电子商务物流运行过程和机理

⑴ 智能物流系统的四个智能机理

1.智能物流的发展会更加突出“以顾客为中心”的理念，根据消费者需求变化来版灵活调节生权产工艺；
2.智能物流的发展将会促进区域经济的发展和世界资源优化配置，实现社会化。
3.通过智能物流系统的四个智能机理，即信息的智能获取技术，智能传递技术，智能处理技术，智能运用技术。

⑵ 物流的缺陷有那些

物流的缺陷
1、独家供应商问题：供应链上出现独家物流供应商，由于供应商服务地专域和管理能力属的有限性，独家物流供应商政策可能给某些地区的服务带来风险。
2、委托——代理机制所固有的信息风险：选择合适的第三方物流供应商作为供应链物流服务的合作伙伴，是加强企业供应链物流管理中最重要的一个基础。如果由于信息不对称和信息不完全，企业合作伙伴选择不当，不仅会减少企业的利润，还会使企业失去其他的机会，从而无形中抑制了企业竞争力的提高，增加了整条供应链的运行成本。
3、企业文化方面的问题：不同的企业一般具有自己的企业文化，就可能导致对相同问题的不同看法，从而存在分歧，影响物流供应链的稳定。
4、IT技术的缺陷会制约供应链物流作用的发挥：如网络传输速度，服务器的稳定性和运行速度，软件设计中的缺陷，病毒等。

⑶ 港口物流系统的运行机制

个人认为从一下几点阐述：
一、物流系统和港口物流系统的定义，他们的回区别和共同点。
二、答港口物流系统的发展现状以及你们当前的运行机制现状和各种关系
三、分析你认为当前港口运行机制的优点缺点，并举例说明等，重点阐述自己对港口运行机制的构想和设计，要有数据有比较才能实，否则就空洞了。
四、总结

⑷ 电子商务发展政府怎么引导扶持

国家发展改革委2013年5月28日表示，13个部门将出台系列政策措施，从可信交易、移动支付、网络电子发票、商贸流通和物流配送共5个方面支持电子商务发展。

国家发展改革委2013年5月28日表示在可信交易方面，国家工商总局正在会同有关部门，推进电子商务交易主体、客体和交易过程中基础信息的规范管理和服务；

质检总局也在着力研究建立电子商务交易产品基础信息的规范化管理制度，建立基于统一产品编码体系的质量公开制度；商务部着力推进信用监测体系的建设。

在移动支付方面，中国人民银行正在针对当前移动支付快速发展的需求，研究制定移动支付发展的具体政策，引导商业银行、各类支付机构实施移动支付的金融行业标准。

在网络电子发票方面，国家税务总局正在进一步研究推进网络电子发票试点，完善电子发票的管理制度和标准规范；财政部研究完善电子快捷档案的管理制度等一系列的规章制度。

在商贸流通领域，商务部会同有关部门进一步完善交易、物流配送、网络拍卖领域的电子商务应用的政策、管理制度和标准规范。

在物流配送方面，国家邮政局正在重点研究建立重点地区快递准时通报机制，健全电子商务配送系列保障措施，同时创新电子商务快递服务机制。

(4)电子商务物流运行过程和机理扩展阅读：

电子商务优势

1、全新时空优势 传统的商务是以固定不变的销售地点(即商店)和固定不变的销售时间为特征的店铺式销售。Internet上的销售通过以信息库为特征的网上商店进行，所以它的销售空间随网络体系的延伸而延伸。没有任何地理障碍，它的零售时间是由消费者即网上用户自己决定。

因此，Internet上的销售相对于传统销售模式具有全新的时空优势，这种优势可在更大程度上更大范围上满足网上用户的消费需求，事实上Internet上的购物已没有了国界，也没有了昼夜之别。

2、减轻物资的依赖，全方位展示产品及服务的优势 传统企业的经营活动必须有一定物资基础才可能开展业务活动，而通过Internet可以创办虚拟企业。

3、减少库存，降低交易成本。 企业为应付变化莫测的市场需求，不得不保持一定库存产品和原材料库存。产生库存的根本原因是信息不畅，以信息技术为基础的电子商务则可以改变企业决策中信息不确切和不及时问题。

4、密切用户关系，加深用户了解的优势 由于Internet的实时互动式沟通，以及没有任何外界因素干扰，使得产品或服务的消费者更易表达出自己对产品或服务的评价，这种评价一方面使网上的零售商们可以更深入了解用户的内在需求。另一方面零售商们的即时互动式沟通，促进了两者之间的密切关系。

5、减少中间环节，降低交易费用的优势 电子商务重新定义了传统的流通模式，减少了中间环节，使得生产者和消费者的直接交易成为可能，从而在一定程度上改变了整个社会经济运行的方式。

⑸ 中国物流网的运行机制与物流过程是什么

个人认为从一下几点阐述: 一、物流系统和港口物流系统的定义,他们的区别和回共同点。 二、港口物答流系统的发展现状以及你们当前的运行机制现状和各种关系 三、分析你认为当前港口运行机制的优点缺点,并举例说明等,...

⑹ 如何理解企业现有机制与对供应链管理的差异

目前，关于供应链的研究成果非常多。“市场上只有供应链而没有企业”，“真正的竞争不是企业与企业之间的竞争，而是供应链和供应链之间的竞争”，这些观点对我们理解物流、把握企业之间的关系以及理解21世纪的市场竞争具有很大的启发。

物流与供应链是两个不同的范畴。目前国际上对于供应链的理解基本上有三种观点：

· 供应链概念是物流概念的扩展

· 物流与供应链是一回事

· 相关企业业务、资源的集成与一体化

我们认为，以上观点都在一定方面反映了人们对供应链的认识，而且从特定角度看都有道理。但是，我们更倾向于认为，供应链与物流不同，供应链也不仅仅只是对物流概念进行扩展，供应链与企业的业务集成息息相关，因此，我们更倾向于第三种观点。

供应链管理实际上应该包括供应链组织内部各功能部门之间的集成和在供应链上下游组织之间的集成，集成的内容包括商流、物流、信息流等，集成的对象有资源、组织、业务、流程等，因而供应链的概念比物流的概念更加广泛。

任何软件都是管理思想的体现。供应链管理作为一种新的管理思想，其软件功能本身也会因各种管理流派对供应链管理本身的理解不同而不同。为了更好地理解供应链管理软件本身，我们将带有供应链规划功能的一类称为广义的供应链管理软件，“供应链实施+传统进销存”定义为狭义的供应链管理软件，具体内容及与ERP关系见图1。

系统结构与模型

SCOR(Supply-Chain Operations Reference-model) 是第一个标准的供应链流程参考模型，是供应链的诊断工具，涵盖所有行业。SCOR使企业间能够准确交流供应链问题，客观评测其性能，确定性能改进的目标。

1.供应链运作参考模型（SCOR）

流程参考模型通常包括一整套流程定义、测量指标和比较基准，以帮助企业开发流程改进的策略。SCOR并不是第一个流程参考模型，但却是第一个标准的供应链参考模型。

SCOR模型主要由四个部分组成：供应链管理流程的一般定义、对应于这些流程的性能指标基准、供应链“最佳实施”的描述以及选择供应链软件产品的信息。

SCOR模型按流程定义可分为三个层次，每一层都可用于分析企业供应链的运作。在第三层以下还可以有第四、五、六等更详细的属于各企业所特有的流程描述层次，这些层次中的流程定义不包括在SCOR模型中（见图2，图3）。

SCOR模型的第一层描述了五个基本流程：计划(Plan)，采购(Source)，生产(Make)，发运(Deliver)和退货(Return)。它定义了供应链运作参考模型的范围和内容，并确定了企业竞争性能目标的基础。

2.技术支柱

实现SCM有两大技术支柱：集成（Integration）和协同（Coordination）。而供应链的协同功能则以3项技术为基础：1）现代的信息和通讯技术；2）过程标定（基准）——以行业最佳实践企业的运行效果为基准模板，实施供应链改造的后来者向这个模板看齐；3）高级计划与排产技术（Advanced Planning and Scheling，APS）。APS能够统一协调企业间的长、中、近期的计划，是SCM的核心。

APS的核心基于长期证明的数学算法或解决方案。但APS所采用的并不是单一的技术，具体应用的算法（诸如线性规划、整数混合规划、推理、约束理论以及模拟等等）视需要解决问题的类型而定。APS从ERP系统下载数据到专用服务器上做常驻内存的处理，实现计划的反复运算或对可选方案进行评估，直至得到可行的或基本上可获利的计划或进度表。

3.供应链管理软件功能描述

目前所说的广义供应链管理软件SCM，按照过程进行供应链组织间的计划、安排进度表和供应链计划的执行与控制，着重于整个供应链和供应网络的优化以及贯穿于整个供应链计划的实现。好的SCM软件供应商提供的套件，包括了从定单输入到产品交付等并行于制造业务流程的全部业务过程，其中包括预测、供应链和生产计划、需求和分销管理、运输计划以及各种形式的业务智能。
物流/供应链软件选择标准

物流产业的发展已经到了这样一个阶段：现代物流的信息系统已经成为企业物流管理和操作的一个不可或缺的要件。国外研究机构预测，到2002年底，我国的IT业和电子商务市场将达到150亿美元，供应链管理的软件和服务市场也将达到40亿美元。实际上，有没有IT系统的支持已经成为现代物流运作的重要标志之一。许多企业在选择第三方物流服务供应商的时候往往把它作为重要的前提条件。所以，企业选择物流IT系统，与其说是一种信息技术选择，不如说是一种企业管理模式和市场竞争战略的选择。

一般来说，物流/供应链管理系统的建立有两条路径：一是量身定制的开发；二是集成系统的导入。众所周知，物流IT系统量身定制开发的前提是企业物流运作流程的设计；集成系统的导入也往往要求企业改变现有的物流运作流程。所以，无论走哪条路，企业建立物流IT系统的前提都是要确定其物流运作流程。

1.路径选择

如前所述，物流运作流程设计或再造的依据有二：一是客户的物流服务需求；二是企业的物流管理模式。前者是系统目标，但可能导致企业物流系统如配送中心的选址、布局和结构的变化，进而导致流程的变化。后者是服务手段，是企业为满足客户需求而配置物流服务资源的方法。如存货水平的控制、存货的布局和结构配置、存货可得性的优先度排序、不同运输方式的选择等等。显然，同一个企业当它采用不同的营销渠道结构，或分销、或直销、或分销与直销相结合的时候，当它采用不同的物流管理模式，或集中、或分散、或分级、或外包的时候，其物流运作的流程以及相应的物流IT系统——数据集中存放或数据分级存放是不一样的。

事实上，在客户需求确定以后，企业的物流管理模式将对流程设计起决定性的作用。这时，物流运作流程的设计问题实际上已经转化为客户服务需求和企业服务能力的匹配问题。

必须指出的是，在实践中，人们往往只注意企业的物流管理模式而忽视客户具体的物流服务需求，使得物流IT系统的设计失去了最根本的依据。因此，往往不能建立有关信息与客户服务之间直接的知识关系。因此，建立的物流信息系统要么是过于理想化而不适用，要么是企业现有物流运作管理模式和台账的桌面化。电脑屏幕上充斥了大量不得要领的经营和统计数据，其实跟提高客户服务水平和企业物流管理并没有什么直接的关系。对企业物流运作过程的调节和控制还是要靠管理人员的经验，或还要对有关信息进行二次或三次处理。所以，许多企业在物流IT系统运行后往往感到其开放性和灵活性甚至是适用性不足也就不奇怪了。

企业的物流管理模式该如何选择呢?答案是：以满足客户需求为目标的企业竞争战略。或总成本领先，或差别化服务，或专门化攻略(集中一点)。对许多处于转型中的中小传统物流企业来说，选择专门化攻略可能是明智的。

企业的竞争战略是如何选择的呢?答案是：由企业的发展战略决定。竞争战略解决的是在既定市场企业生存和发展的问题，而发展战略解决的是企业市场进退和发展方向的问题。物流IT系统的投资属于企业的长期战略投资，所以在设计和导入物流管理信息系统之前，正确的做法往往要求企业制定发展战略规划。

那么，企业的发展战略又是如何选择的呢?答案是：由市场即客户需求决定。

所以，归根到底，企业物流IT系统的设计必须以客户服务需求为基本依据。

物流IT系统投资的回报不仅包括企业运营成本的降低、运营效率的提高和客户服务水平的提高，更包括物流管理知识的获得和积累。

2.系统选择时应注意的几个问题

要有明确的市场定位如行业定位、产品定位或客户定位。要有明确的服务定位如仓储服务、货运服务、货代服务、供应服务、分销服务或供应链整合等。在进行市场定位的时候，不仅要考察客户企业，而且要考察客户企业所属的行业发展趋势，要考虑客户的客户及其供应商的供应商。

对企业本身现有物流运作流程和价值链也要做精心的分析，找出最需要改进的地方。IT系统的建立要从投资回报最有潜力的环节切入，而不是盲目地全面开花。没有战略和重点的全面IT系统化并不能够带来全面的服务水平和服务利润的提高，还可能在投资和实施方面产生负面影响。

要与客户一起商定物流服务目标、确定企业物流管理模式以及信息分享的机制。这对第三方物流服务供应商特别重要。没有互动的机制，就没有信息的分享，更没有高水平的物流服务，也没有第三方物流。

系统的结构要具有开放性和扩张性。如要把现在的仓库改造为增值服务中心，则在IT系统的配置方面，至少要有仓库管理系统和商务管理系统，还要配置条码印制系统和无线终端识别系统等。但一定要以企业的物流发展战略为依据，同时还要考虑有关信息技术的经济寿命。要防止为预留功能接口而购进冗余的设备或造成资金沉淀。

要认真考察系统供应商是否拥有本行业或同类企业的设计经验，该供应商所设计的系统目前使用的情况如何，是不是可以在企业现有的管理信息平台上运作。一定要去走访该供应商以前的客户。

在市场和服务定位以后，应有明确的投资预算。

系统供应商应有对系统从安装调试到正常运行所需时间的承诺。有调查表明，即使在美国，ERP系统的调试运行一般都要用20个月左右，TMS调试一般要l0个月，供应链管理系统调试一般要18个月。EDI系统调试一般要10个月。企业对新旧管理运营模式的转换及其对客户服务可能产生的影响应有所预见。

企业要做好变革的准备，尤其是服务理念和企业文化的变革。要考虑使用规范的招投标程序。在必要时可聘请有关的咨询顾问公司来帮助制定战略规划和选择合适的IT系统供应商。

总之，信息技术应用于物流管理的过程就是企业物流管理模式与客户服务需求相匹配的知识化过程。

⑺ 如何采用先进的管理机制，提高物流运作效率

电话订货、电子结算、网上订货已经向网上订货、网上结算和网上配货过渡，现代物流亦向专业化、智能化、可视化方向发展，物流管理的科技含量日益提升，方式、方法亦不断升级。因此，建立卷烟物流长效管理机制，不仅是现代物流飞速发展的必然，更是优秀市公司创建的迫切需要。 一、建立物流管理长效机制的意义 建立物流管理长效机制，必须要加强和完善物流发展规划，要在立足现有硬件和软件的基础上，针对区域实际情况，制定物流管理三年到五年发展规划。合理布局卷烟配送网络，开展示范配送线路及示范分拣线和示范岗活动。 同时，要运用科学的方法，减少运输环节，提高配送效率，压缩物流成本，促进节能减排。目前，淮安烟草在全市范围内实行的“县区一日制送货法”，不仅打破了卷烟配送的行政区划，而且还优化了配送线路，人力、物力、财力的节省是有目共睹。因此，建立物流管理长效机制，不仅是淮安烟草现代物流管理的需要，更是创建优秀市级公司、实现淮安烟草健康有序发展的需要。 实现物流长效机制管理，有利于提升物流管理效率。让物流管理和对标有机结合，实现物流高速高效运转，成本不断降低，促使物流管理能够走上良性循环的快车道，为淮安烟草的发展和跨越奠定良好的基础。 实现物流长效机制管理，有利于提升物流配送效率。让物流配送在长效机制的引领下，让配送车辆、配送人员、配送线路和配送效率在机制的引领下科学运作，达到资源最大化利用的目的，为物流管理工作提供必要的保障。 实现物流长效机制管理，有利于提升卷烟分拣效率。物流分拣人员基本上是以素质偏差、文化偏低的“两偏”人员为主，没有科学地管理机制，很难激发这类人员的工作激情和主动工作的积极性，通过建立长效管理机制体系，可以有效实现对分拣人员的规范，让被动接受变为主动遵守。 实现物流长效机制管理，有利于提升卷烟仓储管理水平。卷烟仓储的安全管理，是企业生存和发展的命脉，一着不慎，就能造成满盘皆输的局面。仓储管理的面非常广，涉及到防盗、防霉、库容、入库、出库和扫码等众多环节，一旦对该项工作有所疏忽，就会使整个工作处于被动。 同时，随着淮安烟草物流飞速发展，市场不断变化，零售需求逐渐递增，物流机制如果因循守旧，一成不变，很难适应企业、市场和消费需求的变化。因此，不仅要建立物流长效机制，还要使机制随着时间的变化而变化，这样才能适应行业的变化、社会形势的发展。 淮安烟草物流中心通过争创优秀地市公司活动，运用科学的管理手段和有效载体，丰富创优内容，拓展创优形式，深化创优内涵，大大激发了全体物流员工的工作热情、创优激情和队伍活力，营造了良好的工作氛围，提升了全员工作效率和工作能力；同时，通过创优活动，建立物流管理长效机制，促进了物流管理工作向规范物流、科技物流和智能物流方向迈进。为“物流管理上水平”，从而推动淮安烟草健康、持续、协调发展。 二、建立物流管理长效机制的作用 建立和完善物流管理长效机制，并且发挥好其重要的作用，才能使现代物流在机制的引领下扬帆远航。近年来，淮安烟草物流配送中心对长效机制进行了有益的探索，并针对目前全系统上下开展的创优工作，进行进一步地完善和升华，使长效管理机制不仅能够引领现代物流促规范、上台阶，更能够和创优进行有效融合，发挥了长效机制在创优中的重要作用。 一是可以规范员工行为。俗话说“没有规矩，不成方圆”。有了规范，不去遵照执行，就会使机制成为钉在墙上，挂在嘴上的空头理论。因此，建立机制，还要用机制去约束员工言行，做到行有规范，动有机制，并且要坚持机制管理的长效化，不能视作是企业的短期行为。才能使优秀市公司的创建工作，在机制的引领下得到提高、升华。 卷烟物流中心作业人员多，涉及的事务杂，加之送货人员整天在送货路与市场上往返，一旦管理工作不到位，很容易酿成大错。所以，建立和完善物流长效管理机制可以有效解决物流作业人员怎么做和做什么的问题，达到有章可循，有据可依的目的。 二是可以提升工作效率。管理工作不到位，会造成物流作业人员等、靠、看的心理，这样，就会出现作业效率不高、工作不到位、质量降低、管理真空的现象。而长效机制建设有效解决了部门之间、岗位之间推诿扯皮现象；有效解决了干与不干一个样、干多干少一个样、干好干坏一个样的不良心态；有效解决了学与不学一个样、学好学坏一个样的工学矛盾。激发了全员争先优创的热情，大大提高了工作效率。 同时，通过物流管理长效机制建设，可以将物流中心的收货验货、储存保管、装卸搬运、卷烟分拣、卷烟配送、电子结算、信息处理等作业有机地结合起来，形成多功能、集约化和全方位的进出货与服务枢纽，大大减少了人员、部门和企业内外接的衔接问题，增加信息传递的便捷性，达到节约时间成本，提升工作效率的目的。 三是可以提升客户满意度。为客户作想，让客户满意这是烟草行业对员工最基本的要求。物流员工，特别是一线配送人员，整天和市场、和客户打交道。一旦工作和服务不到位，很容易造成零售客户不满，甚至会引发客户投诉。建设和完善长效机制，要把客户满意放在第一位。其满意度不仅包含卷烟包装质量、售后服务，还包含卷烟配送的时效性和客户服务的有效性，不是把卷烟一送了之，而是要送去烟草公司的形象和温暖。高效完善的配送服务包括配送人员的服务态度、是否送达客户指定的位置、售后服务工作是否做得完美等等，通过机制的建设来规范这些服务流程，从而提升企业品牌形象以及强化零售客户对行业的忠诚度。 四是可以降低物流运营成本。通过建立和完善物流管理长效机制，可以实现集约化管理，规模化经营，专业化配送，标准化服务的模式。通过建立和完善长效机制，可以科学合理地调配资源，达到资源最大化利用；可以提高卷烟配送服务质量，达到提升企业服务形象和社会形象的目的；可以最大限度地减少送货环节，达到科学配置送货线路，减少配送流程，提高配送效率；可以缩短卷烟配送时间，达到提高服务效率，提升客户满意度；可以最终达到降低物流成本，提高配送效率的目的。 五是可以提升核心竞争力。事实与实践已经证明，由于建立和完善长效机制，卷烟物流能够大幅度降低企业的总成本，加快企业资金周转，减少库存积压，促进利润率上升，从而给企业创造可观的经济效益。因此，把企业的物流管理当作一个战略新视角，变为现代企业管理战略中的一个新的着眼点，通过制定各种物流战略，建立和完善长效机制，从卷烟物流这个企业最大的能耗部门来寻找通往节能降耗的最佳出路，以增强企业的竞争力。 三、建立物流管理长效机制的对策 长效机制不是万能，不可能一劳永逸，一成不变的。要随着时间和形势的不断变化而进行丰富、更新和完善。这就要求我们改变传统思维、传统工作模式，不断进行制度创新，建立起管理和服务的长效机制，才能真正发挥好现代物流的重要作用，让优秀物流管理为优秀市公司创建打好基础。 一是要建立安全管理机制。企业运营，安全为先。要从讲政治、保稳定、创和谐、促发展的高度，充分认识做好安全工作的重要性和紧迫性，牢固树立安全发展理念，把安全工作始终摆在重中之重的位置，研究新时期安全工作的新特点，探索新规律，破解新课题，创造新水平。不断加强新形势安全工作研究，创新教育载体、创新监管机制，创新管理手段，努力实现由传统的事后管理到现代的预防管理转变。要立足“三个创新”，即教育创新、机制创新和手段创新；抓好“三项工作”，即加强物流建设标准化工作、抓好安全隐患排查工作、强化重点环节管理工作。 教育创新：安全教育是防范事故的治本之策。要针对不同岗位特点、不同个性需求，不同的安全重点，开展有针对性的培训、教育、演练活动，提高干部职工安全防范能力。 机制创新：建立以安全责任制和责任追究制为主体的安全责任机制；建立定性与定量相结合的安全绩效考核机制；建立预防在前、防范在先的安全预警机制。 手段创新：坚持科技兴安，不断加大安全投入，运用先进的安全防范设施、设备，应用现代科技手段，提高对事故的预防控制能力，做到以信息化促进安全工作，以高科技保障安全工作。 物流建设标准化：以强化职业健康安全管理体系建设为抓手，完善危险源辨识、运行控制、检查评价等基础安全管理标准，健全各项规章制度，细化各项工作流程，做好制度管人，流程管事，规范运行等各项工作。 安全隐患排查：采取定期检查与不定期检查，集中检查与个别检查相结合的方法，全面排查事故隐患，落实整改措施。要建立台账、跟踪落实，实行“四定”整改制度，及时消除隐患，真正使安全工作不留死角、不出空档。 重点环节管理：要切实加强对物流配送车辆、基建工程及中心安全的管理工作。实现人、机、物的有序管理，降低生产现场安全风险；继续加强“四防、四制”工作，提升防盗、防抢、防火等防范能力；切实加强物流配送过程安全防范工作，努力保证人身、财产等安全。 二是要建立车辆管理机制。卷烟物流管理，最重要的就是和配送车辆打交道，车辆管理工作到位与否，是保障物流健康、畅顺运转的关键。 首先，突出一个“明”字。明确责任，解决配送员工的工作不规范的问题。其次，突出一个“宣”字。加大学习宣传力度，增强员工的规范意识。要坚决消除“少数人贯，多数人看”的现象，动员配送员工从思想上投入到“贯标”工作中来，让标准铭刻到每个配送员工的脑海中，落实在具体行动上。在推进过程中要让配送员工进一步加深对7S现场管理贯标工作的了解，增强不断学习标准体系的积极性和自觉性，解决配送员工思想意识问题。第三，突出一个“考”字。加大检查考核力度，提高7S管理标准体系执行力。要建立健全考核激励机制和奖惩措施，把执行标准体系作为对配送员工业绩评定的重要内容，纳入月度目标考核，并将考核结果与员工工资奖金挂钩，调动配送员工开展贯标工作的积极性、主动性。第四，突出一个“改”字。加大持续改进力度，提升7S现场管理水平。要依据7S现场管理运行质量、效率、成熟程度进行客观分析与判断，识别差异、揭示弱项，进行纵向、横向比较，不断发现7S现场管理运行存在的问题并寻找改进办法，促进配送基础管理水平的提升。 搞好7S现场管理贯标工作，可以进一步根除配送员工的“懒、散、拖、拉、脏、乱”现象，规范了配送员工工作行为，增强了配送工作规范意识，提高了配送工作标准和工作效率，切实展示了配送整体队伍的良好形象。 三是要建立现场管理机制。现场管理水平的高低是衡量一个企业整体管理水平的一把尺子，是领导者管理水平和能力的一面镜子，是劳动效率和服务水平高低的真实体现，也是员工综合素质的综合反映。在劳动岗位上要实施“四定一考”标准化，即岗位职责标准、工作流程标准、现场管理标准、员工管理标准和考核激励标准。在工作实践中要下功夫抓好“三区”、定好“三位”、落实“三员”和实行“三考”。抓好“三区”，即商品入库区、商品出库区、商品分拣区。定好三位，即确定商品摆放位置、设备摆放位置、物料摆放位置。落实三员，即保管员、分拣员、搬运员。实行三考，即自考、互考、综合考。并且强化六个标准：一是岗位职责标准。主要内容是岗位设置、岗位名称、岗位人数和岗位的基本职责；二是岗位流程标准。对不同的岗位从定员方式、岗位名称、员额管理等方面制定出规范的标准，明确每个岗位的定员和基本职责；三是商品管理标准。主要内容是入库区、出库区和分拣区商品摆放标准。即商品摆放在什么位置、商品与商品摆放的距离精确到厘米，从点点滴滴体现“工作因细致而卓越”的工作作风；四是设备管理标准。把三个区域设备的位置进行具体规定。如叉车使用后停放时，车距要精确到厘米；五是物料管理标准。对每个托盘的摆放位置要精确到厘米。对托盘摆放数量精确到个。对周转箱摆放开口朝向、层高和长度要有具体标准；六是安全管理标准。针对商品、设备和物料的安全，要制定不同的管理标准，用标准来检验日常管理工作的落实；七是员工管理标准。员工行为标准内容包括环境卫生、衣着气质、工作态度和工作作风。 四是要建立破损管理机制。为避免卷烟配送中破损情况发生，要从各个环节产生破损卷烟的原因入手，强化卷烟在库在途的管理，加大卷烟进货、分拣、配送等各个环节的控制、监督力度，降低卷烟破损率。首先，要加强卷烟破损原因分析，统计过去一年卷烟破损的数量，分析破损的主要环节和原因；其次，加强对卷烟出入库环节管理。实施入库前卷烟物品外观检查，把好入口关。开展出库配送卷烟完整性检查，把好出口关，杜绝破损卷烟的流通；再次，要加强分拣操作环节管理。进一步加强分拣人员按规定操作执行力度，将轻拿轻放的要求贯穿于分拣各个环节，减少人为破损因素。最后，要加强设备故障环节管理。对因包装机挤压的卷烟问题进行及时升级改造，杜绝破损卷烟出库。另外，要加强送货装车环节管理。

⑻ 物流系统的工作机制是什么

物流系统的工业机制是根据地形构造的

⑼ 急需一份关于物流仓储运行机制的调研报告

物流管理和运作方案

目录

一 物流部门职能规范方案

1.部门员工（1）
2.部门员工（2）
3.物流主管的权力与责任
4.部门工作计划
5.部门工作报告
6.部门工作内容（1）
7.部门工作内容（2）
8.物流部门各系统
9.部门工作效率分析
10.物流部门组织机构
11.部门员工在职训练
12.部门员工离职（1）
13.部门员工离职（2）
14.部门员工在职培训
15.部门职工培训
16.新员工培训计划
17.部门员工培训考核
18.员工在职培训费用
19.部门员工年度出差计划
20.员工出差一周预定
21.部门员工出差
22.出差旅费
23.物流工作进度
24.物流系统人力资源安排
25.物流部门工作
26.部门工作量

二 物流管理方案

1.物流系统
2.物流客户服务
3.物流的关键
4.物流企业系统
5.电子商务物流
6.物流活动
7.物流成本（1）
8.物流成本（2）
9.销售物流费用
10.物流系统的价值链
11.物流信息流程
12.物流作业各类设备
13.设备安装
14.设备利用效率
15.设备请购
16.设备请修验收

三 物流运作系统方案

1.物流信息系统
2.供应系统运作
3.供应系统一体化
4.ERC的供应系统
5.供应链设计
6.供应链战略伙伴关系与一般供应链关系
7.建立供应链战略伙伴关系
8.看板的使用
9.选择供应链战略伙伴
10.供应链计划与协调
11.一体化管理

四 供应链系统的信息决策方案

1.供应链信息与管理信息
2.供应链链状模型
3.供应链网结构模型
4.供应链集成
5.供应链网分层
6.供应链信息管理
7.集中型供应链网结构
8.生产规划
9.物料管理
10.销售管理
11.财务管理
12.企业情报管理
13.支持决策
14.供应链网链结构模型
15. 物流作业中的信息系统

五 物流采购作业管理方案

1.直接物料
2.年度物料耗用预算
3.物料耗用分析
4.物料耗用日报
5.物料供应计划（1）
6.物料供应计划（2）
7.物料分析
8.物料用量计划
9.物料采购计划
10.物料采购统计
11.物料管理
12.采购订单计划
13.物料订购（1）
14.物料订购（2）
15.订单安排
16.订单统计
17.订单确认
18.订金、签约金
19.订金收入
20.采购比较
21.物料单价变动
22.物料特别采用
23.物料订购确定或更改
24.采购信息收集
25.采购计划
26.采购管理
27.用料订购计划
28.采购询价
29.询价
30.采购信息收集
31.采购付款流程示
32.采购进度控制
33.采购审查
34.订购
35.合同评审
36.买卖合同
37.采购
38.重要物料采购
39.库存采购流程
40.次品物料采购
41.订单采购流程
42.订购管理
43.采购程序及准购权限
44.采购控制（1）
45.采购控制（2）
46.物料订购跟催
47.自用设备
48.设备采购通知
49.设备采购申请
50.采购验收程序
51.采购签核
52.送货验收
53.交货控制
54.采购进料
55.设备自采
56.请购（1）
57.请购（2）
59.普通请购
60.到期未交货物料管理
61.采购业务流程示
62.物流部门与采购部门的交接流程
63.供应商调查
64.物料供应状况追踪
65.供应商资料（1）
66.供应商资料（2）
67.供应商资料（1）
68.供应商资料（2）
69.供应商信用（1）
70.供应商信用（2）
71.供应商信用记录
72.供应商评分情况
73.供应商评估
74.供应商等级评核
75.供应商销货、进货、库存
76.供应商月度考评积分
77.物料验收
78.物料进货
79.物料入库（1）
80.物料入库（2）
81.请购物品
82.购料单据汇总

六 物料流通加工管理方案

1.配送中心系统规划
2.委外加工申请
3.委外加工验收
4.委外加工交货
5.委外加工成品入库
6.配送中心系统规划
7.配送中心分类
8.国际集装箱运输中货物流转过程
9.配送中心的作业流程
10.配送中心的构成
11.配送中心筹备阶段的工作
12.流通加工成本汇总及使用
13.订单分批方式与处理
14.配送中心各功能区域
15.配送中心物流量分析
16.配送中心各作业环节内容
17.储存型配送中心作业流程
18.流通型配送中心作业流程
19.流通加工型配送中心作业流程
20.配送中心作业区（1）
21.配送中心作业区（2）
22.成品入库
23.成品检验汇总
24.包装工作
25.常用物流包装
26.产品费用预算
27.产品改良计划
28.产品设备记录
29.产品质量标准
30.产品质量管理
31.产品包装记录
32.产品质量检验记录
33.产品质量检验报告
34.产品质量不良成本分析
35.产品返修（1）
36.产品返修（2）
37.搬运作业登记
38.搬运作业工作分析
39.各部门间搬运分析

七 运输配送管理与控制方案

1.物料入库验收
2.物料月度统计
3.物料进出存
4.物料仓库
5.物料订单订购流程
6.物料存量订购
7.物料统计
8.仓库布置
9.合理仓库立体布置
10.存货控制
11.订单处理作业的13个指标
12.产品入库交接流程
13.外购入库作业流程
14.订单处理
15.物品流量分析
16.5S货仓规范
17.货物验（1）
18.货物验（2）
19.货物验（3）
20.货物验（4）
21.送货验收
22.盘点作业
23.配送人员出勤
24.各种运输方式的技术经济特征
26.行车记录
27.配送车辆驾驶日报
28.出货地点通知
29.出货
30.运送

八 存货控制与仓储管理方案

1.物料入库
2.物料存量管制
3.物料卡
4.物料库存日报
5.物料库存月报（1）
6.物料库存月报（2）
7.待料通知
8.成批领料
9.领用物料
10.物料领料（1）
11.物料领料（2）
12.特别领料
13.物料盘点
14.物料盘点（1）
15.物料盘点（2）
16.材料、副料盘点
17.物料库存盈亏
18.盘点盈亏
19.物料编号
20.进料
21.进厂物料检验
22.收货
23.物料收发
24.物料结存
25.物料质量
26.物料检验
27.物料质量检验标准
28.损失索赔
29.试制样品试用检验
30.半成品库存
31.成品库存
32.库存品
33.退料
34.退料入库
35.呆废料库存
36.呆废料处理（1）
37.呆废料处理（2）
38.退料缴库

九 企业物流的外协作业方案

1.外包
2.第三方物流信息平台
3.第三方物流合同
4.仓储租赁与货物保管
5.各方物流
6.第三方物流与传统物流的区别
7.第三方物流的服务（1）
8.第三方物流的服务（2）
9.现今我国企业选择第三方物流的标准
10.第三方物流的服务
11.第三方物流考核
12.物流外包的层级
13.选择物流供应商
14.考察物流供应商
15.物流外包的运作
16.物流外包的方式
17.第三方物流供应商评价