五穀道場營銷策略

❶ 從營銷戰略的角度分析王穀道場失敗的原因

品牌定位偏激產品盲目擴張，五穀道場的戰略選擇無可挑剔,其真正的內版涵應當是五穀權雜糧,健康、自然、原生態,而且蘊含中國傳統文化思想,在方便麵市場中殺出一條「非油炸」的血路。但其致命弱點是品牌定位太偏激。2005年11月,五穀道場在央視一套打出「拒絕油炸,留住健康」的廣告,一下子引來軒然大波,這一帶有挑釁性的廣告招來方便麵企業的聲討,認為五穀道場的廣告涉嫌低毀其他油炸方便麵生產商,屬於不正當競爭行為,後來,五穀道場將廣告修改成「非油炸,更健康」,但換湯不換葯,還是那個意思。

❷ 相比與柯達轉型失敗的成功案例

【案例1】中旺集團投資的「五穀道場」方便麵上市後，憑借陳寶國代言的電視廣告和一句「非油炸，更健康」產品訴求顛覆了整個方便麵行業。面對康師傅、統一、華龍等巨頭，「五穀道場」選擇了以「非油炸」來進行市場切割。盡管此舉在業內引發了強烈的集體反擊，但「五穀道場」卻成功地藉此吸引了消費者和經銷商的眼球，從而迅速地實現了市場擴張。
2006年，「五穀道場」完成全國市場布局，產品呈現一片旺銷勢頭，當年實現銷售額5億多元。但是，由於前期廣告投入過高，加之在產業基地建設上冒進，五穀道場最終因為資金鏈斷裂而折戟沉沙，不得不「委身」於中糧集團。
從「五穀道場」的迅速沉寂，我們明白：盡管「五穀道場」在定位、媒體傳播、招商等環節的表現常成功，但新品上市後，中旺集團在銷售體系建設與管控、渠道整合與管理、終端拓展與維護、線下促銷等方面的不足逐漸暴露出來。
對於方便麵這樣的快速消費品來說，渠道控制顯得更為關鍵，而「五穀道場」上市後，渠道的短板效應迅速顯露，各區域的辦事機構和隊伍都在倉促中組建，未形成合力，由此造成其營銷費用大量浪費，嚴重透支了企業的資源，成為直接導致企業失敗的主要原因之一。
如果「五穀道場」能夠運用價值鏈營銷思想來經營企業，結局也許會有所不同。我們可以根據「五穀道場」的核心活動提煉出一條營銷價值鏈：產品研發—新品招商—品牌傳播—渠道拓展—渠道維護—終端管理。「五穀道場」在產品研發、新品招商和品牌傳播這三個環節表現優異，但其在渠道拓展、渠道維護和終端管理上表現不佳；在營銷價值鏈的輔助活動方面問題則更為嚴重，
如在規模擴張上操之過急，由此造成整條營銷價值鏈前後無法有機整合，一旦面臨競爭對手的猛烈反攻和資金短缺，將很快陷入危機。如果「五穀道場」從價值鏈的角度，盡早在渠道拓展、渠道維護、終端管理、人力資源規模、營銷費用管控等薄弱環節加以強化和提升，縮小和行業巨頭的差距，不斷鞏固核心能力，才能真正塑造自己的競爭優勢。
企業進行戰略轉型時，應當將模式作為解決方案的核心內容之一，只有掌握了營銷模式的特性和本質，企業才可能透徹了解營銷活動的規律，從被動適應轉變為主動引領，從而在市場競爭中贏得先機。

❸ 產品銷售策略

直接對上量產品提價是增加利潤的最有效方法，問題是上量產品通路價格透明，終端價格很難提起來。硬性提價會導致銷量迅速下滑。所以理論上最有效的方法實際操作過程中存在很大風險。不提價繼續銷售就會出現銷的多、虧得多的現象。最有效最可行的就是產品升級，推廣附加值比較高的中高檔新產品。這樣既能解決通路價盤問題，也能夠改變銷的多虧得多的問題。這是方向、目標的確定。如何實現這個目標取決於推廣的方法。筆者認為要提高中高檔產品推廣成功率，必須解決以下幾個問題：
一、產品准確的定位――賣點的提煉。

不同於耐用消費品的兩極化消費：高端和低端產品銷量較大。對於方便麵而言，出現「趨中消費」現象，即中價面的銷量呈最大化。確切的說目前零售1－1.5元的產品銷量最大化。所以尋找市場機會和產品檔次的確定相對比較容易。關鍵在於產品賣點的提煉。

沒有賣點的產品就像深埋在泥土中的金子，有發光的可能沒有發光的機會。從營銷的角度講：有核心技術的產品競爭力相對較強，因為核心技術就是最好的賣點。對於沒有核心技術的產品，我們可以提煉出它的賣點，提升產品的競爭力。方便麵屬於技術含量不高的產品，產品同質化非常嚴重，如何把相同的產品賣出不同來，就取決於產品的賣點提煉。賣點越突出，消費者越容易記住，消費認知一旦形成產品註定暢銷、註定成為行業標竿。（消費認知：消費者認為產品好。）象康師傅的紅燒牛肉麵――就是這個味！消費者認為湯好、味好。幾年前風靡一時的魯寶雙胞胎――消費者感覺實惠。今麥郎――彈面。消費者感覺麵筋道。大骨面――大骨營養在裡面。消費者感覺營養。思圓――圓面塊。五穀道場――非油炸。這些鮮明的賣點形成某一品類的標竿，成就一個產品，也推動了企業某一階段的發展。

產品賣點的提煉一定要和產品的品質和特點相聯系，否則就是無源之水。產品賣點一定是產品最本質的東西，越是本質的東西越簡單，越容易讓消費者記住。

二、通路利潤和促銷的合理設定。

通路經銷商追求利潤最大化的同時，希望銷量最小化。廠家追求利潤最大化的同時，希望銷量也是最大化。通路利潤和促銷的合理設定是解決客戶「接不接」貨，及接貨後主動「賣不賣」產品的問題。再有賣點的產品，客戶不接貨，只會爛在企業的倉庫里。客戶接了貨不主動去推銷，產品就會滯銷在客戶倉庫中。

新品的通路利潤至少是暢銷品利潤的兩倍時，通路客戶才有推廣新品的積極性。針對不同區域，通路利潤要求是不一樣的。長江以南一批的單件利潤要求是長江以北市場一批的單件利潤要求的兩倍以上。不同渠道利潤要求也不一樣。特通渠道（學校、監獄、礦區等）對資源的壟斷性決定了它對利潤的要求比常規渠道更高一些。

通路利潤的合理性是決定產品的推力和產品周期長短的關鍵因素之一。因此新產品的通路促銷設定要注意以下幾點：1、多用實物促銷，少用現金促銷。2、限制首批接貨量，忌接貨量越大，促銷越大。3、針對不同的銷售區域要用不同的促銷品。4、不要用一步到位價。5、忌搭贈本品做為促銷。

三、鋪貨期終端促銷設定問題。

消費者在購買產品時受消費習慣的影響，首先選擇暢銷產品，其次抱著嘗試的心態選擇新上市產品。所以鋪貨期的終端促銷是解決消費者首次「買不買」新產品的問題。不同的渠道終端促銷的方式也不相同。對於常規渠道整箱購買的消費者，箱內投獎卡或實物（牙刷、毛巾、撲克、圓珠筆等）效果較好。對於特通渠道，採用「高價高促」直接返現金較好。對於現代渠道（商超）以五連包做為促銷單位較好。

❹ 失敗的企業文化案例

據《第一財經日報》報道，五穀道場房山廠區已經貼上北京市第一中級人民法院封條，原因是欠下供貨商近1000萬元貨款和銀行的4000多萬元貸款，五穀道場被多名原告起訴並敗訴。
這一消息的迅速傳播，標志五穀道場的失敗已成定局。
五穀道場的失敗讓人惋惜之餘，關於其失敗的評論也很多：
行業分析人士馮啟如此評論：五穀道場擴張太快造成如此局面。五穀道場幾乎是同時在30多個城市設立辦事處，並導致資金鏈緊張。
王利鋒在《五穀道場崩盤之謎》總結了五穀道場的運營管理四大誤區：冒進擴張；用人無當；融資不當；戰略不當。
參與過五穀道場事件營銷策劃的秦全耀在他的博客里評論道：「不可否認，陳寶國的廣告幫了大忙，使得五穀道場先入為主，突破了油炸方便麵的」巴列夫防線「，首戰告捷。但好景不長，為什麼？有人說是行業的聯合圍剿，有人說是資金鏈斷裂，有人說是任立出走，團隊潰亂。秦全耀認為這全是現象，透過現象看本質，其」季孫之憂，不在顓臾，而在蕭牆之內也「，這個」蕭牆之內「就是非油炸方便麵。一個光侃健康，口味上卻叫人有些難以下咽的大眾食品，怎麼會有好下場。吃方便麵是吃飯，吃飯不是去醫院，在中國開的葯膳餐廳為什麼難以成功，因為人們對食品的要求始終是口味第一，這才是人的本性。至於為什麼資金鏈斷裂，還不是市場受阻。至於副總任立為什麼離任出走，只是見解相左嗎？否。樹倒猢猻散，」面「難賣，還不顛，為那般？」
這些評論從各自的角度看，都有一定的道理，有些還很深刻，但我認為這些都不是五穀道場失敗的根本原因。其根本的原因到底是什麼呢？還是文化瓶頸問題。
我在《破解文化瓶頸的兩條「錦囊」》中曾說過，文化瓶頸是企業管理活動中隱藏最深的瓶頸，多數企業很難發現和正視它。在文化瓶頸已經嚴重製約企業發展或危害企業生存的時候，企業往往都意識不到，還一味的從其他方面找瓶頸進行盲目突破，結果是越突破問題越大，造成瓶頸放大效應。對於快速發展中的大中型企業，如果出現瓶頸放大效應，多數情況下是致命的。
我們很多企業家很迷信品牌，似乎有了品牌就有了一切。君不知沒有深厚文化根基的品牌是很脆弱的。三株、旭日升、秦池等知名品牌，往往都是在企業發展到如日中天的時侯轟然倒下。最致命的是什麼？是在關鍵時刻，供應商不信任你，員工不信任你，輿論再來個推波助瀾，任你有三頭六臂，也難逃失敗的下場。
為什麼說五穀道場是文化瓶頸呢？因為五穀道場最基本的誠信在逐漸喪失。早在2007年8月份，北京地區的一位從該品牌2005年一出世就做一級代理的經銷商就抱怨，「去年同期銷售最好成績一個月就可達二三十萬元。但是現在一個月最多隻有五六萬元。由於欠貨問題嚴重，他已經和五穀道場業務員溝通，把當時交給該公司的保證金都換成了產品。」他表示，主要是現在心裡太害怕了。現在是一定先讓我看到貨，我才敢給錢。因為這半年來五穀道場就不正常，打過錢去有時候一兩個月都不見貨。
重慶《西南商報》就曾以「百萬貨款掉陷阱，眾多商家被『套牢』」為題報道了中旺集團四川分公司涉嫌挪用當地經銷商貨款高達100萬，長達8個月之久。
一些離職的員工曾向北京媒體透露，2006年11月公司開始大量拖欠員工工資，有的長達半年。2007年上半年，中旺集團下轄各地分公司員工甚至總部員工，至少有2000人離職。
以上事例說明，企業是在自拆根基。
可惜呀，在企業步入如此危險的境地，才華橫溢、一直「重視」企業文化的的王中旺，從來沒有意識到是企業文化出了問題。他們還以為是資金問題，全力以赴高融資。即便是融資成功，也只能解一時之急，很難從根本上擺脫困境。
為什麼這么說呢？如果五穀道場的企業文化不出問題，即便是遭遇再大的困難，他都會闖過去。可口可樂公司的一位總裁說過一句話：「即使可口可樂的所有廠房一夜間燒毀，第二天就會有銀行願意貸款給可口可樂，可口可樂也會很快重新恢復起來」。
文化出了問題，失去了最起碼的誠信，你一旦出現困難，就會員工離職，債主堵門，銀行來封門。
可能有的朋友要問，五穀道場很重視企業文化建設，你為什麼說人家是文化瓶頸呢？是的，五穀道場的大股東中旺集團，表面上看很注重企業文化，他們創辦了《中旺企業文化》報，還提出了文化鑄魂的口號。他們的公司精神是：自強不息，厚德載物；經營宗旨是：雙贏共生；公司遠景是：培育獨具特色的企業文化，打造傳承百年的強勢品牌。這些口號很動聽，落實到行動上了嗎？我看沒有。我看他們只是把企業文化作為忽悠客戶和員工的一種手段，在實際經營活動中則是沒有落實。有人可能還會問，五穀道場拖欠供應商貨款、拖欠員工工資也在企業遇到困難的情況下不得已而為之，過去中旺是很講信用的。但我認為這種說法站不住腳，企業只有在最困難的時候，才是對企業文化的真偽的最好的鑒別。
只有動聽的口號沒有行動的文化是偽文化。搞偽文化的企業盡管可以紅火一時，但不可能成為百年老店。
中旺集團是一個發展中的企業，遭遇失敗並不可怕，只要從失敗中學習到管理的真經，也是好事。失敗還能祛除企業的高層管理人員浮躁，讓頭腦更清醒。在此，我將我在《如何突破管理瓶頸》中講的破解文化瓶頸的兩條「錦囊」獻給中旺集團：第一條，把口號變為行動；第二條，讓員工信仰企業文化。企業員工有了對企業文化的信仰，才叫真正有了先進的企業文化。有了先進的企業文化，才會有員工的忠誠，才會有人在企業的關鍵時刻挺身而出。才會有企業外部對你的承認，對你信任，才會培養出忠誠的消費者。抓住了「信仰」就等於抓住了突破文化瓶頸的關鍵。突破了文化瓶頸，我相信中旺集團一定會再創輝煌！

❺ 品類營銷的品類營銷-傳播策略

產品概念的提出一定要基於消費者的需求，甚至是消費者還沒有意識到的需求。如果這種產品在創新之前就系統地研究了消費者的需求，那麼概念的提煉就是水到渠成了。如白象的大骨面，消除了人們吃方便麵方便但不營養的憂慮，滿足了對於營養的需求；「海爾」的小小神童即時洗讓夏天洗衣有煩惱的人們一看就會中意；「喜之郎」將一個兒童吃的果凍布丁，變化為CICI、水晶之戀等讓年輕人喜歡的時尚品類。
在產品概念的提煉中，產品的命名是很重要的一環。一個功能特點再好的產品，如果完成不了從技術特點到消費利益的交換，不能方便消費者所感知，它就不是一個好產品。 那麼，如何完成有效轉換？最有效的方法就是創造一個鮮活的焦點概念，讓消費者一聽就懂，一看就明白。比如海爾的氧吧空調、防電牆熱水器，根本不需要廣告語就可以讓消費者感知到利益。一個好的命名不僅能夠直接傳達出利益點，而且能夠用這個利益點直擊消費者內心，把自己和其他替代品區隔開來。
例如，「樂無煙」炒鍋沒有油煙，「白象大骨面」有營養，「咖啡可樂」具有小資情調。商務通就是PDA，本來與其它廠商生產的掌上電腦沒有什麼區別，它的成功在於給了自己做了定位――商務人士專用，用准確高超「商務通」三個字傳達出來，一下子使得它從PDA堆兒中脫胎換骨，變得不一樣了。 在《市場營銷的22條法則》中，類別法則指出，一個品牌要盡量成為新品類的代表或領導品牌。那麼如何才能成為市場的領導品牌呢？感知法則和觀念法指出在人們頭腦中占據第一，比在市場中成為第一要有效得多。
因此想要成為一個新品類的第一，就要成為消費者心目中的第一。如果把類別法則看出是一個對「目標」的描述，那麼感知法則和觀念法則指出了成為第一的必要條件和具體「戰場」。對於消費者心智的佔領在先期大多是通過傳播來實現的，因此，就有必要對於傳播的內容、順序和傳播的強度進行策劃和設計，以期能夠在第一時間佔領消費者心目中的「第一」位置。
在具體的操作中，策劃者最常用的策略是把品牌名稱和品類名稱緊緊地聯系在一起來傳播，讓消費者第一次接觸新品類時就建立起品牌和品類的聯系，以葉茂中的兩個案例——海王牛初乳、雅客V9為例來說明。
牛初乳是奶牛分娩後3天內分泌的牛奶，包含有大量的免疫球蛋白，被醫學界譽為「天然免疫之王」，與牛奶相比價值更高。對於消費者而言，牛初乳是一種新的產品類別。按照常規的傳播程序，似乎應該首先告知牛初乳是什麼，因為「對於一個全新產品的入市，從傳播上一般會分為三個階段：（1）我是什麼？（2）你為什麼需要我？（3）我是你最為適合的選擇。」
首先，把產品直接命名為「海王牛初乳」，而不叫「乳寶」、「乳珍」、「初乳素」等，把海王牛初乳同「牛初乳」這個新鮮品類結結實實的捆在一起；
其次，選擇特別的傳播組合次序：（1）牛初乳就是海王牛初乳；（2）你為什麼需要牛初乳？（3）牛初乳是什麼？
為什麼會採用這樣的策略呢？ 葉在《創意就是權力》一書中敘述道，「牛初乳是個新鮮事物，有很高的營養價值，市場前景異常廣闊，它被消費者接受是遲早的事情。如果我們能夠搶占「牛初乳」概念成功，我們的產品就會借牛初乳普及之勢贏得市場，能夠最大限度地規避產品風險和行業的信任危機，同時在以後的牛初乳類產品競爭中佔得先手。」從上述可以看出，其策略搶占品類名稱的意圖顯而易見。
對於另一個創新品類雅客維生素糖果，也制定了搶占品類市場的戰略目標，並策劃了一系列的具體策略：
（1）把原來的產品名——雅客滋寶改名為雅客V9。因為在消費者的印象中，V和維生素的聯想是非常接近的，這樣的命名能夠把雅客品牌名和維生素緊緊地聯系起來。該步驟意在搶占品類的名稱資源。
（2）搶占視覺資源。把包裝改為橙色，因為橙色是維生素的代表色；在包裝上將維生素視覺化，符號化。
搶占品類資源的操作方式還有腦白金的「強占式」，通過大規模和年復一年的傳播「收禮只收腦白金」，把禮品這一品類規約到「腦白金」這一品牌上。而「呼機、手機、商務通，一個都不能少」，則是產品名對產品類別名的「偷占」，用「商務通」代表了PDA這一個產品的類別。「樂無煙」從某種程度上也是品牌名對於品類名稱的搶占。 在具體的時間和空間中，營銷和戰爭有很多的類似之處，都是對於「陣地」的爭奪。一方的對於市場的佔有必然導致另一方市場份額的減少。創新的品類，也有可能導致對於原有傳統產品市場的搶奪。這意味著，新品類要對傳統品類打一場進攻戰。在《營銷戰》中，里茲論述進攻戰的第三原則時，曾借用克勞塞維茨的話來敘述：「如果無法獲得絕對的優勢，你必須靈活運用你現有的力量，在決定性的地點穿造出相對優勢。」
對於創新因素較多的新品，新開辟的「陣地」因為無人佔領，在進攻時可能並不會耗費太多資源，但是大多數情況下也不會長期獨家占據。在高額利潤的誘惑下，傳統(全球品牌網) 的經營者會很快殺進來，其中很有可能就有傳統市場中的大鱷。重量級的競爭者憑借其原有的品牌、資金、技術優勢極有可能後來居上，把創新者從這片新辟的疆土上趕下去，這樣的例子俯首皆是。因此，在開拓市場時還要考慮怎樣建構競爭壁壘，做好防守的准備。因此，在進行目標市場選擇的時候，一定要量力而行，將有限的資源集中於一點，遵循「打的下，守得住」這一原則。
「打的下，守得住」是指企業應根據自身資源選擇適當的目標市場。實力不強者可以進行集中市場營銷策略，選擇潛在競爭者力量薄弱的地區，避其鋒芒，攻其虛弱，集中力量建立根據地，先生存後發展。切記不可鋒芒太露，樹敵太多，這樣容易引起注意，招致反撲或引來不必要的市場阻力。方便麵行業中的新貴「五穀道場」，就是因為傳播操作不當，引起整個行業的公憤。如果自身實力較強，行業中又沒有特別有實力的領先者，則可以放眼全國市場，迅速建立品類領導者地位。
比如「樂無煙」的操作團隊，在啟動初期只選擇了北京，隨後啟動的也只有南京、濟南、鄭州、杭州等一些地方，較好的把資源進行了有效的集中，效果很明顯。葉茂中對此有一個比喻：「一把鹽撒在游泳池裡，對游泳池根本沒有一點影響，撒到盆里，水立馬變味。」 大多數新品類的創造者通常都不是該行業的領導者，因此，在創新品類推向市場的時候，一般都是在打一場側翼戰或者是游擊戰。「從本質上講，側翼戰是一場奇襲戰，奇襲的程度越強，迫使競爭者作出反應和設防的時間就越長。」「奇襲還能削弱對手的氣勢，讓對手的銷售人員暫時瞠目結舌，在他們的總部發出指示前，茫然不知所措。」
因此，為了在競爭者做出反應以前就建立領先優勢，速度便成為一個關鍵因素。目標市場確定以後，要通過各種傳播渠道的有效組合，在很短時間內把市場炒熱，使新品類迅速的被消費者認知，認可並接受，同時順理成章地把品牌擋成品類的領導者。
在「樂無煙」的推廣初期，其北京銷售公司在平面媒體上每月投放18個整版的廣告，短時間內就炸開了北京市場，日電話量均在500以上。與此同時，他們還在終端進行現場演示，讓顧客品嘗用「樂無煙」炒出的菜餚；促銷員現場跟進進行一對一的促銷。在後來的傳播中，該團隊還動用電視廣告、新聞發布會、電視節目贊助、演講大賽等多種傳播形式，這種「交想樂式的」推廣模式，迅速佔領了無煙廚具市場，做到了較好的品牌區隔。該團隊後來總結道：隨著競爭的加劇，一個新產品上市後，一定要抓住商機，取得爆破性效應，不然就極有可能被對手扼殺者在搖籃里。

❻ 我們要做個模擬的營銷策劃方案，是關於「五穀道場」方便麵的，希望高人給予幫助，我是營銷專業的學生

一份「 五穀道場」市場營銷策劃書

要求和格式：分十一個部分，即：
一、前言
二、策劃概要回
三、目前市答場營銷狀況
1、市場狀況及競爭對手分析
2、目標顧客狀況分析
四、機會與問題分析
1、****問題點
2、****的機會點
五、策劃目標
六、促銷策劃戰略
七、行動方案
1、促銷前預備活動方案
2、促銷活動方案
八、促銷活動中的控制與監督
九、促銷策劃的成本預算
十、結束語
十一、附錄

根據格式你可以考慮：1要有市場調查，就是對於客戶情況和競爭對手的調查，適當要有促銷活動，一般是在百貨公司門前表演等，當然所有的這些活動都要有經費預算，這個環節是比較麻煩的，創新雖然重要，老闆一般比較注意看預算，個人感覺，五穀道場在學生中是賣的最火的，可以試著選在學校促銷，事半功倍

❼ 請問ABC講座網上面的《超級營銷六脈神劍之營銷戰略與決策》主要講了什麼

內容目錄
第一章 營銷五大階段的不同戰略。
解釋為什麼發達國家越來越窮，中國越來越富，中國企業未來發展出路問題。
1．生產導向階段
2．推銷導向階段
3．市場營銷階段
4．整合營銷階段
5．社會營銷階段
第二章 產品六大價值的戰略與決策
解釋為什麼同樣企業十年後資產差距幾萬倍的問題。
1．核心價值 案例：空氣、水等
2．附加價值 案例：行業分析
3．潛在價值 案例：名牌產品
4．延伸價值 案例： 金利來
5．期望價值 案例： 上市公司
第三章 營銷戰略中的幾個工具的應用
告訴我們企業戰略發展的具體實戰方法。
1．安索夫矩陣
2．市場吸引力矩陣
3．通用電氣矩陣
4．邁克爾·波特的行業結構模型（五力原理圖）
第四章 科學創造與改良相結合的立體研發新產品
第五章 跨行業的立體營銷戰略，企業的兩口井是怎樣困擾企業的
第六章 營銷戰略的十五種模式，十三種戰略，天壤之別的結果
1．領跑型戰略：美國的戰略
2．跟隨型戰略：生存 中小型公司
3．品牌型戰略：重品牌 頂新集團主品牌與副品牌 多品牌策略
4．服務型戰略：重服務 海爾集團 手機企業
5．高品質、高價位戰略：案例：寶馬、賓士
6．低價位策略 案例：燕京啤酒
7．差異化戰略 案例：創造不同 達州好日子商超
8．競爭型戰略 案例： 可口可樂和百事可樂 寶潔公司自我競爭
9．超越競爭戰略 案例： 藍海戰略
10．創新型戰略 不斷推陳出新
11．擴張型戰略 案例：國美電器
12．多元化戰略 案例：日本松下電器
13．產業鏈戰略 案例：雅戈爾集團
14．創造優勢戰略 案例：五穀道場
15．全球化戰略 案例：吉利收購沃爾沃
第七章 企業的營銷渠道的戰略 選擇與設計，渠道沖突與管理及激勵
第八章 生產型企業的營銷戰略問題
第九章 流通型企業的營銷戰略問題
耐克的崛起之路 國美終端為王

❽ 、 舉一事例說明市場補缺策略的運用。（15分）

五穀道場在進駐方便麵市場時,市場已經被康師傅等很多大牌方便麵企業占據,五穀道場於是選擇了版市面權上所有大牌企業的空白營銷點----"非油炸類方便麵",直接與所有油炸類型方便麵錯開競爭,迅速打開並且佔領一席之地.

❾ 五穀道場面真好吃啊，為什麼很不好買

五穀的面不是來賣不出去的問題，自是無面可賣的問題，欠那麼多供應商的貨款，誰願意給你原材料？欠經銷商那麼多費用不核銷，誰願意賣你的產品？欠員工那麼多工資不發，糊口尚且不能，誰去做市場？而且，五穀以前並不缺乏高級管理人才，只不過是高才低用，以蠢材管理人才。所以，改變策略首先要改變用人機制
再說了，五穀道場的品牌很好嗎？已經被姓高的這些蠢材砸了！名聲倒是在外了，只不過是在業內臭名遠揚而已！！