『壹』 諾基亞手機營銷現狀
諾基亞——移動通訊的巨人，是世界最大的手機生產廠商。諾基亞源自芬蘭，從年開始全面進軍移動終端產業，從在通信領域中幾乎為零的品牌資產到進入世界100個最有價值品牌的第五位，僅僅用了10年的時間，開創了一個品牌發展史上的奇跡。諾基亞銷售量已連續幾年居全球第一，2006年市場佔有率達到37％，是摩托羅拉的兩倍多。諾基亞的成功秘訣是「品牌效應」：2001年諾基亞花了9億美元用於廣告宣傳，這個數字為其銷售額的3％，接近營業利潤的20％。它帶來的效果是，諾基亞被國際品牌咨詢委員會評為世界第五大最有價值品牌，是前十名中唯一的非美國公司。
中國目前是諾基亞的第二大手機市場，諾基亞每年生產的手機約有10%在中國銷售。諾基亞今天在中國取得的巨大成功，除了諾基亞產品功能優秀的原因，其廣告策略也發揮了重要的作用。
中國消費者已經普遍認可了諾基亞的廣告語「科技以人為本」。科學的主體是人類，如果科技應用不能為人類帶來價值的話，再尖端的科技也是無效的。所以，諾基亞「以人為本」，致力於個性化的觀念受到人們的歡迎。中國手機廣告競爭已進入白熱化，各類手機廣告層出不窮，而諾基亞的廣告創意則不同凡響，讓受眾過目不忘。比如諾基亞8210，定位於「生活充滿激情」，在全國颳起了激情人生的旋風。同時，諾基亞的廣告製作上乘，每一幅畫面都是亮麗的風景，與產品所貫徹的精品路線保持了一致。比如諾基亞8850，運用精緻的攝影畫面來詮釋它的內涵，即給人「非一般尊崇享受」。消費者在欣賞諾基亞產品的同時，也從它的電視廣告中得到了美的感受。還有，諾基亞廣告語言樸素平實，沒有華麗的詞藻，沒有煽情的語言，其廣告的藝術表現力，確實有知名品牌獨有的風范。
綜合其成功發展的經驗，下面是對諾基亞的廣告營銷策略所做的S、T、P戰略分析：
Segmentation（市場細分）——細分市場，深入執行個性化品牌推廣策略。
諾基亞首先根據消費人群的不同檔次，細分了消費人群並開發相應系列的手機以滿足不同的需求。如將3、5打頭的型號手機目標受眾定位在追求流行和娛樂，但經濟能力有限的年輕人。6打頭的型號手機強調了手機的商務功能，而以8打頭的手機則針對看中品位，追求生活質量並具有一定經濟地位的目標群體。諾基亞的市場細分幾乎囊括了所有可能的市場位。其次，針對不同定位層次的手機進行不同方式廣告風格的演繹。如其在中國最早走紅的產品5110和3210就主推的是隨心換彩殼的策略，廣告創意用了色彩繽紛，動感十足的表現手法；在諾基亞推出的高端產品8250中，諾基亞則應用了「走進藍色魅力」的廣告傳播主題，在廣告傳播中將冷靜卻不冷漠，時尚卻不失風度的性格特徵表現的淋漓盡致；另一款高端推出的8850，對產品本身進行了獨特的設計，將真正亞光的金屬材料與諾基亞出眾的滑蓋相結合，具有獨一無二的時尚感以及永恆、經典和豪華的特徵。諾基亞對每一個產品廣告設計都極具匠心，賦有強烈的藝術感染性，在媒介傳播上也會有不同的安排。如在推廣8250時，其重點就投入在了雜志廣告上，這主要是三個方面的原因，其一，目標消費人群有更多的機會看雜志；其二，流行雜志對建立品牌形象有較好的表現力；其三，受眾的潛在心理中並不喜歡大眾化的手機，雜志的相對小的范圍傳播正好滿足了他們這種需求。
『貳』 諾基亞手機4P營銷策略
哈哈~~這個問得專業~~可惜我的筆記丟了~
幫不了你咯
『叄』 諾基亞經百年經營,有哪些借鑒經驗
Noel M. Tichy和Eli Cohen在1997年的著作《領導引擎》一書中指出，一個具有高度競爭力的企業，其領導力應是由下而上，而非傳統認為的只是由上而下，惟有能持續地在各階層培養出領導者的企業，才能夠適應改變和生存競爭。諾基亞正是這一理論的最佳實踐者之一。
有效的領導力和管理團隊建設被視為企業成長、變革和再生的最關鍵因素之一。領導力是一種能夠激發團隊成員的熱情與想像力，一起全力以赴，共同完成明確目標的能力。領導者總是激勵人們獲取他們自己認為能力之外的目標，取得他們認為不可能的成績。
在諾基亞並非只有頂著經理頭銜的領導才需要具備領導能力，領導能力是每個員工通過日常工作與生活經驗的培養積累而得。目的是讓每一個人都是主動者，是他自己的領導。
優秀的企業都高度重視培養員工的工作能力與團隊精神。諾基亞每年花在培訓方面的費用超過25.8億歐元——約為它全球凈銷售額的5.8%。根據員工的特殊需要來進行教育培訓，可以讓員工看到自己有機會學習和成長，那麼員工對組織的責任感就會加強，它的熱情就會產生。
諾基亞的領導特色首先體現在鼓勵平民化的敞開溝通政策，強調開放的溝通、互相尊重、使團隊內每一位成員感覺到自己在公司的重要性。
公司的高層領導人率先身體力行，努力倡導企業的平等文化。比如諾基亞公司董事長兼首席執行官約瑪奧利拉每次到中國訪問，從不要前呼後擁，這遠遠勝過說教，充分體現了公司的平等文化。
諾基亞中國公司的中層管理人員對公司強調平等的管理文化也深有體會。據諾基亞的政府關系經理王穎介紹，諾基亞在組織機構上，不是上下級等級森嚴，而是很平等，有問題可以越級溝通。而且有許多具體制度來保證下情上達，下面的意見不會被過濾。在這方面，諾基亞的具體做法有3種：
一、每年請第三方公司作一次員工意見調查，聽取員工對自己的工作和公司發展的看法，並和上年的情況做比較，看在哪些方面需要作改進。
二、公司每年有兩次非常正式的討論，經理和員工之間討論以前的表現，今後的目標，除了評估員工的表現，也是溝通彼此的途徑。
三、公司在全球設有一個網站，員工可以匿名發送任何意見，員工甚至可以直接發給大老闆，下屬的建議只要合理就會被接受。
除了建立正式的開放溝通渠道之外，公司的管理層也會利用適當的時機與員工溝通。如諾基亞投資有限公司總裁康宇博對員工所反映問題的處理方法是，如果牽涉到某個經理人，除非是另有考慮，否則馬上把人找來，雙方當面講清楚，這樣做讓下屬看到，上級領導的門永遠是敞開著的，溝通是透明的。既保證溝通的透明度，又保證溝通的有序管理。掌握兩者的平衡，是領導的藝術。
諾基亞有一個突出的做法，就是利用員工俱樂部，組織和管理員工的活動。俱樂部在管理上體現諾基亞的文化，尊重個人，讓員工自己管理自己。
員工俱樂部體現了諾基亞尊重個人，自我做主的文化傳統，以人人容易接受的方式來進行團隊建設，把員工的興趣融化在團隊建設的活動當中，並以此提高員工在實際工作中的能力。
鼓勵嘗試創新
隨著信息技術的快速發展，產品的生命周期和研究發展重點、顧客的要求以及人才流動的速度等，都改變了企業的管理方式。假如還用老的領導思維應對新的市場變化，難免會失敗。所以現代領導力的核心應該是如何建設優秀團隊進行領導變革和管理創新。
就諾基亞的實踐方式，它具有3個特點，可供借鑒：
第一，關心下屬的成長。公司關心的是市場競爭力和業績，而員工關心的是個人事業的發展和對工作的滿意度。經理人應當充當協調員的角色，將員工個人的發展和公司的發展有機結合起來。如果只是對下屬硬性壓指標，是不會有好效果的。
第二，用人不疑，疑人不用。一旦授權下屬負責某一個項目，定下大方向後，就放手讓他們去做，不要求下屬事無巨細地匯報，而讓他們自己思考判斷，發現了問題由大家共同來解決，如果做出成績是大家的。
第三，鼓勵嘗試創新。給下屬成長空間，讓他們敢於去嘗試，並允許犯錯誤。否則，下屬畏首畏尾，什麼都請示領導，自己的主動性、創造性就沒了。
雖然諾基亞是一家大公司，很注重團隊精神，但也非常強調企業家的奮斗精神。希望它的員工都能有一些企業家的思想，就是創新想法，不要墨守成規。這樣可以更快地面對市場挑戰，加強競爭力。
借企業文化塑造團隊精神
諾基亞公司的企業文化包括4個要點：客戶第一、尊重個人、成就感，不斷學習。公司的團隊建設完全圍繞企業文化為中心，不空喊口號，不流於形式，而是落實到具體的行動中。諾基亞強調要把人們的思想和行為變成公司與外界競爭的優勢，要提升諾基亞的員工成為一個工作夥伴，不僅是停留在一個僱主與員工的勞動合約關系。惟有這樣，工作夥伴們才會看重自己，一起幫助公司積極發展業務。
公司的團隊建設活動一直是持續進行的，各個部門都積極參與。公司會定期舉行團隊建設活動，並具體和每個部門的日常工作、業務緊密相連。
這方面，諾基亞學院在團隊建設和個人能力培養上發揮了很大作用，為員工提供很多很好的機會，能夠讓員工認識到他們是團隊的一分子，每個人都是這個團隊有價值的貢獻者。
諾基亞在招聘之初，除了專業技能的考核外，也非常注重個人在團隊中的表現，將團隊精神作為考核指標中的主要項目之一。通常會用一整天時間來測試一個人在團隊活動中的參與程度與領導能力。並考慮候選人是否能在有序的團隊中，發揮協作精神、應有的潛能和資源配置。這樣就可最大限度地保證，使諾基亞所招聘的人一開始就能接近公司要求團隊合作的精神文化。
沒有完美的個人 ，只有完美的團隊
移動通信行業發展快速，手機歷史大概只有10年，手機產品幾乎每18個月就更新換代。為反映這一行業特性，諾基亞在中國的5,000多名員工的平均年齡只有29歲。諾基亞希望他們能跟上快節奏的變化，增加公司競爭力。為體現這個目標，在人力資源管理上，採取「投資於人」的發展戰略，讓公司獲得成功的同時，個人也可以得到成長的機會。
諾基亞中國公司注重將全球戰略與中國特色相結合，其次在關心員工、市場營銷、客戶服務等方面考慮到文化差異，提倡本地化的管理能力。
在諾基亞，一個經理就是一個教練，他要知道怎樣培訓員工來幫助他們做得更好，不是「叫」他們做事情，而是「教」他們做事情。諾基亞同時鼓勵一些內部的調動，發掘每一個人的潛能，體現諾基亞的價值觀。
當經理人在教他的工作夥伴做事情、建立團隊時可以設計合理的團隊結構，讓每個人的能力得到發揮。沒有完美的個人，只有完美的團隊，惟有建立健全的團隊，企業才能立於不敗之地。
『肆』 比較摩托羅拉和諾基亞的優缺點，做為營銷人員你應該怎樣去利用其特點進行推銷
我用的是摩托，我也不想推銷什麼，家裡面一直從模擬機時代就用的是MOTO，以後還用MOTO，其實和NO都不是不會出現問題的，MOTO在商戰上曾經失敗過，就像在顯卡晶元市場中的ATI和nVidia一樣．MOTO在銥星的年代就不用說了，你買個BP機都是MOTO的，後來nokia和ericsson在數字網中趕上來了，moto銥星一失敗，就下滑了，nokia後來做了世界老大，2004年又奪了moto在中國的老大位置，商戰就是這樣的．
技術上面，是各有所長的，手寫功能，無其它品牌可與moto相比，語音方面moto也很厲害．
質量上，moto有自己的」加速老化實驗室」測定，只一部V3的設計中，就用了多部V3進行了40餘次摔打實驗，無一部玻璃外屏和攝像頭損壞，我的同學說nokia的更經摔，可是我的motoC350被我狠狠摔過在地上不下三次（脾氣不好，摔電話摔習慣了），現在還在我爸那兒用（他的moto V8088＋在用了三年後的一天掉水裡了，這個～排除偶然事件，nokia遇上也玩完，暫時給我買了部e375，把的的小C拿去了），除了鍍層磨了（nokia不存在這個問題的機型是沒鍍過漆的）一切正常，我同學那個nokia，按鍵都壞了．我現在的E375還沒被我虐過，不過我不小心摔了幾次，最遠一次有六米平拋，居然連鍵盤都沒開啟，原來的C在電量不足的情況是有死機情況，可也不至於因一部機子說MOTO爛！現在出的機子，很少有這個毛病，moto出的機子比nokia多，當然出問題的可能性在概率上也會大．都像nokia那麼做基本的幾樣，再出問題豈不是太慘了？
記得《電腦報》有一期說有個人買的moto C650上當啊，但是，在國內的玩家中，moto的底層是很清楚的，可DIY的空間非常大，後來又有人在該報上平反了這款機子，因為它改了機，我給我們班上幾個用moto的都改了機，功能豐富性不亞於索愛（不和nokia比，它的功能要比索愛欠豐），穩定性嘛！我們班上十來部moto沒有壞過的。
性價比是moto的更高，但它的降價策略容易讓人失望，不保值，nokia不怎麼愛降，這是moto營銷的失誤。
如果不是當年Motorola發明了手機，也說不準現在誰是強者，諾基亞近13年來從一個年產400台還生產衛生紙和橡膠的復合型工廠代替摩托羅拉成為手機第一巨頭，裡面讓我們思考的問題很多，近來摩托也在積極趕上，從我個人角度出發：MOTO，加油！同時也期待著各個廠商能夠完善自己，這樣豐富的時代，不能只有那麼幾個牌子買著放心。
『伍』 諾基亞手機的營銷策略
任何一個手機品牌都有低端機和高端機之分，低端機像諾1200，1600之類的諾基亞基本是為了普版及市場權搶占市場而做的型號，以量取勝，基本沒利潤。諾基亞最賺錢的還是N系列的手機。要說諾基亞現在為什麼會做到市場份額可以達到40%以上的根本原因是質量穩定，性價比高，靠著口碑相傳而逐漸為大眾認可。
至於N93i，現在已經很少有人去買了，銷售的也不是很理想。諾基亞現在重點都是放在剛上市的N78,N81,N82,N95(8G)等型號上，不過據可靠消息傳，不久會上市一款造型跟N93i差不多的一款手機。具體型號我忘記了，如果你對此類造型感興趣，建議你可以等一下，再或者買N78,N82等手機。
『陸』 諾基亞X+為什麼不在中國銷售，官方的策略是什麼
從一開始，諾基亞就沒怎重視中國市場，明明是科技以人為本的公司硬變成科技以換殼為本的公司。如果銷量理想，會重返中國的，但時間點不好說，畢竟中國戰爭諾敗得太慘了。
『柒』 如何寫關於推銷諾基亞手機的方案
你是抄要方案嗎？一個襲方案要包括售前售中和售後服務三個環節的，環環相扣才能做到循序漸進呢，諾基亞手機如果是行內人都知道這個手機市場的龍頭老大最近這段時間在新機的范圍內的龍頭地位受到威脅，但是作為一名推銷諾基亞的銷售人員需要從危機和公關活動中獲取消費者的消費行為調查資料，以此作為依據給方案「血和肉」，事實支撐，市場調查的基準才能作為市場營銷方案的根本。建議繼續應用消費者調查給促銷活動一個出發點和落腳點，這樣你把握消費者的成功概率就比較高。搞促銷的話可以用活動或者邀約潛在客戶到你們店面參觀，贈送相關的禮品，給予價格優惠，提高售後服務的保障，維系好老客戶，建議可以適當向老客戶展開市場推廣。
『捌』 諾基亞失敗的原因網路營銷角度
諾基抄亞的失敗歸襲根結底有幾大原因，
第一就是諾基亞當初在沒有智能機的時代下諾基亞開發出來了塞班系統和過硬的品質優秀的營銷策略獨霸手機老大的位置那就是毋庸置疑的。
第二就是隨著蘋果的出現塞班系統的優勢盪然無存這時諾基亞才感覺到壓力才把重點放在系統的研發上，盡管蘋果的信號和電池不盡如人意但是依仗著IOS系統和全觸摸的屏幕帶來了智能手機的新時代，就這樣諾基亞的產品還能依仗著電池和信號品質還是能坐穩老大的位置。
第三就是來到了手機的第三個階段隨著谷歌研發出了安卓系統個大通信廠商都引進了安卓系統以求抗衡蘋果的IOS，唯獨諾基亞還固執著自己研發著自己的系統，在各大通信廠商在大肆的佔有市場份額的同時諾基亞也在漸漸的失去自己在通信行業大哥大的位置，知道諾基亞把自己的公司賣的那一天他們和微軟合作的系統還是沒讓消費者認可，我認為諾基亞是自己把自己的路堵住了，假設諾基亞當初像各大通信廠商一樣引進技術成熟的安卓系統，假如諾基亞自己研發出了比IOS和安卓更智能的系統，俗話說識時務者為俊傑。
『玖』 用市場營銷知識說明諾基亞沒落的原因
諾基亞的沒落僅限於它的手機事業部，對於世界通訊業的巨頭諾基亞來說曾是歐洲人的驕傲。在中國也有海量的忠實消費群，但是從營銷學的角度來說，任何一個品牌都有四個時期。這個生命周期就象動植物一樣，經歷一個出生、成長、成熟和衰退的過程。在營銷界稱為品牌的生命周期，它包括孕育期、幼稚期、成長期、成熟期、衰退期等五個階段。產品經過研究開發、試銷，然後進入市場，逐漸形成一定影響力，產生了品牌。然後，在此基礎上一步步成長，直至最後產品在市場上失寵，品牌不再具有影響力。諾基亞這家擁有140多年歷史的芬蘭公司，甚至在很多市場上曾經成為「手機」的代名詞。不過在達到頂峰後，諾基亞開始慢慢走向衰落。
雖然世界上很多的機構和個人都發表過若基亞衰弱的原因，從不同的角度和層面有過很多觀點，但是從市場營銷學的角度來說主要歸類為以下幾大原因：
1、戰略失誤：未能及時調整智能手機；
諾基亞管理層陶醉於一時的輝煌，缺乏前瞻性戰略眼光，未能制定出遠大的發展機計劃，以至於在競爭對手發起攻擊時，未能迅速作出決策。諾基亞管理層太過於專注現有產品的「漸進式創新」，而忽略了「破壞性創新」。戰略規劃更是糟糕，其主要操作系統是Sysbian，但又同時研發Maemo/MeeGo系統，諾基亞並不清楚哪個平台能在未來取得成功，它希望同時兼顧兩個平台的發展，但這意味著該公司並不清楚生態系統對手機製造商的重要性。從市場角度看，當Android和iOS作為後起之秀在市場上攻城掠地之時，諾基亞未能果斷放棄Sysbian系統，轉向新一代MeeGo平台是致命的失誤。放棄自主研發的Sysbian和MeeGo，而投當時尚未成熟的Win Phone系統再錯一步。
2、內部原因：公司管理層執行不力；
為了扭轉不得局面2010年諾基亞聘用微軟前高管斯蒂芬·埃洛普(Stephen Elop)出任諾基亞CEO，想藉此扭轉頹勢。埃洛普上台後進行了大量的裁員，截至2010年第三季度末，該公司手機與地圖部門的員工總數僅為44630人，遠低於去年同期的60995人。諾基亞研發部門是該公司成功的關鍵，但諾基亞的企業文化卻限制了該部門的發展。由於諾基亞管理層缺乏遠見和執行力，研發部門提出的一些好想法最後都被束之高閣。諾基亞其實能夠根據市場變化迅速做出反應，但他們卻同時遭遇當今世界兩個更具創新能力的對手，Google和蘋果。
3、方向錯誤：未能選擇Android系統。
根據市場調查機構Canalys提供的數據顯示，2010年底，Android系統的市場份額正式超越諾基亞Sysbian，成為智能手機領域使用率最高的操作系統。而據IDC發布的數據顯示，2012年第三季度，Android系統在全球智能手機領域佔有75%的份額。IDC在另外一份報告中稱，諾基亞在2012年10月份跌出全球五大智能手機廠商行列。為了挽回頹勢，諾基亞在2012年2月採用了新的戰略，決定放棄經營多年的Sysbian系統，卻錯投了微軟的Windows Phone生態系統，在錯誤的道路上越平越遠，最終積重難返！