萬達最成功的營銷案例

❶ 為什麼萬達商業那麼成功

1、萬達用所謂的訂單模式，綁架了主力商家，這本商家給萬達提供了項目建設投入的20%的資金量。 2、萬達的品牌效應，可以低價的獲取土地。通常萬達的土地中，還有一部分居住類用地，可以給項目整體提供一定的現金流。萬達還規劃有部分可售物業，比如商業街，這部分結局了現金流的問題，以上2天，是萬達的解決商業地產建設資金投入大，回現慢的弊端。這也是萬達快速滾動開發的法寶。 3、萬達自身有眾多品牌，比如萬達影院，萬千百貨，萬達跟大牌公司合資的酒店，可以填充大量的物業，加上訂單模式的主力店，可以促使萬達很快速的擴張模式。開發到建設，2年內就可以開業，這也正是政府撬動板塊區域開發的利器，所以政府願意給萬達提供低廉的土地。這也是萬達成功的重要法寶。 4、前期的開發積累，團隊建設，萬達的模式化、研究院、成熟企業機制，都使得萬達成為中國現狀下的成熟的商業物業開發企業。

❷ 南寧萬達的成功商業模式與實踐商業模式

商業地產樣本企業研究

萬達集團

——「房地產開發補貼商業經營」模式

2009年5月

商業地產樣本企業研究2009年5月

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目錄

萬達借鑒適用性分析..........................................3

（一）萬達集團SWOT分析...................................................................................3

（二）萬達長板與短板分析...................................................................................3

（三）核心競爭力評價...........................................................................................5

（四）外在、內在競爭力評價...............................................................................5

（五）萬達的借鑒適用性分析...............................................................................6

一、企業背景................................................7

（一）萬達概述.......................................................................................................7

（二）發展歷程與企業定位...................................................................................8

（三）萬達商業地產調整之路的節點性事件.....................................................10

（四）管理團隊與企業文化.................................................................................12

（五）組織結構與企業管理.................................................................................13

二、發展狀況...............................................21

（一）業務結構.....................................................................................................21

（二）區域發展戰略.............................................................................................26

（三）產品定位.....................................................................................................28

（四）盈利模式與發展戰略.................................................................................29

（五）戰略合作夥伴.............................................................................................34

（六）品牌發展戰略.............................................................................................36

三、產品與市場.............................................37

（一）主要產品類型及系列設計.........................................................................37

（二）產品組合構成.............................................................................................44

（三）自持/銷售比例、租售組合模式................................................................54

（四）萬達項目業態組合.....................................................................................54

（五）當前主要商家構成.....................................................................................57

（六）項目孵化操作特點、經營周期.................................................................59

四、資本與合作.............................................66

（一）開發、銷售、持有物業規模及構成.........................................................66

（二）經營利潤率情況.........................................................................................67

（三）資金來源和融資渠道構成.........................................................................68

（四）主要資本合作夥伴與合作模式.................................................................71

（五）近三年經營性指標數據.............................................................................74

（六）項目合作案例——萬達與麥格理的REITs探索.......................................79

五、項目獲取與開發.........................................86

（一）項目區域分布、選址標准、開發模式.....................................................86

（二）項目獲取途徑分析：公開、合作、收購.................................................88

（三）項目獲取的優勢資源和商業操作.............................................................88

六、典型項目特點分析.......................................89

（一）沈陽萬達商業廣場——敗筆與轉型.........................................................89

（二）北京萬達廣場——萬達盈利模式的典範.................................................96

（三）寧波萬達廣場——第三代產品升級版...................................................104

商業地產樣本企業研究2009年5月

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圖表目錄

表1：萬達集團SWOT分析...............................................................................................3

表2：大連萬達目前股東情況.........................................................................................13

表3：2002年以來大連萬達股東變更情況....................................................................13

表4：萬達三代產品定位.................................................................................................28

表5：萬達集團產業鏈環節競爭力.................................................................................31

表6：萬達戰略轉變對比.................................................................................................39

表7：萬達持有型物業營業收入合理狀態估算.............................................................67

表8：萬達2009年初嘗試信託融資情況.......................................................................71

表9：大連萬達商業地產有限公司2007年度抵押資產情況.......................................72

表10：按業務類別列示主營業務收入、主營業務成本...............................................74

表11：萬達商業地產公司2007年度合並資產負債表.................................................75

表12：萬達商業地產公司2007年度合並利潤表.........................................................75

表13：期初至合並日收入、凈利潤、現金流量等情況...............................................77

表14：報告期內新納入合並范圍公司情況...................................................................78

表15：營業收入及營業成本...........................................................................................79

表16：萬達商業項目拿地情況.......................................................................................88

表17：沈陽萬達廣場散戶租金市場報價.......................................................................96

表18：北京萬達廣場項目概況.......................................................................................96

表19：北京萬達CBD項目直接成本估算......................................................................99

表20：北京萬達廣場購物中心規劃和經營情況.........................................................100

表21：北京萬達廣場散戶租金市場報價.....................................................................101

表22：寧波萬達廣場散戶租金市場報價.....................................................................109

圖1：大連萬達集團管理結構圖.....................................................................................15

圖2：萬達集團項目管控體系.........................................................................................18

圖3：萬達集團業務結構圖.............................................................................................22

圖4：萬達地產區域分布圖.............................................................................................26

圖5：萬達集團商業模式演變圖.....................................................................................29

圖6：「現金流滾資產」——萬達地產盈利模式的精髓.............................................30

圖7：訂單商業地產模式.................................................................................................32

圖8：萬達與麥格理的REITs探索..................................................................................80

圖9：CMBS融資圖.........................................................................................................82

圖10：重組前後對比圖...................................................................................................84

圖11：北京CBD萬達廣場總體規劃圖..........................................................................97

圖12：寧波萬達廣場總體規劃圖.................................................................................106

萬達集團的訂單商業模式

萬達集團獨創了「訂單商業」的模式，從而一躍成為中國商業地產的領軍企業。但自2004年國家把購物中心列入限制發展的七大行業之一，萬達集團也遭遇到了宏觀調控帶來的資金和土地困局。

2005年對於萬達來說註定是不尋常的一年。確立經濟型連鎖酒店將成為集團新的支柱產業，與其他強勢企業聯手競奪土地，通過結盟海外基金成功融得巨資，並尋求打包旗下購物中心以REITS(房地產信託投資基金)的形式境外上市……種種努力表明，萬達集團也由此邁上了向資本與商業地產捆綁運作模式轉化的探索之路。

只租不售獨創訂單商業地產模式

萬達集團的巨額融資入袋，無疑是久旱逢甘霖。巨額融資解決了萬達兩個事關生死的問題：順利完工與繼續擴張的資金需求、解決問題物業的資金需求。而兩大困局也正是萬達集團從事商業地產開發以來一直想走出的誤區。

大連萬達在運作商業地產之初，沿用了住宅地產的做法——「產品出售」。以出售一些分割產權的小商鋪來獲利，打平與品牌零售商的收益損失，這是萬達商業廣場盈利奧秘的核心。這一慣性思維來自於住宅物業的開發和信貸周期。即以兩年期銀行貸款，做購物中心的開發。這一模式在房地產市場情況好時尚能應對開發、銷售、還貸的時間要求。

但是，商業地產的經營畢竟不是短期行為，火爆的銷售絕不是代表一個購物中心的最後成功。王健林說：「目前國內商業地產面臨的根本問題就在這里。開發商還一直以住宅開發的模式來運作商業地產，以為分割出售，成本與利益收回就是成功。這種心態和做法都會最終使項目走入困局。」在最初開發的10多個購物中心裡，有11個項目是出售，而這11個項目中，有7個項目出了問題，長春、沈陽、長沙、濟南等地的萬達購物廣場與業主的糾紛引人注目。

王健林說，按照原先做的市場調查，購買商鋪的50%是用戶，50%是投資者，但在銷售時發現，購買商鋪的業主，80%是投資客戶，有很多業主和租戶進去以後，收不到合理的回報就跑了。任何一個商業項目，都需要二到三年的市場培育期，但小業主沒有培育市場的心態和能力，在客戶較少的情況下，萬達和投資的小業主前前後後打了十幾場官司。

這使萬達不得不反思運營模式的問題所在，認識到分割小產權出售的模式絕不是商業地產的出路。商業地產與住宅地產運作模式不同，商業地產以做商業為主，這決定了商業地產不能搞短期利益，需要有一個長期的市場培育期，需要長期的收益獲得穩定的現金流。萬達的體會是應以租為主，只租不售。王健林表示，只是簡單克隆住宅地產的運作模式，肯定行不通。只有抱定持續經營的理念，才可能真正做好商業地產。

萬達從而調整經營戰略，將「只租不售」作為運營商業地產基本原則，獨創「訂單商業」的模式，採用「先招商再投資」、「聯合開發」的方式，通過與跨國零售企業的合作，實施主力店經營，並通過主力店帶動小商鋪。

「訂單地產就是招商在前，建設在後，保證開發的商業項目有下家，投資以後有人租賃，租金收入穩定，不會造成投資失敗」。王健林這樣闡述他的訂單商業地產模式。

商業地產要考慮的因素非常復雜：賣建材的對樓層承重的特殊要求；賣珠寶的不願意挨著餐飲；餐飲對上下水和衛生間的要求；影院對其他租戶的影響；公用面積對租金的侵蝕等等這些，如果不在事前考慮好，就會造成招不來商，或者來了留不住。王健林說：「不能建好房子再招商，而是要先把大的租戶的需求搞清楚，按照租戶的個性要求量身訂做。我要把房子租給商戶，就必須先替商戶考慮能不能掙到錢。如果掙不到錢，我也就收不到租金」。

作為這個模式的實踐者，2003年，萬達和沃爾瑪達成聯合發展協議。之後，家樂福、百安居、歐倍德、麥當勞、百盛、美國餐飲等16家跨國企業也先後加入了與萬達的合作，簽署了聯合發展協議。萬達與沃爾瑪這樣的國際零售巨頭簽的租賃合同都是統一版本，其中的強制條款規定，租賃方有分租權。這就意味著，他們只要以幾十元/平方米(每月)的價格租下來，再以200元/平方米(每月)的價格租出去，只要分租達到20%至30%，(靠收取分租的租金)，實際上就是在做不要本錢的生意。

這樣的轉型讓萬達的商業地產模式取得了較以往更大的成功。萬達集團短短3年時間，在全國開發了16個大型購物中心，形成收租商業面積超過200萬平方米。現在，萬達在商業地產開發中探索的訂單模式，被業界權威人士和管理部門廣泛推崇，甚至被看作是代表了中國商業地產的發展方向。由王健林總結的「做對程序」四個字，也成為商業地產的金科玉律。

收縮與擴張調整中的戰略重心

如果要找一個企業作為標桿的話，萬達的目標就是澳大利亞的西部集團。它現在是世界商業地產的龍頭老大，有1700萬平方米的收租物業。

從2001年起開始的4年多時間里，萬達商業廣場以平均每年5家店的速度擴張。根據王健林的介紹：「萬達的目標是到2010年至少建設50個購物中心，爭取60個，總面積700～800萬平方米，年租金收入達到50億元以上」。而通過全面分析世界前100個購物中心發展商的資料，如果達到800萬平方米、50億元租金收入的規模，就可以在購物中心這個領域進入世界前三名。

但是，2004年遭遇宏觀調控，尤其是國家把購物中心列入限制發展的七大行業之一後，短期融資長期投資的風險就顯現出來。幸運的是，萬達在2004年宏觀調控初期預感到了這種大規模擴張的危機。

早在2004年年底，大連萬達集團就表示「經濟型連鎖酒店將成為集團新的支柱產業」，董事長王健林還給萬達做出了定位——商業地產收縮，酒店業擴張，住宅地產保持穩定。

原來我國酒店有高檔酒店，有普通旅館，但經濟型酒店這種產品以前沒有，是一個產品空檔，但是消費者對這種產品有很大的需求。這些經濟型連鎖酒店都有共同的特點，除了前台、客房、餐廳這基本三要素，並沒有寬敞的大堂、游泳池、娛樂室等配套設施，因為普通旅客外出住宿其實並不太需要這些服務，從而可以省下大筆費用。另外，因為是連鎖經營，各家連鎖酒店都按照統一標准建設和經營，也使得經濟型酒店容易在全國范圍內迅速鋪開。

中國飯店業協會的報告顯示，經濟型酒店在中國有著巨大的發展潛力。這幾年，不僅出現國內經濟型酒店快速發展、遍地開花的局面，國際酒店巨頭也看到了這個市場空間，並迅速大規模在國內「圈地」。美國速8酒店集團去年宣布，計劃2年內在中國開設60多家經濟型連鎖酒店；法國雅高國際酒店集團旗下的經濟型酒店「宜必思」去年9月正式進入中國，並宣布未來5年內將在中國開設50家經濟型酒店；另一家酒店業巨頭萬豪也宣布要開設類似的酒店。2004年，該行業的增長速度高達200%至300%。

因為中國市場本身就很大，大量的需求將給經濟型酒店的發展提供巨大空間。而且現在是剛剛開始，布局也主要是在一些大城市和中等城市，發展前景廣闊。因此，將經濟型連鎖酒店作為集團新的支柱產業，也許會讓萬達搭上又一列快車。

聯合與上市商業地產的資本躍進

作為一心想在規模上有所突破的房地產開發商，萬達也受到了新土地政策的影響。今年，大連市有一塊5平方公里的土地掛牌拍賣。如此體量的地塊，拿地成本很可能接近百億元，任何一家單槍匹馬都很難操作。

但大連萬達不願意錯失這個千載難逢的超大地塊。「自己拿不下就聯合其他企業，」於是王健林決定合縱聯橫，依靠其在大連乃至東北地產界的影響力策地產商搞聯盟。在他的聯合下，大連排名前10位的房地產企業每家出資4億元，成立一家股權平等的聯合公司。

央行規定房地產企業開發項目的自有資金不能低於35%，聯合公司注冊資本金就定在40億元，目標無疑是要去拿那塊5平方公里的土地。「聯合起來力量大，即使是按四成的自有資金計算，40億資金就可以干成100億的事了」。按王健林的分析，「由於體量大，能和我們競爭的應該不多了，10家聯盟拿下此地塊的勝算頗大。拿下來，按1.5的容積率算，就是將近750萬平方米的體量，是個可以運作十幾年的項目」。他還表示，即使拿不下，這個聯合體也不會解散，會一同在全國范圍內搜尋大規模的地塊。

另外，融資渠道的匱乏仍是制約萬達從容運作商業地產項目的根本瓶頸。根據中國商業地產聯盟統計，全國在建的70餘個大型MALL項目，有將近1/3因資金問題處於停工或半停工狀態。資金實力不濟的發展商要麼成為大財團的承建商，要麼乾脆退出這一領域。萬達集團董事長王健林透露，萬達有意參考海外基金的投資模式，對運營中的商業項目進行並購。同樣，中國的購物中心對海外房地產資金的誘惑力驚人，投資購物中心，在美國年回報率低於5%，東南亞可達8%～9%，而中國則可以達到13%甚至更高。海外資金正在中國搜羅各種可投資的商業地產項目。

具體詳見文檔：

《2009企業研究報告-萬達集團-商業運營模式》

可以告訴我郵箱我可以將此文檔發給你，很詳細的介紹經典的解讀，配有精美插圖

❸ 夢幻西遊如何聯合萬達影城營銷成功的

然後營銷成功夢幻西遊。

❹ 王健林創業故事，詳細

中國頂級富豪中，王健林絕對是一位引人矚目的「先行者」。他的夢想是做最大的企業家，進而成為中國最大的慈善家。今天小編將這位創業傳奇人物王健林的創業史告訴大家，希望能對大家有所幫助。
傳奇人物王健林的創業經歷
王健林所做的眾多慈善項目中，論捐贈，動輒數億元乃至數十億元。大學生創業計劃項目，他捐出5億元;南京金陵大報恩寺重建，王健林捐出10億元;青少年足球發展項目，他捐出20億元……
王健林多次公開表示，未來將捐出90%的個人財富，這會將王健林基金會推向數千億元量級，超越李嘉誠基金會，直追比爾及梅琳達?蓋茨基金會(Bill&MelindaGatesFoundation)。王健林基金會也將是第一個有世界影響力的中國基金會。2014年來，王健林都在重點推動萬達集團旗下的萬達商業地產和萬達院線兩家公司上市，目標若得以實現，也將直接推動基金會的成立和發展。
26歲的甘肅女孩張瀟說，她很希望感謝「王伯伯」，圓了她的創業夢。張瀟去年從大連理工學院畢業後，選擇在蘭州的萬達廣場開了一家阪織屋的加盟店，創業賣起了襪子。
她嘴裡的「王伯伯」，就是萬達集團股份有限公司(以下簡稱「萬達」)董事長王健林。從2013年開始，萬達推出了一個支持大學生創業的十年計劃。從當年到2022年，每年將投入5000萬元、50個萬達廣場店鋪，來支持100名大學生創業;10年將累計投入5億元，提供500個萬達廣場店鋪，受支持的大學生將總計達到1000名。
這是王健林新的公益嘗試。根據其公開的數據，1988年成立的萬達，在過去26年中累計捐贈了超過37億元的現金。而「支持創業」，顯然是王健林近幾年做公益的新想法。
在一次內部聚會上，萬達一位不願具名的高管說：在內部，王健林多次提及要支持創業。他的理由是，「中國的創業氣氛並不是越來越好，而是越來越差，市場空間基本滿了，大學生創業的空間越來越小」。早在2010年，王健林就曾經公開表達過這種想法。
通過支持創業，王健林希望能幫助誕生下一代的企業家明星。「10年、20年後，不敢說造就幾個王健林，只要能出幾個像樣的企業家，這5個億就沒有白花」。
根據公開報道，王健林的創業故事始於1988年，當年任職大連市西崗區區政府辦公室主任的王健林，下海去做西崗住宅開發公司的經理。今天的萬達，就是從當年這家瀕臨破產的小公司開始萌芽的。1980年代中國的制度開放，誕生了王健林、劉永好等一批明星企業家。
而現在，「支持大學生」創業已經是這批企業家，在回饋社會時非常樂意採用的辦法之一。就在萬達宣布啟動2015年度支持大學生創業計劃的同時，海爾也在舉行創客大賽。後者同樣也是中國本土的一家明星企業。
啟動資金、創業幫扶
就像所有外人，張瀟也並不了解王健林這么做的意圖。她就是一門心思想創業，這個甘肅姑娘說自己是個很軸的人，比如之前為了上大學，她參加了三次高考。
去年畢業之前，她已經拿到了紐西蘭的工作假期簽證，目的就是想去紐西蘭賺得創業的第一桶金。雖然早在大三下半學期，她就已經找好了工作，可是又因為不甘心而放棄了。
「天使」王健林的出現，解決了張瀟的啟動資金問題。據內部人士透露，萬達給入選的大學生創業者提供最高50萬元的三年期無息貸款。這些錢，要求是從門店開業之後的第7個月開始陸續返還給萬達。
為什麼選用貸款而不是股權投資的方式?據說這是王健林定下的。而提供給這些大學生創業者的萬達廣場門店，也並非無償、而是最低成本價。據其內部人士說，王健林希望這些創業的大學生們，認識到這是一個商業項目。「沒有一個創業是不需要考慮各種成本的」，如果沒有壓力，這些年輕人體認不到真實的創業過程。
當張瀟得知萬達的支持大學生創業項目後，就去參加了選拔。2013年9月，萬達的這一計劃覆蓋國內10所高校，其中包括張瀟所在的大連理工學院。整個過程包括提交創業計劃書，面試等環節。我問她，她自己覺得什麼地方打動了萬達?她說，「我覺得是我一定要創業的決心」。
對這些大學生創業者的篩選，由萬達的人事部門完成。據了解，萬達並沒有與外部的專業投資機構合作。之後，入選的大學生創業者會被「交給」一個支持創業的服務小組，這個小組總共只有3位成員，但他們要在這些年創業的項目選擇、門店裝修、財務管理乃至團隊管理上提供全程的幫扶。
「實際上我們提供的很多幫助，都是由萬達在各地的分支機構，以及萬達廣場的實際運營人來提供的」。上述創業幫扶小組中，一位不願意具名的女士說。
比如各地的萬達廣場會向大學生創業者推薦在當地更有可能成功的創業項目;一旦創業者選定項目後，當地的萬達廣場在同一樓層就不再引入同品類的商店;如果這個品類中，有和萬達廣場有戰略合作的連鎖品牌，還需要當地運營團隊去取得該連鎖品牌的允許和諒解。
這種選擇和幫扶，在很大程度上也保證了萬達「投資」的安全性。據這家公司的官方數據，目前絕大多數創業項目已實現穩定經營，95%創業項目每平米的銷售額超過了所在廣場的同類門店。張瀟的門店在開業後2個月內，開始盈虧平衡，她也提早開始返還萬達的貸款。
第一桶金、管理經驗
我問張瀟：開一家阪織屋的加盟店，是否就可以圓她的創業夢?同樣的，在萬達廣場開一家小小的門店，是否就能造就未來「像樣」的企業家們?
受限於萬達廣場的物理存在，這些大學生創業者的項目，大多是飲品、甜品、零食、精品等業態。在萬達支持的第一批大學生創業者中，其中有一位來自上海的大學生，專業是學計算機的，他未來想要從事與人工智慧相關的項目，但現在他在東莞的萬達廣場賣甜品。
實際上，現在張瀟的想法已經超越了現有的這家門店。未來她想拿下阪織屋在西北地區的代理權，同時她還想在甘肅天水做「多肉植物」的生意。「未來可以暢享，但現在還需要腳踏實地。」她說。
從萬達的角度講，他們並無意於將這些大學生創業者一路孵化為成功企業家，而是旨在提供機會，「能讓他們賺到第一桶金，能讓他們知道創業是怎麼一回事」。
上述創業幫扶團隊中不願意透露姓名的女士說：雖然只是運營一個小門店，但其中創業的許多基本要素。比如怎麼管理團隊、怎麼做營銷、怎樣管理庫存等等。上述東莞甜品店，僅裝修就返工4次，「因為不符合廣場的質量要求」。
「對這些年輕人來說，最缺乏的就是財務管理的經驗;在怎麼管理團隊上，他們也需要歷練。」萬達創業幫扶小組人士說，其中大部分是90後，「從來沒有為錢發愁過，即使現在創業也沒有預算管理的概念」。而面對比他們大的員工，怎樣才能鎮得住團隊?「我們有時候就故意讓他們去碰壁，只有經歷事情他們才會慢慢成長」。
王健林再支招年輕創業人
問：我是商學院的，您知道在80、90年代中國起來了很多創業家，成為中國民營企業的英雄，但是2012年以後，中國經濟出現變化，您給我們想創業的人有什麼指引和建議?
王健林：其實現在的創業環境比我們那時候好多了，我創業注冊資金50萬塊錢，是跟人家借的，你們知道多高的利息嗎?25%的年息，五年還本，還清。現在有不少的創業，我個人每年還支持著100個創業項目。支持青年創業的人是很多的，關鍵是你怎麼找到資金，最重要的一點就是要做好一個能吸引資金的商業計劃書，說白了就是你的計劃要可行，說得不好聽的話，你得會忽悠，你得說得對，讓別人一聽就覺得靠譜。有些青年創業說的數很大，我要做行業第一，要做世界第一，別人一聽就不敢給你投資了。你腳踏實地做什麼呢?其實不完全取決於做什麼，傳統產業照樣有大量的機會，之所以叫傳統產業，就是長壽、生命力強，才叫傳統產業，創新企業增值高、盈利快，死得也快，這是一樣的道理。
如果要讓我給你指導幾點，創業要找真正的哥們、兄弟，或者請專業的指導老師。我們那兒有創業的指導老師。我不知道你叫什麼名字，如果你願意申請，萬達有專門的申請計劃。
人生中應提出現實能達到的目標
問：努力和勤奮背後的原動力，是個人的理想，對財富的追求，還是出於社會的責任?
王健林：分階段講，初期激勵我不斷奮斗的目標是過得好一點。原來我從政府機關下海，目標很簡單，讓自己活得更好一點。所以我剛去創業的時候，公司員工跟我說，干到1個億咱就退休，當時想幾萬元就了不起了，干到1億元就退休，沒想到這個理想很快就實現了。我發現目標定低了，目標定為把公司發展得更大一點，成為一個知名企業，這個目標就有所修整。我覺得對萬達來講最重要的一步是1993年走出大連，從一個地方企業向全國性企業轉型，你要知道到全中國發展等於到全歐洲發展，中國的國土面積相當於歐洲，人口兩倍於歐洲。在萬達發展的第二個階段，我的目標是要萬達成為一個全國知名企業。
最近幾年激勵我的目標就不一樣了，那就是我有一個更宏偉的願景，把萬達做成全球知名品牌，做到一流企業，我不能講具體數字，我們內部定了數字，2020年一定要實現全球前多少名，這個目標還沒有實現，如果實現了，我也可能退休瀟灑去了，也可能再給自己定一個目標。
幾年前公司收入大概100多億的時候，我就跟大家說，這次是說真的，我做到1000億規模一定退休。應該說有兩方面原因:一是中國國家經濟的快速發展，這個平台，你不用太勤奮，你跟著坐車，每年還有百分之八、九的增長，努力一下會有百分之十幾、二十幾的增長，這個目標四五年就實現了。員工問我還退休嗎?我說現在退休早了一點。現在我們定的目標是世界一流跨國企業，我到時候退而不休，可能不天天這樣干，可能有另外的事情做。
我自己是分階段設定目標的，人生的目標是分階段的。在人生過程當中不斷調整修正自己的坐標體系，這是現實的，而且才能達到。三年前，萬達剛剛自己獨立成立一個創業基金，每年支持創業大學生5000萬。有一個年輕創業者找到我，我說這樣吧，本來我們有評審過程，有評審階段，但看到你們這樣三番五次找我，我就破例，不用評審了，我就寫推薦信，直接給你幾百萬創業。你知道這個人跟我說什麼?幾百萬哪夠?我說你要多少?他說起碼幾個億，我說你懂不懂幾個億不叫創業了，那叫成功者了。所以你提出的這個問題很好，人生在過程當中提出現實能達到的目標。
問：我是留英學子。王總，您這么繁忙，平時有沒有什麼方式給自己預留出一些完全屬於自己的時間?還是說工作本身就可以是一切?
王健林：工作不是一切，但是工作是最重要、最主要的，我想給自己預留時間，做不到啊!為什麼?我想休息，公司下邊總有老總打電話。現在不是具體做事務，就是會見人。今天說誰來了，不行啊，您得會見一下;明天說您得會見一下，我們就好工作了。老外來了，你見不見?也得給面子。所以我現在的主要任務就是會見、吃飯。

❺ 國內營銷大師前十排名

中國營銷界從來不缺爭議，也同樣不缺有爭議性的營銷策劃專家。他們不一定叱吒風雲，但一定勇於創新；他們不一定高而全，但一定善於鑽研。他們不一定目光如注，但一定是眼光超前。總之，他們標新立異，或章法和諧，或出手犀利，或善於借勢營銷；他和他們的營銷團隊無不深深影響著中國企業界的發展，並引領著整個營銷行業奮勇向前。
第一名：牟其中
機會主義的成功不可復制
當中國市場由計劃經濟向市場經濟過渡時，絕大多數中國企業家都不懂得「營銷」這個詞的含義，他們只知道「買賣」。買賣的基本原則是低價買進高價賣出，牟其中深諳此道。
當然，牟其中比一般商人更精明，更有眼光，更能抓住市場開放初期大量的市場機會。在這個時候，誰能抓住機會，誰就意味著勝利。
當然，歷經牢獄之煉的牟其中更大膽，更有豪氣。正是憑借對市場機會的捕捉以及精明和英雄般的膽識，牟其中打了一場經典戰役，他用日用品換回四架俄制TU-154噴氣客機。
無論怎樣看，牟其中當時的成功在中國當代商業史上都是偉大的一筆。正是這偉大的一筆，深深地刺激了當時的中國商人。之所以稱他們為商人，是因為他們最主要的工作不是做企業管理，不是實實在在地做好市場營銷工作，他們的主要工作就是每天尋找市場機會，不斷地捕捉這種市場機會，並努力使其變成人民幣。因為，在中國經濟轉型的過程中，機會確實是太多了。
第二名：史玉柱
做營銷只有一個詞：消費者
史玉柱的確是一名營銷方面的奇才。1989年，史玉柱發明6401巨人漢卡時，他的身上僅有3800元錢，是借錢做的廣告。當巨人漢卡的銷售收入達到20萬元時，許多同伴吵嚷著要將錢分掉，但史玉柱仍堅持將20萬元全部投入廣告，結果第二個月就實現了100萬元的銷售收入。
在巨人腦黃金時期，史玉柱首創大兵團作戰的方式進行運動式推銷。史玉柱的企劃理念處處體現著濃厚的行伍色彩，巨人的廣告也都別具一種軍事風格。
但巨人的崩潰讓史玉柱頭腦清醒。他開始反思這種聲勢巨大而收效甚微的營銷方式，於是就有了後面的腦白金。2001年1月，腦白金的銷售額一舉突破2億元，創造了中國保健品市場單一品種月銷售額記錄；這一年的銷售額更是高達13億元，創利稅1.2億元。
如今，腦白金的廣告仍然遭到了人們的非議，其商業訴求讓許多人難以接受和適應。不過非議歸非議，實際的市場效果說明，這一廣告還是取得了巨大的成功。
第三名：路長全
營銷不是賣更好而是賣不同
路長全，切割營銷理論創始人，著名品牌營銷專家，北京贊伯營銷管理咨詢有限公司董事長，清華大學、北京大學、海爾商學院、中央黨校MBA總裁班客座教授。中國頂尖的營銷大師，中國一系列成功營銷的操刀者和設計師。
路長全最擅長的就是切割營銷，並且他還自創了一套切割營銷理論：就是站在競爭的角度對市場進行切割，強力劃出自己的市場領地，將對手逼向一側，讓出一條通道，讓自己得以佔領市場。 營銷不是賣更好而是賣不同，實現差異的最有效手段就是切割營銷。
依靠切割營銷理論，路長全陸續打造了寧城老窖、東阿阿膠、長壽花玉米胚芽油、魯花花生油、公牛安全插座、東鵬瓷磚、洋河藍色經典等知名品牌；可以說路長全是中國營銷策劃界的泰斗級人物，就連很多講營銷策劃的大學老師也是他的學生。
第四名：葉茂中
沖突理論打天下
葉茂中，24年來，為200多家企業進行整合營銷傳播策劃和品牌設計，創意拍攝1000多支廣告片，迅速提升企業品牌與銷量；從「地球人都知道」』到「你真的知道嗎」，這20多年裡，葉茂中製作了太多洗腦廣告詞——「男人一年逛兩次海瀾之家」、「洗洗更健康」以及「營養還是在蒸的好」……可以說是流水的品牌，鐵打的葉茂中。
葉茂中是個結果主義者，他對於廣告的看法很直接——凡是能讓我的客戶賺到錢的，都是好廣告。這一點跟4A公司追求創意追求美追求社會責任等等的目標完全不同。
葉茂中是為廣告行業做出過巨大貢獻的人，因為他開辟了跟客戶要「天價」的先河！並且做出了成績，為廣告界從業者贏得了信任！
第五名：杜國盈
智商稅收取專家
杜國楹，1973年出生於河南省周口市西華縣。現任小罐茶公司董事長。1992年，從師范學校畢業後從事教師工作。兩年後他辭去教師工作開始創業，連續創立背背佳、好記星、E人E本、8848鈦金手機、小罐茶等多個家喻戶曉的知名品牌。
杜國楹長期專注於用戶需求研究、新技術研究、產品定義與用戶體驗研究。他了解科技，更了解消費者，他知道如何讓復雜的科技為消費者所服務，也懂得如何將消費者的需求演繹為產品，他是技術和需求之間的橋梁和翻譯。
「需求為綱，體驗為本，品牌為魂」是杜國楹一貫堅持的公司理念，靠著這一營銷理念，陸續打造了背背佳、好記星、E人E本、8848鈦金手機、小罐茶等多個家喻戶曉的知名品牌。2019年10月10日，2019年胡潤百富榜公布：杜國楹位列1507名。
第六名：李光斗
中央電視台品牌顧問
李光斗自1990年開始從事市場策劃工作，先後擔任伊利集團、蒙牛乳業、廣日電梯、民生葯業、古越龍山、招商銀行、長虹、德爾惠、喜臨門集團、青島啤酒等全國多家企業營銷廣告顧問，具有豐富的品牌建設和市場營銷經驗，榮獲中國策劃業傑出功勛獎。
李光斗品牌營銷機構為客戶提供全方位的品牌戰略暨營銷廣告規劃，李光斗品牌營銷機構擁有中央電視台以及全國各大報紙電視台雜志等新聞媒介的廣告代理權，可按照客戶的具體要求，最大限度地為客戶實現推廣產品或服務的目的。
李光斗的成功策劃代表作有：小霸王學習機明星廣告、中央電視台「伊利杯」我最喜愛的春節晚會節目評選活動、「蒙牛：美麗的草原我的家」廣告及「蒙牛：中國航天員專用牛奶」事件行銷等。
第七名：李智勇
商品藝術化，藝術商品化
廣州天問是家非常年輕的企業，創始人李智勇之前已經在日化領域耕耘多年，成功操盤多個百億品牌。天問是極少數對日化、專業線、化妝品電商、微商四個領域同時提供服務，並同時擁有深刻理解的品牌策劃機構，更是目前化妝品行業最低調的全案型品牌策劃機構之一。
廣州天問以「商品的藝術化，藝術的商品化」為原則，致力於品牌塑造與提升，目前主要案例有脂老虎、水密碼、UCO悠可、丹資集團、他能量、魔力鮮顏等。
第八名：陳丹
正邦品牌設計創始人
正邦設計是業界享譽盛名的品牌整體識別設計公司，是設計、更新、管理品牌的專家，使品牌、設計、CI、管理融為一體，向客戶提供「正邦實效體系」服務。
正邦將品牌、CI、管理、設計融為一體，向客戶提供視覺識別系統設計、理念行為識別設計、品牌調研策略定位等等服務，並形成自己的特色，系統、規范、務實，重在幫助企業解決品牌發展中的實際問題，成效顯著，已有企業受益匪淺。
目前正邦在北上廣深均有分公司，員工總數超過700人；據說南方電網、中國電信、人民網、中國移動、美團外賣、萬達集團等多家千億級企業的VI均是他們設計。
第九名：劉志永
網推天下創始人，事件營銷專家
網推天下2013年創立於深圳，擅長網路品牌傳播、事件營銷策劃、新聞熱點炒作等低成本營銷，服務客戶有華為、比亞迪、貨拉拉、水貝珠寶、齊雲山、眾泰汽車等多家知名公司；傳統4A公司需要500萬達到的傳播效果，網推天下只需100萬就足夠。
所以在營銷界流傳一句話「一個億找路長全，一千萬找葉茂中，一百萬找劉志永」，網推天下堅持「陽光營銷，透明預算，拒絕忽悠」的做法，所以這些年聚攏了一大批中小企業鐵桿客戶。
網推天下從不比稿、不參加任何評選、創始人劉志永也從不參加任何營銷行業的交流大會，可謂是一家低調到極致的營銷策劃公司。
第十名：朱玉童
深圳採納營銷策劃公司總經理
2005年被南方都市報、中央電視台、新浪財經等媒體評選為"2005年度中國十大營銷專家"。出版專著《曝光一個廣告人的"陰謀"》、《非常策劃》、《營銷X檔案》、《破解營銷之謎》、《渠道沖突》、《挑戰中國營銷8大新難題》。
長期擔任《銷售與市場》雜志社顧問、《廣告導報》理事、《市場周刊》雜志顧問、中國經營報》專家顧問、清華大學繼續教育學院客座講師。
從業十三年創造了TCL手機"中國手機新形象"、益生堂三蛇膽"戰痘的青春"系列廣告、萬家樂"火先鋒"系列、廣州移動"接受簡訊接受愛"、長城干紅系列廣告、億家能太陽熱水器系列廣告、青島啤酒原生"活的不一樣"系列廣告、美菱冰箱"新鮮的，美菱的"、國旅新景界、天健花園"居住文化的代表作"等經典之作。
2020年，廣大中國企業正在邁向一個新拐點。一方面，全球經濟幾乎崩潰，廣大外向型企業看不到任何希望，但是目標依舊堅硬：堅持，過冬，沒有退路。另一方面，國內消費疲軟，商業企業苦苦支撐，實體經濟備受摧殘。
當年郁達夫曾沉痛地說：「沒有偉人出現的民族，是可憐的生物群；有了偉大人物出現而不珍惜，是沒有希望的奴隸之邦」。值此經濟危難之際，特篩選出真正有實力的營銷策劃專家，幫助民族企業渡過寒冬，這就是我們真誠而鄭重的態度。

❻ 萬達廣場的代表案例有哪些有什麼明顯區別

萬達發展到現在已經有四代產品，一代產品代表有長沙解放西路萬達，二代產品代表有江漢路萬達，三代產品代表有廣州白雲萬達，四代產品代表為武漢中央文化區。
第一、二代產品以純商業為主，屬於探索期，整體發展不夠健全。
第三代萬達開始大幅改變，主打城市綜合體的概念，建築規模、物業配比、租售模式及盈利能力等方面都較前兩代有質的飛躍。
第四階段為近年興起，以漢街為代表，主打萬達城的概念，比第三階段有更大的提升，未來將是萬達集團發展的核心產品。

❼ 案例分析：1）如何理解「萬達廣場」作為萬達集團的全國投資策略

其實這個問題可以簡單回答也可以復雜回答:
1、萬達廣場有三代產品，現正在開發第四代產品，在武漢。其囊括了萬達未來十幾年成功轉型的基本組織形態，包括商業地產、高級酒店、旅遊投資、文化產業及連鎖百貨。
2、第四代的「萬達廣場」同時迎合了國家未來5-10年的產業基本轉型，同時也極大的獲得了老百姓的認同，這樣形成了三方盈利（商家、萬達、國家），使得三方有機的結合起來（國家、老百姓、企業），也使得三方都得到了滿足。
3、這樣的模式，在適應地區生活、學習、娛樂習慣的同時，適應國家政策及地區政策、產業鏈的特點，就可以相對簡單的進行復制，整合資源及優勢，快速形成連鎖效應，這樣萬達的品牌、盈利實現了雙贏。

雖然萬達的快速擴張最大問題是在人才，但我相信，隨著萬達的崛起，成為全球級的跨國企業只是時間問題，這樣更多的優質海龜也會慢慢的回歸到中國的企業，問題也會迎刃而解，關鍵是把握好節奏。

❽ 萬達的商業模式有什麼獨到之處

萬達在商業地產的殺手鐧核心就是訂單式地產，萬達憑借訂單式迅速在全國滾動開疆擴土。一時之間，訂單式地產風起雲涌，邯鄲學步者眾。但最後幾乎全都鎩羽而歸，也包括萬達。訂單地就是地產商和品牌商家簽訂聯合拓展協議，是個一榮俱榮一損俱損的模式。萬達走到哪裡，這些品牌（最初全是跨國品牌）跟到哪裡開店。像後來華潤系、凱德系、中糧系、深國投系都有訂單地產的影子。也就是所謂的成熟商業地產模式的滾動復制。
這種模式在早期可謂是必勝的大絕殺。但是隨著商業的發展，背後的問題愈演愈烈。直接導致的後果就是招商愈來愈難。商業的同質化日趨加重，很多品牌在最後直接表示不再跟風了。因為他們不能做到或承受一個城市有自己的十幾二十幾家店，這在商業輻射上和品牌經營上是行不通的。但是這些品牌屬於物業租售去化率小的品牌，換句話說，這些品牌吃不了多少面積。在商業地產中真正快速去化商業的是主力店，是影院、百貨、旗艦店、專業店這些巨無霸商戶。主力店在拓展的時候，拓展成本高，所以態度比較審慎，考察周期長。在萬達神速邁步的影子中，他們是不會跟著跑的。
但是萬達也有自己的過河梯，萬達相繼成立了院線、百貨、Ktv這些去化度極高的吃貨。為了彌補在家電行業的軟肋，2005年6月萬達與國美簽訂了排他協議，聯手拓展家電線下市場。
以售養租的秘密
萬達高速擴張的最大的瓶頸應該就是資金瓶頸，購物中心的回報周期長，回報率低，迅速拓展的風險也太大。萬達的資金來源主要包括自有資金、銀行貸款、建築商墊資、銷售回款、租金收入和新物業中長期抵押貸款等。
綜合體中，住宅和寫字樓部分快速去化帶來的資金流。一方面是環節現金流的壓力，另一方面是提高回報率。這一切都建立在萬達最初的品牌成功上。現如今萬達儼然已經是資本帝國。擁有自己的信託產品和私募渠道。錢似乎並不是問題了？
18個月造城的神話？
從拿地，到開業，18個月的憑空造城都有哪些因素的促成呢？
政府，不看政府臉色的企業一定做不好生意（中國語錄）。政府需要什麼？換句話說，當政者需要什麼？政績、可觀的財政收益等等等等等等等等等（自行腦補）。所以我們看萬達模式都滿足哪些條件。
a) 項目大，拿地轉讓費可觀。
b) 提供大批的就業崗位，這是真的，一個成功的商業項目最少要解決數以萬計的人就業問題。注意，我沒誇張。
c) 城市基建的快速更新和商業的繁榮。（插播一個秘聞：在四線城市，如果招商招來沃爾瑪、家樂福等，政府返還轉讓的50%左右。我記得某個項目傳聞是1.2億。）
d) 有個萬達，城市又多了一張名片。雖然可樂，這確實真的。城市形象真的。。。。君不見亮化工程全國推廣嗎？
e) 從長遠收益來看，大體量的項目會帶動周邊商業的發展和成熟。比如說，萬達邊上那塊地，原來最初值200W/畝.但是萬達開業後，政府說，現在不是這個價了。值500W了。同時商業的發展長期帶來的稅收和復利收益也是很可觀的。
f) 這一切全都要在任期內完成，這一句話就是所有的秘密。

❾ 萬達的商業模式有什麼獨到之處

萬達商業模式的特點主要在其三個方面的創新，分別為：價值主張的創新，運營體系的創新和盈利模式的創新。

萬達商業模式的特點之一為其價值主張的創新，主要表現為：

（1）萬達在經歷了十多年各個行業的探索之後，針對消費升級的趨勢，最終確定了商業地產，向消費者提供整合了零售，居住、娛樂、等城市功能齊備的符合居住的城市綜合體。

（2）通過簽訂聯合協議和技術對接，確保開發的商業地產符合商戶的訴求。

萬達商業模式特點之二為運營體系的創新。表現為：

（1）業務一體化：就是將商業地產的投資、建設運營，由萬達全部完成。這個模式的優勢，並非賺三個環節的錢，因為，如果你在三個環節都屬於規模小，角色不重要的參與者，那麼也不可能獲取超額利潤。

萬達業務的一體化實際上實現了：

a.將客戶的需求貫穿到產業鏈中，讓產業鏈中的所有環節都圍繞用戶的所有需求，從而明確企業自身的定位。

b.產業鏈的三個環節可以產生資金融通、需求確定性、范圍經濟性，等協同效應。c.一體化能夠讓萬達在地產高速發展期獲得充分的行業紅利，

（2）萬達建立了運營導向中央集權式的管控體系，體現在戰略、投融資、招商、規劃、運營等方面高度集權。並且構建了將城市節點、業務系統節點、商場樓盤節點納入的集團信息網路，確保了中央集權體系的效率。

萬達的商業模式特點之三為盈利模式創新，表現為：

（1）產業一體化使萬達在商業地產高速發展期獲得多樣的盈利來源。

（2）通過先租後建大大降低了資金成本，並確保了建成後的承租率，降低了風險。萬達的商業模式的成功之處在於將上述三方面創新形成了商業模式閉環，以產業一體化和高效的集團管控為核心，將價值主張和盈利模式的效用充分發揮，從而建立了一個以商業地產為核心的商業帝國。