舉例論述文化產業企業的營銷策略

㈠ 企業進占目標市場的營銷策略有哪些,舉例說明

企業通過市場細分，從眾多的細分市場中，選擇出一個或幾個具有吸引力、有利於發揮企業優勢的細分市場作為自己的目標市。

綜合考慮產品特性、競爭狀況和自身實力，針對不同的目標市場選擇營銷策略。

內容：
1.無差異性營銷：

優點是由於產品單一，有利於標准化與大規模生產，從而降低研究開發、生產、儲存、運輸、促銷等成本費用，能以低成本取得市場競爭優勢。

缺點是忽視了各子市場需求的差異性，企業難以長期採用。一旦競爭者採取差異化或集中化的營銷策略，企業必須放棄無差異營銷。

2.差異性營銷：

業針對不同的子市場，推出不同的產品，推行不同的營銷方案，以最大限度地滿足各個子市場的需要。

缺點是多品種生產，勢必增加生產及營銷成本，增加管理的難度。因此，該策略多為實力雄厚的大公司所採用。

3.集中性營銷：
企業將所有的資源力量集中，以一個或少數幾個性質相似的子市場作為目標市場，進行專業化經營，力圖在較少的子市場上獲得較大的市場佔有率。

優點是企業資源集中，能快速開發適銷對路的產品，樹立和強化企業和產品形象，也有利於降低生產成本，節省營銷費用，增加企業盈利。

缺點是目標市場狹小，經營風險較大。一旦市場需求突然發生變化，或出現更強的競爭對手，企業就可能陷入困境。該策略適用於實力弱，資源少的小型企業。

㈡ 舉例說明文化環境對企業營銷活動的影響

1、教育狀況分析 受教育程度的高低，影響到消費者對商品功能、款式、包裝和服務要求的差異性。

通常文化教育水平高的國家或地區的消費者要求商品包裝典雅華貴、對附加功能也有一定的要求。因此企業營銷開展的市場開發、產品定價和促銷等活動都要考慮到消費者所受教育程度的高低，採取不同的策略。

2、宗教信仰分析 宗教是構成社會文化的重要因素，宗教對人們消費需求和購買行為的影響很大。不同的宗教有自己獨特的對節日禮儀、商品使用的要求和禁忌。

某些宗教組織甚至在教徒購買決策中有決定性的影響。為此，企業可以把影響大的宗教組織作為自己的重要公共關系對象，在營銷活動中也要注意到不同的宗教信仰，以避免由於矛盾和沖突給企業營銷活動帶來的損失。

3、價值觀念分析 價值觀念是指人們對社會生活中各種事物的態度和看法。不同文化背景下，人們的價值觀念往往有著很大的差異，消費者對商品的色彩、標識、式樣以及促銷方式都有自己褒貶不同的意見和態度。企業營銷必須根據消費者不同的價值觀念設計產品，提供服務。

4、消費習俗分析 消費習俗是指人們在長期經濟與社會活動中所形成的一種消費方式與習慣。不同的消費習俗，具有不同的商品要求。

研究消費習俗，不但有利於組織好消費用品的生產與銷售，而且有利於正確、主動地引導健康的消費。了解目標市場消費者的禁忌、習慣、避諱等是企業進行市場營銷的重要前提。

(2)舉例論述文化產業企業的營銷策略擴展閱讀：

物質文化質量的高低和完善程度直接影響了國際營銷的方式、規模，如運輸、能源、溝通媒體包括廣告促銷策略、商業設施包括分銷渠道選擇等。

國際營銷者在把握東道國的物質文化時，要注意到各國不同的物質文化水平直接影響購買者對其所需產品的質量、品種、使用特點及其生產、銷售方式的要求。

文化不是一成不變的，是隨著社會發生變化的，文化變化的過程中總是文化借鑒和文化融合的現象，從總體來看，文化變化總是向著有利於社會發展的方向變化。文化變化有時為企業從事國際市場營銷帶來機會，有時卻造成企業國際營銷的威脅。

㈢ 論述題 現代企業為什麼要進行系統營銷策略

戰略管理的過程分成戰略分析、戰略制定和戰略實施大致這三個方面 （一）戰略分析 戰略分析是戰略管理的首要環節，同時也是戰略制定的基礎，戰略分析的目的是為了應對企業所處經濟環境的復雜性，了解企業處在這個環境下的現狀，正確認識企業所處的位置以及將來所要達到的目標。 戰略分析主要包括兩個方面，即外部因素分析和內部因素分析，下面分別來進行論述 1.外部因素：主要包括宏觀環境、產業環境以及經營環境等 （1）宏觀環境的分析：宏觀環境通常包括影響所有行業及企業的外部因素之和，主要有經濟環境，政治法律環境，人口環境，技術環境，社會文化環境，國際環境等，這些都是企業所無法控制的因素，因此，企業只有在適應這些環境的過程中來進行企業戰略的調整，達到企業在不斷變化的環境中立於不敗之地的目標 （2）產業環境：相對於宏觀環境來說，產業環境的范圍就小了很多，眾所周知，產品就是提供類似產品或服務的集合，那麼產業環境做為戰略分析的一個方面。其分析的重點即是對產業內競爭程度的評估，按照邁克爾波特的五種力量模型來剖析，產業中主要存在以下五種競爭力量： （A）第一種是潛在的進入者，就是最新進入現有產業的企業，這些企業一般具有較新的生產能力，進入的目的是試圖與現有企業爭奪市場份額，如果一個行業有很高的要求，或者某個行業是資金密集型，有很高的資金要求，那麼就會形成進入壁壘，如果進入壁壘很高並且預期現有的競爭者會對新進入者實施較為激烈的對策，那麼新進入者的威脅就會變得很弱 （B）第二種是供應商的議價能力，如果供應商的數量有限，行業集中度高於其銷售對象所在的行業，那麼商品會供不應求，供應商會有較強的議價能力，這樣的話對企業來說可能就會付出更多的成本來獲得材料，這些因素都要在制定戰略決策的時候考慮周全才可以達到預期的效果 （C）第三種是購買者的議價能力，如果企業作為購買者，集中購買或者大規模購買，或者產品的差異較小，可供選擇的供應商較多的話，那麼購買者就有較強的議價能力，可以以更低的價格獲得供應商的產品從而達到降低成本提高企業利潤的目的 （D）第四種是替代品的威脅，替代品顧名思議就是能夠滿足同樣或類似需求的其他產品，如果當企業所需要的產品價格超過了一定的限度，那麼企業就有可能把目光轉向擁有同樣使用價值並且成本相對較低的替代品上，替代品會對產業競爭產生重大的影響，所以是一個重要的考慮因素 （E）第五種就是現有競爭者之間的競爭，這種比較容易理解，在此不再詳細論述 （3）經營環境：主要是指影響企業獲取必要資源或確保經營活動順利開展的因素，包括競爭地位，消費者狀況等，經營環境比宏觀環境和產業環境更容易為企業所控制和影響，也更有利於企業主動應對其帶來的機會的威脅 2.內部環境：內部環境包括企業內部資源，如有形資源，無形資源和財務資源；企業能力，如研發能力，生產管理能力，營銷能力等，還包括企業的核心競爭力三方面因素 （二）戰略制定 戰略制定是企業在戰略分析的基礎上，選擇適宜戰略的過程，戰略制定是戰略管理的關鍵環節，直接影響到戰略的實施的控制 總的說來，戰略包括成長型戰略，穩定型戰略和收縮型戰略 1.成長型戰略：成長型戰略是以發展壯大企業為基本導向，致力於使企業在產銷規模，資產，利潤或新產品開發等方面獲得增長的戰略，成長型戰略是普遍採用的企業戰略，主要包括三種基本類型：一體化戰略，多元化戰略和密集型戰略 2.穩定型戰略：穩定型戰略又稱防禦型戰略，是企業在戰略方向上沒有重大改變，在業務領域，市場地位和產銷規模等方面基本保持現狀況，故而以安全經營為宗旨的戰略，穩定型戰略有利於降低企業實施新戰略的經營風險，減少資源重新配置的成本，從而為企業創造一個加強內部管理和調整生產經營秩序的修整期，並有助於防止企業過快的發展，。應用較為廣泛的穩定型戰略主要有如下三種，暫停戰略，無變戰略和維持利潤戰略。 總的來說，穩定型戰略較適宜在短期內運用，長期實施存在著較大的風險，這些風險主要包括，穩定型戰略的成功實施要求戰略期內外部環境不發生重大變化，競爭格局和市場需求都基本保持穩定，另個穩定型戰略的長期實施容易導致企業缺乏應對挑戰和風險的能力 3.收縮型戰略，也稱為撤退型戰略，是指企業因經營狀況惡化而採取的縮小生產規模或取消某些業務的戰略，採取這種戰略一般都是因為企業的部分產品或所有產品處於競爭劣勢，以至於銷售額下降，出現虧損等，採取收縮措施以抵禦外部環境的壓力，保存企業實力，等待有利時機。一般分為三種類型：扭轉戰略，剝離戰略和清算戰略 綜上所述，成長型戰略，穩定型戰略和收縮型戰略是最基本的企業總體戰略，但是，這些戰略並不一定要單獨使用，也可以組合使用，對於大多數企業來說，一般都擁有多個業務單元，這些業務單元面臨的外部環境和所需的內部條件都不盡相同，完全可能因地制宜，因時制宜地採用不同的總體戰略 （三）戰略實施 戰略實施的主要內容包括組織調整，調動資源和管理變革 （1）組織調整是企業組織應該適應戰略的要求，戰略的變化要求企業組織進行相應的調整，以創建支持企業成功運營的組織機構 （2）調動資源：調動企業不同領域的資源來適應新戰略，包括人力，財務，技術和信息等，促進企業總體戰略和業務單位戰略的成功 （3）企業變革：企業調整戰略時，需要改變企業日常慣例，轉變文化特徵。 總之戰略管理是一個循環的過程，並不是一次性的工作，需要不斷的臨近和評價戰略實施的過程

㈣ 請幫忙舉例分析一個企業的市場營銷環境（宏觀和微觀）

1東風汽車公司內外部營銷環境分析
1.1外部營銷環境分析
1.1.1宏觀環境分析
自2001年以來中國汽車工業總體上保持了良好的發展勢頭，2007年銷量水平比2003年翻了一番，中國汽車工業已連續九年增幅保持兩位數增長。
2007年我國汽車產量888.25萬輛，比2006年凈增160.27萬輛，同比增長22.02%。從乘用車看，2007年乘用車產量為638.11萬輛，同比增長21.94%；其中，基本型乘用車（轎車）產量479.77萬輛，同比增長23.99%；多功能乘用車（MPV）產量22.47萬輛，同比增長15.42%；兩驅SUV產量17.49萬輛，同比增長49.25%；四驅SUV產量18.51萬輛，同比增長53.12%；交叉型乘用車產量99.86萬輛，同比增長7.29%。2007年我國商用車產量為250.13萬輛，同比增長22.21%。其中最大的功臣應該歸功於重卡。2007年重卡累計生產48.99萬輛，同比增長61.36%。
2007年中國汽車銷量879.15萬輛，同比增長21.84%，比2006年凈增157.6萬輛。2007年我國汽車總銷量大致為2003年的一倍，短短的4年間翻了一番。乘用車2007年銷量達到629.75萬輛，同比增長21.68%，增幅較2006年有所減緩，但總體保持穩定增長的基本態勢。截至2007年底，商用車銷量達到249.40萬輛，同比增長22.25%；與2006年相比增幅提高8.02個百分點，且高於全行業增幅0.41個百分點。
2008年1-7月中國汽車產量593.2萬輛，同比增長16%；2008年1-7月中國汽車銷量584.9萬輛，增長16.7%。2008年1-7月中國汽車產銷率為98.6%，產銷平衡趨差。但相對於2007年同期的產銷率98%，2008上半年總體產銷處於更好的狀態。2008年1-7月，乘用車產銷419.69萬輛和409.93萬輛，同比增長15.71%和15.79%；商用車產銷173.52萬輛和174.97萬輛，同比增長16.69%和18.76%。
「十一五」以來，隨著「節能和新能源汽車」戰略的明確提出，國家投入新能源汽車項目的預算為11億元，結合地方政府和企業的投資，預計「十一五」期間國內在新能源汽車方面的投入將超30億元。作為發展中國家，我國面臨的挑戰比發達國家會更加嚴重，我國政府高度關注新能源汽車的研發和產業化。在能源和環保的壓力下，新能源汽車無疑將成為未來汽車的發展方向。
中國汽車行業前景廣闊，預計2009年汽車產量將達到1,273.7萬輛，2010、2011年將持續保持增長，預計增長率在19%至20%之間。2009年中國將成為世界第一汽車生產大國，同時中國汽車消費量佔全球總消費量比例已達12%，在2015年左右國內汽車銷售也有望超過美國，成為第一大汽車消費市場。到2020年，中國本土汽車產量將達到2000萬輛左右，其中兩成產品將進入國際市場。
(1)經濟環境
經濟環境作為構成市場的要素之一，是市場分析必須研究的問題，在市場營銷策略的研究中具有十分重要的地位。
國務院研究發展中心市場研究報告預測今後10年，中國經濟每年的發展速度將達到8%:近五年內，固定資產投資總量將達到15000億美元，中國將成為世界最大的消費市場。在2004年，中國GDP人均超過4000美元的城市已超過28個。按照國際經驗，人均GDP4000美元左右，就到了汽車進入家庭的時候，這是發達國家進入汽車私人消費時期具有普遍意義的規律。在我國汽車市場的運行情況與經濟發展密切相關的今天，經濟發展的這種趨勢無疑給汽車市場提供了良好的發展空間，使汽車需求具備了快速增長的宏觀基礎。我國2003年— 2005年是汽車進入家庭的成長期，在2005年我國全面入關，2006-2010年將是我國汽車消費的爆發期。
當前的國際市場日漸成熟，有效需求增長放緩的時候，中國汽車市場卻一枝獨秀，需求強勁；當發達國家市場上汽車製造商的利潤只有2-3%的時候，中國市場上的汽車製造商們卻正享受著20-30%的高額利潤。對汽車的強勁需求和高額利潤正吸引著越來越多的資本投資到中國汽車市場。像任何競爭性行業一樣，中國汽車市場在不遠的將來也將迎來產能過剩激烈競爭的慘烈局面。
同時，我國的人均GDP上升迅速，由此產生的消費刺激讓人欣喜。但是我國的人均收入相對其他西方發達國家來說仍處於低水平。
（2）人口環境
眾所周知，中國是一個人口大國。現在經濟發展越來越快，人均收入也有很大提高，人們生活水平越來越高，對家庭轎車的需求量越來越大。人們對高效生活的不斷追求，隨著手中熱錢的積累，日益完善發達的交通網路，也在一定程度上提升了人們對家庭轎車的需求。
1.1.2行業環境和競爭對手分析
而在近期，由美國次貸危機引發的金融風暴席捲了包括中國在內的整個地球，鋼材價格飛速上漲，能源、人力資源等生產成本不斷增加，再加上投資者資金回籠，汽車市場陷入動盪，甚至萎縮。與此同時，工廠採取的大規模減薪減停產、減員裁工，使得中國的中低收入者不得不慎而又慎地消費。居高不下的國內市場油價又加大了居民消費壓力。國內汽車市場陷入空前低迷狀態。
人們對汽車的要求越來越高，舒適性、油耗、排放、外觀等等，關於汽車的一切。人與人之間的相互攀比心理，使人們更多地關注自己的「門面」——車。
在過去的一年，中國的汽車市場異常活躍。廠商之間相互壓低價格，不斷推出新車型。
1.2內部營銷環境分析
1.2.1公司資源情況分析
東風汽車公司（前身為中國第二汽車製造廠）始建於1969年，是中國汽車行業三大集團之一。主營業務覆蓋乘用車、商用車、發動機、零部件、裝備和汽車水平事業。經過近四十年的發展建設，公司擁有實力強大的研發體系、製造體系和覆蓋范圍廣泛的分銷和售後服務網路體系，形成了「立足湖北，輻射全國」的事業布局。主要業務分布在十堰、襄樊、武漢、廣州四大基地。除此之外，公司還在上海、廣西柳州、江蘇鹽城、四川南充、河南鄭州、新疆烏魯木齊、遼寧朝陽、浙江杭州、雲南昆明等地設有分支企業。現主要由汽車、鑄造兩個分公司，皮卡、工程車、海外等三個事業部，東風康明斯發動機有限公司、鄭州日產汽車有限公司、東風裕隆汽車銷售有限公司、東風襄樊旅行車有限公司等控股公司組成。
公司主營業務是設計、製造和銷售東風系列輕型商用車、東風康明斯發動機及相關零部件。東風輕型商用車已形成東風小霸王、東風金霸、東風多利卡、東風之星、東風金剛、東風皮卡、東方快車等多系列上千個品種。產品結構覆蓋輕型卡車、輕客、客車底盤、皮卡、SUV等車型，是中國最大的輕型商用車生產基地。
2007年，公司在冊職工12.1萬人，產銷汽車113.7萬輛，實現銷售收入1648億元，國內汽車市場綜合佔有率為12.94%。綜合實力位居中國企業500強第20位和中國製造業500強第5位。2007年，公司中重型商用車市場佔有率位居國內第一；中型客車位居國內第一；輕型商用車位居國內第二；SUV位居國內第二；轎車位居國內第三。
2007年，公司輕型商用車產銷將挑戰15萬輛；2009年，公司成立10周年之際，產銷挑戰20萬輛，銷售收入突破160億元；2011年產銷實現30萬輛，銷售收入將達到250億到300個億，最終將公司建設成為一個專業化、規模化、國際化的輕型商用車公司。
1.2.2企業管理能力分析
東風汽車公司是20世紀60年代末至70年代末期全國各方力量採取「聚寶」的方式大力支援下建立的。建立之初受國家計劃經濟的制約，公司發展受到限制。但經過三十餘年，尤其是九十年代改制以來，在高素質領導團隊的帶領下，公司員工不斷開拓進取、努力奮斗下，公司終於踏上高速發展道路。
東風公司在不斷的生產時間活動中，不斷改革創新，管理團隊日趨完善，更加科學合理，管理能力不斷提升。

㈤ 面對市場營銷環境機會和威脅,企業可採用哪些有針對性的營銷策略舉例說明

1997年，我受任前輩，開始做部份，首席代表的日常工作的承擔的責任的業務部份，作為集團中國經理。
在每天的新聞報紙的新聞分析之後，我認為的競爭態勢，是激烈的。
於是，我建議的競爭戰略是：領先。

子公司：賓士公司，打出的Slogan就是：星徽輝映賓士領先。

直接的效果是集團在1999年，要在代表處的基礎之上，建立中國公司。
間接的專業的MATCH是1999年，子公司賓士集團，在全球投放了當時賓士豪華車S-級有史以來最美麗的車型1999款梅賽德斯-賓士S-Class；其銷量，在全球豪華車市場，首次突破了百萬，是迄今為止，賓士轎車歷史上，最暢銷的單品豪車的最傑出範例。！

在絕對領先的戰略的指引里：RD
毋庸置疑地，走到了最前台。！
我們的偉大的義大利產品外形設計大師及其團隊在同期里，不謀而合，在公司最偉大的工人階級企業領袖施倫普先生的領導下，生產出了公司歷史上最好的賓士轎車。極端拓展了產品線：增加了
優先順序別的S-Class；
嶄新的E-Class；
交叉的C-Class;
小型家用轎車FCC的推進版A-Class；
於瑞士手錶斯沃琪合資的全球最小型豪車賓士之聰靈/SMART

集團年純利潤，首度，突破百億美元。
集團七大業務，全部，調整到優勢工況的狀態。

立即，開始了全球化的轉折的應於進程。

在這里，拓展和拓寬客戶群和堅持發現潛在顧客群體，成為市場走好的完全針對戰略的調整而積極開始奏效。

國歌

㈥ 結合實例論述如何打造文化產業品牌

從產品、價值、渠道、宣傳活動等方面打造品牌。
1，文化產品具體化，並且分成不同的營銷用途。
2，產品價值讓目標用戶群滿意，最好超值。
3，渠道多樣化，網路和線下同步進行，並且要線上線下結合起來，推薦言字旁營銷做線上營銷。
4，宣傳要有深度，並且要持續營銷。
5，針對競品在上面四個方向都有對應策略。

㈦ 簡述文化產業市場的定位策略

市場細分的目的是為制定市場策略服務，市場細分是對文化產品和服務進行准確市場定版位的依據。文化權企業策劃者在進行文化市場細分的基礎上，應充分了解市場資源、正確評估市場容量、辨明市場方向、從而確立市場定位。也就是選擇有足夠利潤吸引力或市場潛力的特定消費群，將其聚合為企業的目標市場，針對目標市場進行營銷策劃。具體而言其市場定位策略包括：
1、確立目標市場
2、確立市場切入點
3、整合優勢資源
4、把握發展勢頭

㈧ 以你所在的企業（或者熟悉的企業）為例，論述做好企業銷售工作的策略

歲未年初,各營銷大佬們開始忙於籌劃下一個年度的策略規劃了.如何做好下一個年度的營銷策略規劃,是各營銷高管特別是營銷總監的第一大事，也是他們水平之高下的競技場，為來年的工作績效種下了因。作為專家型的營銷們，如何做好下一年度的營銷策略規劃呢？

一、准備階段

在准備階段，需要收集與整理信息，這些信息將作為你進行策略規劃的依據。其中最為核心的包括以下內容

競爭對手信息，主要包括標桿性企業以及主要競爭對手一年來的產品、市場方向、趨勢、業績、人員及組等方面的動向；需求環境信息，主要包括消費者的需求演變形式與趨勢；產業發展的趨勢以及宏觀經濟政策的動向；外部的產業資本流動性方向中，公司內部高層管理者以及董事會的想法等。

這些信息有賴於平時工作的積累，也需要啟動專項工作來推動，通常是當年的9月份開始了這份工作。

二、集思階段

營銷決策層需要根據所整理的信息，應用多種市場分析工具（SWOT分析工具、價值鏈分析法、資源分析法）進行深度分析。召開內外部多層次的討集思會，廣泛收集與匯總各種創意、建議、想法。

通常比較重要的集思包括一線業務人員、中層管理人員、不同層級的渠道商、咨詢公司及顧問、公司財務部門、平行的相關管理部門等。在實踐中，這樣的會議，只少得召開10場以上。

這個工作是基礎工作，很多好的創意與想法，都來自這樣的集思會議。

三、策略規劃階段

營銷策略規劃所形成的報告，通常是由這樣幾個主要部分組成：執行概要、行式分析、年度目標、營銷戰略、區域規劃、營銷組合戰術、營銷控制、組織與人力資源、年度預算等部分組成。

（一）執行概要部分：這部分為高層審批者准備的。他們必須要概覽並批准營銷計劃，執行概要是為了滿足目標細分市場需要的市場機會和戰略概要。執行概要包括營銷核心策略、財務目標、預算效果、公司給予的資源條件等重點內容。

這部分內容要精小，是全文核心思想的簡要表述，讓人一看就明白，以此打動審批決策者。

（二）行勢分析部分：形式分析部分重點關注市場定位和公司目標服務市場的能力。其中重點包括前期市場總結、SWTO分析、競爭環境、產品特點、渠道體系。

市場總結包括市場容量、需求趨勢、競爭環境、需求環境、渠道環境等要素。通過市場總結表達市場機會價值。

企業內部環境分析，其常用的工具是SWOT（優勢、劣勢、機會與威脅）工具，通過該分析工具集中於范圍較小的環境，是一種靜態的分析，過於強調戰略的單個維度，通過該公司可以獲得很多有價值的信息，但不能說明如何獲得競爭優勢。因而，通常還需要用價值鏈分析法、企業資源分析法相接合。價值鏈分析通常把企業分成一個價值創造活動。他不只是確定企業本身的優勢和弱勢，必須在企業、企業之間與客戶和供應商的關系、價值系統這樣一個整體背景下分析企業優勢和劣勢。而企業資源觀點認為，企業是一組有形資源、無形資源和組織能力。競爭優勢是資源和能力組合的產生。為使優勢可持續，必須滿足四個標准：有價值的、稀少的、難以模仿的和難以替代的。

企業外部環境主要包括一般環境、競爭環境兩個部分。一般環境重點關注的是消費者需求、渠道趨勢、產業資本動態。而競爭環境由產業相關的力量組成，通常用波特的五力分析模型，包括新進入者的威脅、購買者的議價能力、供應商議價能力、替代品、現有競爭者，這些力量的強弱在很大程度上決定了產業的預期平均利潤水平。

競爭分析競爭需要確認關鍵對手，描述他們的市場形勢並提供對他們市場戰略的總體看法和發展的預期。

產品特點要總結公司現有的產品優點與不足，產品與公司資源的配套度等。

分銷體系，主要表述公司產品目前的渠道體系以及產業內渠道發展的趨勢。

三、關於營銷戰略的規劃

營銷戰略是公司創造與保持競爭優勢的技術，是達成企業目標的基礎與關鍵點。正確的營銷戰略是達成營銷目標的基礎，也是營銷團隊特別是營銷最高首長能力高下的標桿。

從外部來講，營銷戰略體現出極大的競爭能力，具有創新性與差異性，內部來講，又統領企業營銷各要素、企業各個價值鏈的資源分配，主導企業的組織結構與激勵機制，使企業各種環節與之配套，向其靠壟。

在營銷上，常用的戰略通常包括價格、渠道、重點市場、人海行動、廣告、產品獨特賣點、組織變革等。總之，這些策略的應用，在產業內行成差異化，表現出強大的市場進攻性。其核心是要建立行業內的相對優勢。

在戰略思想一經確認後，企業的資源與組織體系需要與戰略匹配。在戰略規劃上常用的工具是STP（細分、目標與定位）

四、年度目標

營銷目標與財務目標應該量化成具體的指標以便於管理者對業績進行評估，並可以採取正確的措施來使公司在原有的斬道上運行。

需要把各事業部、產品群、各區域的業績分配明確，並需要落實到月、季、年。在目標分配上需要與費用預算匹配。這些目標，按不同的管理組織層級最好有一個可以浮動的范圍。

在工作實際中，常會有不確定性或者可預見性的外部環境對業績可能產生影響，而這些也是需要在年度目標中進行數這化體現的。

五、營銷組合策略

1、產品策略：要求產品組合、產品線的深度、廣度、包裝、標簽及保證書的協調與統一。另外是新產品、明星產品的規劃、各產品生命周期的預測與管理辦法。這此都要在每個產品上進行體現，同時每個產品的市場使命與功能需要進行有效的組合。

2、價格策略：價格從來都是牽動營銷決策者的敏感神經，價格策略需要與營銷戰略要相匹配,在營銷實踐中，老產品價格變動需要思考產品的戰略定位與當期的業績回報，新產品的價格要參考市場需求與競爭對手，更重要的產品的市場價值定位。

3、渠道策略：渠道策略要，要重點體現好渠道的區域布局以及渠道要素的組合兩個方面。

區域渠道的布局：在各個產業中，各個渠道的驅動要素都不相同，使得很難達成區域渠道的平衡，因而很難用一個固定的模式獲得成功。

通常在進行區域市場布局上，通常包括全國市場啟動、區域性市場、點面結合市場、重點市場、特殊市場五種方式，對於剛進入市場或者處於進攻型的企業，通常用區域性、點面結合性市等策略，而對於領導地位、強勢品牌、大資本運作品牌，基本都用全國性市場或者重點市場的策略。在進行市場布局時，必須要有前瞻性的視野，將市場中的時間與空間進行整合，建立有競爭力的渠道。而那些以銷售的當期市場回報率決定市場資源的配置進行市場規劃與投入，註定難以成功。

渠道要素：隨著商業模式的多樣化，渠道變革與多樣化是趨勢，各企業需要根據自身的資源與產業特點，進行渠道創新與變革。

4、促銷策略：要根據企業所處的行業競爭地位，規劃針對顧客、渠道、潛在的需求傳播企業價值。促銷需要根據營銷戰略，作年度年度通盤考慮。要將全年的活動規劃到位。

營銷評價與控制：

營銷控制有助於管理方式產生一定成果，並能發現問題、跟蹤實施中的市場變化。營銷評價與控制通常在四個方面進行
控制類型 主要負責人 控制目的 方法與工具
年度計劃控制 高層管理人員中層管理人員 檢查計劃目標是否實現 銷售分析報表、市場分析 、銷售額比率、財務分析等
贏利能力控制 營銷管理人員 檢查公司在哪些地方賠錢，哪些地方虧損 產品、地區、顧客群、細分市場、銷售渠道、訂單大小
效率控制 直線和職能管理層、營銷審計人員 評價和檢討經費支出效率以及營銷開支的效果 銷售隊伍、廣告、促銷和分銷
戰略控制 高層管理者，營銷審計人員 檢查公司是否在市場、產品和渠道方面，正在尋找最佳機會 營銷效率等級考評、營銷審計、公司道德與社會責任評價

六、組織建設

一切的營銷目標，都是通過一細列在組織支持下達成的，因而組織建設是營銷策略中的一個重要組成部分。在營銷組織建設中，主要包括內部營運體系、外部作業體系、策略推動體系三個部門，而組織的層級、寬度、分支機構等的設計，需要與營銷策略相匹配。

目前能常用的是以產品單元分成事業部（群），要麼設立駐外辦事處、要麼與渠道商建立股份合資的分公司等。對於非快銷產品，新品類產品、服務性產品，通常建立事業部的銷售獨立組織比較好，可以提升執行能力，強化資源的配置。而對於快銷品或者是需要強勢啟動與提升的區域市場，通常是採用公司的方式、將管理下沉到市場。

在進行組織建設與組織變革時，不可採用兩個極端的方式，要麼採用極端的方式在全公司推動運動式變革，要麼過於保守，在組織結構的調整上猶豫不決。

七、預算案

年度預算，其實旨就是在資金、人員及費用上的授權，在預算案的編制上，一方面他是為實現目標與營銷策略指供保障，另一方面它們又保低成本。

在預算費用的構成要素上，需要體現營銷策略與精神。在要充分的預見性與前瞻性。

通常下，預算案需要與營銷計劃案無縫連接，透過營銷預算案，支持推動營銷策略的執行與營銷目標的達成，同時也審計、記載、監督營銷效果與進度[/post]