三星物流企業營銷案例

㈠ 三星手機爆炸事件，反映了哪些營銷問題

注意安全，手機誠可貴，生命價更高。
一炸接著一炸的，國行三星Note7爆炸事件近期愈演愈烈，三星坐不住了，今天又一次發布官方聲明進行澄清。和前面三封聲明不同，這次的篇幅要長很多，三星再次強調了國行版三星Note7的安全性與可靠性。聲明表示：
「國行版Note7是在全球統一的質量標准和品控體系下生產的，採用的是與海外9月2日宣布召回的產品完全不同的供應商提供的電池產品，同時經過國際和國內的檢測認證及第三方獨立研究機構的分析。我們可以確保產品的安全性與可靠性。」
按照三星中國的第一份聲明，國行三星Note採用的是香港新能科技ATL供應的電池，是安全可靠的。在國行首炸以及二炸事件之後，ATL與三星中國曾先後發布聲明進行澄清，稱爆炸Note7系外部加熱導致。
與以往媒體報道不同。這次央視出手了，原文較長，有節選 根據央視評論特約撰稿 王亞宏署名文章指出：
自詡「貢獻中國社會」 行動卻充滿傲慢三星電子一直自詡將「做中國人民喜愛的企業」，然而想說喜愛它卻並不容易。三星也想做「貢獻於中國社會的企業」，可貢獻需要靠誠意，而不是傲慢。如果要衡量三星電子離其這些目標有多遙遠的話，答案是將近一個月——在瞬息萬變的商場上，這幾乎是不可逾越的距離。
看似在修補過失 實際對中國和歐美市場區別待遇
8月中旬，三星推出推出「戰略機型」Galaxy Note 7，可在短短兩三周里，這款搶時間上市的新機型在充電時或充電後會發生爆炸的問題逐漸暴露。這迫使三星不得不宣布召回在美國、韓國等10個國家和地區售出的全部Note 7手機。
9月2日，韓國三星電子在首爾舉行新聞發布會，證實將在全球范圍內召回Galaxy Note7智能手機。在已經發售Galaxy Note7的十個市場停止銷售工作。此外，三星電子手機業務負責人高東真還對該產品所存在的電池問題致歉。
全球召回近一月後的道歉 誠意有幾分？
中國的三星用戶自然不會滿足於這前後兩份含糊不清的聲明，在各方的繼續施壓下，最終在宣布全球產品召回將近一個月後，三星才再次發表了一份向中國消費者的致歉信，稱在此事件上沒有完全考慮中國消費者感受，進行了不充分的說明。不過雖然這份道歉信強調永遠不會對中國採用「雙重標准」，但仍振振有詞地告訴中國消費者：你們的手機不用換也不能換。
這封道歉信的字數倒是之前聲明的五倍，但是否能憑借長度就讓中國用戶滿意還需時間考量。

㈡ 你知道哪些企業的經典營銷案例呢

烏江榨菜大抄家都聽說過吧！在04年之襲前還是一個默默無聞的小小廠，為了尋求發現，花重金請人做策劃！那一年的銷量就好像翻了60倍，張鐵林代言那個！之後的烏江榨菜深入民心，大街小巷都知道這個品牌了，廣告狂轟濫炸，之後幾年卻沒啥動靜了，之後好像十年後吧，差不多有十年，又找那家策劃公司策劃，我記得廣告語是中國榨菜數涪陵，涪陵榨菜數烏江。就這個決策，讓烏江榨菜廠的市場份額佔有到達百分之六十！啥概念，中國榨菜市場的六成啊！比可口可樂，比蘋果手機還要牛！從一個不起眼的小廠一下單身，而且是翻了好幾百倍！這個策劃公司厲害，也是廣告做的好！

㈢ 高分征關於「第三方物流企業的經營策略」畢業論文

第三方物流企業的經營策略(論文)細看論點論據和結論

每一個企業的領導們可能每天都在想一個問題，就是：面對現在競爭激烈的環境，我們怎麼樣找出一個更好更聰明的方法，來運作我們的生意。同時，我們也聽到很多人講「供應鏈管理」這個概念，好像這個概念就是那個很聰明的方法，可以解決我們現在所面對的問題。下面我嘗試去探討剛才提到的這些疑問。
過去二十多年，我們商業的模式確實有了很大很大的改變。我們仔細想一想，全球市場經濟對我們生活的影響有多大。過去可口可樂可能只是美國人喝的飲料，但是今天可口可樂在中國跟我們喝茶一樣的普遍；聯想電腦是我們中國的產品，是一個很好的產品，但是今天聯想電腦不但是在中國能夠買到，我們在國外都能夠買到。這方面都是全球市場改變所帶來一些現象。
記得在二十多年前，當我還是小孩子的時候，看我爸爸做生意的模式，跟現在我們做生意的模式確實有很大很大的差別。我還記得，那個時候我爸爸做生意所注意就是要生產很多很多的產品，因為那個時候經濟的模式是以賣方作為主導。我作為一個生產者，我要生產東西，這個市場就會吸收我生產出來的東西。那個時候，企業最關心的是每天能夠生產多少，還有就是工人的生產力是我那個時候最注意的。那時候存貨對我們企業來講，不是一個很重要的因素。但是因為這個市場的轉變，新的經濟模式慢慢產生起來了，從過去是賣方做主導，變成現在是買方做主導。
買方做主導的經濟模式，跟以前的經濟的模式確實是有很大的改變。現在作為企業，我們不能夠再說我生產什麼東西，我的客戶就要買這些東西。現在反過來講，我作為一個企業的領導，可能我就會問，我的客戶需要什麼樣的東西，還有就是說什麼時候他需要這些東西。整個經濟的模式，已經有很大很大的改變。這方面對我們整個生產的模式、消費者、製造商跟分銷商之間的關系都有很大很大的改變，這是從原先典型的經濟模式變成現在新的經濟模式。當然在宏觀經濟的潮流下，其實還有三個很主要的改變因素存在，第一方面就是經濟全球化。第二因素就是全球電子化。第三個就是時間對我們現在企業人來講，對我們的客戶來講，時間都變得極為很重要。因此，我們要找一個新的方法去運作。快遞這個行業由此產生，這就是在新的宏觀經濟潮流方面我們看到的三個很主要的改變。
我們先從經濟全球化這方面去看。現在，我相信在全球大部分都有的辦事處，這是經濟全球化一個很明顯的表現。一台蘋果電腦，我不管它的生產地在哪裡，但我相信它的零件和配件都是從全世界運過去，然後來製造的。這也是經濟全球化所產生的結果。當然，聯邦快遞作為一家國際性的快遞公司，我們要提供國際快遞這個服務給我們全球的客戶，不管我的客戶在哪個國家，我們都希望他能夠享受到快遞服務這方面的好處。這都是經濟全球化所帶來的結果。當然現在運輸的發達，還有就是說新世紀的交流，也是加快經濟全球化一個極大的原動力。
我們再來看看全球電子化這個潮流。我想在這里做一個簡單的調查，在十年以前你們有手機的請舉手?不多，一兩個，我相信他們都是重要的人物。今天，我們有手機的人應該很多了。應當反過來問，今天哪個人沒手機才對?我再來做另外一個調查，在五年以前，我們有電子郵箱的人請舉手? (不是很多！)但是在今天，有E-mail Address請舉手?都有了!現在其實E-mail象家庭的地址一樣，問我家的電話號碼，地址在哪裡，與問電子郵箱是一樣的。再有一個問題是在三年以前每天想上網查資料的人舉手? (不多！)但是今天，不想到網上去查資料的人卻幾乎沒有。其實，全球電子化默默地完全改變了整個商業的形態。因為全球電子化的影響，我們要看到很多高科技產品的出口，很多高科技產品的進口。因為這些高科技產品的進出口，它的需求跟以前是很不一樣的，這對我們整個的運輸形態造成很大的改變。
我相信，因為全球電子化方面的發展，互聯網在現在已經很流行了，我自己覺得互聯網帶給我們最大的好處就是把這個世界變得更小。更重要的是說，過去，如果一旦掌握一定的資料信息，就有可能在商業活動里邊成為行業的領導者。但是現在，互聯網已經把這個游戲規則改變，資料信息再不是個人擁有的武器。現在通過互聯網，資料信息已經變成公有的財富。我們每一個人都可以通過互聯網去找資料，幫助我們去處理所面對的問題，這是我個人覺得互聯網帶給我們的最大好處。由於互聯網方面的發展，電子商務順應這個環境而產生。其實現在我們當中有很多的課題在講電子商務，現在最流行講的就是我們應該搞B2B還是搞B2C，其實我們有很多這方面的爭論，我個人的看法是，如果看現在的發展及互聯網的影響，我覺得B2B是我們未來幾年所發展的重點。我自己覺得在電子商務方面，B2B是我們未來幾年發展的重點。為什麼我這樣來說?其實B2B做生意的模式，跟我們過去做生意的模式其實是沒有太大的分別。就因為沒有太大的分別，我們作為企業的領導，就更容易把過去的經濟模式轉到現在新的模式當中。其實B2B跟過去不一樣的地方，就是它能夠利用先進的科技把它的時效、把它的信息，更重要的是把客戶的滿意程度提高。更重要的是，我相信未來幾年，在電子商務方面B2B的發展空間比B2C發展的空間會更大。當然，當B2B有了一個很好的基礎的時候，我相信B2C也會有一個新的發展。其實跟我們過去做生意的模式是差不多的。我們還記得我們過去買東西，一開始那時候，我們都是去Department Store，但是慢慢我們要Catalogue Sale直接把東西賣到家裡邊，其實這個跟B2B、B2C之間的發展有一個很重要的關系。
講完電子化的影響，互聯網方面的影響，再談到電子商務以後，我再講一講現在時間對我們的來講是多麼的重要。
前幾天我的老闆交給我一個任務。我問他：哎，老闆，這個任務是不是給我一個禮拜把它完成。但是他開玩笑地跟我說：其實我是希望你昨天就完成這個任務。從這個對話來講，我們就了解，現在時效對我們來講是多麼多麼的重要。
再從另外一個方面的角度來看，過去可能你跟一些國外的公司做生意的時候，它會給你運輸的時間，可能是一個月或三個禮拜的時間。但是現在來講，它其實已經不能夠給你那麼長的時間去把它訂的貨從你這邊運到他那邊去，他只能給你很短很短的時間去運。新的商業模式給Dell Computer帶來很多很多的利潤，但是新的商業模式最大的因素是什麼?就是時效。過去作為一個電腦的製造者，可能我要花一個月的時間，把計算機製造了，然後退過兩個星期把計算機運到分銷商那邊去，分銷商通過幾天的時間，才把這個產品放到店面賣給這些消費者。但是Dell Computer運作的模式完全不一樣，他是把中間的遠銷商挪開，直接跟客戶對話。更重要一個因素就是說，他承諾他的客戶，你通過互聯網，通過我的客戶服務部，五天以內我就可以把你要求的計算機給你，時效方面為他們贏得很多很多的生意。所以在全球經濟化的裡面，時間扮演很重要的角色。就因為時間在整個經濟的模式扮演很重要的角色，過去一些傳統運輸的方法已經不能夠滿足現在客戶的需求，因此才有快遞這個行業的產生。在座有一些朋友，可能會感覺到這些快件可能只是運文件等，小的東西，但是我今天跟大家報告的是：快件現在替客戶處理的不單是小的文件、小的包裹，其實現在很多的客戶都會通過快件來處理幾百箱幾千箱的東西。
其實快件有以下的定義。第一個它當然要快，在時間方面能夠滿足客戶的需求。更重要的是說，准時遞送也在扮演一個很重要的角色。打一個比方，我跟客戶講我們是很快的，我兩天就可以給你遞送好了。客戶就可能按照這兩天的時間去編排他的工作流程，但是如果我們今天確實能夠做到兩天，但是明天可能是三天，第三天可能我就一天就可以給他運到，一個不穩定不準時的服務，確實不能夠滿足客戶的需求，所以作為一家成功的快遞公司，准時遞送是很重要的。第三個快遞的定義是說，現在運用快速的這些客戶不單希望我們很快很准時地把這個東西送到他的客戶的手裡，更重要的是說，他們希望在運輸這個過程裡面，他隨時都可以查到包裹的順序。打一個比方，我們承諾三天把這個東西從A點運到B點，但是第二天這個包裹還沒有送到他客戶手裡面，那個時候這個客戶就會聯絡這些快遞公司，「跟他講，哎現在這個包裹在哪裡?可能我不希望把這個包裹運到我原先希望運到的地方，我希望把它改運到其它地方，因此我們需要提供運輸順序隨時給我們客戶。所以快遞包含三個最主要的元素，第一個元素就是快；第二個元素就是准時；第三個元素就是提供順序給客戶。
快遞服務對全球經濟化、全球電子化確實幫了很大很大的忙，這也是為什麼很多很多的公司現在都把他們運輸過程，交給我們這些快遞公司來處理。
我們談完全球經濟化一些改變以後，再來談談供應鏈管理這方面的事情。因為現在這個話題是很多的，很多人覺得供應鏈就是解決現在企業所面對問題的一個很好的方法。我在這里先給供應鏈下一個定義，其實供應鏈最主要的工作就是把供應商、生產者還有消費者聯在一起，再通過利用先進的科技，利用他們全球的網路，在最快的時間把客戶所需要的服務從A點運到B點。更重要的一點是說，在這個運輸過程中，如果客戶有什麼變化，它都可以通過先進科技的幫助，隨時做一個反應，這就是現在供應鏈所提供給現代企業的最好的東西。
其實，供應鏈的概念，過去15年在我們商業模式方面發生了很大很大的變化。一些數據我希望跟大家分享在1994年以前，美國有17％的貨物是用Just in Time供應鏈管理概念運送。但是到今年，這個數字已經增加到47%；由此可見新的運輸模式對整體商業活動的影響有多大。
我再從另外一個數據去跟大家分享，供應鏈對我們現在運輸有什麼樣的影響。在1981年美國的物流成本占整個美國GDP大概是17%，但是現在物流的成本占整個美國的GDP只有10％。這告訴我們什麼?這告訴我們不是說物流活動不斷不斷去減少，只是物流這個成本因為通過供應鏈管理這個概念，通過Just in Time概念，它的成本不斷往下降，這對我們企業來講，幫助是很大的。因為什麼呢?過去可能我們的利潤率是要20％、30%是很好做的生意，在那個時候運輸的成本佔20％、30％沒有什麼大不了的事情，但是今天我們的Profit拿到10％。我們再看過去十年我們的薪水漲了多少，大約過去十年我的薪水漲了不是太多，但是我相信在座每一位現在你的薪水起碼會比過去十年翻一番、翻兩番，如果是這樣子，我們看中間的關系就是，利潤率不管往下掉，我說賣貨的價錢也是不斷往下掉。打一個比方，勞動的成本不斷往上漲，我的租金往上漲，我從哪裡可以保證我的利潤不會因為這方面而改變，我就在運輸這個方法裡面動腦筋了。這個供應鏈管理正好就是能夠滿足我們作為企業領導怎麼樣去降低成本的一個最好的工具，這個也代表物流成本使美國整體的GDP不斷往下走的一個最主要原因。我們不是說，運輸的東西比以前小，我們只是用一個更好的方法去運更多的東西，然後讓我們的成本不斷去降低，這就是供應鏈Just in Time給我們企業的幫助。
與大家分享一個案例，就是聯邦快遞怎麼樣協作一家全球很大的半導體公司，把他們以前運輸的方法改到現在的系統運輸方法的經驗。因為聯邦快遞在供應鏈方面有很多的了解，因此這家公司大概五年之前找聯邦快遞。其一，他希望我們協作它把他們運輸的成本降低；其二，更重要的是把客戶滿意的程度提高。五年以前他們跟我們聯絡，希望我們替他們解決這兩個問題。我們接到這個方案以後，讓客戶介紹他們運輸的方法如何，然後根據介紹，我們給他們畫了二個圖，很特別的一個圖，看完這個圖你都不知道這個圖告訴了你什麼，因為太花了。通過這個圖，我們可以了解他用超過二十家的航空公司給他運貨，他用超過40家航運企業給他運貨，他在全球有二十個倉庫，在那時候它的庫存大概有一個月的庫存：那時候他們將產品運到客戶的手裡平均的時間是兩到三個禮拜。在五年以前，我相信這個都能夠勉強去接受，但是在今天如果他們還是這個樣子去管理他們的運輸，我相信他們一定會關門。為什麼?現在高科技這個行業，如果庫存超過兩個禮拜三個禮拜，那麼損失的錢會很多很多。我們看一種計算機的一個新型號出來，它能賣到2000美金，但是我相信兩個禮拜以後、三個禮拜以後，有新的型號出來，很快兩千塊錢一台的計算機可能會掉到1500美金，如果再過兩個禮拜、三個禮拜，我相信它會掉得很多。如果我們現在做生意的方法還是要保留一個月的庫存，單是在庫存方面的損失就不知是多少。就因為這樣，我們給客戶弄一個全新的方法：第一個我們跟他們講，因為在全球都有我的辦公室，全球大部分的地方我的飛機都能夠飛到，更重要的是全球的信息網路我們都是聯在一起的。因此，你不用再用很多的航空公司、很多的貨運公司，你就交給我一家來做。更重要的是，你根本沒有必要在全球二十個地方有自己的倉庫，你通過我的網路，只需要在我公司的一個中心點租用一個倉庫，然後我的飛機與網路跟這個倉庫聯在一起，你就沒有必要去跑20個倉庫，所以那個時候我們在亞洲蘇彼克灣為他弄了一個倉庫。就因為這方面的改變，我們能夠將他過去的運輸時間從平均兩個到三個禮拜，變成現在兩到三天的時間。我們再進一步把他們的顧客服務都拿過來做。為什麼?因為很多時候他的客戶下了訂單以後，他可能需要查詢訂單會在哪個時間送到他的手裡。因為這方面的需求，我們就把他們的顧客服務部拿過來。他的顧客服務網路跟我們的顧客服務網路聯在一起，我就提供第一手的信息給他的客戶，很清楚告訴他的客戶，他下的訂單會什麼時候運過去。這是我們Just in Time 的成功案例。因此，通過一家公司給他解決這個問題，總體就是比找很多很多的公司去解 決同一個問題，來得更容易一些。
講完聯邦快遞在客戶物流要求方面的一個解決方案以後，我也想利用這個機會跟大家介紹一下聯邦快遞在全球的一些發展，還有我們在物流管理方面能夠做什麼。我們現在每天處理的包裹大概是320萬件，我們現在在210個國家能夠提供服務，我們現在的飛機全球有643架，在快遞方面聯邦快遞應該是全球做國際快件方面最大的公司。643架飛機其實是把我們全球的網路聯在一起的。我們在1989年收購了飛虎航空公司，通過飛虎這家航空公司對我們有很大的幫助，因為這家公司在全球有很多的飛行航權，因為這些航權，現在643架的飛機能飛到全球366個機場，我相信我們現在服務的地方能夠覆蓋全球的GDP的91％，當然一些旅遊的地方，一些很偏遠的地方可能我們沒有去到，但是有商業活動的地方，我相信我們都能去到。
聯邦快遞是一家美國的公司，1973年在美國成立，但是亞洲這個市場對我們來講也是非常非常的重要，所以在1984年我們就開始拓展亞洲的網路，我們在亞洲大概有六千個員工，我們每天都有飛機去聯接亞洲18個主要的城市。在全球很多的地方，有我們的倉庫這些倉庫就是一個很好的工具，讓我們的客戶可以把它的貨儲存在我這里，一方面它能夠省掉自己花在倉庫管理方面的費用，更重要的是，因為它能夠把它的貨儲存在我的倉庫，然後利用我們全球的網路，它的產品就可以在最短的時間，從一個地方運到另外一個地方。很久以前有一個電影就是《八十天環游世界》，我相信現在我的客戶如果利用我全球的網路，他在五天以內他就可以環游整個的世界一圈，當然如果要提供很好的網路，除了飛機除了倉庫以外，更重要的是我們要利用先進的科技。我給一個數字作為參考來說明我們在先進科技方面所作的努力，去年1999年大家很關心的一個問題是什麼?千年蟲的問題。我們聯邦快遞很早以前利用先進的科技幫我們忙，我們從1996年到1999年，這幾年當中，在解決公元兩千年蟲這個問題花了20億的美金去解決這個問題，從這個方面你就可以了解，我們是那麼早就利用先進的科技來幫我們忙，讓你們知道，現在先進的科技在我們公司是扮演多麼重要的角色。
其實我們現在利用先進的科技不是說在辦公室有很多的計算機，有很多的線把我們的網路聯在一起，我們確實有很先進的科技放在我們Daytoday，打個比方我們的遞送員把計算機拿在手裡，當他到客戶那裡取件的時候，利用掃描筆把一些資料存到我們的終端機那邊，另外，在某一些地區我們遞送員的車上面，每一輛車上面都有一台電腦，這台電腦跟總部的系統全聯在一起。這些先進的科技一方面能夠把我們的生產力提高，更重要的是，讓我們形成一個很龐大的網路提供最好的服務給我們的客戶，滿足他們不斷改變的需求，所以在這方面，我們確實是感覺到很驕傲的。
其實聯邦快遞在電子商務方面也走在人家的前頭，打一個比方，在E—Mail運用方面，其實在15年以前，我們每一個員工都有E—Mail作為溝通；也有自己的網頁，這個網頁提供很多信息給我們的客戶，客戶可以通過我的網頁一方面查詢到我公司的資料，更重要的就是說他可以通過這個網頁來用我的服務。打一個比方，他可以通過這個網頁Order去提供一些服務、一些提單，更重要它通過我公司寄東西有一個提單號碼，他通過我的網站能夠查到包裹的訊息。前幾個月我跟媒體的朋友開玩笑講，現在我沒辦法讓公司不能夠找到我，因為如果我帶我的計算機，公司在哪個地方都可以找到我。我的客戶也一樣，如果他有計算機，懂怎麼樣上網，他就能夠隨時查到他的包裹的信息。舉一個例子，如果我是一個生產者，我在一個禮拜以前把這個東西寄給我美國的一個客戶，然後我放假了。但是這個客戶打我手機找到我，說：陳嘉良，你寄給我的東西，我現在還沒有收到，怎麼辦?如果我有提單號碼，我也有手機，現在我們可以通過手機去上我的網，能夠查到包裹的信息。利用這個手機，上聯邦快遞的網，我有提單號碼，我就可以知道包裹在哪裡，我就跟他說，其實包裹已經送給你了，只是你的秘書小姐留住而已，他就可以解決這個問題。我們利用電子商務確實為客戶解決了很多的問題。
我們現在也跟很多網站公司做一個聯網，一方面它可以利用我的電子商務所提出來的產品，讓他來擴展他的業務，我有很多不同電子商務的產品提供給他們，另外他們也可以通過自己運輸的方法通過他的網站去服務他的客戶。
未來確實是一個網路的世界。我相信我們要了解網路的變化，讓我們都能夠去處理我們未來的商業活動。
作為總結，我希望利用時代周刊的一句話，下個世紀可以確定的一些事情，包括世界將是連接的、網路化的、全球化的。這個世界通過互聯網更進一步連接在一起，全球化這個潮流是不能改變的。

㈣ 特別讓你覺得驚嘆的營銷案例是什麼

創意是更牛掰的營銷，下面跟隨先知品牌營銷策劃公司一起來看一看那些曾經令人驚嘆的廣告創意吧。

我們生活在一個處處是廣告的龍頭，好的廣告你看一遍就能輕易記住。而那些粗暴簡單的廣告，往往需要密集的狂轟濫炸，你才會稍有印象。還有一種廣告，是介於好創意與粗暴簡單之間，那種叫做不作死就不會死，不裝逼就傻逼的廣告。

比如我曾經在地鐵站看到的這則廣告：

加粗加大的三字「你累嗎」，讓人瞬間聯想到央視的千古一問「你幸福嗎？」，不明就裡的群眾還以為央視記者又來走基層搞采訪了。我在房價均價2萬，坐個地鐵跟打仗一樣，吃個面條還不敢加個茶葉蛋的廣州里，你還問我累嗎？

還有下面一句文案「左手蝸居，右手奮斗」更讓我無力吐槽。特么賣腎坑爹花了十幾萬首付，好不容易有了寬敞的房子，你還讓我蝸居？文案你真的不是競爭對手弄來搞破壞的嗎？你換個「安居」或「怡居」會shi？

所以說，自作聰明的廣告總是在B字的十字路口走錯了方向，沒成NB倒成SB。

在此推薦先知品牌小編特別欣賞的一些創意廣告，他們不需要文案，僅靠畫面就能打動你。

1、百事：一切都是新鮮的……

點評：聚攏效果太好，把衣服都往上撐起來了。

㈤ 涉及物流市場營銷成功的有哪些細節

1、延遲滿足，好過急於求成

比如說，在跟客戶電話預約時，客戶說自己最近沒時間，或者說暫時不想了解，銷售人員就會輕易地選擇放棄。而不會在接下來的時間繼續跟進，爭取見面的機會，去花時間了解客戶真實的想法。

因為有的時候，他們不願意見你，是因為擔心花費了你的時間，卻讓你白跑一趟，或者是因為過去對你這個行業的人員有過不好的印象等等。這些，如果不見面，你很難了解到的，更別提往下推進了。

2、合夥關系，而非買賣關系

客戶接你的電話，本身他也會有壓力，因為他大概率知道你想找他幹嘛。你說他是應該拒絕你呢，還是答應你呢？橫豎都讓他不舒服。所以，這個時候，你要明確出來，想跟他見面的目的僅僅是想跟他探討，針對他目前存在的痛點，是否有更好的方式來應對，僅僅是讓他多了一種選擇而已。

而且，第一次交流時，就是了解需求，然後，聽一下他目前怎麼做，千萬不要習慣性地給出解決方案。也只有對方聽完你的分享，想讓你給他出主意時，你的方案才能更有意義，不然，跟傳統的以產品為導向的銷售沒太大區別。

(5)三星物流企業營銷案例擴展閱讀：

營銷步驟

1、第一步，接觸客戶，了解需求。接觸客戶的過程，其實也是需要方法的，單打獨斗的效率低，可以通過調動資源來推進。比如，周邊的朋友是否有認識客戶公司的人，如有，可讓其牽線，起碼，客戶能給你機會見上一面。跟客戶見面後，要了解並挖掘客戶需求。

2、第二步，實地調研，給出方案。針對客戶提出的需求，要到現場進行實地調研，搞清楚客戶給的需求是真需求還是假需求，只有真的需求，我們給出的方案才會有價值，如果是偽需求，也可以方案展示的時候，看出來（觀察客戶的身體語言）。

3、第三步，持續跟進，直至中標。物流行業的客戶跟進，絕不是一下子就能成的。有的客戶，甚至要持續地跟進一兩年，要做好打硬仗的准備。

㈥ 三星爆炸事件反映的營銷問題

注意安全，手機誠可貴，生命價更高。
一炸接著一炸的，國行三星Note7爆炸事件近期愈演愈烈，三星坐不住了，今天又一次發布官方聲明進行澄清。和前面三封聲明不同，這次的篇幅要長很多，三星再次強調了國行版三星Note7的安全性與可靠性。聲明表示：
「國行版Note7是在全球統一的質量標准和品控體系下生產的，採用的是與海外9月2日宣布召回的產品完全不同的供應商提供的電池產品，同時經過國際和國內的檢測認證及第三方獨立研究機構的分析。我們可以確保產品的安全性與可靠性。」
按照三星中國的第一份聲明，國行三星Note採用的是香港新能科技ATL供應的電池，是安全可靠的。在國行首炸以及二炸事件之後，ATL與三星中國曾先後發布聲明進行澄清，稱爆炸Note7系外部加熱導致。
與以往媒體報道不同。這次央視出手了，原文較長，有節選 根據央視評論特約撰稿 王亞宏署名文章指出：自詡「貢獻中國社會」 行動卻充滿傲慢三星電子一直自詡將「做中國人民喜愛的企業」，然而想說喜愛它卻並不容易。三星也想做「貢獻於中國社會的企業」，可貢獻需要靠誠意，而不是傲慢。如果要衡量三星電子離其這些目標有多遙遠的話，答案是將近一個月——在瞬息萬變的商場上，這幾乎是不可逾越的距離。
看似在修補過失 實際對中國和歐美市場區別待遇
8月中旬，三星推出推出「戰略機型」Galaxy Note 7，可在短短兩三周里，這款搶時間上市的新機型在充電時或充電後會發生爆炸的問題逐漸暴露。這迫使三星不得不宣布召回在美國、韓國等10個國家和地區售出的全部Note 7手機。
9月2日，韓國三星電子在首爾舉行新聞發布會，證實將在全球范圍內召回Galaxy Note7智能手機。在已經發售Galaxy Note7的十個市場停止銷售工作。此外，三星電子手機業務負責人高東真還對該產品所存在的電池問題致歉。
全球召回近一月後的道歉 誠意有幾分？
中國的三星用戶自然不會滿足於這前後兩份含糊不清的聲明，在各方的繼續施壓下，最終在宣布全球產品召回將近一個月後，三星才再次發表了一份向中國消費者的致歉信，稱在此事件上沒有完全考慮中國消費者感受，進行了不充分的說明。不過雖然這份道歉信強調永遠不會對中國採用「雙重標准」，但仍振振有詞地告訴中國消費者：你們的手機不用換也不能換。
這封道歉信的字數倒是之前聲明的五倍，但是否能憑借長度就讓中國用戶滿意還需時間考量。

㈦ 急需一篇三星彩電銷售成功的案例分析（200字左右）

分析主體： TCL集團
市場地位： 國內彩電領先品牌、國際市場趕超者
市場意義： TCL重組湯姆遜，為中國企業走出去樹立了一個戰略典範。 市場效果：在技術上，合資公司已經為TCL帶來了世界最先進的「第五代背投」，在國際市場的搶占上，TCL已經成功化解了美國、歐盟的反傾銷危機和專利危機。
背景：
近幾年，具有規模、製造成本優勢的國內彩電業，在進軍國際市場時，面臨研發力量薄弱、貿易壁壘、在目標市場的品牌知名度低、營銷渠道不健全等問題，特別是研發力量薄弱、貿易壁壘兩大問題，有可能讓國內彩電企業在彩電技術升級浪潮和國際市場中遭遇重大挫折。
2003
年11月4日，TCL集團與法國湯姆遜舉行彩電業務合並重組協議：而美國當地時間11月24日，美國商務部初步裁定中國一些電視機生產商向美國市場傾銷其
產品，已圈定的長虹、TCL、康佳、廈華4家強制調查對象都被認定存在傾銷，傾銷價差為27.94%到45.87%。這個裁定，對其他幾家的打擊是致使
的，特別是長虹、它占據了國內出口到美國份額的半數以上。但正因為TCL的兼並，它不僅不會受損，反而是最大的收益者，填補了其他企業留下的市場空白。
TCL重組湯姆遜事件回放
2003年11月，TCL集團與湯姆遜集團簽署合作備忘錄，擬由雙方共同投入電視機和DVD資產，設立一合資公
司，TCL集團持有其67%股份。該合資公司將被打造成為全球最大的彩電廠商。TCL集團將會把其在中國大陸、越南及德國的所有彩電及DVD生產廠房、研
發機構、銷售網路等業務投入新公司；而湯姆遜則會將所有位於墨西哥、波蘭及泰國的彩電生產廠房、所有DVD的銷售業務、以及所有彩電及DVD的研發中心投
入新公司。TCL－湯姆遜公司成立後，其全球彩電銷量將達1800萬台，而去年全球彩電冠軍三星的業績是1300萬台。
TCL策略解析
實力薄弱的技術天花板
目
前我國彩電企業在核心技術方面，基本上沒有專利權。在以往，核心零部件雖然需向外資企業采購，但國內企業依靠整機成本優勢，在市場上還是有一定的話語權。
但2002年年底，湯姆遜公司向我國彩電企業提出索要專利費的通牒，提出的專利共達20項，范圍從小於20英寸的小彩電到25英寸的大彩電，平均每台要價
1美元。作為老牌彩電企業，湯姆遜在傳統彩電領域擁有3萬4千多項專利，中國彩電產品只要出口，就很可能落入專利的陷阱。而聯姻湯姆遜，TCL就輕易化解
了專利危機。
從全球范圍來看，電視技術發展的速度越來越快，電視更新換代的周期越來越短。中國企業從零開始搞研發，能否在短期內取得突破，是一個很大的疑問。
TCL
通過與湯姆遜的合資，很好地解決了研發環節薄弱的問題。根據協議，湯姆遜全球所有的電視和DVD研發中心都歸合資公司所有。湯姆遜擁有傳統電視機的所有主
要專利和大部分數字電視與DVD專利。合資公司成立以後，TCL雖然仍會按照市場規則支付專利費用，但李東生表示，合資公司有能力產生新專利。很
快，TCL就以實質行動證明了李東生的話。2003年年底，TCL與湯姆遜研製生產的85HZ背投電視，通過國家廣播電視產品質量監督檢驗中心的驗證。
85HZ背投電視是「第五代背投」，TCL此舉，使得它在背投領域，超越了長期領先的長
虹。而且，這一突破也將為TCL帶來豐厚的利潤，據悉，已有多家國外背投品牌向TCL購買此項專利技術。
繞開貿易壁壘
從
1988年開始，歐洲市場就對我國和韓國彩電實施反傾銷調查，並於1991年對我國彩電徵收15.3%的最終反傾銷稅；中國彩電被阻隔在歐盟市場之外長達
10年之久。2003年5月，美國也開始對我國彩電實施反傾銷調查。2003年11月24日，美國商務部初步裁定我國出口到美國的彩色電視機存在傾銷行
為。
如果裁決結果依然是肯定的，那麼今後五年內，美國進口我國彩電的稅率將提高30%以上。這對我國彩電生產企業來說，將是毀滅性的打擊。
據統計，目前我國彩電出口到美國市場已經超過400萬台，如果徵收高額關稅，我國彩電將只剩下本土、東南亞、中東、南美等局部市場，我國彩電超過1500
萬台的生產能力將被閑置。
如果不想坐以待斃，國內彩電企業必須想辦法突破越來越嚴重的貿易壁壘。
2002年9月，TCL成功收購了德國老牌電視生產企業施耐德，通過建立歐洲生產基地，繞開了歐盟的貿易壁壘。但施耐德存在其局限性，它的市場主要集中在
德國、英國和西班牙三國；生產所在地的勞動力成本高昂；原有重要客戶在破產前已流失不少。
而湯姆遜則不同，在歐洲和北美均擁有當地的強勢品
牌，而且在歐美已經建立了相對完善的營銷網路；其生產基地也在勞動力相對低廉的墨西哥、波蘭等國，雖然這些國家勞動力成本相對中國要高，但與日、韓等地相
比，依然有較強的優勢。而且，TCL-湯姆遜如果採用的是主要零部件在國內生產，墨西哥、波蘭等地整機裝配的辦法，將可以繼續發揮國內勞動力成本低廉的優
勢。2004年，TCL-湯姆遜將通過其原先設在墨西哥的彩電製造廠出口北美地區，從而重新邁進美國市場的大門。
節約品牌推廣成本
在進入國際市場時，由於品牌推廣成本的高昂，國內企業除了海爾等少數企業外，大多採用的都是與外資品牌合作，為其貼牌生產的方式。這樣使得國內企業僅能獲得微薄的加工利潤。
海爾早在1998年就開始實施國際化戰略，但直到2003年，其冰箱才在美國市場取得一定成績。為此，在進入日本市場時，海爾調整了策略，雖然還繼續堅持採用自有品牌，但銷售網路藉助當時家電生產商——三洋的幫忙。
海
爾能夠在海外市場取得成績，一定程度上還與其生產的產品沒有面臨更新換代的問題。而電視則不同，據已公布的信息顯示，美國計劃在2006年關閉模擬電視；
歐洲各國計劃在2010年關閉模擬電視。與之相對應的是這幾年，美國、歐洲市場數字彩電的銷量大增。而另一方面，數字電視領域蘊藏的巨大商機，已經引起各
大企業的重視，連惠普、摩托羅拉等IT企業都先後宣布將生產數字彩電。
如果TCL採用在歐美推廣自有品牌的方式，就算扣除反傾銷的影響，它也需時間建設銷售網路，讓當地消費者接受TCL品牌。但風雲變幻的市場能給TCL留出時間嗎？
與
湯姆遜的合作，使TCL面臨的難題迎刃而解。百年品牌——湯姆遜目前為全球四大消費電子類生產商之一，是全球第一台互動電視專利技術的擁有者，在數字電
視、解碼器、數據機、DVD機、MP3播放器、電子圖書和家用數字網路等方面均處於世界領先地位，是歐美消費者認可的數字巨人。旗下的THOMSON
品牌和RCA品牌分別在歐洲與北美市場上擁有良好的品牌形象。經過多年經營，在歐美已有龐大的銷售網路。利用這些有利條件，可以大大節約TCL進入歐洲數字彩電的品牌推廣成本。

TCL國際市場營銷案例分析
案例回放：
具有規模、製造成本優勢的國內彩電業在進軍國際市場時，面臨著研發力量薄弱、貿易壁壘、在目標市場的品牌知名度低、營銷渠道不健全等問題，讓國內彩電企業在彩電技術升級浪潮和國際市場中遭遇重大挫折。
然
而就在國內企業進軍國際市場面臨著重重困難的情況下，TCL集團於2003年11月與法國湯姆遜集團簽署合作備忘錄，擬由雙方共同投入電視機和DVD資
產，設立一合資公司——TCL-湯姆遜公司，TCL集團持有其67%股份。該合資公司將被打造成為全球最大的彩電廠商。TCL集團將會把其在中國大陸、越
南及德國的所有彩電及DVD生產、研發、銷售等業務投入新公司；而湯姆遜則會將所有位於墨西哥、波蘭及泰國的彩電和DVD的生產、銷售及研發等業務投入新
公司。
TCL-湯姆遜公司成立後，其業績並沒有預期的樂觀，遭遇了連年的巨額虧損。但毫無疑問，TCL與湯姆遜的合作為中國企業走出去樹立
了一個戰略典範。在技術上，合資公司為TCL帶來了世界最先進的「第五代背投」，在國際市場的搶占上，TCL也成功化解了美國、歐盟的反傾銷危機和專利危
機。
公司簡介：
TCL集團股份有限公司創辦於1981年，是一家從事家電、信息、通訊、電工產品研發、生產及銷售，集技、工、貿為一體的特大型國有控股公司。經過20年
的發展，TCL集團現已形成了以王牌彩電為代表的家電、通訊、信息、電工四大產品系列，並開始實施以王牌彩電為龍頭的音視頻產品和以手機為代表的移動通信
終端產品的發展來拉動企業增長的戰略。
TCL發展的步伐迅速而穩健，特別是進入九十年代以來，連續十二年以年均50%的速度增長，是中國增
長最快的工業製造企業之一。TCL涉及的家電、通訊、信息、電工幾大主導產品都居中國內地同行前列。2001年，TCL集團銷售總額211億元，利潤
7.15億元，稅金10.8億元，出口創匯7.16億美元，在全國電子信息百強企業中列第6名，是國家重點扶持的大型企業之一。2001年TCL品牌價值
144億元，在中國知名品牌中排第5名。
在20年的發展中，TCL集團以超前的觀念和行動，主動去認識和培育市場，創造了「有計劃地市場推
廣」、「服務營銷」等市場拓展新理念，系統形成了一種全新的經營理念和管理機制。TCL集團以市場為先導，十年來致力於市場營銷網路的建設，已建立起遍布
全國各地的由IT網路支撐的300多家營銷網點和一支近萬人的營銷隊伍，在世界十多個國家和地區建立銷售公司或商務代表處，在越南和印度設立彩電製造基
地，大力開拓海外市場，為TCL的國際化打下基礎。TCL以科技為依託，不斷加大科研投入，1998年成立了企業技術中心，2000年1月被評為「國家認
定企業技術中心」。2011年入選首批「國家技術創新示範企業」。TCL集團還成功地把產品經營和資產經營
兩
者結合起來進行統籌經營，發揮品牌和網路的兩大優勢，繼把TCL品牌從電話機擴展到以「TCL王牌」彩電為代表的音視頻產品、電工產品之後，1996年一
舉兼並了香港陸氏公司彩電項目，開創了國企兼並港資企業之先河，1997年又與河南美樂彩電實現強強聯合，1999年，又以資產無償劃撥方式，受讓內蒙古
彩虹電視機廠，2001年2月又兼並無錫永固電機廠，成立TCL無錫數碼有限公司，2000年12月又兼並中山索華空調廠，使TCL的產品規模和整體實力
得到了進一步發展和壯大，增強了TCL在市場上的競爭優勢。1998年TCL集團開始全面進入信息產業，生產銷售TCL品牌的信息產品，並拓展互聯網接入
設備業務，建立互聯網服務能力，提升分銷網路功能，為電子商務時代做准備。1999年，TCL又進軍白家電和空調領域，並取得不俗業績。
秉承「為顧客創造價值、為員工創造機會、為社會創造效益」的企業宗旨，三萬TCL人將繼續發揚「敬業、誠信、團隊、創新」的企業精神，以「研製最好的產
品，提供最好的服務，創建最好的品牌」三個最好作為競爭策略，不斷進行經營變革和管理創新，增強企業的整體素質，力爭用10年左右時間，實現我們創建世界
級中國企業的宏偉目標。
TCL國際市場營銷成功經驗
一、成功選擇合作的國外企業
歐洲長期徵收中國彩電反傾銷稅
及美國的預征中國彩電反傾銷稅政策、國外企業對我國出口彩電徵收專利費等迫使中國彩電廠商必須成為國際化企業。然而怎樣走向國際化，使中國企業實施國際化
戰略面臨的重大問題。顯然，在彩電行業其嚴峻的國際環境下，依靠自己的力量實現國際化困難重重。選擇與其他企業合作實現國際化又面臨著該與誰合作的問題。
選擇一個好的合作夥伴必須要考慮其企業品牌形象、企業的銷售網路及市場等各因素。TCL選擇與湯姆遜合作是有它深刻意圖的：湯姆遜是全球擁有彩電技術專利
最多的公司之一；湯姆遜是老牌彩電企業，有著百年歷史，旗下的THOMSON品牌和RCA品牌分別在歐洲與北美市場上擁有良好的品牌形象；湯姆遜的品牌、
生產線、研發能力可以和TCL互補；藉助湯姆遜品牌、渠道進入歐美市場，迴避歐洲和美國的反傾銷稅政策；湯姆遜在歐美已建立龐大且成熟的銷售網路，藉助湯
姆遜、RCA、TCL三個品牌在歐洲、北美、中國市場的優勢，TCL可擴大全球市場份額；湯姆遜由於其彩電業務連續虧損，急需尋找出路。
二、TCL通過與國外老牌公司合作重組，得到自己想要的，解決了一直困擾企業國際化的主要問題，晉身國際化
TCL與湯姆遜合作在多方面具有重要戰略意義，對中國企業走出去有深刻啟示。
1．突破專利與研發實力薄弱的技術天花板
國
際技術環境是國際營銷面臨的重要營銷環境。21世紀是知識經濟時代，科學技術深刻影響著人類社會的發展，亦影響著企業的國際營銷。中國企業要走出去，要實
施國際營銷戰略，必須要了解科術發展動態，掌握先進科學專利技術，適時適當地運用和改變營銷策略才能保持企業持續發展。過去我國彩電企業在核心技術方面，
基本上沒有專利權，不僅其核心零部件需向外資企業采購，且出口的彩電還需向國外公司交付專利費。TCL通過與國外老牌彩電企業湯姆遜合作不僅輕而易舉化解
了專利危機，而且還解決了研發實力薄弱的問題。合資後，湯姆遜全球所有的電視和DVD研發中心都歸合資公司所有，使TCL-湯姆遜公司具備了良好的研發能
力。2003年年底合資公司就給TCL帶了當時世界最先進的「第五代背投」。
2．繞開貿易壁壘
歐盟長期對我國彩電徵收反傾銷稅以及美國對我國彩電實施傾銷的裁定，是我國彩電行業難以進入歐洲和美國這兩個巨大的市場，阻礙了我國彩電業全球化戰略。面對嚴峻的國

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