填補空缺式營銷策略案例

㈠ 求一個採取無差異市場策略的例子.(最好就是舉出某一間著名企業)

從麥德龍的成功說起--如何在無差異的市場競爭中致勝

所謂無差異市場，即是指幾個具有相同或者相近的經營規模和競爭實力的企業在同一環境下相互競爭相互依存的市場。然而，談到無差異市場是什麼？好像還是沒有什麼形象的印象。
在此，我先舉一個例子：談到市場競爭，我們不得不說說中國的彩電市場，這是為大家所熟悉的。彩電行業在經過幾次價格大戰之後，所存留下來的應當說是目前彩電製造行業里的精英了。他們的經營規模和競爭實力也大都相同，也就是說目前中國的彩電市場應該是一個無差異的市場。然而，在這個無差異市場上，中國彩電企業價格大戰的硝煙確實越來越濃烈。新一輪的彩電價格跳水又慘烈上演，樂華21英寸跌至588元，TCL25英寸1299元，海信29英寸1599元，海爾29英寸超平1697元、34英寸超平4799元……在武漢，有些商家甚至玩起了彩電論斤賣的雜耍，彩電企業的利潤毫無疑問已被拖至冰點以下，全行業虧損的窘境盡顯。據統計，2000年一年索尼在中國的彩電銷售100萬台，賺走10個億，而同期所有國產彩電銷售贏利才不過5.4個億！

是什麼使中國整個彩電行業的利潤總額不抵索尼一家企業呢？就我們的生產能力和規模已經完全可以與之抗衡，但是為什麼我們在銷售盈利方面卻是有如此大的差距呢？

在無差異市場的競爭中，我們應當如何應對呢？

首先，了解自身的優勢，揚長避短，明確自己的目標顧客群體，知道「我是為誰服務的」，「我適合服務誰」，立足於自己的企業實情，切合實際的為自己的顧客服務。

目前在中國的零售市場，很多國內零售企業都在不斷擴大自己的市場領域，超市，便利店，百貨店等多種經營業態同時下手，恨不得一攬全局。然而，世界著名的「商業大鱷」麥德龍超市偏偏不信這個常理。麥德龍就有一個聽來似乎是不可思議的規矩，身高1.2米以下的兒童一律不準進場。曾經有些朋友本想帶著小孩逛逛「洋超市」，讓孩子們自己挑選所喜愛的食品，順便開開眼界，可他們無一例外地被擋在了門外。對商家而言，顧客總是多多益善。反其道而行之，麥德龍的解釋令人尋味：作為一家大型倉儲式超市，麥德龍經常需要進行叉車作業，補充貨品，而1.2米以下，恰恰是叉車駕駛員的視覺盲區。因此讓兒童進場，存在著安全隱患。同時，麥德龍面對的消費群不是個人和家庭，而是通過會員制的形式，鎖定具有批量購買能力的終端零售商和機關事業單位等，進行批量銷售。拒絕兒童消費群體進場，不讓孩子們到處亂跑，實質是為了更好地服務自己的目標消費群。

從麥德龍行為的表面上看是阻擋了一批零售消費者進場消費，而從另外一個側面反映了麥德龍強烈的目標消費群意識，從一個細節上反映了「顧客第一」的服務理念。對於入世後將迎來激烈「商戰」的本土商業而言，這種「我為誰服務」的理念顯得十分重要。

因此，商家在對消費群體的「取捨」上大有講究。與以前的計劃經濟不同，現在的絕大多數商品都處於買方市場。過去是顧客找商家，商家只要手裡有貨，就能「通吃」天下，不怕你不來。而現在雙方的關系則是掉了個個兒，商品多了，更新快了，消費者的需求也在不斷提高，市場細分的現象越來越明顯。在90年代前後，由於社會上流行的商品品種有限，可能會發生眾多商家經營的商品品種類似，消費者感覺所有的百貨店都像是一家門店。

然而如今在街上看看，各種各樣的專賣店從某一品牌的服裝到女人街的流行，從家用電器到窗簾布藝，種類繁多。與此同時，商家也是使盡了各種手段招攬客源。正是由於顧客的選擇餘地大了，因此，哪一個商家想吃盡天下，都不可能。在並非所有人都是我們顧客的今天，關鍵是弄清楚我為哪一個消費群體服務，通過什麼手段鎖定這一消費群。搞不清自己的顧客是誰，定位不準，帶來的負面效應可謂是一波接一波。國內有些地區之所以出現連綿不絕的價格戰，一個重要原因就是不少商場不清楚自己的消費群體，在產品結構、檔次上出現驚人的雷同，只落得大家在同一平台上廝殺，幾敗俱傷，影響了整個商業的繁榮。

轉過頭再看新興的超市業，有的超市貪大求全，或是銷售面積效仿「巨無霸」，或是經營品種從食品到日用百貨直至家電、服裝無所不包，卻沒有弄准自己的目標消費群究竟是誰。結果是有限的經營面積被浪費，家電「塵封」，服裝滯銷。顧客總是有限的，但是顧客卻又是無窮的。鎖定穩定的消費群體，從經營品種、服務時間、商品價位等方面為他們考慮，了解顧客，理解顧客，才能為商家佔得競爭中的一席之地。這就要求商家看準顧客的需求，包括潛在的需求，要求商家研究市場存在的「盲區」。 入世後，零售業的開放面將不斷擴大，外資商業的實力與服務都高於我們。對於要在這場競爭中勝出的本土商家來說，「我為誰服務」、「如何服務好」，恐怕是一盤剛剛落子的棋。

誠然，我們應當找到自己的目標顧客群體，但是我們應當怎樣確認自己的目標顧客群體呢？

在由中國商業聯合會主辦的首屆中國商業資本高峰論壇上，上海錦江麥德龍購物中心有限公司副總經理呂國滿闡述了麥德龍的經營之道———現付自運制經營。麥德龍是世界著名的跨國公司，在世界500強中名列前50，在商業企業排名中位居前三名，但創立的歷史僅有37年。在全球，麥德龍採用的是會員制。會員應當具有法人資格，主要包括四大類：餐飲業各類企業；中小型零售商；需要原材料的經營類企業包括工廠、小店面、夜總會等；以及需要原材料的非經營類機構包括政府、學校、各種聯合會等。而麥德龍對會員的承諾，只有兩個字：利潤。

從目前在中國運營表現就是一個很好的佐證。1996年麥德龍在中國建立了第一家連鎖店，目前開辦了6家連鎖店，分別坐落於青島、杭州、重慶、成都、武漢等。去年，僅這6家店的營業額就名列中國連鎖商業排名前五位。呂國滿說，麥德龍既是配送批發中心，又是服務中心。傳統的批發是「見面不見貨」，經常採取的是面議的方式，於是經常會產生這樣的疑問：供應方能否按照協議組織貨源？能否保證協議中的談判價格？以及交易中經常出現的「有價無市」和「有市無價」的現象，這些都是傳統批發業存在的弊端。而麥德龍提供的批發服務則不存在面議的情況，商家直接面對貨物和收銀機，供應方直接供貨，因此可以有效地消除上述種種弊端。

從以上的麥德龍的目標顧客群體的定位和選擇，可以看出其銷售的對象就鎖定在會員范圍內，同時會員又都是以批發為主的廠礦機關及中小型服務企業。這樣的定位不僅能夠本著其專業的態度為目標顧客群體服務，同時又為自己的顧客服務提供了良好的空間。

談到這里，也就說到了企業在無差異市場中應當注意的另一方面：服務。「服務管理的有限也制約著服務的有限」，這是麥德龍的座右銘。因此，在麥德龍的視野中，服務是有序的，是有層面的。不能僅僅局限在某一個層面，這樣才能提供給客戶有效服務。

一次，一位顧客從麥德龍購買了一車啤酒。從查到的信息中他發現，該顧客從沒有購買過如此大量的啤酒，而購買量的增大就意味著經營風險的提高。於是他打電話給該顧客公司老總，告訴以他們公司通常購買的情況，半車啤酒足夠了，且還暗示將長期保持這樣的底價。聽到這些，該老總道出了購買的真實動機，是因為看到麥德龍的價格比較低，按照去年的經驗，可以向周邊的其它企業出售多餘的啤酒。後來，該老總退掉了半車啤酒，從此成為了麥德龍非常忠實的客戶。

「質量等於企業的生命線」是麥德龍另一個座右銘。這不僅是麥德龍的座右銘，同時也是這家國際知名零售企業在無差異市場中獲勝的原因之一。

在麥德龍，提供給客戶的都是真品，並保證貨物的新鮮度。倉庫不僅用來儲藏，有時還陳列商品。 如果需要新鮮的肉類食品，由客戶去冷庫中挑選。同時，質量的保證還有賴於制度的貫徹實施，因此，控制質量越強，麥德龍的銷售情況就越好。此外，麥德龍對上下游的廠家也有嚴格的控制。在與供應商的合作中，一旦供應商沒有保證提供貨物的質量，將被終生取消供應權。在與銷售商的合作中，一旦銷售商發生了諸如偷竊等事件，也將被終生取消交易權。

在恪守以上的幾個原則之後，企業在無差異市場中，還應當遵守行業規范，保持其固有的企業經營特色，以區分於其他的競爭企業。在世界巨商麥德龍的「透明發票」頗具特色，其大小相當於一張A4列印紙，上可詳盡羅列十幾種甚至幾千種商品。發票全部由電腦輸出，包括顧客姓名、商品描述、單價、數量、金額及日期等。其詳細程度連每提衛生紙所含的卷數都有說明。在假冒偽劣猖獗肆虐的時下，人們的經濟行為變得越來越謹慎。消費行為發生後，主動向商家索要發票也逐漸被人們所接受。這樣做的好處是，一旦消費者的合法權益受到損害時，發票便成了維護自身權益的證據。然而，麥德龍的透明發票在成都並沒有得到廣泛認同，開業兩個月，便遭遇進貨商和消費者退貨，從賬面上反映出來的損失據稱達100多萬元。

對於這一現象，人們見仁見智，比較有代表性的說法有3種，一是麥德龍未入鄉隨俗，得了「水土不服」之症；二是成都人觀念滯後；三是因想佔便宜者難達目的，故而抵制。不錯，麥德龍是一家外資企業，能到中國市場來爭城奪池，不可能不對中國的國情作一番深入的了解。

令人詫異的是，麥德龍得出的結論竟然是：這是國際慣例，國家認可，絕不妥協。不妥協的後果不外乎兩種，要麼生存，要麼死亡。難道麥德龍真的是放棄了它來中國賺錢的本意，不遠萬里只為跑到我們這里來「燒錢」嗎？其實，大謬不然。深究起來，麥德龍的不妥協大有深意，它的經營之道簡單朴實，那就是穩扎穩打，步步為營。長期以來，普通百姓購物習慣於一手交錢，一手交貨，銀貨兩訖，交易過程也就結束了。除非幾千元上萬元的「大件」商品，很少有人會想起向商家索要發票。在這一過程中，人們忘記了國家稅收正是通過人們忽略掉的一張張不起眼的發票大量流失的。再者，就是一旦發生質量糾紛，消費者往往拿不出證據，只好獨自承受一切後果。從某種程度上講，這正是中國人群體稅法意識淡薄的必然結果。

現實生活中，有一類人的「發票情結」卻是異常地濃厚，他們不但主動向商家索要發票，還要增開、虛開各類發票。因為這其中包含著小集體或者個人的利益。這一類人具有不確定性，或是頭戴烏紗的官員，或是手中握有采購權的小職員等，猶如毒瘤一樣隱藏於社會的各階層。麥德龍在開業的兩個月中，無一例外地遭遇了這樣一些人的輪番「攻擊」，有要求更改其詳細的商品羅列，或模糊其購物商品，有顧客要求將購買的上千元彩電填寫成「辦公用品」等，但麥德龍卻一律說「不」。這雖然不是什麼驚天動地之舉，但作為一家洋企業，卻不得不令人刮目相看。麥德龍恐怕無意充當道德的說教者，但它所信奉的經營思想，正是我們曾經擁有但已略感生疏的東西：誠信。誠信能用金錢買到嗎？不能！假以時日，企業將目光鎖定在麥德龍，政府采購盯上了麥德龍，消費者因為信任而來到麥德龍，麥德龍不就走出了一步高招么？至少，麥德龍告訴了我們這樣一條簡單的道理：搞市場經濟，最重要的是要遵守規則。不守規則可能會有急功近利，但成大器者必定是那些堅守者。

「誠信」不僅是一個人的做人准則，同時也還是一個麥德龍企業的成功的原因之一，不管是對待顧客還是國家的部門機關都應當本著「誠信」的原則，以便於樹立企業的公司形象。

通過對於麥德龍管理案例的分析，我們可以總結出企業在無差異市場中的注意事項就是：第一，明確目標顧客群體，第二，對顧客的服務至上，第三，嚴格控制產品質量，第四，保持其固有的誠信和企業的管理風格。相信做好以上幾個方面，企業就可以在無差異市場中獲得先機，處於行業的領先地位。

㈡ 5種市場營銷觀念的案例

5種市場營銷觀念的案例分別是：
第一，生產觀念。福特T型車以其低廉的價格使汽車作為一種實用工具走入了尋常百姓之家，該車的巨大成功來自於其亨利·福特的數項革新，包括以流水裝配線大規模作業等，從第一輛T型車面世到它的停產，共計有1500多萬輛被銷售，美國亦自此成為了「車輪上的國度」。福田的名言「無論消費者喜歡什麼樣的車，我只生產黑色的」
第二，產品觀念。美國愛爾琴鍾表公司自1869年創立到20世紀50年代,一直被公認為是美國最好的鍾表製造商之一。該公司在市場營銷管理中強調生產優質產品，並通過著名珠寶商店，大百貨公司等市場營銷網路分銷產品。1958年之前,公司銷售額始終呈上升趨勢，但此後其銷售額和市場佔有率開始下降。
第三，推銷觀念。腦白金是珠海巨人集團旗下的一個保健品品牌，該品牌創立於1994年，由於其成功的市場營銷策略，在數年時間內，腦白金成為中國大陸知名度最高和身價最高的保健品品牌之一，年均利潤可達3.5-4億人民幣，2005年春節期間的銷售額更是達到8.2億人民幣。
第四，市場營銷觀念。戴爾理念非常簡單：按照客戶要求製造計算機，並向客戶直接發貨，使戴爾公司能夠最有效和明確地了解客戶需求，繼而迅速做出回應。這個直接的商業模式消除了中間商，這樣就減少了不必要的成本和時間，讓戴爾公司更好地理解客戶的需要，消費者定製並提供具有豐富配置的強大系統。
第五，社會營銷觀念。貝因美經過認真的分析和研究，發現種族不同，民族飲食文化也不同，只要生產出真正符合中國嬰兒特質的產品，指導家長正確地養育孩子，才能真正獲得社會的認同，實現社會利益的同時也能有效地實現企業利益。（育嬰工程，您的育嬰專家，貼心的母嬰顧問）。
溫馨提示：現在還有其他幾種觀念，關系營銷理念-安利公司，綠色營銷理念-農夫山泉，文化營銷理念-小豬佩琪，知識營銷理念-會議營銷等。

㈢ 營銷活動有哪些空缺

人的來源

㈣ 無差異營銷策略成功的案例有哪些

去中國會議平台搜啊，進入案例分享這個版塊，海量案例信息一搜就有~覆蓋面相當廣。你還可以進入會議教室學習具體的營銷方法~service for free~

㈤ 市場營銷計劃的案例分析

品牌定位與市場營銷戰略案例分析
案例品牌釋名
涼茶是廣東、廣西地區的一種由中草葯熬制，具有清熱去濕等功效的「葯茶」。在眾多老字型大小涼茶中，又以王老吉最為著名。王老吉涼茶發明於清道光年間，至今已有175年，被公認為涼茶始祖，有「葯茶王」之稱。到了近代，王老吉涼茶更隨著華人的足跡遍及世界各地。
20世紀50年代初由於政治原因，王老吉涼茶鋪分成兩支：一支完成公有化改造，發展為今天的王老吉葯業股份有限公司，生產王老吉涼茶顆粒（國葯准字）；另一支由王氏家族的後人帶到香港。在中國大陸，王老吉的品牌歸王老吉葯業股份有限公司所有；在中國大陸以外的國家和地區，王老吉品牌為王氏後人所注冊。加多寶是位於東莞的一家港資公司，經王老吉葯業特許，由香港王氏後人提供配方，該公司在中國大陸地區獨家生產、經營王老吉牌罐裝涼茶（食字型大小）。
這就是品牌的力量，尤其是互聯網時代的品牌聯播全網式的營銷方式可以更好的幫助企業做品牌定位。以品牌聯播機構資深品牌顧問的話來說，企業把品牌定位好是品牌塑造的基礎，企業品牌戰略之路就像跑馬拉松，必須要有耐心和實力加上毅力的支持，所謂笑到最後才是王道。
國營銷專家菲利浦.科特勒認為，品牌是一種名稱、術語、標記、符號或設計，或是它們的組合運用，其目的是藉以辨認其他銷售者的產品或服務，並使之同競爭對手的產品和服務區別開來。在市場上的品牌種類繁多，可以說是數不勝數，但是真正做到強大的並沒有幾家。大家聽到加多寶、聽到王老吉都知道這是一個牌子，這個牌子代表的是這家企業的外在形象，代表的是一種身份的象徵意義。
市場營銷戰略定位
2002年年底，加多寶找到成美營銷顧問公司（以下簡稱「成美」），初衷是想為紅罐王老吉拍一條以贊助奧運會為主題的廣告片，要以「體育、健康」的口號來進行宣傳，以期推動銷售。 成美經初步研究後發現，紅罐王老吉的銷售問題不是通過簡單的拍廣告可以解決的（這種問題目前在中國企業中特別典型：一遇到銷量受阻，最常採取的措施就是對廣告片動手術，要麼改得面目全非，要麼趕快搞出一條「大創意」的新廣告）紅罐王老吉銷售問題首要解決的是品牌定位。
紅罐王老吉雖然銷售了7年，其品牌卻從未經過系統、嚴謹的定位，企業都無法回答紅罐王老吉究竟是什麼，消費者就更不用說了，完全不清楚為什麼要買它——這是紅罐王老吉缺乏品牌定位所致。這個根本問題不解決，拍什麼樣「有創意」的廣告片都無濟於事。正如廣告大師大衛·奧格威所說：一個廣告運動的效果更多的是取決於你產品的定位，而不是你怎樣寫廣告（創意）。經一輪深入溝通後，加多寶公司最後接受了建議，決定暫停拍廣告片，委託成美先對紅罐王老吉進行品牌定位。
按常規做法，品牌的建立都是以消費者需求為基礎展開，因此大家的結論與做法往往大同小異，所以僅僅符合消費者的需求並不能讓紅罐王老吉形成差異。而品牌定位的制定，是在滿足消費者需求的基礎上，通過了解消費者認知，提出與競爭者不同的主張。
又因為消費者的認知幾乎不可改變，所以品牌定位只能順應消費者的認知而不能與之沖突。如果人們心目中對紅罐王老吉有了明確的看法，最好不要去嘗試冒犯或挑戰。就像消費者認為茅台不可能是一個好的「啤酒」一樣。所以，紅罐王老吉的品牌定位不能與廣東、浙南消費者的現有認知發生沖突，才可能穩定現有銷量，為企業創造生存以及擴張的機會。
為了了解消費者的認知，成美的研究人員一方面研究紅罐王老吉、競爭者傳播的信息，另一方面，與加多寶內部、經銷商、零售商進行大量訪談，完成上述工作後，聘請市場調查公司對王老吉現有用戶進行調查。以此基礎，研究人員進行綜合分析，理清紅罐王老吉在消費者心智中的位置——即在哪個細分市場中參與競爭。在研究中發現，廣東的消費者飲用紅罐王老吉主要在燒烤、登山等場合。其原因不外乎「吃燒烤容易上火，喝一罐先預防一下」、「可能會上火，但這時候沒有必要吃牛黃解毒片」。
而在浙南，飲用場合主要集中在「外出就餐、聚會、家庭」。在對當地飲食文化的了解過程中，研究人員發現：該地區消費者對於「上火」的擔憂比廣東有過之而無不及，如消費者座談會桌上的話梅蜜餞、可口可樂都被說成了「會上火」的危險品而無人問津。（後面的跟進研究也證實了這一點，發現可樂在溫州等地銷售始終低落，最後可樂幾乎放棄了該市場，一般都不進行廣告投放。）而他們對紅罐王老吉的評價是「不會上火」，「健康，小孩老人都能喝，不會引起上火」。這些觀念可能並沒有科學依據，但這就是浙南消費者頭腦中的觀念，這是研究需要關注的「唯一的事實」。
消費者的這些認知和購買消費行為均表明，消費者對紅罐王老吉並無「治療」要求，而是作為一個功能飲料購買，購買紅罐王老吉的真實動機是用於「預防上火」，如希望在品嘗燒烤時減少上火情況發生等，真正上火以後可能會採用葯物，如牛黃解毒片、傳統涼茶類治療。
再進一步研究消費者對競爭對手的看法，則發現紅罐王老吉的直接競爭對手，如菊花茶、清涼茶等由於缺乏品牌推廣，僅僅是低價滲透市場，並未占據「預防上火的飲料」的定位。而可樂、茶飲料、果汁飲料、水等明顯不具備「預防上火」的功能，僅僅是間接的競爭。
同時，任何一個品牌定位的成立，都必須是該品牌最有能力占據的，即有據可依。如可口可樂說「正宗的可樂」，是因為它就是可樂的發明者，研究人員對於企業、產品自身在消費者心智中的認知進行了研究 ，結果表明，紅罐王老吉的「涼茶始祖」身份、神秘中草葯配方、175年的歷史等，顯然是有能力占據「預防上火的飲料」這一定位。
由於「預防上火」是消費者購買紅罐王老吉的真實動機，自然有利於鞏固加強原有市場。而能否滿足企業對於新定位「進軍全國市場」的期望，則成為研究的下一步工作。通過二手資料、專家訪談等研究表明，中國幾千年的中醫概念「清熱祛火」在全國廣為普及，「上火」的概念也在各地深入人心，這就使紅罐王老吉突破了涼茶概念的地域局限。研究人員認為：「做好了這個宣傳概念的轉移，只要有中國人的地方，紅罐王老吉就能活下去。」
至此，品牌定位的研究基本完成。在研究一個多月後，成美向加多寶提交了品牌定位研究報告，首先明確紅罐王老吉是在「飲料」行業中競爭，競爭對手應是其他飲料；其品牌定位——「預防上火的飲料」，獨特的價值在於——喝紅罐王老吉能預防上火，讓消費者無憂地盡情享受生活：吃煎炸、香辣美食，燒烤，通宵達旦看足球……
這樣定位紅罐王老吉，是從現實格局通盤考慮，主要益處有四：
其一，利於紅罐王老吉走出廣東、浙南
由於「上火」是一個全國普遍性的中醫概念，而不再像「涼茶」那樣局限於兩廣地區，這就為紅罐王老吉走向全國徹底掃除了障礙。
其二，避免紅罐王老吉與國內外飲料巨頭直接競爭，形成獨特區隔
其三，成功地將紅罐王老吉產品的劣勢轉化為優勢
·淡淡的中葯味，成功轉變為「預防上火」的有力支撐；3.5元的零售價格，因為「預防上火」的功能，不再「高不可攀」；「王老吉」的品牌名、悠久的歷史，成為預防上火「正宗」的有力的支撐。
其四，利於加多寶企業與國內王老吉葯業合作
正由於加多寶的紅罐王老吉定位在功能飲料，區別於王老吉葯業的「葯品」，因此能更好促成兩家合作共建「王老吉」品牌。兩家企業共同出資拍攝一部講述王老吉涼茶創始人行醫的電視連續劇《嶺南葯俠》。
成美在提交的報告中還提出，由於在消費者的認知中，飲食是上火的一個重要原因，特別是「辛辣」、「煎炸」飲食，因此建議在維護原有的銷售渠道的基礎上，加大力度開拓餐飲渠道，在一批酒樓打造旗艦店的形象。重點選擇在湘菜館、川菜館、火鍋店、燒烤場等。憑借在飲料市場豐富經驗和敏銳的市場直覺，加多寶董事長陳鴻道當場拍板，全部接受該報告的建議，決定立即根據品牌定位對紅罐王老吉展開全面推廣。
「開創新品類」永遠是品牌定位的首選。一個品牌如若能夠將自己定位為與強勢對手所不同的選擇，其廣告只要傳達出新品類信息就行了，而效果往往是驚人的。紅罐王老吉作為第一個預防上火的飲料推向市場，使人們通過它知道和接受了這種新飲料，最終紅罐王老吉就會成為預防上火的飲料的代表，隨著品類的成長，自然擁有最大的收益。
確立了紅罐王老吉的品牌定位，就明確了營銷推廣的方向，也確立了廣告的標准，所有的傳播活動就都有了評估的標准，所有的營銷努力都將遵循這一標准，從而確保每一次的推廣，在促進銷售的同時，都對品牌價值（定位）進行積累。
這時候才可以開始廣告創意，拍廣告片。
市場營銷目標鎖定
2002年以前，從表面看，紅色罐裝王老吉（以下簡稱「紅罐王老吉」）是一個活得很不錯的品牌，在廣東、浙南地區銷量穩定，盈利狀況良好，有比較固定的消費群，紅罐王老吉飲料的銷售業績連續幾年維持在1億多元。發展到這個規模後，加多寶的管理層發現，要把企業做大，要走向全國，就必須克服一連串的問題，甚至原本的一些優勢也成為困擾企業繼續成長的障礙。而所有困擾中，紅罐王老吉是應該當「涼茶」賣，還是應該當「飲料」賣？是企業不得不面對的最核心的現實難題。
現實難題表現一：廣東、浙南消費者對紅罐王老吉認知混亂。
一方面，在廣東，傳統涼茶（如顆粒沖劑、自家煲制、涼茶鋪煲制等）因下火功效顯著，消費者普遍當成「葯」服用，無需也不能經常飲用。而「王老吉」這個具有上百年歷史的品牌就是涼茶的代稱，可謂說起涼茶想到王老吉，說起王老吉就想到涼茶。因此，紅罐王老吉受品牌名所累，並不能很順利地讓廣東人接受它作為一種可以經常飲用的飲料，銷量大大受限。
另一個方面，加多寶生產的紅罐王老吉配方源自香港王氏後人，是經國家審核批準的食字型大小產品，其氣味、顏色、包裝都與廣東消費者觀念中的傳統涼茶有很大區別，而且口感偏甜，按中國「良葯苦口」的傳統觀念，消費者自然感覺其「降火」葯力不足，當產生「下火」需求時，不如到涼茶鋪購買，或自家煎煮。所以對消費者來說，在最講究「功效」的涼茶中，它也不是一個好的選擇。
在廣東區域，紅罐王老吉擁有涼茶始祖王老吉的品牌，卻長著一副飲料化的面孔，讓消費者覺得「它好像是涼茶，又好像是飲料」，陷入認知混亂之中。
而在加多寶的另一個主要銷售區域浙南，主要是溫州、台州、麗水三地，消費者將「紅罐王老吉」與康師傅茶、旺仔牛奶等飲料相提並論，沒有不適合長期飲用的禁忌。加之當地在外華人眾多，經他們的引導帶動，紅罐王老吉很快成為當地最暢銷的產品。企業擔心，紅罐王老吉可能會成為來去匆匆的時尚，如同當年在浙南紅極一時的椰樹椰汁，很快又被新的時髦產品替代，一夜之間在大街小巷上消失的乾乾凈凈。
面對消費者這些混亂的認知，企業急需通過廣告提供一個強勢的引導，明確紅罐王老吉的核心價值，並與競爭對手區別開來。
現實難題表現二：紅罐王老吉無法走出廣東、浙南。
在兩廣以外，人們並沒有涼茶的概念，甚至在調查中頻頻出現「涼茶就是涼白開」、「我們不喝涼的茶水，泡熱茶」這些看法。教育涼茶概念顯然費用驚人。而且，內地的消費者「降火」的需求已經被填補，他們大多是通過服用牛黃解毒片之類的葯物來解決。做涼茶困難重重，做飲料同樣危機四伏。如果放眼整個飲料行業，以可口可樂、百事可樂為代表的碳酸飲料，以康師傅、統一為代表的茶飲料、果汁飲料更是處在難以撼動的市場領先地位。而且，紅罐王老吉以「金銀花、甘草、菊花等」草本植物熬制，有淡淡的中葯味，對口味至上的飲料而言，的確存在不小的障礙，加之紅罐王老吉3.5元的零售價，如果加多寶不能使紅罐王老吉和競爭對手區分開來，它就永遠走不出飲料行業「列強」的陰影。這就使紅罐王老吉面臨一個極為尷尬的境地：既不能固守兩地，也無法在全國范圍推廣。
現實難題表現三：推廣概念模糊。
如果用「涼茶」概念來推廣，加多寶公司擔心其銷量將受到限制，但作為「飲料」推廣又沒有找到合適的區隔，因此，在廣告宣傳上不得不模稜兩可。很多人都見過這樣一條廣告：一個非常可愛的小男孩為了打開冰箱拿一罐王老吉，用屁股不斷蹭冰箱門。廣告語是「健康家庭，永遠相伴」。顯然這個廣告並不能夠體現紅罐王老吉的獨特價值。
在紅罐王老吉前幾年的推廣中，消費者不知道為什麼要買它，企業也不知道怎麼去賣它。在這樣的狀態下紅罐王老吉居然還平平安安地度過了好幾年。出現這種現象，外在的原因是中國市場還不成熟，存在著許多市場空白；內在的原因是這個產品本身具有一種不可替代性，剛好能夠填補這個位置。在中國，容許這樣一批中小企業糊里糊塗地賺得盆滿缽滿。但在發展到一定規模之後，企業要想做大，就必須搞清楚消費者為什麼買我的產品這樣一個問題。
市場營銷行動方案
明確了品牌要在消費者心智中占據什麼定位，接下來的重要工作，就是要推廣品牌，讓它真正地進入人心，讓大家都知道品牌的定位，從而持久、有力地影響消費者的購買決策。
緊接著，成美為紅罐王老吉確定了推廣主題「怕上火，喝王老吉」，在傳播上盡量凸現紅罐王老吉作為飲料的性質。在第一階段的廣告宣傳中，紅罐王老吉都以輕松、歡快、健康的形象出現，避免出現對症下葯式的負面訴求，從而把紅罐王老吉和「傳統涼茶」區分開來。
為更好地喚起消費者的需求，電視廣告選用了消費者認為日常生活中最易上火的五個場景：吃火鍋、通宵看球、吃油炸食品薯條、燒烤和夏日陽光浴，畫面中人們在開心享受上述活動的同時，紛紛暢飲紅罐王老吉。結合時尚、動感十足的廣告歌反復吟唱「不用害怕什麼，盡情享受生活，怕上火，喝王老吉」，促使消費者在吃火鍋、燒烤時，自然聯想到紅罐王老吉，從而促成購買。