花旗銀行為什麼要實施內部營銷策略

㈠ 花旗銀行的內部客戶和外部客戶有哪些（全面的分析）

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㈡ [求助]:花旗銀行成功的原因是什麼

花旗集團自1812年創立以來，至今已近200年的歷史,目前在全球6大洲100多個國家和地區都設有分支機構，共擁有30多萬員工。據統計，花旗集團作為全球最具實力、最有影響力的金融機構，2005年總收入高達863億美元，凈利潤246億美元，總資產已達1.5萬億美元。花旗集團對全球金融業的影響甚至要超過世界上大多數國家的政府。花旗銀行的實力和影響力從哪裡來？何以能夠長期穩坐「霸主」的座椅？ 完善的法人治理結構 花旗集團能夠作為持續輝煌近200年的百年老店，一個重要的基本前提就是它有一套行之有效的法人治理結構，一套好的管理體制和辦法。這使得花旗集團各項業務的發展完全符合法律、規章和監管當局的要求，從而在追求最大利益的同時，達到最高標準的道德和行為規范。花旗集團在實踐中摸索出的這一套理念，應了我們中國人的一句話：放而不亂，控而不死。 健全的規章制度 歷史悠久的花旗集團在近200年的發展過程中，建立起了一套非常完善的規章制度。整個集團的管理，從上至下，事無巨細，每個環節、流程都已具備相當完善的制度規定。這一點在此次會議中也充分體現出來。不少與會人員都是第一次去紐約，希望藉此機會多游覽當地景區，可是連這個細節花旗集團都已經有了明確規定，與會人員每天會議時間不能少於7小時，否則視為商業賄賂，這一規定在會議期間得到了嚴格遵守。 最優秀的員工隊伍 這主要體現在以下三方面：1. 最專業的工作人員。花旗集團所聘用的每一個員工可以說都是經過嚴格層層選拔的優秀專業人士。他們工作嚴謹認真，凡事力爭卓越，堅持不懈地為客戶提供最為全面的金融產品和最優越的金融服務。 2. 深深的花旗情結。能夠進入花旗銀行工作的優秀人才同時也具備對公司絕對的忠誠。在此次和花旗集團的接觸中，發現大多數員工都已為花旗工作超過15年，這其中二、三十年工齡的老花旗比比皆是。並且有幸結識了一位在花旗已工作46年的業界前輩。可以說，他們一生對事業的付出都獻給了花旗。 3. 為適應金融業日新月異的發展變化，花旗集團建立起了一套科學的培訓機制。每一位員工都會定期受到各種專業培訓，這也是花旗集團保持多年領先的重要原因之一。 正反兩面的激勵機制 花旗集團建立起了一套長期有效的正反兩面激勵機制，以保持其在發展中永遠向前的動力。根據員工對公司的貢獻、給公司所帶來的收益，為其提供令人羨慕的薪酬待遇。據說花旗銀行投資部總經理的年薪高達250萬美元，而花旗總裁年薪更是高達1500萬美元。在此方面，花旗銀行也保持在世界領先的水平，並且成為全球其他各大集團制定員工薪金時的重要參考標准。但另一方面，花旗也有非常全面的負面激勵機制，花旗內部對員工考核的制度異常嚴格，若是其中某人跟不上這個優秀的團隊，那麼註定是會被淘汰的。一貫注重金融創新 金融創新在金融機構發展中所起的作用越來越重要，作為全球最具實力的銀行，花旗對自己所經營的產品和服務自然更是做足充分准備——使用一代、備份一代、研發一代。即，其金融產品按時間性主要分為三類：1. 目前正在使用的金融產品和服務。這些都是適應當前經濟環境的，已被廣泛接受和使用。2. 未來5-10年的備用產品和服務。未來5—10年，社會更需要什麼類型的金融產品或服務呢，花旗銀行早已預見並已經做好了准備，屆時直接推出，可以更快地佔領市場，也可以更早的讓客戶接受。3. 正在研發的金融產品及服務。為10年後做好准備，同時也為花旗銀行的發展看好方向，在不斷創新中發展。 重視技術支持 當今的金融行業，現代化科技的比重越來越多。花旗銀行作為業界「霸主」，每年更是投資數十億美元用以網路、軟體類的研發、更新、應用，使其的「作戰工具」也一直保持最高水準。 獨到的專業眼光 作為全球最大的金融機構，在業務方面花旗擁有獨特的專業眼光。花旗致力於中小客戶和私人銀行業務，這兩項的收入占花旗總收入的60-70%。同時，在發展和風險控制的關繫上，花旗選擇了風險控制第一位，業務發展第二位的模式。這些都是有別於其它同行發展策略的獨到之處。同時花旗在風險控制方面也有自己的特殊模式。例如在審批貸款時，花旗考慮最多的並非是借款人所能夠抵押的資產和提供的擔保，而是會用70%的時間用於考察實際控制人的道德素質、從業經歷、社會信用記錄等，同時更加重視該企業的現金流。倡導多元化的企業文化 花旗集團建立了各種開放給全體員工的員工社團，涉及各個領域、各種文化，為員工提供了一個兼容並蓄的工作環境。同時也非常提倡團隊合作的精神，並且鼓勵員工參加社會公益事業，在生活中的各個方面都要扮演著積極的角色。 花旗集團以其現有的優勢、現有的資源，以及他的全球地位和領先的產品地位，能夠創造出無與倫比的能力，去滿足客戶的需求，使員工獲得成就感，使股東獲得穩定的回報，從而使銀行持續保持其領先地位，達到只有花旗才能達到的效益。

㈢ 花旗銀行的業務優勢是什麼

花旗集團作為全球卓越的金融服務公司，在全球一百多個國家約為二億客戶服務，包括個人、機構、企業和政府部門，提供廣泛的金融產品服務從消費銀行服務及信貸、企業和投資銀行服務、以至經紀，保險和資產管理，非任何其它金融機構可以比擬。
電子銀行業務。通過花旗銀行的計算機， 自動櫃員機或花旗電話銀行，在一年365天一天24小時內都可得到安全而便捷的服務。

信用卡業務。世界范圍內， 花旗銀行的信用卡客戶都可通過花旗銀行發行的信用卡， 或花旗銀行與其他知名機構共同發行的信用卡滿足其消費需求，並適應其不同的財務狀況， 花旗銀行是全球最大的信用卡發行機構。

私人銀行業務。花旗銀行在32 個國家中從事私人銀行業務的員工可透過銀行的人才、產品及策略網路， 令客戶獲得全球投資組合的第一手資料，花旗銀行協助其尋求投資機會及識別投資風險。

新興市場業務。花旗銀行在新興市場服務客戶接近100年，源遠流長，並取得了長足的發展。 因為花旗銀行就像一家當地商業銀行一樣，持有營業執照，了解當地市場，並擁有訓練有素的當地雇員，配合著跨區域性的優勢向客戶提供世界水平的銀行服務， 這是花旗銀行與從不同的優勢。

企業銀行業務。目前，花旗銀行在100多個國家與全球性、區域性和地方性公司客戶進行著合作。 花旗銀行在世界各地的市場所涉及的深度和廣度是企業銀行業務的基石。無論是在國內， 還是在世界任何地方，均可得到花旗銀行優質的服務和專業的建議。

跨國公司業務。 花旗銀行同許多著名的跨國公司之間的成功合作，是基於花旗銀行數十年來所積累的銀行業關系和經驗。 這些公司大多希望向海外擴展，特別是向新興市場擴展， 因為那裡的消費者和商品市場欣欣向榮。

花旗銀行在世界各地的深遠發展是最具競爭力的特點。就規模，產品，能力，產業知識和經驗而言， 花旗銀行都比競爭對手領先一步。花旗銀行的目標是將花旗銀行的產品和服務推向全世界。 簡而言之， 花旗銀行全球獨一無二的網路可隨時隨地為客戶提供其所需的服務。

㈣ 花旗銀行為什麼能成功

花旗集團自1812年創立以來，至今已近200年的歷史,目前在全球6大洲100多個國家和地區都設有分支機構，共擁有30多萬員工。據統計，花旗集團作為全球最具實力、最有影響力的金融機構，2005年總收入高達863億美元，凈利潤246億美元，總資產已達1.5萬億美元。花旗集團對全球金融業的影響甚至要超過世界上大多數國家的政府。花旗銀行的實力和影響力從哪裡來？何以能夠長期穩坐「霸主」的座椅？

完善的法人治理結構

花旗集團能夠作為持續輝煌近200年的百年老店，一個重要的基本前提就是它有一套行之有效的法人治理結構，一套好的管理體制和辦法。這使得花旗集團各項業務的發展完全符合法律、規章和監管當局的要求，從而在追求最大利益的同時，達到最高標準的道德和行為規范。花旗集團在實踐中摸索出的這一套理念，應了我們中國人的一句話：放而不亂，控而不死。

健全的規章制度

歷史悠久的花旗集團在近200年的發展過程中，建立起了一套非常完善的規章制度。整個集團的管理，從上至下，事無巨細，每個環節、流程都已具備相當完善的制度規定。這一點在此次會議中也充分體現出來。不少與會人員都是第一次去紐約，希望藉此機會多游覽當地景區，可是連這個細節花旗集團都已經有了明確規定，與會人員每天會議時間不能少於7小時，否則視為商業賄賂，這一規定在會議期間得到了嚴格遵守。

最優秀的員工隊伍

這主要體現在以下三方面：

1. 最專業的工作人員。花旗集團所聘用的每一個員工可以說都是經過嚴格層層選拔的優秀專業人士。他們工作嚴謹認真，凡事力爭卓越，堅持不懈地為客戶提供最為全面的金融產品和最優越的金融服務。

2. 深深的花旗情結。能夠進入花旗銀行工作的優秀人才同時也具備對公司絕對的忠誠。在此次和花旗集團的接觸中，發現大多數員工都已為花旗工作超過15年，這其中二、三十年工齡的老花旗比比皆是。並且有幸結識了一位在花旗已工作46年的業界前輩。可以說，他們一生對事業的付出都獻給了花旗。

3. 為適應金融業日新月異的發展變化，花旗集團建立起了一套科學的培訓機制。每一位員工都會定期受到各種專業培訓，這也是花旗集團保持多年領先的重要原因之一。

正反兩面的激勵機制

花旗集團建立起了一套長期有效的正反兩面激勵機制，以保持其在發展中永遠向前的動力。根據員工對公司的貢獻、給公司所帶來的收益，為其提供令人羨慕的薪酬待遇。據說花旗銀行投資部總經理的年薪高達250萬美元，而花旗總裁年薪更是高達1500萬美元。在此方面，花旗銀行也保持在世界領先的水平，並且成為全球其他各大集團制定員工薪金時的重要參考標准。但另一方面，花旗也有非常全面的負面激勵機制，花旗內部對員工考核的制度異常嚴格，若是其中某人跟不上這個優秀的團隊，那麼註定是會被淘汰的。

一貫注重金融創新

金融創新在金融機構發展中所起的作用越來越重要，作為全球最具實力的銀行，花旗對自己所經營的產品和服務自然更是做足充分准備——使用一代、備份一代、研發一代。即，其金融產品按時間性主要分為三類：1. 目前正在使用的金融產品和服務。這些都是適應當前經濟環境的，已被廣泛接受和使用。2. 未來5-10年的備用產品和服務。未來5—10年，社會更需要什麼類型的金融產品或服務呢，花旗銀行早已預見並已經做好了准備，屆時直接推出，可以更快地佔領市場，也可以更早的讓客戶接受。3. 正在研發的金融產品及服務。為10年後做好准備，同時也為花旗銀行的發展看好方向，在不斷創新中發展。

重視技術支持

當今的金融行業，現代化科技的比重越來越多。花旗銀行作為業界「霸主」，每年更是投資數十億美元用以網路、軟體類的研發、更新、應用，使其的「作戰工具」也一直保持最高水準。

獨到的專業眼光

作為全球最大的金融機構，在業務方面花旗擁有獨特的專業眼光。花旗致力於中小客戶和私人銀行業務，這兩項的收入占花旗總收入的60-70%。同時，在發展和風險控制的關繫上，花旗選擇了風險控制第一位，業務發展第二位的模式。這些都是有別於其它同行發展策略的獨到之處。同時花旗在風險控制方面也有自己的特殊模式。例如在審批貸款時，花旗考慮最多的並非是借款人所能夠抵押的資產和提供的擔保，而是會用70%的時間用於考察實際控制人的道德素質、從業經歷、社會信用記錄等，同時更加重視該企業的現金流。

倡導多元化的企業文化

花旗集團建立了各種開放給全體員工的員工社團，涉及各個領域、各種文化，為員工提供了一個兼容並蓄的工作環境。同時也非常提倡團隊合作的精神，並且鼓勵員工參加社會公益事業，在生活中的各個方面都要扮演著積極的角色。

花旗集團以其現有的優勢、現有的資源，以及他的全球地位和領先的產品地位，能夠創造出無與倫比的能力，去滿足客戶的需求，使員工獲得成就感，使股東獲得穩定的回報，從而使銀行持續保持其領先地位，達到只有花旗才能達到的效益。

㈤ 不了解花旗銀行,千萬不要把錢往裡面扔,什麼理財經理完全是一個推銷員,都是騙人的,千萬不要相信.

只管買不管賣是必然的，你買他們就得到高額手續費和傭金，你怎麼賣和他們沒有一毛錢關系，錢已經落他們兜里了，他們還有時間操心幫你看盤，可能嗎？他們要趕緊找新的客戶，賺下一筆傭金去了，投資建議也是投其所好，以成交為目的，總之你懂的。

㈥ 花旗銀行的公司形象

以人為本
企業文化的核心花旗銀行自創業初始就確立了「以人為本」的戰略，十分注重對人才的培養與使用。它的人力資源政策主要是不斷創造出「事業留人、待遇留人、感情留人」的親情化企業氛圍，讓員工與企業同步成長，讓員工在花旗有「成就感」、「家園感」。花旗銀行 CEO森地威爾的年薪高達1.52億美元，遙居美國CEO的前列；再以花旗銀行上海分行為例，各職能部門均設有若干副經理職位，一般本科畢業的大學生工作3年即可提升為副經理，碩士研究生1年就可提升為副經理，收入則是中國同等「職級」的幾倍甚至幾十倍。
客戶至上
企業文化的靈魂花旗銀行企業文化的最優之處就是把提高服務質量和以客戶為中心作為銀行的長期策略，並充分認識到實施這一戰略的關鍵是要有吸引客戶的品牌。經過潛心探索，花旗獲得了成功。2013年，花旗銀行的業務市場覆蓋全球100多個國家的1億多客戶，服務品牌享譽世界，在眾多客戶眼裡，「花旗」 兩字代表了一種世界級的金融服務標准。
尋求創新
企業文化的升華在花旗銀行，大至發展戰略、小到服務形式都在不斷進行創新。它相信，轉變性與大膽性的決策是企業突破性發展的關鍵，並且如果你能預見未來，你就擁有未來。這就是說，企業必須永無止境、永不間斷地進行創新。 花旗的膽略
美國產生了眾多的世界級頂尖公司，可以說是美國市場制度成功的結果。但花旗合並案說明，在制度桎梏現實的時候，只有勇於探索和創新的公司才能在與制度不斷博弈過程中，找到相應的發展道路和有效的方法，才能真正保持和提升公司的可持續競爭力。
花旗的戰略
造就花旗成功的戰略有很多，但差別化戰略是花旗憑借其龐大營銷網路及產品多樣化，最大限度地利用了金融產業的規模經濟、范圍經濟的特點進行寬系列的全球競爭，形成全球性競爭優勢，加大競爭對手進入壁壘和競爭成本的核心武器。
花旗執行力
整合如此龐大而多元化的金融帝國不亞於世界級大戰。人們說維爾的最大功績是以令人難以置信的速度和力量完成了對花旗集團及其無數次收購兼並的整合。花旗的今天印證了那句名言：「沒有執行力，就沒有競爭力」。 花旗集團努力去營造一種工作環境：不同的個性被擁抱與贊美，人們能夠被激勵奉獻他們的全部智慧。
花旗集團正式發起成立了員工網路，為員工提供了一個論壇，關注員工的興趣以及增強他們的專業成長。網路團體針對所有員工開放，建立多樣化意識並支持公司的經營目標，諸如招募優秀的人才、識別市場機會等。如今，花旗集團內部已成立有形形色色的員工組織。花旗集團的全球多樣化辦公室經常視察這些組織，並為他們提供指導與支持。花旗集團正式認可存在於公司中的各種健康的員工網路團體。花旗擁有形形色色的員工組織與網路，分別聚焦在各自不同的領域，包括男同性戀、女同性戀組織，女性組織，工作父母組織等等。其他的各種團體也紛紛建立了起來。認可這些組織與團體促進了花旗的網路建設與教育認知，幫助公司在招聘、市場營銷等方面取得創新與發展。
自豪花旗（Citigroup Pride）
花旗集團的第一個員工網路組織是自豪花旗（Citigroup Pride），組織創立於紐約，在達拉斯、英國設有分枝機構，面對所有員工開放。「自豪花旗」的主要目標是培育一種遍及花旗集團的包容性、尊重的環境，讓員工感到在這里很舒適，而不管性傾向、性別或性表達方式的不同。「自豪花旗」相信為花旗的所有員工創造一個安全、支持性、能乾的工作環境能夠吸引最優秀的人才，增加忠誠度，提高生產效率。「自豪花旗」經常組織各種相關活動，例如，與花旗的全球多樣化辦公室聯合，在紐約組織了一個「自豪」月項目。
C-女人（C-Women）
C-女人（C-Women）是一個創建於花旗私人銀行的組織，專門支持成員靈活性與職業上的需要，通過網路化、領導力技巧論壇，為所有級別的人提供鼓勵、輔導等措施。C-女人擁有很多的主要發言人，許多花旗集團成功的職業女性經常與該組織分享她們的職業生涯經歷
工作父母網路（Working Parents Network）
花旗集團的工作父母網路（Working Parents Network）於2002年創建，是花旗集團的一個嶄新的員工組織。「工作父母」組織創立的宗旨是與員工分享信息，並為他們更好地平衡工作與家庭生活提供支持。每個月，工作父母網路都會舉行活動或會議。在各種活動上，員工聆聽演講者的演講，題目范圍從為上大學儲蓄，到如何挑選適當的兒童看護服務，無所不包，完全以滿足員工需要為宗旨。
傳統月（Heritage Months）
在花旗集團美國總部，有幾個月被指定為傳統月，來答謝各種組織的成就。在這幾個特殊的月份里，花旗集團的業務集團被鼓勵舉行各種計劃來教育、建立信念，並慶祝花旗集團員工多樣化的傳統。例如，花旗全球合作與投資銀行擁抱西班牙人的傳統月（每年9月15日-10月15日），通過一個由女傳遞者組成的編隊遊行，提供西班牙式的烹調方法，為地方提供本地咖啡等等。
作為非正式組織，花旗集團內部的各種員工團體為員工溝通提供了寶貴的平台，為促進花旗集團多元化用人文化建設起到了不容忽視的作用。所以，花旗集團高層對內部員工非正式組織的發展給予相應的支持，指導這些組織為花旗集團全球27萬員工的團隊發展發揮正面作用。
建立忠誠
成立於1812年的花旗有著近200年的悠久歷史，形成了穩固的企業文化與良好的企業運營機制。有著良好的用人氛圍，讓員工感覺到自己在不斷地進步。對於那些想在金融界有所成就的人來說，花旗無疑是一個最好的起點，是發展員工的一個最佳平台。
即使是那些離開花旗的員工，他們也是最優秀的金融人才。原香港財政司司長梁錦松曾在花旗銀行工作了21年之久，其他諸如巴基斯坦財政部長、比利時財政部長、菲律賓中央銀行行長等許多人士都曾經是花旗集團的員工。
所以，花旗集團良好的企業文化氛圍吸引著眾多的金融人才留在花旗，學習到寶貴的金融工作的經驗。
花旗在全球擁有優秀的培訓體系，擁有全球金融界領先的管理方式，金融產品的更新速度非常快，使員工可以學習的非常快，而不是原地踏步。員工有機會與來自全球各地的優秀的金融人士進行交流。所以，雖然花旗在同行業中的收入不是最高（中等偏上），但花旗依靠優秀的培訓體系，公正而高效的激勵機制，良好的企業文化氛圍，以及始終都在創新的精神，無可比擬的學習的環境，讓員工認識到總在不停的學習到新知識，留住員工。
從另一方面講，那些忠誠度高的員工將得到花旗頻繁的培訓與提升，給他們海外發展的機會，更加增加了他們的忠誠度。

㈦ 銀行營銷實戰原理的目錄

第1章 市場營銷概述
第一節 20世紀營銷創新史
第二節 市場營銷的定義
第三節 從4Ps到4Cs再到4Rs
第四節 21世紀營銷新趨勢
【精彩營銷故事】 銀行家的生命留言
第2章 銀行市場營銷
第一節 銀行市場營銷的定義
第二節 銀行市場營銷的產生和發展
第三節 銀行營銷的特點
第四節 銀行營銷競爭的主要類型
【案例1】 巴克萊銀行的市場營銷戰略
【案例2】 加拿大銀行業的國際市場營銷
【精彩營銷故事】 聰明報童的營銷戰略
第3章 銀行STP戰略
第一節 銀行STP戰略概述
第二節 銀行市場細分
第三節 銀行目標市場的確定
【案例1】 澳洲聯邦銀行的市場細分
【案例2】 恆生銀行切割市場蛋糕
【精彩營銷故事】 鑽市場縫隙的美國小銀行
第4章 銀行市場定位
第一節 銀行營銷的戰略定位
第二節 銀行市場定位的原則
第三節 銀行市場定位的策略
第四節 銀行產品定位的方法
第五節 銀行產品定位的步驟
【案例1】 德意志銀行的戰略定位
【案例2】 泰國水上銀行「歪打」巧定位
【案例3】 美國鄉村銀行的市場定位
【精彩營銷故事】 一元錢也存的銀行
第5章 銀行新產品開發
第一節 銀行產品概述
第二節 銀行產品的生命周期
第三節 銀行新產品開發流程
第四節 銀行組合產品策略
第五節 銀行新產品定價策略
第六節 銀行新產品的推廣
第七節 國外大銀行的貸款產品創新
【案例1】 民生銀行的住房按揭產品創新
【精彩營銷故事】 賣點究竟在哪裡
第6章 銀行服務營銷
第一節 銀行服務營銷概述
第二節 銀行的服務營銷管理
第三節 我國銀行服務營銷存在的問題
【案例1】 恆生銀行的「八句服務箴言」
【案例2】 上海銀行的客戶經理
【精彩營銷故事】 世界上最溫柔的推銷員
第7章 銀行客戶經理
第一節 銀行客戶經理概述
第二節 客戶經理的甄選和錄用
第三節 客戶經理的培訓
第四節 客戶經理的績效考核
第五節 我國銀行客戶經理制的興起和完善
【案例1】 大通曼哈頓銀行培訓之道
【案例2】 蒙特利爾銀行的人才培訓和激勵
【案例3】 從「客戶經理」到「關系經理」
【案例4】 民生銀行的客戶經理制
【精彩營銷故事】 為啥他是人才
第8章 銀行CRM
第一節 CRM概述
第二節 CRM在銀行業的應用
第三節 銀行CRM系統的實施和安裝
第四節 銀行的「一對一」營銷
第五節 「一對一」營銷的實施程序
【案例1】 美國運通的資料庫營銷
【案例2】 日本銀行的「個人銀行家」
【案例3】 傑克的「一對一」營銷實踐
【精彩營銷故事】 老人的憤怒心情
第9章 銀行的內外關系營銷
第一節 銀行內部關系營銷概述
第二節 銀行內部關系營銷的成功前提
第三節 銀行實施內部關系營銷的途徑
第四節 銀行的外部關系營銷
【案例1】 花旗銀行的內部關系營銷
【案例2】 萬泰銀行及時消除顧客誤會
【精彩營銷故事】 35次緊急電話
第10章 銀行CIS戰略
第一節 銀行CIS概述
第二節 美國和日本的CIS模式
第三節 銀行CIS的主要內容
第四節 銀行導入CIS的策略
第五節 銀行的企業文化建設
第六節 銀行的整合營銷傳播
【案例1】 萬事達卡的整合營銷傳播
【案例2】 奈及利亞第一銀行的更名策略
【精彩營銷故事】 約翰尼的營銷傳播手段
第11章 銀行品牌策略
第一節 銀行品牌營銷第一課
第二節 兩種不同的品牌戰略
第三節 品牌個性構成元素
第四節 品牌命名的思路
第五節 品牌營銷的誤區
第六節 小品牌的營銷謀略
第七節 銀行產品的品牌忠誠
【案例1】 我國銀行界首個注冊的服務品牌
【精彩營銷故事】 細節里的銀行品牌哲學
第12章 網路銀行營銷
第一節 網路銀行概述
第二節 網路銀行發展模式
第三節 網路銀行營銷策略
第四節 網路銀行營銷的關鍵
第五節 網路銀行營銷的發展趨勢
【案例1】 信用卡巨頭的網路營銷大戰
【精彩營銷故事】 把斧子賣給總統的人
後記

㈧ 我為什麼說中國是花旗銀行創新投資的重要市場

美聯儲紐約銀行是美聯儲系統的實際控制者，它在1914年5月19日向貨幣審計署（Comptroller of the Currency）的報備的文件上記載的過分發行總數為203 053股，其中：
#洛克菲勒和庫恩雷波公司所控制紐約國家城市銀行，擁有最多的股份，擁有3萬股。
#J.P.摩根的第一家銀行擁有1.5萬股。
#保羅·沃伯格的紐約國家商業銀行擁有2.1萬股。
#由羅斯切爾德家族擔任董事的漢諾威銀行擁有1.02萬股。
#大通銀行擁有6000股。
#漢華銀行擁有6000股。
1955年紐約國家城市銀行和J.P.摩根的第一國家銀行兩家合並成花旗銀行擁有美聯儲紐約銀行1/4的股份. 同樣背後主使者也是羅斯切爾德家族
在中國六大城市中都有花旗銀行、..中國是發展國家中僅存的沒有被銀行家控制的國家、國際銀行家看準這一塊肥肉、. 中國正處於蛻變的階段、.. 國家也在提倡百姓購買黃金、增加國家黃金儲備、.. 國家的戰術明眼人一看就知道 ： 高築牆、廣積糧、緩稱王！ 我相信打贏這場沒有硝煙的戰爭 中國會成為這個地球的經濟中心、..如果打輸了 和美國日本一樣的結果、..金融危機 外表光鮮亮麗、.內部都是泡沫 銀行家左右中國的政治、.. 銀行家是有國界的、但錢、黃金是沒有國界的、..

㈨ 花旗銀行的海外銀行業務有哪些營銷策略

花旗銀行在亞太地區的海外發展因受各國、各地區的政策限制和當地經濟發展及開放度的差異影響而有較大不同。傳統上，多數國家都限制金融市場進入，還有的國家對進入市場後的實際經營活動進行限制。盡管如此，花旗的決策者們似乎從未放棄過在這一地區進行業務擴張的努力，其主要策略之一是市場搶先策略，即一旦有機會，就會搶在其他競爭者之前首先進入該市場，並迅速進行業務擴張。

例如，在韓國、馬來西亞、越南等國，花旗銀行都是搶先進入者。搶先戰略通過積極分設經營機構、不斷擴展業務領域等手段，不僅能夠迅速佔領市場、擴大企業影響，同時還能對後進入競爭者製造進入障礙，從而確保競爭優勢。

花旗銀行的市場開發戰略還針對不同國家不同發展階段的而有所區別。如對越南這樣的不發達市場地區，主要業務方向是為美國跨國公司和當地企業提供現金管理、短期融資和外匯交易服務（在越南，任何一家企業都必須在兩個不同的銀行分別設立本幣賬戶和美元賬戶）；對於印度等國家，則開辦銀團貸款、項目融資以及債券和零售業務；而在經濟發展迅速的國家如馬來西亞、新加坡，則提供更為復雜的證券業務、金融衍生品等項目的服務；至於像日本這樣處於成熟階段的國家，花旗銀行提供的服務就更全面了，銀行、信託、證券、租賃、期貨等，幾乎無所不有。