uber15年營銷案例

A. KELUBER K注冊過商標嗎還有哪些分類可以注冊

KELUBER K商標總申請量1件
其中已成功注冊0件，有1件正在申請中，無效注冊0件，0件在售中。
經八戒知識產權統計，KELUBER K還可以注冊以下商標分類：
第1類（化學制劑、肥料）
第2類（顏料油漆、染料、防腐製品）
第3類（日化用品、洗護、香料）
第4類（能源、燃料、油脂）
第5類（葯品、衛生用品、營養品）
第6類（金屬製品、金屬建材、金屬材料）
第8類（手動器具（小型）、餐具、冷兵器）
第9類（科學儀器、電子產品、安防設備）
第10類（醫療器械、醫療用品、成人用品）
第11類（照明潔具、冷熱設備、消毒凈化）
第12類（運輸工具、運載工具零部件）
第13類（軍火、煙火、個人防護噴霧）
第14類（珠寶、貴金屬、鍾表）
第15類（樂器、樂器輔助用品及配件）
第16類（紙品、辦公用品、文具教具）
第17類（橡膠製品、絕緣隔熱隔音材料）
第18類（箱包、皮革皮具、傘具）
第19類（非金屬建築材料）
第20類（傢具、傢具部件、軟墊）
第21類（廚房器具、家用器皿、洗護用具）
第22類（繩纜、遮蓬、袋子）
第23類（紗、線、絲）
第24類（紡織品、床上用品、毛巾）
第25類（服裝、鞋帽、襪子手套）
第26類（飾品、假發、紐扣拉鏈）
第27類（地毯、席墊、牆紙）
第28類（玩具、體育健身器材、釣具）
第29類（熟食、肉蛋奶、食用油）
第30類（面點、調味品、飲品）
第31類（生鮮、動植物、飼料種子）
第32類（啤酒、不含酒精的飲料）
第33類（酒、含酒精飲料）
第34類（煙草、煙具）
第35類（廣告、商業管理、市場營銷）
第36類（金融事務、不動產管理、典當擔保）
第37類（建築、室內裝修、維修維護）
第38類（電信、通訊服務）
第39類（運輸倉儲、能源分配、旅行服務）
第40類（材料加工、印刷、污物處理）
第41類（教育培訓、文體活動、娛樂服務）
第42類（研發質控、IT服務、建築咨詢）
第43類（餐飲住宿、養老托兒、動物食宿）
第44類（醫療、美容、園藝）
第45類（安保法律、婚禮家政、社會服務）

B. Uber中國的第一批用戶是怎麼來的

其實在2014年uber剛剛進入中國的時候，很多人都在預測說uber可能堅持不了多久就會不得不退出中國，首先中國政府對於私家車載客一直都持一種反對的態度，包括就在前幾年還曝出過上海釣魚執法打擊黑車的事情，因此uber可能很難招募到司機，因為大眾對於這件事情還有一定的顧慮。其次，那時候正是滴滴和快的補貼大戰打的火熱的時候，我記得那時候在上海打個滴滴幾塊錢就可以從浦東打到浦西。Uber作為一個美國的品牌，國內的大眾對它的認知度還很低，因此對於Uber來說，找到種子用戶絕對不是一件易事。根據前Uber城市渠道推廣專員julie的說法，他們當時就是帶著這樣的問題做了很多的市場調研，以自己為用戶的角度去發掘市場。但是因為那個時候Uber每個城市只有3個人的團隊，這樣的團隊構建促使他們不得不精準的找到那撥種子用戶，並且在種子用戶裡面進行一些深度的挖掘，讓他們喜歡Uber，開始重度的使用Uber並且利用社交媒體做一些推廣。
在早期Uber的營銷策略中，創新用戶佔了2.5%。也就是一些投行的人，但是由於他們最開始使用的Beta產品，只是一個毛坯子，所以很多用戶體驗做得不好。雖然如此，但是可以說明早期他們就有了這些需求，願意去嘗試。
之後到了 Early Adopters，就是說種子用戶。種子用戶在整個市場的比例裡面僅僅佔了不到20%，只有13%左右。這批種子用戶不僅可以很快的幫Uber精準定位，還代表了Uber的品牌形象，所以是很重要的。
那麼Uber是如何找到第一批種子用戶呢？Uber進入中國市場的時候在國外已經非常風靡了，所以在國外有很多的用戶，包括生活在北京的老外都在國外使用Uber。所以這些在中國的外國人和有海外經歷的人就成為了uber第一批鎖定目標。但是Uber在最早期的運營中，是不能使用銀聯信用卡的，只能使用Visa的信用卡。所以這批人是很稀釋的，可能是某個公司的高管，還有可能是一些商會的人，也有可能是海歸。Uber 當時主要採用marketing的方式來發現種子用戶。以北京為例，Uber跟很多酒店合作，很多外國人來中國出差、旅遊，他們可能就需要有一個Uber。因為在海外，他們已經習慣了使用Uber，所以他們來到中國之後，打開Uber：中國歡迎你，他們會覺得整個Uber全球的體驗做得非常好。而這批用戶在早期的種子用戶中佔了很高的比例。

C. 通過學習Uber和theranos的案例,我們在創業企業如何面對與法律和道德的矛盾中

在現實生活環境中，必須尊重國家的法律，在人際關系道德要用心去做到以誠相待，善良健康的心態。

D. 誰才是Uber和滴滴的天敵

在最風口的出行領域，情況卻有不同，從美國到中國，大型租車公司通過提供定製化服務牢牢掌控了出行市場，因而當21世紀初美國大媽Robin Chase創立的Zipcar掀起第一輪出行創新熱潮時，租車公司得以進行有效的對抗，倡導共享理念的Zipcar雖然成功上市，但最終為租車巨擘Avis-Budget所吞並。時至今日，如果沒有雕爺口中Uber那種諾貝爾級別的巨無霸，再多的Lyft、GetAround、Silvercar或Flightcar仍然不成氣候。

近來，中國各地運管的頻繁發力可以視為一個信號：互聯網出行的草莽時代已經終結，野蠻生長、群雄並起之後，真正成熟的商業模式才會沉澱下來。從業態上看，未來中國專車格局極有可能是兩種流派之爭：自有車輛+自有司機的神州專車VS滴滴和Uber模式。
專車之戰，已到分際。

營銷

僅從營銷而言，大多數中國公司即使無緣諾貝爾獎，也絕對有機會沖擊奧斯卡最佳提名，不僅互聯網公司時有神來之筆，實體企業亦是創意十足，以前的雙十一隻是阿里和京東的雙雄會，如今蘇寧、國美等零售巨頭也極速進化，在奶茶事件中，蘇寧已經能夠發出「他從自己的世界中刪除了你，你卻為他刪除了全世界」這樣的神補刀。在出行市場，國內最早的兩家互聯網租車公司也是個中高手，一嗨租車剛剛請到大嘴姚晨代言，神州租車就意味深長的推出了陳冠希，但與今天的精彩相比，這不過是出行營銷的濫觴。

滴滴在移動營銷上的全部優勢得益於它與微信的寄生性成長，公眾號動輒100000+的閱讀量可以作為注腳，在移動支付趨向成熟的短暫窗口期，籍著騰訊投資的光環，滴滴迅速搭上了微信支付的順風車，又成為紅包泛濫的始作俑者，而且滴滴紅包由於早早接入微信的高級介面，得以獲取用戶頭像及昵稱，在傳播中呈現出極強的病毒性，如今的滴滴紅包更實現了四化：平台化、渠道化、小額化和常態化，得以繞過用戶對誘導分享的心理戒懼而在朋友圈中大行其道，在微商被深惡痛絕的今天，「蒼蠅再小也是肉」的滴滴紅包的頑強生存令人震驚。

滴滴的司機營銷則完全依賴一些想像力過載的故事，如著名的「月入3萬，睡到自然醒」，這個文案很好的繼承了先秦諸子的寓言神髓，如《莊子》的「北冥有魚，其名為鯤。化而為鳥，其名為鵬。鵬之背，不知其幾千里也，鵬之徙於南冥也，水擊三千里，摶扶搖而上者九萬里! 」這類故事的核心是用汪洋恣肆，極富感染力的語言以及所延展的想像空間去說服聽眾，背後則是理論上可能，現實中無法求證的神

邏輯。

滴滴的司乘體系所滋養和馴化的是一種尋利文化，乘客在聊勝於無的紅包游戲中樂此不疲，司機則沉浸於無所不在的創富 「正能量」，看多了會催生腎上腺素和荷爾蒙，兩種意象的疊加共同創造了一個營銷神話，服務的內涵和價值則被淘空。

被認為不接地氣的Uber其實是另一種形態的營銷大珈，僅從創意上說，Uber完全不輸背靠騰訊和阿里的滴滴與快的，類似佟大為這種顏控噱頭以及廣州、深圳的雪糕日、媽媽專車、公主南瓜車、打飛機等極具傳播性的活動和產品層出不窮，Uber的營銷從不缺專業性和娛樂精神，缺的是傳播介質，這使得它的創意達不到滴滴那種深入骨髓、娛樂至死的效果，同病相憐的還有易到用車，後者的各種異業合作和派券活動頻率之高令人咋舌，但縱向傳播受限於會員基數瓶頸，橫向擴散又受制於社交平台的資源，在網路投資Uber之後，易到所獲取的流量支持亦有邊緣化之勢，金主攜程在交互上對易到用車做了優化，但僅此而已。

遲來的神州專車提供了一個迥然不同的樣本，當年神州租車通過在樓宇電視、機場、高鐵等渠道發動簡單而有效的廣告攻勢，成功掌控了自駕出行市場，代駕服務也曾經接入易到用車，儲備了消費需求，與滴滴和Uber依靠營銷拉動不同，神州專車更關注的是服務本身所帶來的源生增長。自1月28日上線以來，神州專車沒有使用刷榜沖量的手段，Applestore排名就迅速領先Uber、一號專車和易到用車，這說明與迅速膨脹的下載數據相比，它更關心的是用戶質量，背後所反映的是一種來自於實體企業的營銷價值觀，即對自己的業務深具信心。

一向談定的Uber最近在營銷上卻有急功躁進之勢，2015年3月以後，它的Applestore排名突然飆升，到5月8日甚至沖至榜首，很多人以為那是營銷的力量，其實類似佟大為掃街等活動早在2014年10月就已開始，彼時那篇名為《暖男》的神文正在橫掃朋友圈，但佟男神的現身除了引發上海大媽的些許顛狂外，對業務並沒有任何實質推動。Uber在排名榜上的神奇表現完全得益於大量投放轉化很差的積分牆廣告以及負面新聞的集中爆發，這對之前腳踏實地、埋頭苦乾的Uber來說很有點黑色幽默了。同樣的情況也發生於一號專車，它的Applestore榜單一直在30名開外，到5月之後卻突然有躋身三甲之勢了。

是什麼原因讓Uber和一號專車放棄既定的營銷策略，轉而大力投放下載沖量廣告？X因素只能是神州專車，Uber和一號專車並不懼怕任何創業型的競爭者，但對於業已上市，並在北京、廣州等一線城市坐擁數萬牌照的神州租車卻不能不有所忌憚，事實上，這也是滴滴專車在紅包傳播中突然強調「十台專車，八台滴滴」的源由所在。

運營

互聯網出行是一個在鋼絲上跳舞的行業，悠遊於法律、政策和市場的中間地帶，需要的是平衡木的技巧、鋼鐵般的神經和永不言棄的鬥志，即使在創業環境相對寬松的美國，數不清的出行創新中，真正能稱為成功者的也只有Uber。

理想主義的嘲弄制度對創新的抑製作用毫無意義，篤定抱有Uber創始人Travis Kalanick那種「與天斗，與人斗，其樂無窮」的信條更為實用。從打車到專車，從美國到中國，從Uber到滴滴，出行創新賴以成功的手段就是用自下而上的市場變革來疏解不斷積聚的出行痛苦，再輔以輕資本的互聯網技術再造，叫好又叫座的同時，差不多就是一個完整的商業模式了。

但這套商業模式存在兩個曖昧不明的要素：
首先是成本控制，很多人以為共享車源的Uber或滴滴要比自購車輛的神州專車更符合互聯網的輕資本精神。其實，類似神州這樣的上市公司在車輛集采上一向很有話語權，足以在兩年的運營周期內平抑折舊，變現二手車亦不會造成資產減記，剛剛發布的一季度財報顯示，神州租車的二手車銷售就實現了4.3%的毛利率，而Uber或滴滴從並不具備這種成本優勢的小型租車公司或個人手中獲取車輛，當然要付出高昂的補貼（後者既不是傻瓜也不是慈善機構），僅從單個訂單而論，這種成本結構會有多少優勢可言？

其次是吸金能力，Uber每天的全球訂單大約在120萬左右（不含中國區數據），Uber從中抽取20%的傭金，僅此一項就足以坐享估值神話，但中國市場的情況大相徑庭，由於滴滴快車與人民優步的競爭越發屌絲化，Uber和滴滴的單均金額已經下探到40-50元區間，單增補貼居高不下，短期內絕難贏利，何況頭頂尚懸達摩克利斯之劍，所以滴滴只能發力企業市場，拚命橫向擴充如拼車等產品線，維系資本神話。神州專車同樣在派券，但它的充100送100活動鎖定的是穩定而長期的需求，而非偶爾嘗鮮的群體。
從生意上說，專車是一個模式清晰但管理難度頗高的行業，線上體驗對UED和技術團隊的要求很高，運營部分則涉及運籌學和收益管理，龐大的司機隊伍要求人力資源體系掌握勞動密集型組織的管理技巧，神州專車至少在後兩項中占優，滴滴則在不同的角色中來回切換，因為大多數中國互聯網公司都是運用三十六計的高手，最擅長的是無中生有和上屋抽梯。

當年滴滴和快的幾乎是手把手教會了的哥們玩轉智能手機，當後者慶幸可以輕松賺錢並對互聯網充滿敬畏時，已經完成原始積累的滴滴們突然上屋抽梯了，專車的出現迅速將的哥們推向了創新的對立面，幾乎是同時，另一群「月入3萬，睡到自然醒」的接盤俠出現了，這是一個專車、拼車和P2P租車共同爭奪的群體，在各種營銷手段的拉動下，補貼和刷單泛濫，他們創造了一條無中生有、憑空出現的供應鏈，各種匪夷所思的專車用法被開發出來：有高富帥相親，有白富美釣金龜婿，也有一夜情式的約炮，有老闆招聘，有白領求職┅┅，在商業歷史上，還從來沒有一群成分如此復雜、動機如此不純、管理如此鬆散的人成功的打造過一項服務！

如果Uber和滴滴沉溺於過度營銷和寄生需求所製造的虛假繁榮之中不能自拔，神州專車就有可能憑借自有車輛+自有司機的穩定服務而發動逆襲。

技術

對互聯網出行來說，技術驅動產品的先鋒無疑是Uber，而它也是從偷師傳統企業開始的。例如UPS很早就為運營車輛配備了感測器，通過數據分析，從2011年起要求所有車輛執行路口右轉策略，盡量規避左轉路線，到2012年這一改進累計為UPS減少里程4828萬公里，節省燃油1000萬加侖，這是技術的力量。如果你在美國使用過Uber的服務，你會發現它也在奉行相同的策略，當然這在中國的成效不大，因為有急躁易怒的乘客和道路條件的雙重限制。

這種優化思路暗喻了出行服務的核心宗旨：能夠用技術系統和大數據解決的問題，就要避免由終端的個體作出決斷，例如Uber派單流程並不告知司機目的地，系統通過對訂單價值的分析自動定價，以保證司機和乘客利益的平衡。

神州專車的技術優化則有另一種眼界，首先是延續了從租車開始的動態定價，在神州專車禁止拒單的機制下，如何精準的派單對營收就顯得尤為重要，其運營團隊很早就用蒙特卡羅模擬的辦法研究如何准確把握需求的不確定性和隨機性，以便在真實的運營環境中建立對應關系，基於多年運營租車業務的經驗，神州專車在需求響應和服務能力的配置上也有研究，例如利用泊松分布精算單位時間內隨機事件的概率，以求最科學的調派運力。神州系的租車和專車業務目前都在推進OBD的普及，通過獲取並整合行駛軌跡、駕駛行為等重要數據，進行前瞻性分析。

O2O風口給了很多創業公司寄生並掠奪實體企業的機會，但這不是電商初創的年代，大批的實體企業已經成功轉型，其中的佼佼者就是神州專車和e袋洗，他們背後的金主神州租車和榮昌洗衣本身就是兩個行業巨無霸，更聰明的認識到「早晚要做的事不如早做」，與其坐待被顛覆，何如自我顛覆，有了這種開放的心態，自然會是互聯網公司的強勁對手。

滴滴最近也在極力包裝自己的技術團隊，公眾號上更是連篇累牘，但所列舉的事例牽強而缺乏邏輯，例如提到滴滴的大數據會給用戶分別貼上屌絲或土豪的標簽，派券的重心則向屌絲傾斜，這是個大成疑問的商業決斷。屌絲用戶的特點是因券而來，由券而生，依券而存，無券而去，並不是建立一個商業模式的牢固基礎，對這些用戶的補貼實際上貶低了服務的價值，稀釋了品牌內涵，所培養的是毫無忠誠可言，流沙般隨意遷徙的低附加值消費群體。

包括Uber和滴滴在內的互聯網公司都有隻重線上體驗、忽視線下服務的傾向，通過狂熱的營銷和派券所贏得的大量新客戶，任由鬆散的司機管理體系去侵蝕和瓦解，這不是一個良性可再生的商業模式。他們忘記了管理大師弗雷德里克·瑞切海爾德的名言：「服務業只要有5%的回頭客，利潤便可增加一倍」，也忘了另一位管理大師菲利普·克勞斯比的教誨：「質量管理必須一次做對，沒有更正的機會！」長此以往，Uber、滴滴用技術和營銷所建立的短暫優勢很可能在線下服務不斷爆發的負面體驗中沉淪。

未來的專車格局之爭，不會是滴滴所希望的營銷之爭—用補貼所贏得的客戶最終會由於糟糕的服務而失去；也不會是Uber所寄望的技術之爭—靠人去完成的服務最終依賴的是線下的高水平管理，除非無人駕駛一夜普及；最後勝出的一定是回歸出行服務本源，能夠安全、舒適、經濟、便捷的滿足人們出行需要的產品和服務。

E. 有哪些書籍時研究uber運營的

定位，菲利普科特勒的營銷管理（大部頭，研究生教材），互聯網+未來的空間無限、史玉柱的營銷自述，雜志銷售與市場（有渠道版，管理版等）。

F. 利用五力模型和宏觀分析分析嘀嘀打車和uber的競爭戰略的區別

（一）替代品的威脅
Uber的替代品威脅主要來源於公共交通的發展、私家車的增加、計程車的運營等。
1.軌道交通
隨著國家經濟的發展，交通擁擠越來越嚴重，各國都普遍認識到解決城市的交通問題的根本出路在於優先發展以軌道交通為骨乾的城市公共交通系統。城市軌道交通以其准時性、快速性、安全性、舒適性以及價格低廉吸引了大部分乘客。此外，加上人們環保意識的提高，越來越多的人採用公共交通工具出行，放棄私家車和打車。這些發展趨勢在一定程度上構成了對Uber形成了替代品的威脅。
2傳統計程車
國內連續不斷的計程車司機罷工事件也對Uber的發展構成了威脅。雖然新興的打車軟體發展迅速，但是在目前，傳統打車方式仍然占據主流地位，計程車司機是一個不容忽視的群體。一旦他們集體罷工，整個城市的交通將會陷入一片混亂之中。
雖然從理論上說，不同的出行方式本身就是互為替代品的，但是它們在出行距離和靈活性方面存在較大的差異，因此，從Uber主要定位的市場而言，它目前所面臨的替代品並不多，替代威脅並不大。
（二）潛在進入者的威脅
1.規模壁壘
打車軟體的成本主要來自軟體開發方面的投資和軟體推廣上的支出，這些屬於沉沒成本，並不隨著消費者數量的變化而變化，而軟體一旦投入使用，用戶的增加所帶來的邊際成本是微乎其微的，因此攤銷在每個用戶身上的總成本是不斷減少的。打車軟體市場上的在位企業已經占據了絕大部分用戶，獲得很低的平均成本，後入企業短期內的用戶安裝基礎難以與之抗衡，高成本阻礙了大量潛在競爭者的進入。
2.網路外部性
一款打車軟體的用戶安裝基礎越廣泛，它的網路就越龐大，乘客們可選擇的司機就越多，司機們面對的潛在乘客也越多，它就能提供較其他軟體更快捷的服務，因此也就能吸引到更多的潛在用戶。對消費者而言，用戶規模最大的那種打車軟體帶給他們最大化的效用，他們自然會選擇該種產品，即使其他廠商的產品擁有更優的技術，由於網路規模的限制，也無法完全發揮作用，無法長期吸引用戶。
3.規模壁壘和網路外部性共同作用
規模壁壘和網路外部性還可以相互作用——用戶規模的擴大降低了單位成本，並引發更大的需求，又進一步擴大了用戶規模。這種相互作用對大規模在位廠商是一種良性循環，但卻使規模小於臨界值的廠商的用戶安裝基礎不斷縮水，導致小廠商的虧損與退出和潛在廠商的高進入壁壘。
上述兩種進入壁壘的存在，使得很多小企業和個人無法進入該行業。但是像神州租車、一嗨租車等實體租車公司，它們本身擁有大量的車隊、規范的營業執照和基礎的用戶規模，因此這些企業基於此開發打車軟體，上述的兩種壁壘對其的阻礙並不明顯。實體租車企業可能是Uber的最大潛在競爭者。
（三）同行業競爭者
同行業競爭者主要包括：滴滴專車、一號專車、易到用車、神州專車。 2015年第1季度滴滴專車（含一號專車）、易到用車和Uber分別以80.9%、17.5%和8.1%的比例占據中國專車服務活躍用戶覆蓋率的前三名。
2015年第1季度中國專車服務訂單量佔比前三名分別是滴滴專車（含一號專車）、Uber和易到用車，佔比分別為78.3%、10.9%、8.4%。
截至2015年3月31日，易到用車以74個城市位列專車服務覆蓋城市數首名。滴滴專車（含一號專車）覆蓋了61個城市，AA租車、Uber僅分別覆蓋了13和9個城市。
2015年3月，滴滴快的發布了互聯網專車安全與服務標准，這一標準的發布也標志著滴滴快的已經正式將運營重心轉移至專車服務，聯合發布互聯網專車安全與服務標准亦是在向同行業競爭者展示其市場領先地位。
雖然滴滴快的在中國專車服務訂單量上已佔據了近八成的份額，但這一領域的競爭仍未停止。繼2014年底網路戰略投資Uber之後，雙方在地圖、支付等方面的合作不斷快速推進。面對資本、技術和規模都高於自己的競爭對手，易到用車也在努力摸索適合自己的發展路徑，陸續與海爾、奇瑞、博泰集團展開合作。
面對激烈的競爭，Uber並不避讓處於領先地位的滴滴快的，而是採取迎頭定位的策略，憑借極致地用戶體驗，先進的技術，強大的社會化營銷等手段，向其領先地位發出挑戰。
在競爭中取勝的關鍵還在於產品本身——只有優化用戶體驗，幫助用戶在最短時間內打到車，才能獲取更多用戶，同時幫助合作的汽車公司最有效利用車輛閑置時間，從而建立與更多汽車公司的合作；與更多汽車公司的合作反過來又可以提高車輛供給，提高服務的可靠度，從而吸引更多用戶，這就形成了一個良性循環。
（四）供應商 1.汽車租賃公司
目前汽車租賃整體市場仍然高度分散，前10 家汽車租賃公司的市場佔有率僅為12%，原因如下：
（1）汽車租賃公司資源大量閑置，客戶找不到服務與租賃公司找不到客戶並存。
（2）按小時租賃，規避了傳統租車公司按天租賃，導致車輛大部分時間閑置。
（3）高端客戶價格敏感度低，汽車租賃公司和客戶之間還允許有一個服務商。
Uber的出現恰好解決了汽車租賃行業的困局，若能將閑置的汽車資源掛靠在Uber平台，讓閑置汽車動起來，將會大大提高汽車租賃公司的資源利用率，在這種關系中，汽車租賃公司處於被動的地位，其議價能力較弱。
2.私家車
Uber加入門檻低，加入人數多。根據廣州一家調查機構給出的數據，截至2015年5月22日，當月在廣州地區新加盟的Uber、滴滴等專車司機加起來有4200多人。
司機們熱情高漲，司機申請量驟增，幾乎無議價能力，甚至出現找熟人或中介機構加入專車平台。
（五）消費者（用戶）
對在線支付這種特殊的給付方式，用戶議價能力無法體現。但是用戶體驗很重要，對於Uber來說，用戶就是其存在的最大支持，因此Uber必須重視用戶體驗，才能的得到用戶的貨幣選票。

G. Uber究竟是怎樣一個模式

Uber創始人TravisKalanick，(以下簡稱TK)15年一月份在一次講演中提到，矽谷北端的舊金山市，傳統計程車業務一年的營收大約一億四千萬美元。與之相比，Uber的營收五億美元，已經是它的三倍多。
但舊金山使用Uber的用戶還不到總人口的25%，在舊金山這個局部市場，Uber一年的營收增長速度是200%在舊金山，紐約，倫敦，Uber載客的人次數，每年正在以三到六倍的速度增長。
成立五年的Uber，為何崛起如此之迅速？它的未來要如何發展？它將如何改變我們的生活？
TK1976年出生於洛杉磯的一個普通家庭，曾在加州大學洛杉磯分校就讀，1998年退學創立了自己的第一個高科技公司由於侵犯版權問題，公司2000年被迫關閉破產。
2001年，他和同伴們又開始第二次創業之旅。頭四年公司一直在資金鏈斷裂的邊緣掙扎，為省錢，TK一度搬到父母那裡住了一年。後面公司逐漸有些起色，最終2007年以將近兩千萬美元的價格賣掉31歲的TK終於挖到了人生的第一桶金。
TK一直以好鬥來形容自己的性格。他號稱每天和人打交道時都聽到一百個以上的不，這么多年來，已經聽到幾十萬的不了創業時遇到的各種拒絕對他來說，早已習以為常，不是不可逾越的障礙。
Uber創立的靈感來自2008年的巴黎。TK和同伴試圖打計程車參加一次行業會議，但是叫了半天也沒叫到按照TK所說，他們要的服務，無非是手機上點幾下就可以迅速叫到車。
Uber出世之前的計程車行業，面臨著車臟，叫車慢，服務態度差，昂貴和無法接受信用卡的種種問題移動互聯網和定位技術的慢慢普及，使解決這些問題的技術條件突然成熟了。
關於美國傳統計程車業務，首先該從紐約講起。
紐約市從上世紀五十年代到現在，六十年來，給計程車司機發放的執照總數一直保持在一萬三千左右，沒有增加有執照開車的司機，車前方都裝有一個勛章（Medallion）一樣的東西。計程車的勛章可以通過買賣轉讓。由於內在的壟斷性，從問世以來其價格就不斷上漲，到2013年四月一個勛章價格一度漲到一百三十萬美元。
昂貴的紐約計程車勛章的價格，導致實際上每個計程車要繳納的分子錢，等價於約每天140美元，這些費用無疑都要轉嫁到消費者身上。
歷史數據顯示，從七十年代初到2013年，此類勛章價格上漲了接近九十倍，秒殺同期股票和房市的上漲幅度。四十多年的紀錄，投資計程車勛章看上去是一個退休的捷徑，不是嗎？
但是Uber的出現，慢慢打破了這個格局，到2015年初，紐約的計程車勛章價格下跌到八十四萬美元，相對於最高點下跌幅度超過30%，這是後話不表。
經過一年多的籌劃，2010年六月，Uber的業務在矽谷北部的舊金山正式開張，六個月後用戶就超過三千，運載人次超過一萬。
初次體驗Uber的人們，被其便利和優越的服務征服，口碑相傳，促進了Uber的迅速增長。
手機上按個鍵，五分鍾車就來了，沒有什麼比這個更有說服力了。
Uber的宣傳很少藉助廣告成立之初，他們常在矽谷的大型科技會議提供贊助，給參會人免費接送服務，在高科技社群中提升Uber的品牌形象Uber還經常在大型體育賽事，節日活動這類出行需求特別強烈的時刻出動，加速市場的佔有率。
當口碑相傳的Uber成了一個等價於打車的動詞時，還有什麼品牌效應比這個更厲害？
Uber同時也解決了許多人的就業問題甚至許多失業的職業司機也通過Uber找到了重新謀生的手段。這也是促進其迅速增長的因素之一。
2011年初，Uber獲得一千一百萬美元A輪融資。
2013年八月，谷歌投資兩億五千萬美

H. Uber火了它是怎樣玩郵件營銷的

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4，實用的有效性過濾

可以對獲取的郵箱進行批量驗證有效性，防止發送大量無效郵箱造成的損失，並可自動過濾去重。

5，批量郵件發送

內置郵件批量發送平台，可支持自定義郵箱smtp介面群發郵件。

6，批量小語種翻譯

自帶谷歌翻譯介面，可一鍵翻譯多個國家小語種。