⑴ 如何学习erp
如果不是搞开发,仅仅是使用ERP系统的话多用用就熟练了.
毕竟软件是为人服务的.
⑵ 如何学习ERP系统
erp是企业管理系统，每个品牌的erp操作方法都是不一样的，现在知名的版erp
国外是sap、oracle 国内的有用友权、金蝶、天思、天心等
要掌握这么多erp是不容易的，所以我建议，你多了解一些共性的东西，就是管理流程，所有的erp管理的业务都是再现企业的业务流程
erp001上边有很多关于erp的介绍，你也可以买一本erp基础知识的书看
⑶ 实施ERP系统方案要怎样写
具体怎么写，由于公司具体面临的情况不同，所以，实施方案不同，但基本版上从整体来说，权都大同小异，在这里时间和篇幅问题，简单的告诉你几个原理。其实实施方案只回答一个问题：就是该公司各部门的业务，在ERP软件中如何实现。只回答这一个问题。当然，这里的东西说简单非常简单，说复杂非常复杂。写一份非常好的实施方案，需要具备多方面的知识：一是要熟悉企业内部管控；二是要熟悉这个行业的业务运作流程；三是关键，要具备现场诊断能力，同时针对问题有一个解决方案；四是了解该公司各部门的所有业务运作流程，还要能做局部改善；五是考虑在实施过程中，人员培训等方方面面的问题，包括先上哪个模块，后上哪个模块，各个模块要达到一个什么样的要求或程度；等等。最好是有这方面从业经验，或者有一个人能指导，这是最好的方法。希望以上回答能帮到你，谢谢！
⑷ 如何成功实施ERP系统
ERP如何实施才能成功?哪些因素会造成一个企业实施ERP失败?总结成功建设ERP系统的企业的经回验，分析失败项目的教答训。总之ERP成功实施的经验离不开以下几点：
①找对人【公司领导直接负责】
②管理咨询与流程再造【明确企业原有战略与工作流程的利弊之后，开展流程再造】
③选择合适自己的ERP【没有最好的，只有更适合自己的】
④培训到位，并且严格按照原则办事【最好纳入绩效考核，同时伴有奖励政策】
⑤组织实施与并行阶段【系统建成后，要先分模块试运行，然后进行全系统联动试运行。在试运行阶段，仍要保留原来的管理手段。在系统稳定后再分模块甩开之前的管理手段。由于并行期间劳动量加倍，且防止员工有懈怠情绪，决不能拖延太久。另外，系统的安全性要给予高度重视，一般的数据要能及时备份，主服务器要有两套以上设施，并作异地安放。】
⑥项目验收
⑸ 想学习ERP课程，都需要学习哪些内容
先回答你的问题吧：作为一名ERP实施顾问首先要对自身企业的ERP系统非常熟悉，然后要对工厂的流程特别熟悉，至于什么 语言啊、SQL啊这些都是基础必须要会。
我在ERP公司做了五年了，虽然不是实施，也见过很多公司的实习生从什么都不懂，到最后独当一面，这中间过程快的3-4个月，慢的也有一年的，具体的时间因人而异。我大概的说说他们的情况：
1、了解ERP的理念及作用，他能给企业带来什么？为企业解决什么问题？所有的理念知识都是基础。
2、找一家ERP系统有针对性的去学习
傲鹏ERP的那些实习生们刚进公司对ERP也是一知半解的，进公司后，公司针对他们做一系列的培训，包括ERP每个模块的功能，具体 怎么操作的。所有的这些基础知识都要掌握牢。
3、实践，这个是最重要的，每个实习生或者新的实施顾问，都会有一个专门的师傅，他们会跟着师傅一起跑工厂，熟悉工厂的流程。在实践中不断学习，在学习中不断实践。这也是最快最有效的办法。
最后总结一下吧：网上的ERP学习课程很多都是讲讲理念啥的，真正到了实际应用都是不同的ERP厂商针对客户不同的情况做解决方案的，ERP的厂商不一样，ERP的系统也有很大的区别，如果你真心想学，建议你去这样的公司上班，哪怕刚开始不是实施部门，这个都没关系，你进入企业了，想学这个还怕没有机会？这个绝对比你上几趟学习课程管用、直接、省钱。
⑹ ERP培训资料
ERP基础知识
ERP初阶(一)：走近ERP
引子
当今时代，在全球竞争激烈的大市场中，无论是流程式还是离散式的制造业，无论是单件生产、多品种小批量生产、少品种重复生产还是标准产品大量生产的制造；制造业内部管理都可能遇到以下一些问题：如企业可能拥有卓越的销售人员推销产品，但是生产线上的工人却没有办法如期交货，车间管理人员则抱怨说采购部门没有及时供应他们所需要的原料；实际上，采购部门的效率过高，仓库里囤积的某些材料10年都用不完，仓库库位饱和，资金周转很慢；许多公司要用6～13个星期的时间，才能计算出所需要得物料量，所以订货周期只能为6～13个星期；订货单和采购单上的日期和缺料单上的日期都不相同，没有一个是肯定的；财务部门不信赖仓库部门的数据，不以它来计算制造成本……
不能否认，以上这些情况正是我们大多数企业目前所面临的一个严峻的问题，然而，针对这一现象，我们又能有什么有效的办法来解决它呢？――事实是，在中国的企业界还没有完全意识到这一问题的严重性的时候，国外的ERP/MRP II的软件厂商早已悄然地走进了中国市场，并随着时间的推移，ERP开始逐渐被中国的企业界、理论界所认识。
ERP现象
到了现在，只要我们随手翻翻有关管理、信息技术方面的报纸杂志，就会有大量的、各式各样的MRP II/ERP广告和相关报道跃然纸上。就在人们还在为到底什么是ERP而感到困惑的时候，新一代的像"电子商务时代的ERP"、"iERP"等概念又不断地迎面扑来。
事实上，ERP所能带来的巨大效益确实对很多企业具有相当大的诱惑力。据美国生产与库存控制学会（APICS）统计，使用一个MRP II/ERP系统，平均可以为企业带来如下经济效益：
1．库存下降30％～50％。这是人们说得最多的效益。因为它可使一般用户的库存投资减少1.4~1.5倍，库存周转率提高50%。
2．延期交货减少80％。当库存减少并稳定的时侯，用户服务的水平提高了，使使用ERP/MRP II企业的准时交货率平均提高55%，误期率平均降低35%，这就使销售部门的信誉大大提高。
3．采购提前期缩短50％。采购人员有了及时准确的生产计划信息，就能集中精力进行价值分析，货源选择，研究谈判策略，了解生产问题，缩短了采购时间和节省了采购费用。
4．停工待料减少60％。由于零件需求的透明度提高，计划也作了改进，能够做到及时与准确，零件也能以更合理的速度准时到达，因此，生产线上的停工待料现象将会大大减少。
5．制造成本降低12％。由于库存费用下降，劳力的节约，采购费用节省等一系列人、财、物的效应，必然会引起生产成本的降低。
6．管理水平提高，管理人员减少10％，生产能力提高10％～15％。
此外，近年来ERP市场的飞速成长也显示出了它的巨大发展潜力：
从国内的情况来看，中国的MRP II/ERP行业自1995至1997年均增长速度约为27%，而1998年增长速度竞高达35%左右(不包括财务软件)，市场销售额达到了4.2亿元。1999年由于亚洲金融风暴滞后效应等因素的影响，ERP市场有较大的回落。但随着财富论坛在上海的成功召开，中美WTO协议的最终签署，使得大多数无论是中资还是外资企业，都坚定了进一步投资的信心。这使得99年下半年以及2000年的ERP市场又重现商机。而来自香港大公报的消息预计，未来两年我国的ERP软件产品市场将达一百亿元左右。据统计，目前中国注册企业约有一千一百万家，其中10%为大型企业，在南方企业中，约有半数以上的大中型企业有采用和购买ERP产品的计划，但中小型企业较少，而北方企业购买ERP产品则有逐渐增加的趋势。
从整个国际上的情况来看，据美国权威市场预测研究机构AMR Research宣布，全球ERP市场在近五年内将以年综合增幅37%的速度发展。1998年全球ERP市场总收入达148亿美元，到2002年这一数字将增至520亿。
由以上的数字可以看出，ERP无论是在中国，还是在全世界都掀起了一场关于管理思想和管理技术的革命。更为值得注意的是，在MPR II还没有被中国的企业界人士所完全认可之前，它却已经在短短的几年时间内一跃发展成为现今的电子商务时代下的ERP。可见，这一新的管理方法和管理手段正在以一种人们无法想象的速度在中国的企业中如火如荼地被应用和发展起来了，它无疑给我们在市场经济大潮中奋力搏击的众多企业注入了新的血液。因此，为了我们更好地掌握和使用这一新的管理工具，很有必要先对ERP有一个清楚的认识。
ERP初阶(二)：ERP概念与历程
3. 信息技术对资源管理作用的阶段发展过程
计算机技术特别是数据库技术的发展为企业建立管理信息系统，甚至对改变管理思想起著不可估量的作用，管理思想的发展与信息技术的发展是互成因果的环路。而实践证明信息技术已在企业的管理层面扮演越来越重要的角色。
信息技术最初在管理上的运用，也是十分简单的，主要是记录一些数据，方便查询和汇总，而现在发展到建立在全球Internet基础上的跨国家,跨企业的运行体系，初略可分做如下阶段:
A. MIS系统阶段( Management Information System)
企业的信息管理系统主要是记录大量原始数据、支持查询、汇总等方面的工作。
B. MRP阶段(Material Require Planning)
企业的信息管理系统对产品构成进行管理，借助计算机的运算能力及系统对客户订单，在库物料，产品构成的管理能力，实现依据客户订单，按照产品结构清单展开并计算物料需求计划。实现减少库存，优化库存的管理目标。
C. MRPⅡ阶段(Manufacture Resource Planning)
在MRP管理系统的基础上,系统增加了对企业生产中心、加工工时、生产能力等方面的管理，以实现计算机进行生产排程的功能，同时也将财务的功能囊括进来，在企业中形成以计算机为核心的闭环管理系统，这种管理系统已能动态监察到产、供、销的全部生产过程。
D. ERP阶段(Enterprise Resource Planning)
进入ERP阶段后，以计算机为核心的企业级的管理系统更为成熟，系统增加了包括财务预测、生产能力、调整资源调度等方面的功能。配合企业实现JIT管理全面、质量管理和生产资源调度管理及辅助决策的功能。成为企业进行生产管理及决策的平台工具。
E. 电子商务时代的ERP
Internet技术的成熟为企业信息管理系统增加与客户或供应商实现信息共享和直接的数据交换的能力，从而强化了企业间的联系，形成共同发展的生存链，体现企业为达到生存竟争的供应链管理想。ERP系统相应实现这方面的功能，使决策者及业务部门实现跨企业的联合作战。
由此可见，ERP的应用的确可以有效地促进现有企业管理的现代化、科学化，适应竞争日益激烈的市场要求，它的导入，已经成为大势所趋。
ERP初阶(三)：MRP基本原理
ERP是一个庞大的管理信息系统，要讲清楚ERP原理，我们首先要沿着ERP发展的四个主要的阶段，从最为基本的六十年代时段式MRP原理讲起。
基本MRP的原理
我们都知道，按需求的来源不同，企业内部的物料可分为独立需求和相关需求两种类型。独立需求是指需求量和需求时间由企业外部的需求来决定，例如，客户订购的产品、科研试制需要的样品、售后维修需要的备品备件等；相关需求是指根据物料之间的结构组成关系由独立需求的物料所产生的需求，例如，半成品、零部件、原材料等的需求。
MRP的基本任务是
(1)从最终产品的生产计划(独立需求)导出相关物料(原材料、零部件等)的需求量和需求时间(相关需求)；
(2)根据物料的需求时间和生产(订货)周期来确定其开始生产(订货)的时间。
MRP的基本内容是编制零件的生产计划和采购计划。然而，要正确编制零件计划，首先必须落实产品的出产进度计划，用MRPⅡ的术语就是主生产计划(Master Proction Schele，MPS)，这是MRP展开的依据。MRP还需要知道产品的零件结构，即物料清单(Bill Of Material，BOM)，才能把主生产计划展开成零件计划；同时，必须知道库存数量才能准确计算出零件的采购数量。
因此，基本MRP的依据是：
(1)主生产计划(MPS)；
(2)物料清单(BOM)；
(3)库存信息。
ERP初阶(四)：MRP基本构成
一、主生产计划(Master Proction Schele, 简称MPS)
主生产计划是确定每一具体的最终产品在每一具体时间段内生产数量的计划。这里的最终产品是指对于企业来说最终完成、要出厂的完成品，它要具体到产品的品种、型号。这里的具体时间段，通常是以周为单位，在有些情况下，也可以是日、旬、月。主生产计划详细规定生产什么、什么时段应该产出，它是独立需求计划。主生产计划根据客户合同和市场预测，把经营计划或生产大纲中的产品系列具体化，使之成为展开物料需求计划的主要依据，起到了从综合计划向具体计划过渡的承上启下作用。
二、产品结构与物料清单(Bill of Material, BOM)
MRP系统要正确计算出物料需求的时间和数量，特别是相关需求物料的数量和时间，首先要使系统能够知道企业所制造的产品结构和所有要使用到的物料。产品结构列出构成成品或装配件的所有部件、组件、零件等的组成、装配关系和数量要求。它是MRP产品拆零的基础。举例来说，下图是一个大大简化了的自行车的产品结构图，它大体反映了自行车的构成：
图1 自行车产品结构图
当然，这并不是我们最终所要的BOM。为了便于计算机识别，必须把产品结构图转换成规范的数据格式，这种用规范的数据格式来描述产品结构的文件就是物料清单。它必须说明组件(部件)中各种物料需求的数量和相互之间的组成结构关系。下表就是一张简单的与自行车产品结构相对应的物料清单。
三、库存信息
库存信息是保存企业所有产品、零部件、在制品、原材料等存在状态的数据库。在MRP系统中，将产品、零部件、在制品、原材料甚至工装工具等统称为“物料”或“项目”。为便于计算机识别，必须对物料进行编码。物料编码是MRP系统识别物料的唯一标识。
①现有库存量：是指在企业仓库中实际存放的物料的可用库存数量。
②计划收到量(在途量)：是指根据正在执行中的采购订单或生产订单，在未来某个时段物料将要入库或将要完成的数量。
③已分配量：是指尚保存在仓库中但已被分配掉的物料数量。
④提前期：是指执行某项任务由开始到完成所消耗的时间。
⑤订购(生产)批量：在某个时段内向供应商订购或要求生产部门生产某种物料的数量。
⑥安全库存量：为了预防需求或供应方面的不可预测的波动，在仓库中经常应保持最低库存数量作为安全库存量。
根据以上的各个数值，可以计算出某项物料的净需求量：
净需求量=毛需求量+已分配量- 计划收到量-现有库存量
ERP初阶(五)：七十年代闭环MRP
60年代时段式MRP能根据有关数据计算出相关物料需求的准确时间与数量，但它还不够完善，其主要缺陷是没有考虑到生产企业现有的生产能力和采购的有关条件的约束。因此，计算出来的物料需求的日期有可能因设备和工时的不足而没有能力生产，或者因原料的不足而无法生产。同时，它也缺乏根据计划实施情况的反馈信息对计划进行调整的功能。
正是为了解决以上问题，MRP系统在七十年代发展为闭环MRP系统。闭环MRP系统除了物料需求计划外，还将生产能力需求计划、车间作业计划和采购作业计划也全部纳入MRP，形成一个封闭的系统。
一、闭环MRP的原理与结构
MRP系统的正常运行，需要有一个现实可行的主生产计划。它除了要反映市场需求和合同订单以外，还必须满足企业的生产能力约束条件。因此，除了要编制资源需求计划外，我们还要制定能力需求计划(CRP)，同各个工作中心的能力进行平衡。只有在采取了措施做到能力与资源均满足负荷需求时，才能开始执行计划。
而要保证实现计划就要控制计划，执行MRP时要用派工单来控制加工的优先级，用采购单来控制采购的优先级。这样，基本MRP系统进一步发展，把能力需求计划和执行及控制计划的功能也包括进来，形成一个环形回路，称为闭环MRP，
因此，闭环MRP则成为一个完整的生产计划与控制系统。
二、能力需求计划(Capacity Requirement Planning, CRP)
1、资源需求计划与能力需求计划
在闭环MRP系统中，把关键工作中心的负荷平衡称为资源需求计划，或称为粗能力计划，它的计划对象为独立需求件，主要面向的是主生产计划；把全部工作中心的负荷平衡称为能力需求计划，或称为详细能力计划，而它的计划对象为相关需求件，主要面向的是车间。由于MRP和MPS之间存在内在的联系，所以资源需求计划与能力需求计划之间也是一脉相承的，而后者正是在前者的的基础上进行计算的
2、能力需求计划的依据
①工作中心：它是各种生产或加工能力单元和成本计算单元的统称。对工作中心，都统一用工时来量化其能力的大小。
②工作日历：是用于编制计划的特殊形式的日历，它是由普通日历除去每周双休日、假日、停工和其它不生产的日子，并将日期表示为顺序形式而形成的。
③工艺路线：是一种反映制造某项"物料"加工方法及加工次序的文件。它说明加工和装配的工序顺序，每道工序使用的工作中心，各项时间定额，外协工序的时间和费用等。
④由MRP输出的零部件作业计划。
3、能力需求计划的计算逻辑
闭环MRP的基本目标是满足客户和市场的需求，因此在编制计划时，总是先不考虑能力约束而优先保证计划需求，然后再进行能力计划。经过多次反复运算，调整核实，才转入下一个阶段。能力需求计划的运算过程就是把物料需求计划定单换算成能力需求数量，生成能力需求报表。这个过程可用图2来表示。
当然，在计划时段中也有可能出现能力需求超负荷或低负荷的情况。闭环MRP能力计划通常是通过报表的形式(直方图是常用工具)向计划人员报告之，但是并不进行能力负荷的自动平衡，这个工作由计划人员人工完成。
三、现场作业控制
各工作中心能力与负荷需求基本平衡后，接下来的一步就要集中解决如何具体地组织生产活动，使各种资源既能合理利用又能按期完成各项订单任务，并将客观生产活动进行的状况及时反馈到系统中，以便根据实际情况进行调整与控制，这就是现场作业控制。它的工作内容一般包括以下四个方面：
车间定单下达：定单下达是核实MRP生成的计划订单，并转换为下达定单。
作业排序：它是指从工作中心的角度控制加工工件的作业顺序或作业优先级。
投入产出控制：是一种监控作业流(正在作业的车间定单)通过工作中心的技术方法。利用投入/产出报告，可以分析生产中存在的问题，采取相应的措施。
作业信息反馈：它主要是跟踪作业定单在制造过程中的运动，收集各种资源消耗的实际数据，更新库存余额并完成MRP的闭环。
ERP初阶(七)：八十年代的MRPII
闭环MRP系统的出现，使生产活动方面的各种子系统得到了统一。但这还不够，因为在企业的管理中，生产管理只是一个方面，它所涉及的仅仅是物流，而与物流密切相关的还有资金流。这在许多企业中是由财会人员另行管理的，这就造成了数据的重复录入与存贮，甚至造成数据的不一致性。
于是，在八十年代，人们把生产、财务、销售、工程技术、采购等各个子系统集成为一个一体化的系统，并称为制造资源计划（Manufacturing Resource Planning）系统，英文缩写还是MRP，为了区别物流需求计划（亦缩写为MRP）而记为MRP II。
一、MRPⅡ的原理与逻辑
MRPⅡ的基本思想就是把企业作为一个有机整体，从整体最优的角度出发，通过运用科学方法对企业各种制造资源和产、供、销、财各个环节进行有效地计划、组织和控制，使他们得以协调发展，并充分地发挥作用。
在流程图的右侧是计划与控制的流程，它包括了决策层、计划层和控制执行层，可以理解为经营计划管理的流程；中间是基础数据，要储存在计算机系统的数据库中，并且反复调用。这些数据信息的集成，把企业各个部门的业务沟通起来，可以理解为计算机数据库系统；左侧是主要的财务系统，这里只列出应收帐、总帐和应付帐。各个联线表明信息的流向及相互之间的集成关系。
二、MRPⅡ管理模式的特点
MRPⅡ的特点可以从以下几个方面来说明，每一项特点都含有管理模式的变革和人员素质或行为变革两方面，这些特点是相辅相成的。
1．计划的一贯性与可行性
MRPⅡ是一种计划主导型管理模式，计划层次从宏观到微观、从战略到技术、由粗到细逐层优化，但始终保证与企业经营战略目标一致。它把通常的三级计划管理统一起来，计划编制工作集中在厂级职能部门，车间班组只能执行计划、调度和反馈信息。计划下达前反复验证和平衡生产能力，并根据反馈信息及时调整，处理好供需矛盾，保证计划的一贯性、有效性和可执行性。
2．管理的系统性
MRPⅡ是一项系统工程，它把企业所有与生产经营直接相关部门的工作联结成一个整体，各部门都从系统整体出发做好本职工作，每个员工都知道自己的工作质量同其他职能的关系。这只有在"一个计划"下才能成为系统，条块分割、各行其是的局面应被团队精神所取代。
3．数据共享性
MRPⅡ是一种制造企业管理信息系统，企业各部门都依据同一数据信息进行管理，任何一种数据变动都能及时地反映给所有部门，做到数据共享。在统一的数据库支持下，按照规范化的处理程序进行管理和决策。改变了过去那种信息不通、情况不明、盲目决策、相互矛盾的现象。
4．动态应变性
MRPⅡ是一个闭环系统，它要求跟踪、控制和反馈瞬息万变的实际情况，管理人员可随时根据企业内外环境条件的变化迅速作出响应，及时决策调整，保证生产正常进行。它可以及时掌握各种动态信息，保持较短的生产周期，因而有较强的应变能力。
5．模拟预见性
MRPⅡ具有模拟功能。它可以解决“如果怎样……将会怎样”的问题，可以预见在相当长的计划期内可能发生的问题，事先采取措施消除隐患，而不是等问题已经发生了再花几倍的精力去处理。这将使管理人员从忙碌的事务堆里解脱出来，致力于实质性的分析研究，提供多个可行方案供领导决策。
6．物流、资金流的统一
MRPⅡ包含了成本会计和财务功能，可以由生产活动直接产生财务数据，把实物形态的物料流动直接转换为价值形态的资金流动，保证生产和财务数据一致。财务部门及时得到资金信息用于控制成本，通过资金流动状况反映物料和经营情况，随时分析企业的经济效益，参与决策，指导和控制经营和生产活动。
以上几个方面的特点表明，MRPⅡ是一个比较完整的生产经营管理计划体系，是实现制造业企业整体效益的有效管理模式。
ERP初阶(八)：九十年代的ERP系统
进入90年代，随着市场竞争的进一步加剧，企业竞争空间与范围的进一步扩大，80年代MRPⅡ主要面向企业内部资源全面计划管理的思想逐步发展为90年代怎样有效利用和管理整体资源的管理思想，ERP（EnterpriseResourcePlanning）——企业资源计划也就随之产生。ERP是在MRP-Ⅱ的基础上扩展了管理范围，给出了新的结构。
1．ERP同MRPⅡ的主要区别
·在资源管理范围方面的差别
MRPII主要侧重对企业内部人、财、物等资源的管理，ERP系统在MRPII的基础上扩展了管理范围，它把客户需求和企业内部的制造活动、以及供应商的制造资源整合在一起，形成企业一个完整的供应链并对供应链上所有环节如订单、采购、库存、计划、生产制造、质量控制、运输、分销、服务与维护、财务管理、人事管理、实验室管理、项目管理、配方管理等进行有效管理。
·在生产方式管理方面的差别
MRPII系统把企业归类为几种典型的生产方式进行管理，如重复制造、批量生产、按订单生产、按订单装配、按库存生产等，对每一种类型都有一套管理标准。而在80年代末、90年代初期，为了紧跟市场的变化，多品种、小批量生产以及看板式生产等则是企业主要采用的生产方式，由单一的生产方式向混合型生产发展，ERP则能很好地支持和管理混合型制造环境，满足了企业的这种多角化经营需求。
·在管理功能方面的差别
ERP除了MRPII系统的制造、分销、财务管理功能外，还增加了支持整个供应链上物料流通体系中供、产、需各个环节之间的运输管理和仓库管理；支持生产保障体系的质量管理、实验室管理、设备维修和备品备件管理；支持对工作流（业务处理流程）的管理。
·在事务处理控制方面的差别
MRPII是通过计划的及时滚动来控制整个生产过程，它的实时性较差，一般只能实现事中控制。而ERP系统支持在线分析处理OLAP（OnlineAnalyticalProcessing）、售后服务即质量反馈，强调企业的事前控制能力，它可以将设计、制造、销售、运输等通过集成来并行地进行各种相关的作业，为企业提供了对质量、适应变化、客户满意、绩效等关键问题的实时分析能力。
此外，在MRPII中，财务系统只是一个信息的归结者，它的功能是将供、产、销中的数量信息转变为价值信息，是物流的价值反映。而ERP系统则将财务计划和价值控制功能集成到了整个供应链上。
·在跨国（或地区）经营事务处理方面的差别
现在企业的发展，使得企业内部各个组织单元之间、企业与外部的业务单元之间的协调变得越来越多和越来越重要，ERP系统应用完整的组织架构，从而可以支持跨国经营的多国家地区、多工厂、多语种、多币制应用需求。
·在计算机信息处理技术方面的差别
随着IT技术的飞速发展，网络通信技术的应用，使得ERP系统得以实现对整个供应链信息进行集成管理。ERP系统采用客户/服务器（C/S）体系结构和分布式数据处理技术，支持Internet/Intranet/Extranet、电子商务（E-business、E-commerce）、电子数据交换（EDI）。此外，还能实现在不同平台上的互操作。
2．ERP系统的管理思想
ERP的核心管理思想就是实现对整个供应链的有效管理，主要体现在以下三个方面
·体现对整个供应链资源进行管理的思想
现代企业的竞争已经不是单一企业与单一企业间的竞争，而是一个企业供应链与另一个企业的供应链之间的竞争，即企业不但要依靠自己的资源，还必须把经营过程中的有关各方如供应商、制造工厂、分销网络、客户等纳入一个紧密的供应链中，才能在市场上获得竞争优势。ERP系统正是适应了这一市场竞争的需要，实现了对整个企业供应链的管理。
·体现精益生产、同步工程和敏捷制造的思想
ERP系统支持都混合型生产方式的管理，其管理思想表现在两各方面：其一是“精益生产LP（LeanProction）”的思想，即企业把客户、销售代理商、供应商、协作单位纳入生产体系，同他们建立起利益共享的合作伙伴关系，进而组成一个企业的供应链。其二是“敏捷制造（AgileManufacturing）”的思想。当市场上出现新的机会，而企业的基本合作伙伴不能满足新产品开发生产的要求时，企业组织一个由特定的供应商和销售渠道组成的短期或一次性供应链，形成“虚拟工厂”，把供应和协作单位看成是企业的一个组成部分，运用“同步工程（SE）”，组织生产，用最短的时间将新产品打入市场，时刻保持产品的高质量、多样化和灵活性，这即是“敏捷制造”的核心思想。
·体现事先计划与事中控制的思想
ERP系统中的计划体系主要包括：主生产计划、物流需求计划、能力计划、采购计划、销售执行计划、利润计划、财务预算和人力资源计划等，而且这些计划功能与价值控制功能已完全集成到整个供应链系统中。另一方面，ERP系统通过定义事务处理（Transaction）相关的会计核算科目与核算方式，在事务处理发生的同时自动生成会计核算分录，保证了资金流与物流的同步记录和数据的一致性。从而实现了根据财务资金现状，可以追溯资金的来龙去脉，并进一步追溯所发生的相关业务活动，便于实现事中控制和实时做出决策。
至此我们就完成了对整个ERP原理的介绍。当然，ERP仍旧处于不断发展变化的过程中。对于它的最新发展，我们还会在以后的系列中给予详尽的介绍。
ERP初阶(十)：ERP在中国的应用与发展
有关ERP的引入是许多企业颇为关注的问题。自从1981年沈阳第一机床厂从德国工程师协会引进了第一套MRPII软件以来，MRPII/ERP在中国的应用与推广已经历了近20年从起步、探索到成熟的风雨历程。据不完全统计，我国目前已约有700家企业购买或使用了这种先进的管理软件。然而，其应用的效果很不平衡，各个企业差距较大。为此，我们很有必要对整个过程进行一下回顾和思考。
回顾我国的MRP－II/ERP的应用和发展过程，大致可划分为三个阶段：
第一阶段：启动期。
这一阶段几乎贯穿了整个八十年代，其主要特点是立足于MRP－II的引进、实施以及部分应用阶段，其应用范围局限在传统的机械制造业内（多为机床制造、汽车制造等行业）。由于受多种障碍的制约，应用的效果有限，被人们称之为“三个三分之一论”阶段。
在八十年代，中国刚进入市场经
⑺ ERP怎样学是最快入门的
ERP学习体系必须经过的三个阶段：
1、基础原理部分：了解ERP系统，掌握ERP工作基本原理,及流程设计、实施的基本方法。
2、专项提高部分：针对ERP系统模块进行专项深入学习。
3、实际应用部分：专项模块结合行业特征进行学习,能够根据企业具体情况提出解决方案。
知识的积累需要循序渐进，即：勤学、多问、多实践。
1、勤学
ERP的知识需要浅学深学分层次，不要盲目硬啃，要根椐自己实际情况和职业定位，ERP涉及的管理方面知识也比较多，初学要了解一些基础方面，先适应自己的需求，不要急于求成，慢慢再加强，再系统的学，要因需而学。
2、多问
多和资深顾问或高手对话。真正的有一定水平的顾问，都接触过各种各样的人或各样的问题，这是获得经验的最快方法。通过客观的分析，指出正确的观点，通过沟通与对话认识自已的差异，从而提高应用水平。
3、多实践
从一套ERP软件入手，ERP软件里面蕴藏着管理思想，这是很明显的道理。但是，现在的ERP系统多数把自己的管理强加给企业，缺乏灵活性，因此不要盲目的跟进，初学者所需要的是悟透，管理软件的流程为什么要这么做，而不去那样做，理解了其中的管理意义，其次到企业实践中去，与企业管理人员多交流,只有发现问题才会促进你找到解决问题的方法，多动手，多做笔记，多总结，这样你的知识水平和管理水平将得到更大的提高。
⑻ 简述ERP系统的实施程序与步骤
统一规划、分步实施、效益驱动、数据先行的原则。避免各部门各系统建成一个个信息化“孤岛”或“简单应用”，使各部门各系统的信息实现集成共享。ERP系统的运行依赖准确、及时和完备的数据，数据准备工作是整个系统实施过程中头绪最多、工作量最大、耗时最长、涉及面最广、最容易犯错误且错误代价极大的一项工作，一定要提早进行并认真对待。
2.建立管理信息系统，全面提升管理，实实在在解决企业的管理问题，贯彻“源于现状，高于现状”的思路，方案的制定要考虑到企业各级管理人员的适应程度，做到既符合厂情又要先进实用。企业主要领导亲自抓，企业领导、专业人员以及软件公司三结合协同工作，确保系统一次成功见效的原则。
3.一线与第一时间原则。一线管理人员高度重视，各项管理落实到第一线，责任落实到第一线，信息来自第一线，信息反馈到第一线；第一时间收集与录入信息，第一时间反馈信息，第一时间控制信息，第一时间发出指令。
4.系统实施和管理办法同步原则。企业管理现代化是现代管理思想、现代化组织管理方法和手段的结合体。ERP是反映现代管理思想的软件系统，实施时必然要求有相应的管理组织和方法与之相适应。
实施步骤
希门公司ERP系统的实施步骤分为六个阶段：
实施准备阶段。这个阶段非常重要，关系到项目的成败。主要工作是召开动员大会，成立项目组织，明确每个项目组织要做的工作及各自承担的责任，明确工作程序。企业管理信息化是实施一个以计算机为工具的人机交互的管理系统，需要组织上的保证，如果项目的组成人选不当、协调配合不好，将直接影响项目的实施周期和成败。
需求分析与系统设计阶段。该阶段主要包括现场调研、需求分析、系统设计、设计评审四方面的工作内容，大约需要一个月的工作时间。该阶段结束后产生的《企业ERP系统总体方案》是整个项目实施过程中的指导性文件。
数据采集及二次开发阶段。该阶段的现场数据采集工作及希门公司对客户项目的二次开发工作同时进行，大体上需要2～3个月的时间。
ERP所需的数据分为静态数据和动态数据两大类。静态数据是确保系统高质量、科学合理运行的非经常变化的可定期修正的基础性数据，主要包括物料编码、BOM、库房信息、期量标准、计控单元（亦称工作中心或工作地）、工艺路线、工时定额、材料消耗定额以及工艺过程卡中的相关数据等。还有客户编码、供应商编码、机构代码及系统中各类识别码等。静态数据的采集由希门公司项目组提出方案和规划，由企业相关人员组成专业专职的工作小组共同进行。对静态数据的真实、准确、完整性要责任到人，进度保证。
动态数据是指在企业生产经营过程中随时随地发生的产、供、销、人、财、物、设备、工具、质量等方面的相关数据。动态数据需要通过盘点清查作为运行基点。盘点时要明确要求，责任到部门及个人。一般以月末为基础盘点，盘点后的数据要迅速上机录入，确保生产不间断地进行。
二次开发工作原则上由希门公司技术人员按质、按量完成。
系统安装、调试、试运行阶段。在企业硬件网络具备条件的基础上，在ERP系统的二次开发完成后，进行系统的安装、调试和试运行。数据采集、系统试运行和系统正式运行采取分模块先后进行的方式，以缩短整个实施进程。在系统试运行过程中逐步建立与企业管理相适应的ERP系统工作规程，约束和保证系统的有效运行。该阶段是整个实施过程中耗费时间最长的，大约需要四到六个月的时间。
系统正式运行、验收阶段。系统正式运行的标志是最终用户操作计算机进行日常业务处理，根据模块实施的先后顺序和运行情况，建议分模块进行验收，建立阶段性的运行成果，增强信心。正式运行阶段与系统试运行阶段可以并行进行，正式运行一般在试运行完成一至三个月后结束，进行项目的整体验收。
售后服务阶段。希门公司实行一年免费服务的客户售后服务制度。服务内容包括：1.咨询环节。2.改正性维护环节。在系统交付用户使用后，可能会发现软件在某些特定使用环境下隐藏的错误。改正性维护工作以希门公司技术人员为主进行。3.适应性维护环节。为适应外部环境（新的硬、软件配置）或数据环境（数据库、数据格式、数据输入/输出方式、数据存储介质）的变化，系统必须在局部进行功能调整。适应性维护工作由希门公司指导客户单位技术人员完成。4.完善性维护环节。在软件的使用过程中，用户往往会提出新的功能与性能要求。在不涉及需求重大更改的前提下，由希门公司指导各项目单位技术人员完成。
⑼ 用友erp培训
ERP咨询顾问也可以说就是售前顾问，是销售的一部分，专门负责解答客户需求，设计专解决方案属等；除此之外还有一个售前商务，负责谈价和促进业务合同的达成。
用友学院主要会教学ERP流程操作，框架介绍，配置系统，如何了解客户需求，如何写方案设计说明书，如何做产品演示等知识。
学完之后到底到了什么程度，不仅跟老师的教学能力相关，也跟自己的学习能力相关。你还需要深入了解工厂企业的管理模式，行业特性，当然这个需要时间的积累，经验的沉淀，可以一边工作，一边去熟悉。
市场上需要的ERP咨询顾问是行业的专家和ERP系统的专家的结合。
⑽ ERP实施方案案例
ERP行动在实施之前 先摸石头后过河
做好你的数据准备
在项目实施前，企业可进行库存的盘点、对帐、摸清自己的家底。因为库存数量，是ERP进行系统运算的前提，若这些数据不准确，“种瓜得瓜，种豆得豆”，再好的系统，出来的结果都是错误的。然而，要把库存盘点准确，却不是一蹴而就的事情，往往要经过多次的盘点、对帐，查找原因，才能把库存数量搞准确。
整理一些必须的基础参数，如制造提前期、采购提前期、材料损耗率等信息。大部分企业多年来实行的是较为粗放的生产管理方式，采购提前期没有历史记录资料，损耗率的标准也时高时底。有好多客户，在培训时要拉上实施顾问，花费好几天的时间，一起整理资料，同财务等部门在浩如烟海的数据中，确定出损耗率、人工工时等基础信息……
在整理基本信息时，对制造业来说，还要特别注意BOM信息的整理。因为BOM信息是ERP运算的基础，而且，BOM的整理需要一个比较长的周期去修改 和校对。BOM里的物料的组成、物料的用量、替换件等信息，需要经过相当长的时间，经过实际工作中的不断验证才能得出。若平时没有BOM整理的习惯，到 ERP上线时再做岂不是为时过晚?或者，尽管可以在顾问的帮助下快速完成这些资料的整理，也必然会为ERP的实施埋下隐患，最终导致ERP与需求不符，导 致项目失败。
需要特别注意的是，在收集基础资料时，玩玩不能被那些过时的信息所蒙蔽。笔者曾经遇到过几家客户，他们工艺标准、人工工时、人工费用等都是好几年以前 制定的，由于生产方式的改进，早已经不适用了。实施时，以这些数据为标准，跑出来的制造费用、成本等数据比实际高了一大截，最后只能重头再来，返回头整理 这些基础信息。
提前进行流程梳理
ERP是以流程驱动的，是规范流程的工具。可以说，没有流程，ERP就无法运行。BRP(业务流程重组)，是ERP最主要的一个阶段。显然，让ERP实施顾问去从无到有，硬性给公司制定出一套流程来，毫不现实。
因此，在ERP项目开始前，公司要根据自己的实际情况，整理现有作业流程。
一般来说，业务再简单的公司，从销售，到财务，也有近五十个流程。这些流程若在顾问辅导时，再整理，那可想而知，要浪费多少时间和精力，到时候，心思都花在整理流程上了，哪里还有时间和精力去听顾问讲一些ERP的管理思想。
“洗脑”预热 给部门经理充电
众所周知，ERP是个先进的管理工具，其包含丰富的管理思想。在上ERP项目之前，企业要先考虑，自己及部门经理对这些管理思想熟悉吗?不要让ERP培训，成了给各个部门经理上管理的理论基础课。
有次笔者给一家客户搞实施，刚开始还是蛮顺利的，讲到MRP时就卡住了。什么经济批量模型、最小采购量、采购提前期、制造提前期，他们的生产厂长竟然 听都没听过。于是是好从基础的十二大量，到其相关计算，再到MRP模型，足足花了几天时间，才算培训好了这位厂长大人。一个人尚且如此，如果所有部门的人 都像这样，ERP实施可想而知。
因此，企业在上ERP之前，可以先自我充电，为部门经理“洗脑”，了解MRP的基本知识，并从管理基础开始预热，形成学习ERP，应用ERP的学习氛围。
一份“ERP项目前期准备建议书”
笔者附上一份为企业实施ERP所做的“ERP项目前期准备建议书”摘要，供读者参考。
1、实施ERP项目，企业中层领导人要掌握的基础理论。
① 作为生产管理人员和计划人员，要大致了解MRP的理论，要会MRP的运算逻辑，特别是十二大量的运算逻辑。
② 项目组成员，要对经济批量、最小采购量、安全库存量、订货提前期、制造提前期、替换件、特征件等基本概念有所了解。
2、实施ERP项目，企业要准备的基本资料
① 客户、供应商基本资料;
② 成品、原材料基本信息;
③ BOM基本信息及相关的替代件、材料用量、损耗率、工时等信息;
④ 计量单位及其相互转换的关系;
⑤ 采购件、制造件的相关提前期;
⑥ 工艺相关信息(若需要工艺管理的话);
⑦ 计划成本信息;
⑧ 库存基本资料(库存数量、库存的金额);
⑨ 实际成本的计算方法(公司实际的计算方法，一般公司不是按照标准的实际成本计算方法，会有些适当的简化或者改变，财务人员要能一一指明。最好准备一个成本计算的实际例子。)
⑩ 需要的各种表单以及报表格式。
3、历史问题总结。
这不是ERP项目前期必须准备的内容，但如果准备了，则在ERP接下去的选型、需求调研、培训、模拟运行等阶段，都会事半功倍。包括：
① 在过去管理中出现过的、影响较大的问题，虽然现在已经解决了，但也要提出来，预防在系统运行还不稳定的情况下，再次“旧病复发”，而且，可以通过ERP寻找一种“治本”的方法。
② 现在管理中，一些管理的难点。如一些连续料的管理，边脚料的控制，委外加工的管理等。这些问题将是你以后选型的金钥匙，哪种ERP是自己要进的门，用这些钥匙一试便知。
还有一些资料 不知道对你有用不？
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