上。在人力资源上讲这是指标设计不准确。
招生和讲课是两个完全不同的工作，他们的工作方式都是不一样的。还有50元的补助是不是少了点，老师的招生方式最好的就是在教好课的时候让学生转介绍。当然在课余时间发一下单页也是可以的。

Ⅷ 渠道激励的具体措施

转载以下资料供参考

渠道激励方法
对总代理、总经销进行促销激励
①年销售目标奖励
厂家事先设定一个销售目标，如果客户在规定的时间内达到了这个目标，则按事先的约定给予奖励。为兼顾不同客户的经销能力，可分设不同等级的销售目标，其奖励额度也逐渐递增，使中间商向更高销售目标冲刺。
比如：啤酒批发商全年销售达到10万箱，在年底结算货款的基础上，厂家给予实际销量的3%作为奖励；达到15万箱并全部结清货款，则给予4%的奖励；不足10万箱者不给予奖励。
除了这种扣率形式的奖励外，现在各厂家还提供丰富多彩的其它奖励品种。仍以啤酒客户为例，1996年底，“嘉士伯”啤酒允许在6—9月份的4个月内，向完成规定销量者提供2个新、马、泰旅游名额；“贝克”啤酒则提供赴德国考察的机会；“百威”啤酒的奖励为美国旅游考察……这些出国考察既对国营经销商的经营管理人员具有吸引力，又使私营经销商老板得到开拓事业的学习机会，在某一时期内，比纯金钱利益的奖励更受中间商的欢迎。
此外，为批发商们提供实用工具的奖励，如货车、电脑、管理软件、人员培训等，则是一个帮助其提高竞争力的更具价值的支持。
②阶段性促销奖励
为了提高某一段时间内的销量或特定目标，厂家也会开展阶段性的促销奖励。如“在销售淡季期间为刺激批发商进货，给予一定的优惠奖励；或在销售旺季来临之前采取这种促销，以得到最大的市场份额。
对二级批发商进行促销激励
有实力的厂家除了对一级批发商设计了促销奖励外，还对二级批发商进行短期的阶段性促销，以加速产品的流通和分销能力。
如“百威” 啤酒公司在上海市场曾对其二级批发商签定奖励合约，凡在规定时间内达到销量目标并拥有50家固定的零售客户，即可获得相应价值的奖品，这一策略使其产品得以较快的速度铺到了终端售点。当然，这样做也将渠道的竞争力度抬高了。
为避免阶段性促销可能带来的混乱，应尽量将奖励考核依据立足于“实际销货量”，在活动开始时前对各批发商的库存量进行盘点，再加上活动期间的进货量，最终减去活动结束时留存的库存量，以此计算出该客户活动期间的实际销量。如，某一啤酒批发商活动前盘点存货为100箱，活动期间进货300箱，活动结束后盘点留存50箱，则他在活动期间实际销售了350箱。但有时该法并不能解决客户“转移”商品的行为，他们可能会以低价将产品抛售到未开展促销的市场上——窜货，这将直接导致价格混乱，厂家必须重视这个日趋严重的问题。
对终端售点进行促销激励
除了要鼓励批发商的经销积极性，还应该激励零售商，增加他们进货、销货的积极性。如提供一定数额的产品进场费、货架费、堆箱陈列费、POP张贴费、人员促销费、店庆赞助、年终返利、商店DM的赞助等等。
为了吸引消费者的注意，还应借助于售点服务人员、营业员的主动推荐和推销，以达成并扩大消费者的购买数量。如“虎”牌啤酒于1996年10月16日——12月31日开展了针对酒店服务人员的促销奖励活动，只要服务人员向消费者推荐售卖了“虎”牌啤酒后，可凭收集的瓶盖向虎牌公司兑换奖品。如12个瓶盖可换价值5元的超市购物券一张，“瓶盖愈多，收获愈丰富”。用啤酒瓶盖换礼品的方法并非“虎”牌啤酒的首创，只不过，“虎”牌啤酒提供的礼品是变相等于现金的购物券，这倒是颇受酒店服务人员欢迎的。而且，本例中的兑换率并不低，一个瓶盖相当于0.42元的价值（当时，竞争品牌多为0.25—0.30元/个瓶盖）。对酒店服务小姐进行兑换瓶盖的奖励活动举行之后，众多厂家竞相仿效。目前，“瓶盖换物”已成为各啤酒厂家常年的销售补贴项目。但是，类似的奖励活动，其最大的弊端是：促销一停，销售即降。
另外，有计划地把促销产品直接分配到各个零售店，一方面可将货源直接落实到终端售点，另一方面可以认为造成有限数量的促销气氛，也不失为一个策略性的措施。如“荷兰乳牛”曾经推出超值礼品装的的产品，不但价格优惠，而且内含礼品，并且声明数量有限、按配额供应：A级店，可进货8箱；B级店，可进货4箱；C级店，可进货2箱；D级店，可进货一箱。上例中，“荷兰乳牛”人为地制造了促销装产品供货比较紧张的气氛，奇货可居的心理将驱使零售商重视厂家举行的推广活动。而且，通过销售人员将促销、铺货数量直接落实到各零售店，不但使厂家促销运作直接得以贯彻，还能有效地掌控促销投入和产出的效果，这将比通过批发商推广更为有利。
配合开展对消费者的促销活动
如果不做针对消费者的促销，厂家在渠道投入力度再大恐怕也难有成效，渠道成员会要求厂家多做广告，甚至以广告的投放量作为标准来衡量是否经销你的产品。这实际上给新品牌的市场导入带来了很大的困难。
不少大型零售商场对缺乏知名度的品牌并不欢迎，即使肯付进场费也也未必同意进货。工商之间交易谈判耗时冗长，甚至会打乱厂家原定的上市计划，使其处于极为被动的局面。
事实上，除非厂家的竞争对手不是很强大，而且自己有足够的营销费用能摆脱中间商开展直销，否则厂家的针对消费者的促销活动仍需要得到渠道成员的配合。

Ⅸ 如何定制员工激励方案

在公司里，制定奖励员工的方案，可以表扬先进，激励后进，提高员工工作积极性!所以，下面就不妨和爱汇网小编一起来了解下公司员工激励方案设计要点，希望对各位有帮助!
公司员工激励方案设计(一)
一、目的
为塑造高目标高绩效的优秀团队，正确诱导员工的工作动机，调动全体员工的工作积极性、创造性，发挥每一位员工的智慧和才能，使他们在实现组织目标的同时实现自身的需要。为建设适应公司发展需要的优秀人力资源队伍，提高公司可持续发展的核心竞争力，加强员工之间及与公司领导之间的沟通，特制定本方案。
二、适用范围
本方案适用于全体员工
三、激励原则
1、全面激励原则：针对所有员工运用各种激励方式进行激励，以发挥对全体员工的激励和促进作用。
2、多种激励方式相结合原则：将物质激励、精神激励、晋升激励等激励方式有机结合起来，充分发挥各种激励手段的协同作用。 四、激励措施
综合考虑员工对安全、归属、社会形象、自我价值需要等多方面需求，分析影响员工工作积极性的主要因素：工作成就、成绩得到认可、工作吸引力、工作具有挑战性、责任感、个人发展、成长和提升、福利报酬、人际关系、领导作风等，及考虑员工个体差异追求不同的基本需求。特制定了以下五大类激励方式：
1、成就激励： (1)目标激励：
由领导和员工共同确定岗位职责，结合公司发展目标、部门现状、个人工作效率，明确员工的
阶段性考核指标，阶段性考核指标的制定原则为多量化、可达成、具一定挑战性。
结合我公司实际情况，可制定的目标激励如：所有人员均可考核出勤率。
市场部：考核新增投标数量、中标率、新签约工程项目数等;
工程部：考核在建项目工期准确率、安全施工天数、资金投入与预算比等;
技术部：考核申请专利数、专利授权与申请比、政府项目申请数、政府项目立项与申请比、政府项目实收资金与预算比、论文或期刊发表数量、对在建或投标项目的技术方案和支持反馈等;
运营部：考核项目调试时间、频次、出水水质与预期差距、对在建项目的技术和工艺支持力度; 采购部：考核设备采购期、采购费用与预算比、回款周期、付款周期等;
管理部：考核行政费用浮动与控制率、物业费用准确与及时率、支持与服务评分、投诉率、政府项目申请数、政府项目立项与申请比、资质审核等通过率、车辆无事故时间等;
财务部：考核公司所有费用支出与预算率、融资额与预算比、呆死帐占比、证件年检或审核准确性及通过率、公关成本浮动率等。
企划部：考核融资渠道开拓数量、完成计划融资额比例、对企业形象或市场占有率有影响的策划方案出台数量、在专业论坛或媒体曝光率等。
目标激励在考核期结束后，对完成目标的员工给予口头表扬及言语鼓励，同时将一年内累计达标员工作为下一年度晋升的考虑对象，可增加员工对自己能力的肯定、自豪感、目标性;对未达到目标的员工给予适度安慰及帮助，可安排部门内培训，以期下个考核期能达标，这种氛围可使员工在意识到差距的同时感到被重视，可增加工作的积极主动性。
(2)示范激励:
根据公司现状和不同阶段设立不同的示范奖项，具体标准及奖励明细如下：
月度学习标兵:公司可设立电子及图书馆，员工也可根据自己兴趣爱好自学各方面文化、知识、技能，通过文字总结、多媒体演示、技能展示等多种渠道向大家展现自己的所学，并向大家推广，公司从中选出学习标兵。
季节形象大使：根据大家平时的气质着装、上班时精神面貌、微信群展示生活细节能方式，向大家展现一个大方得体的形象、积极乐观的心态。
半年度出勤状元：根据大家的出勤状况，加班及请休假统计及工作效率，选出出勤率高、工作效率高、且不计个人得失的代表，带动大家工作的积极性，并提高大家的工作效率。
特聘投稿人：积极主动参与联合会期刊发表，通过对文笔、创意、发稿数量等考核，评选出对联合会期刊发表有特殊贡献并会继续支持这项工作的代表人物。
“爱家”大使：选出日常对公司环境、院落、设备设施、绿化等公共区域的事务关心，能时刻关注环境的变化，带动大家维护好我们的家园，根据季节不同或节假日需要，提出合理布置方案，被采纳后主动承担实施任务或配合相关部门完成的员工。
年度最具影响力人物：综合考评本职工作完成情况、承担非本职工作的主动性及持续性、公司活动参与性及互动性、通过职业考试或职称评定等提高了个人业务水平或技能、与其他部门的合作、对其他部门要求的配合、对领导的服从及汇报、受同事欢迎程度等情况选出。
特殊贡献：及时有效处理突发事件、遗留问题，为领导排忧解难、为公司挽回损失、或避免了事故发生等，维护了公司利益、推进或促成了业务开展等。
公益达人：热心公益，主动策划或参加社会公益组织，并带动公司同事一起参与公益活动，对社会或周边人群有帮助的热心人。
(3)参与激励:
鼓励员工参与公司非原则性问题的决策讨论，对公司的战略发展献言献策，可挑选1-3位员工代表对领导决策提出建议或意见，员工提出的意见或建议可行的，公司应积极采纳或稍作变更后采纳，并公开公示感谢员工，以增加大家参与的积极性和成就感。
(4)荣誉激励:
分阶段设立季度、半年度、年度优秀个人，年度优秀集体等，具体评选方法可根据人员或团队目标完成率、工作态度、出勤率、自主学习情况、合理化建议采纳率、对公司活动的策划及参与力度等来考评，对获奖者给予公示，发放证书及奖金。
2、能力激励：
(1)培训激励:给每位员工提供公正的培训机会，提倡内部员工之间、部门之间平等的竞争及优胜劣汰，创造有序的竞争环境，并通过培训找出差距，不断提升员工的能力，促进员工个人发展与公司长远发展相结合，根据在公司服务年限，不同级别可享受相应的培训项目或补贴，具体标准如下： (2)自我激励:鼓励自我提高、自我赏识，在统一团队大目标的前提下，设定自己的小目标，并有计划的完成;结合自己的学习效果、个人参加培训、资格考试等，可与示范激励里的学习标兵、最具影响力人物综合考评;公司有针对性的对有自我激励意识的优秀员工，设计未来的职业生涯规划，为员工展示供其发展的平台、晋升的空间。
3、环境激励：
审批，主管领导可根据自己权限微调公司对费用的支付比例，调整浮动不超20%。公司制定的培训计划内课程由公司统一付费。
(1)关心激励：关心员工的身心健康，生活需求，通过一系列关爱派送、慰问起到激励的作用： 总经理接待日：每月有一天设为总经理接待日，可跟总经理约谈，或召集总经理、人力资源部、各部门代表、或部分指定人员进行座谈，谈谈工作、公司现状、公司未来发展、大家的想法等，也可以指定特定主题展开座谈。
下午休闲时间：每个工作日下午3点有一次20分钟到半小时的休闲和自由活动，员工可根据自己的爱好选择健身、小憩、听音乐放松，活跃一下办公室氛围。
生日祝福：公司在每位员工生日时都送上百元蛋糕卷和总经理签发的生日卡片，以示祝福，并在每月第三周的周二，举行月度生日会，定制蛋糕和水果，全员为当月过生日的寿星送去祝福。
节日礼金：每年端午节、中秋节、春节公司发放节日礼金或礼品，额度为200-1000元不等，以示对员工及家人的祝福。
家庭关爱：入职1年以上员工，如家中有婚丧嫁娶、添丁、老人生病等事件，公司将送上礼金或慰问金，额度为200元至1000元不等，根据时间需要安排专人探望，如需用车，公司可酌情派车;部门内或跨部门每年可1-2次家庭聚会，公司酌情给予一定费用支持，额度为200元至500元不等;每位员工每季度可邀请1-2位家人或朋友参观公司，了解我们的工作环境。
合同时间：公司可视员工入职年限、工作能力、职位等综合情况，签订不同的合同时间，表现特别
优异的公司考虑签订终身合同。
(2)信息激励:鼓励多种渠道的信息共享和沟通，员工及领导可通过微信群等途径，进行思想交流及沟通，或分享行业、专业、个人发展等方面的可用信息;公司领导带头传达和分享公司发展战略、发展目标及对员工的要求，建立并维护信息传递途径，使员工有目标的工作。
(3)文化激励:每位员工都牢记“ 政清人和、衔华佩实、厚德诚信、以人为本”的管理理念，努力践行“职业、敬业、团队、诚信”的核心价值观，在工作和生活中时刻不忘公司的企业文化，让文化引领我们的思维，我们的行为也传导着文化;为塑造具有共同企业文化的团队，公司每年定期的组织团队活动：
旅游活动：每年1-2次，时间为3-7天不等，预算经费根据当年度公司经营状况及利润而定;
部门活动经费：每年公司根据各部门人数给予一定的经费预算，各部门根据自身工作特点，自行组织部门内活动。
4、薪酬激励：公司通过制定和实施具有外部竞争力和内部公平性的薪酬体系，合理满足员工对薪资的基本需求，保证对员工的基础激励作用;通过绩效工资和年终奖金设立系数，区分优秀和一般人才，淘汰不符合公司要求人员。
年度调薪：每年上半年和下半年各调薪一次，调薪幅度为0元-2000元不等，影响调薪的因素分别为：行业及公司发展现状、同岗位同行业薪酬水平、本岗位职能、工作绩效、入职时间、自我激励能力，入职后获得的职称或职业资格证书种类及与行业的关联性，与领导、团队、其他同事合作程度，对临时突发事件的处理能力。(具体方案会配合后续的薪酬设计方案，设定各项权重和具体系数)。
绩效工资：设立绩效工资，作为薪资的一部分，员工每季度考核一次，主管级以上每半年考核一次，考核指标除个人工作完成情况、突出业绩、自我成长和提高外，还需考核部门整体绩效，及公司整体发展现状。绩效工资额度为基数*系数，基础为月工资的10%，系数为-1到+2，有直属主管评定系数，领导可根据个体差异，调整每个人的系数，调整浮动为正负1。
工龄激励：根据员工入职年限设立工龄补贴，工龄补贴为每年发放，入职满一年为50元/月，以后每年递增20元/月，230元封顶。计费周期：第一年为入职月份至12月，第二年开始为每个自然年12个月，发放方式为每年1月份累计发放上一年度工龄补贴，与工资一起发放，如发放之日前员工离职，视为员工自动放弃该工龄补贴，公司不予发放。
年终奖系数：公司根据上一年度经营状况及利润率，拿出一定的利润百分比发放年终奖，与全员分享。年终奖发放额度为基数*系数，基数为前12个月的月平均薪资，系数范围为0-3。每年农历年前，公司根据员工全年的绩效、日常工作表现、工龄长短、职位职能等综合因素，为每人设立年终奖系数，公司领导可根据每人为公司作出的贡献大小调整该系数，调整浮动为正负1。
补贴：根据职位和工作特点，为中高层管理人员提供车辆相关补助，如为常务副总配车，支持副总及高级经理购车，为其提供油补，油补根据工作绩效、入职时间长短、工作机动性等综合考虑，油补金额为500-1000元不等。
理。公司车辆由公司负责维修、保养、车险费用，个人车辆由个人承担以上费用。
5、负激励：根据考勤、工作态度、工作表现、工作绩效、对领导安排工作的服从、对团队其他成员的配合程度等，结合绩效工资进行综合考评，对月表现不佳者，以“改进单”形式提醒本人，并给与一定处罚，对连续三个月达不到公司要求者，给予转岗或辞退。此项激励措施旨在当员工犯错时，不只是惩罚，运用惩罚的手段，达到激励的目的，践行“纠错是为了更好的正确前行”。
负激励可使员工知道不努力就有被淘汰的可能，对改进员工的工作效率起到推动作用，可结合其他激励措施一起执行。
员工是企业活动的核心，企业的发展离不开员工才能的发挥，而激励是员工努力工作的动力源泉，因此适当的短期和长期激励结合是增加企业凝聚力、促进企业战略目标达成的重要手段，有效激励员工是一个复杂的系统过程，并不是一个简单地方法。本方案旨在根据公司目前的发展状况及未来发展战略，制定出适合公司各阶层、各年龄段、各文化差异的激励机制，在积极推进公司发展的同时，满足不同群体的需求，最大限度的调动员工的工作热情和积极性。

Ⅹ 营销渠道管理（第二版）这门课程第九章激励渠道成员的知识点有哪些

营销渠道管理（第二版）这门课第九章激励渠道成员的知识点包含章节导引,案例导入,分析渠道成员需求和问题,向渠道成员提供支持,渠道成员激励,。