1. 如何讓本土品牌走向全球化
最近的調查認定，對許多公司的未來而言，全球化是影響最大的因素。根據美國管理協會進行的一項調查，146個受訪者中，有一半選擇全球化作為未來數年裡影響生意的最大因素。在最近由科爾尼公司委託進行的一項調查中，Louis Harris and
Associates公司發現，接受調查的778家歐洲和北美公司中，有一半以上預期在三五年內將擴大其活動的國際范圍。然而，公司所做的不止是從全球著想。在Harris調查的公司中，有一半多已經擴大到新的國家市場。
區域經濟成長步伐的加速，是全球化的一個主要推動力。這種快速成長率不僅改變了這些經濟的規模，而且改變了其先進程度和戰略上的重要性。至少，使你的公司全球化，可以大大有助於股票價值的最大化。
按目前的經濟成長預測，發展中國家下世紀初在全球經濟產出中占據的份額，將比工業化國家更大。例如，中國現在正以全球經濟領導者面貌出現，它在不久的將來將取代美國成為最大的經濟體。
到2020年，在今天的發展中經濟體中，有9個將居世界15大經濟體之列(見圖1)。一些人預測，繼中國之後，將是美國和日本，然後是印度、印尼、德國、南韓、泰國、法國、台灣、巴西、義大利、俄羅斯、英國和墨西哥。這種異乎尋常的成長的原因是：世界人口，特別是過去100年來發展中國家的人口，有了巨大增長，再加上生活水平和人均GDP的提高；戰後貿易和金融流動的巨大增長；人們幾乎普遍接受以自由經濟模式來組織經濟活動。
世界人口。1800年，工業化國家只佔世界人口的21%；到1950年，比例增加到35%。不過這種分布情況已經快速逆轉。現在工業化國家的比例下降到了15%，預期35年內將下降到11%。
貿易流的增大。兩個關鍵因素造成了全球經濟的相互依賴，我們就在這種相互依賴之下經營。首先，貿易夥伴拋棄了支持和保護進口替代政策的關稅和非關稅貿易壁壘；其次，它們將國內經濟向外國資本開放，為更多的經濟活動提供資金。這種結合更有效率地配置了金融和生產資源，對發展中國家的經濟成長作出了貢獻。
自由經濟政策。財政、貨幣改革和私有化，使得發展中國家1994年能夠籌集174億美元資金，確立了繁榮的私部門，恢復了財政的均衡。金融部門減少國家調節和資本管理的自由化，加速了資本市場的發展，增強了一個國家經濟吸引和管理外國資本的能力。穩定價格和貨幣緊縮政策，產生了正的實際利率(positive real interest rates)，形成了龐大的資本流入。
盡管存在這些讓公司全球化的重大原因，但失敗比成功更常見。雖然人們關於確定全球戰略的說法和著述很多，但對於如何實施這樣一種戰略及其對公司業績的影響卻鮮有共識。為了彌補這一缺失，科爾尼公司建議考察一下，從以往發展國際性生意--成功的和不成功--的嘗試中可以學習些什麼教訓。本文的目的是，為近期形成優越全球績效的行動提供具體的、有根據的建議。
對調查的總結
科爾尼公司這項研究的意圖，主要是為了揭示為什麼幾乎所有的公司在其走向全球的努力中目前都業績不佳。我們將"業績不佳"定義為，所取得的結果不如高層管理者的預期或推測；我們將"成功"定義為，達到或者超過了這些目標。縱貫整個研究，這種衡量辦法是我們的基準。
全球化的績效因一種雙刃性的挑戰而受到損害。首先，最常見的戰略規劃方法，未能在運作一種國際性生意中的全球性方面與地方性方面二者之間實現某種有效的平衡。其次，也是最令人吃驚的是，管理層似乎沒有認識到戰略、組織和執行的相對重要性。
全球性與地方性造成全球化業績上的失敗的第一面刀刃，是地理戰略與影響該產業和迫使該產業發生變化的力量(我們稱這些力量為產業驅動力)之間的配合問題。這種配合在全球化相對成功的原因中大約佔40%。因此，聚焦於這一方面，提供了一種具有很大影響的因素，並需要長期性(3至5年)的努力。
這項研究，從我們對戰略部分的考察中出現了三個問題。首先，產品戰略應當非常具有全球性；就是說，這種戰略不是過分強調地區和地方的變異，而應當走在那些推動你的產業全球化的力量前頭。其次，區域性戰略看來是在處理全球性問題和處理地方性問題之間的一種軟弱的妥協。更大程度地利用區域市場和產品戰略，導致全球績效相對較大的下降。再次，由於並非所有驅動力都是全球性的(如客戶服務標准)，因此最佳的戰略通常是反映具體驅動力的混合解決辦法。
例如，像三駕馬車辦法(北美、歐洲和亞太)這種傳統範式是有缺陷的。甚至將亞太作為一個戰略單位的做法也是說不通的。市場的特點要比地理鄰近性更能使一家公司有效地發揮其強勢，這種特點在新興市場如印度尼西亞市場與日本和澳大利亞這樣的先進市場之間是不同的。而且，在東南亞和中國，地位已經穩固的全球競爭角色是很不相同的。可能是建立在缺乏創新和國家之間言歸於好基礎之上的區域主義，擋在了有效全球化的道路中間。
一種新的制定全球戰略的方法，也許是確定有著共同的市場、戰略或商業挑戰的地區或國家集群。這種分組便於學習，也有助於轉移關鍵性能力，而區域戰略則由於力圖適應國家之間的差異而使資源過於分散化。最後，我們的數據表明，無論從戰略還是從支撐這種戰略的組織結構來看，非常具有全球性都是較好的。
戰略、組織與執行之間的相互作用傳統的全球化方法是：制定一種總體性戰略，然後設計所需的組織結構，最後保證公司具備讓該戰略形成活力的能力，我們將這種能力稱為執行能力(見圖3)。然而，在三五年的時間里，制定有效的戰略，只佔全球化努力中績效收益潛力的40%，有效的組織結構則只貢獻10%。
因此，有一半以上的全球績效依賴於執行能力的有效發展，這種能力包括關鍵性能力的轉移、人力資源、管理流程和基礎設施，以及公司文化。執行能力看來是取得全球性成功的發動機。聚焦於這方面，不僅產生最大的影響，而且能在最短的時間框架即大約一年之內產生這種影響。
根據這些發現和其他研究的結果，沒有必要遵循舊的"戰略-組織結構-執行能力"的順序。事實上，公司應當認真考慮扭轉這一次序。等待一個管理團隊設計出一種將公司與那些影響其產業的外部力量配合起來的戰略，重新組織公司結構來支持這一戰略，並設置落實這一結構的管理流程，將失去太多的時間。不管啟動這種走向全球化的動力的事變或因素是否消失、變形或甚至變得更壞，某個競爭者都可能已經更快地適應，競爭優勢將喪失。
執行能力中威力最大的要素，是關鍵性能力的有效轉移。具有20%強的轉移關鍵能力的公司，績效能增進7%。績效更好的公司轉移關鍵能力要比績效較不好的公司好22%。值得注意的是，現在公司不僅無效地轉移其關鍵性能力，而且大多數以很多的方式定義這種能力，使得它們經常引起誤解。此外，關鍵性能力只是反映基本能力需求(新產品開發，低成本製造和其他的基本"必須條件")，而不是競爭優勢的獨特來源。
另一種明顯的發現是，在所研究的每一個公司，都需要全面檢查人力資源方面的習慣做法，這種發現並不令人感到奇怪。盡管幾乎所有的首席執行官都認識到，建立全球性管理的人才隊伍和培養全球性領導者的重要性，但普遍來說，他們對全球性人力資源管理流程的運用和效果的評價仍可以說是無效的。因此，受訪者很少認為他們已經有教育領導人才、培養他們的能力和酬報他們的有效人力資源計劃，而這些領導人是未來在全球舞台上取得成功所必不可少的。
戰略與產業驅動力的配合
傳統上，戰略是由市場和產業力量推動的。這些力量包括像貿易壁壘、對競爭威脅的回應、規模經濟、客戶產品需要和客戶服務需要這樣的驅動力。例如，設計一種適應北美自由貿易協定效應的戰略的公司，學會了向貿易集團內部的公司打開大門，同時又維持甚至強化針對外來者的壁壘。不過，公司可以通過繞過或越過某些人們普遍接受的原則，獲得某種競爭優勢。
要非常具有全球性公司應當推動很具全球性的戰略，而不是推動很具地方性的戰略。就是說，要追求實施在全球范圍內協調的戰略，這種戰略超越了產業驅動力所表達的意義。一位調查參與者告訴我們："不要讓本國的貴族推動戰略"。我們的研究顯示，比產業驅動力顯示的情況超前的全球性結構和項目如果增加20%--一種罕見的情況--將導致績效增進3%。與此同時，更多的是根據地方市場而不是根據產業驅動力來制定的戰略--一種更加普遍得多的、越來越流行的方法--進展並不順利。各種戰略，走在一個地區的法律要求和客戶要求前面的程度每提高20%，便導致全球績效下降4%。
這一建議還考慮到了反映全球化驅動力的成長和執行方面普遍的遲滯。即，到了你調整的時候，可能為時已晚。例如，在十年的時間跨度內，客戶服務需要的全球性質將提高82%，而這一驅動力的地方或區域方面將只分別變化26%和52%。同樣，全球性競爭威脅將增加52%，而根據地方基礎它們將只變化11%，從區域上看，只變化28%。
探索替代區域戰略的選擇方案公司應當一步調整到全球戰略，這種戰略以產業驅動力或戰略性挑戰為基礎形成市場的集群，而不是根據地理形成市場的集群。一位參與調查者沮喪地說："我們已經將區域作為一種便利條件繼承下來，但我們知道它們經常實際上沒有好的意義。"另一位參與者承認，他的公司"如今陷入了一種區域集團的心態"。
傳統以鄰近性為基礎的區域戰略是與弱績效聯系在一起的；採用區域產品戰略每增加20%，全球績效便相應下降3%。績效好的公司平均起來對他們採用的區域產品戰略的肯定程度，要比績效差的低19%。不幸的是，採用區域產品戰略的情況很常見，而且還在增多。
以集群為基礎的另一種選擇，是根據產品和市場之間的相似性而不是根據其差異組成單位。這種選擇可以在產業驅動力基礎上建立起來。這些驅動力包括：客戶需要、規模經濟或競爭威脅、戰略挑戰的性質，如市場發展的水平和市場的規模(見圖4)。因此，各個單元聚焦於市場的近似性而不是市場的鄰近性，使得公司能夠通過標准化和和諧化抓住規模經濟的機會。
要允許混合的解決辦法我們提議，公司根據產業驅動力顯示的情況，對戰略的不同成分進行不同程度的協調。公司的各種行業內部和各種行業之間，應當在全球性的或集群性的或地方性的基礎上，不同程度上把不同功能的戰略組合起來。這些混合的解決辦法，依據的是這些不同的程度。這將增加全球性協調的收益，同時又保持因適應地方帶來的許多收益。例如，在全球范圍采購經常是成本上最有效的、戰略上明智的，但銷售和服務應當適應地方的需要和要求。
通過組織來強化戰略
從使組織結構與全球戰略配套方面，公司可以利用的杠桿相對要少些。適當的全球網路結構而不是集中化的控制，是關鍵之所在。
要非常具有全球性即便各種戰略目前仍按對地方的反應來制定，但公司仍應當追求高度的全球協調。採用全球性結構每提高20%，績效便增進2%。一位研究參與者評論道："由於我們從全球的觀點看待我們的生意，因此更容易採取戰略性的決策，而且通常涉及的權衡也得到更好的理解。"
全球性組織結構越來越普遍，但它們並沒有跟上全球戰略的步伐。我們調查中的績效較好者報告，他們比績效較差者採用全球性結構的程度平均要高出13%。
允許混合型結構正如前面所述，當人們追求混合的戰略時，根據戰略目標所示，向不同的生意和不同的功能管理者賦予不同的地理范圍，其效果是特別明顯的。這方面的目的是設計出一些組織結構，它們能強化經過選擇的一系列戰略。在實踐中，這可能意味著單一的企業採用以全球為基礎的生意和以集群為基礎的生意，這種生意以全球性的、集群性的甚至以地方性的支持功能為支撐。
建立執行能力
毫無疑問，在全球化方面最好的投資是在執行層面上。我們的調查參與者取得的成功當中，有大約一半是在這一層面上貢獻而來的。盡管有一種好的戰略和組織結構，但執行能力--包括關鍵性能力，人員，管理流程和公司文化--對公司實現甚至超越其全球角色的目標而言，都產生最大的影響。
增強轉移關鍵能力的能力公司首先必須就關鍵能力轉向那裡取得一致，然後為這種轉移設置永久性機制。這一兩步驟的過程是至關重要的。正如一位參與者所哀嘆的那樣："要是我們公司以前知道我們公司現在知道的就好了。"
關鍵性能力，是用來向那些地位獨特和給公司帶來報償的客戶配送價值的手段和機制。因此，能力並不是公司的產品或服務本身，而是用來發展、影響和更新這種產品或服務的流程。當這樣一種能力是競爭優勢的來源時，它便是關鍵性的；就是說，它是難以復制的，提供其他競爭者提供的東西所沒有的無形收益。例子包括：公司的生意和組織競爭力；像專利、商標和軟體技術等各種形式的知識產權；非專利性但屬排他性的技術產品和流程。關鍵性能力不僅難以有效地在各種單位之間轉移，而且企業內部各部門領導常常對這些能力的界定存在分歧。
我們發現，具有20%強的能力來轉移關鍵性能力的公司，在全球績效方面能獲得7%的增進。績效較好者對自己的轉移能力的評價，要比績效較差者的評價平均高出22%。
正如前面所述，我們發現，對於關鍵性能力，各單位之間，公司與不同行業管理者之間，存在錯誤溝通或缺乏溝通的情況非常嚴重。在本研究中，我們對每位參與調查的公司的首席執行官、行業領導和國別單位領導進行了訪談。平均起來，只有35%的首席執行官和行業領導就他們公司的關鍵性能力達成了一致意見。更令人不安的是，行業領導和他們自己的國別管理者經常只是略為達成一致意見。
因此，公司迫切需要在整個企業確定、創造、利用和更新這些能力。高層管理者必須創造和培育一種人們既善於跨越各種界限交流思想、流程和系統，又善於為這種交流設置永久轉移機制的組織。本研究中很多已經意識到這個問題的首席執行官告訴我們，這已經處在他們最緊迫的日程上："我們必須更明確地、更殫精竭慮地、更大膽果斷地交流、教育和實踐我們的關鍵性能力。"
這種有效轉移的能力，受到全球性公司文化、全球性管理流程的效力和全球性人力資源流程的效力這些強點的推動。事實上，人是提高公司轉移能力的能力的主要武器。然而，當過多的自主性分解給地方管理者時，它對人力資源實踐的有效全球化起到了稀釋作用。如果說參與調查者給全球性人力資源實踐的運用和有效性都打高分，那麼我們就可以假定地方管理層是在某種全球體系的框架之內工作。我們建議公司增進人力資源流程的全球性協調，這意味著減少地方自主性。
要非常具有全球性在推進全球化時，管理流程應當"沖在前頭"(見圖5)。高度全球性的流程，便於全球性的協調和全球性的工作方式。它們還增強了關鍵能力的轉移，減少了復雜解決辦法帶來的懲罰。與戰略和組織層面相比，在短期內實施全球性機制，也是相對比較容易的。這是由於，在全球層面上，有著更加集中的聚焦點，它從特性上看更具操作性；而且新產品開發時間更短，風險更小，爭論也較少。
採用全球性管理流程每提高20%，績效便增進2%。績效較好者報告，他們採用全球性流程要比績效較差者平均多出10%。
結論--首席執行官優先考慮的重點
首席執行官確實承認需要增進他們公司的全球績效(圖6)。所調查的35位首席執行官將最優先考慮的重點放在培養全球管理人才，並以未來五年內能力平均提高65%為目標。這是好消息，因為培養全球性領導者可能是眼下公司所能採取的最重要步驟。如果沒有正確的領導，全球性戰略和全球性組織毫無意義。即便沒有最新流程的支持，超前思維的、具有跨文化適應力的領導者可以管理得更好，至少目前暫時是如此。
這一目標之後，是轉移最佳實踐的願望(能力提高的目標為54%)，為創新和恢復活力而培養人才和領導者(53%)，刺激關鍵性能力的轉移(51%)和充分利用世界性的能力(51%)。這些優先考慮的重點，可以通過遵循我們的主要建議而得到最快最有效的實現：扭轉習慣性的全球化次序。先建立你的執行能力，這將帶動你的組織甚至帶動你的戰略到達競爭前沿的位置。
2. 空氣開關是abb跟施耐德哪個好
兩個都好,兩個品牌都可以,不過施耐德的營銷策略更親民
3. 急！！！！！！！！！！！！！！！！！！！！！！！！！！！！！！！！！！！！
海外投資是一項高風險的事業，在選擇投資項目及並購企業時，企業應當樹立明確的風險意識。
在各類風險中，政治風險是中國企業，尤其是在美國和歐洲的中國企業必須要經受的一種考驗。從聯想的並購案到海爾和中海油的並購案，稍微上點規模的並購項目，只要並購方是中國企業，往往就要觸動一些美國政客的「國家安全」神經。可以說，遏制中國和禁止中國企業染指美國重要產業，壓倒了美國政府一向倡導的所謂市場經濟公平原則。
再者，中國企業跨國並購的方法也亟待提高。一般來說，中國企業海外收購除了要面對一定的政治風險外，還存在著另外三個方面的風險：
一是門檻高，國外市場競爭更加激烈；
二是國外監管力度更加嚴厲；
三是信息披露的透明化，國外上市公司要隨時向社會公布公司的運轉情況，而國內公司在這方面做得還很不夠。
從中海油並購「優尼科」一案中，我們看到事情還遠非這樣簡單。盡管中國企業認真努力地按照西方的公司治理標准及並購規則行事，但目的與手段都十分透明的結果卻適得其反。究其緣由，除了政治阻力外，還有如中海油公司董事長傅成玉所認為的，簡單地套用了西方規則，而忽視了中國的需求和中國特色。因此，如何既要提高國內企業的公司治理水平，又要合理運用各種手段(包括法律、投資心理、宣傳推介等各方面)達到跨國並購目的，還需要依靠更多中國企業的實踐才能回答。當然，中國企業要提高海外並購的能力，尋求以最小的並購成本獲得最大的投資回報的方法，也需要國內產學各界共同努力地去摸索與研究。
《世界經濟黃皮書》還提醒，並購不是目的，中國企業要有能力做好事後的整合。導致企業最終並購的失敗可能有多種原因，如在並購前過高地估計了市場潛力，忽視了審慎調查的作用，過分強調財務報表的完美，等等。對於許多並購案例來說，失敗的最根本原因是並購後的整合不力。
例如，在2005年半年報表中，在海外都有過大手筆收購業務的京東方和TCL兩家企業均宣布發生巨額虧損，其中，京東方虧損近10億元，TCL虧損近7億元。總結兩家公司的教訓時不難發現，雖然海外收購迅速擴大了企業規模，但卻應了那句老話：大不一定強。完成收購後這兩家公司都存在與被收購企業在品牌、技術、生產與企業文化等各方面的整合問題。整合不力直接導致了企業海外經營陷於困境，同時還將母公司拖入虧損的泥潭。
因此，從整體上看，中國企業的海外投資事業是必然趨勢，但具體到某一家企業，不切實際的追求跨越式發展而又不具備一定的國際投資經驗，其面臨的風險將是巨大的。
由於各個企業自身的條件、所處的行業及實行的戰略不同，因此企業「走出去」的方式方法千姿百態，創造出了多種行之有效且獨具特色的海外投資模式。
一、建立海外營銷渠道投資模式
建立海外營銷渠道投資模式，指的是我國一些企業進行海外投資的目的並不是在東道國設立生產基地或研發中心，而是要建立自己的國際營銷機構，藉此構建自己的海外銷售渠道和網路，將產品直接銷往海外市場，減少中間環節，提高企業的盈利水平。據商務部統計，截至2003年底，境外貿易性企業占境外企業總數的55%，這些貿易性企業中有相當數量是國內主辦企業的海外營銷機構。這說明到目前為止，建立海外營銷渠道投資模式是中國企業海外投資最主要的模式。
中國最大制葯企業三九集團的海外投資基本上屬於這種模式。三九集團的製造基地和研發中心等均在國內，海外公司主要是營銷機構。自1992年以來，三九集團先後在香港、俄羅斯、馬來西亞、德國、美國、南非、新加坡、日本、中東地區等十幾個國家和地區設立了營銷公司。這些營銷公司作為三九集團在海外的窗口，擔負著讓這些國家和地區的消費者了解三九產品，開拓三九產品海外銷售市場的重任。海外營銷公司的發展壯大，使三九集團產品的市場由單一國內市場逐步演變成為全球性市場。另外，福建福耀集團、天津天獅集團、中糧集團、中化集團和中技集團等企業的海外投資也主要是為了建立本企業的海外營銷網路，也屬於建立海外營銷渠道投資模式。
從目前情況看，中國企業建立海外營銷渠道具有其優點和制約條件，其中優點表現為：一是企業通過構建自己的海外銷售渠道，減少中間環節，將產品直接銷往海外目標市場，有利於擴大出口規模。二是在此種模式下，企業不僅可以直接擴大產品出口，通過直接掌控海外銷售獲得流通領域的可觀利潤，還能直接了解市場信息。三是「國內生產、國外銷售」的做法在相當長的時期內對於中國企業具有吸引力，因為導致中國生產的產品具有國際競爭力的勞動力充裕等因素有可能會保持較長時間。四是對於部分大企業而言，設立海外營銷渠道，有利於其通盤考慮進出口和國內外市場，通盤考慮國內外可利用資源，實施其全球發展戰略既推動出口也尋找進口贏利的好機會，真正做到國際化經營。五是從宏觀經濟角度看，還能夠為國家出口創匯，並解決大量勞動力的就業問題。
與此同時，中國企業建立海外營銷渠道還存在一定的制約條件，即採用這種投資模式主要是銷售走出去了，企業的生產、采購和研發等並未走出去，因而容易遭受國外包括反傾銷在內的各種貿易壁壘的限制，所以企業需要適當增強這方面的應對能力。
由此可見，豐富的勞動力資源和較為完備的製造業配套能力是當前中國製造業的競爭優勢，中國企業應充分重視和利用好這個優勢，把國內作為生產基地，向海外銷售產品。企業到底是直接在海外市場銷售產品，還是通過中介機構間接銷售，需要對利弊進行比較分析。如果企業出口規模小，並且是剛剛開始走向國際市場，缺乏經驗，則委託中介公司代理出口也是一個選擇。對於具有一定出口規模和資金實力的企業而言，應積極考慮建立自己控制的海外營銷網路，以增強對產品銷售市場的直接了解，與國外消費者直接見面，減少中間環節，擴大盈利空間。
二、境外加工貿易投資模式
境外加工貿易投資模式是指我國有些企業通過在境外建立生產加工基地，開展加工裝配業務，以企業自帶設備、技術、原材料、零配件投資為主，經加工組裝成製成品後就地銷售或再出口到別的國家和地區，藉此帶動和擴大國內設備、技術、原材料、零配件出口。境外加工貿易投資模式由於適合我國目前經濟結構調整的要求，近年來日益成為企業海外投資的一種重要模式。據商務部統計截至2003年12月底，經商務部批准和備案設立的境外加工貿易企業已達490家。開展境外加工貿易的國內企業主要集中在技術成熟和生產能力過剩的紡織服裝、家電、輕工、機械和原料葯等行業。
近年華源集團境外加工貿易投資的規模已接近3億美元，起到了示範和龍頭作用1992年誕生於上海浦東新區的華源集團，是以紡織業為支柱產業的大型國有企業集團。上世紀90年代中後期，我國紡織業面臨的是國內市場萎縮、生產能力過剩，而在國際市場上又不斷受到以出口配額和保障措施等為主要形式的貿易壁壘的限制。在當時內憂外患的情況下，華源集團拋棄單純依靠出口佔領海外市場的傳統做法，另闢蹊徑開展境外加工貿易，先後在塔吉克、尼日、墨西哥、加拿大和泰國等地投資建立海外生產加工基地並合理利用原產地規則，有效繞過國外貿易壁壘，規避反傾銷，拓展了海外市場，並帶動和擴大了國內設備、技術、原材料、零配件出口。華源集團在墨西哥和加拿大設立了兩個紡織企業，利用《北美自由貿易協定》中規定的貿易區成員國境內生產的棉紗或纖維製成的紡織品享有免稅、免配額的優惠政策，擴大了對北美尤其是美國的棉紗和面料產品出口。
此外，深圳康佳集團、珠海格力集團和江蘇春蘭集團等企業的海外投資也多屬於境外加工貿易投資模式。
境外加工貿易投資模式的最大特徵是兩個互動即投資與貿易的互動和對外經濟貿易業務與國內經濟的互動。通過對外投資帶動和促進外貿出口第一個互動；通過對外投資與出口加快國內產業結構調整和優化是第二個互動。這些投資的主要目的是開拓國外市場、帶動出口，優化國內產業結構。
境外加工貿易投資模式的第二個特徵是企業開展海外投資的主要方式是在海外建立生產基地，開展加工裝配業務，以企業自帶設備、技術、原材料、零配件投資為主，經加工組裝成製成品後就地銷售或再出口到別的國家和地區。
採用這種投資模式的企業一般是我國技術成熟國內生產能力過剩的紡織服裝、家電、輕工、機械、原料葯等行業的製造業企業，投資集中在亞、非、拉和前蘇聯東歐國家等發展中國家與地區。企業開展海外投資的條件是企業國內生產能力過剩，但其產品在國外又有市場。
企業採取境外加工貿易模式開展海外投資，首要的優點是可以將成熟的技術設備和過剩的生產能力搬遷到市場銷路較好的國家和地區，這樣就能夠使企業過剩的生產能力繼續發揮作用，繼續獲得收益。其次，採用這種投資模式，主要是以國內的技術、設備、原材料、零配件等實物作為出資物，另外再加小部分外匯資金，可以節約外匯支出，符合一些企業的實際需要。第三，企業採取境外加工貿易模式開展海外投資，還能夠合理地利用原產地規則，規避和突破各種貿易壁壘，有效拓展海外市場。
企業採取境外加工貿易投資模式進行海外投資有兩個基本條件：一是國外市場前景看好；二是技術設備和生產能力較為成熟。
三、海外創立自主品牌投資模式
海外創立自主品牌投資模式是指我國某些企業在海外投資過程中，不論是採取綠地投資方式還是採取跨國並購投資方式均堅持在全球各地樹立自主品牌，靠長期的投入培育自主的國際知名品牌，靠消費者認同自己的品牌來開拓海外市場。
該模式以海爾集團為代表。海爾集團在海外投資和跨國經營過程中，始終以創立世界知名的自主品牌為核心目標。早在20世紀80年代，海爾集團總經理張瑞敏就提出了「創海爾世界知名品牌」的戰略。1998年後海爾全力實施國際化戰略，使海爾成為國際化的海爾，讓海爾由中國名牌成長為世界名牌。
海爾集團在海外投資辦廠時，堅持打海爾的牌子，中方投資方是海爾，企業的名字是海爾，生產和銷售的產品是海爾牌的。由此看來，海外投資不僅是海爾佔領國際市場的手段，更是其創立世界名牌的有效途徑。海爾賦予了海外投資新的功能和含義。海爾採用的「先難後易」策略是由海外創牌模式決定的：海爾先進入歐美等在國際經濟舞台上份量最重的發達國家和地區，靠質量讓當地消費者認同海爾品牌，取得當地名牌地位然後靠品牌優勢以高屋建瓴之勢進入發展中國家。海爾在美國、歐洲實施設計、生產、銷售「三位一體」的本土化戰略，正是為了在歐美國家樹立起本土化的名牌形象，進而讓海爾成為世界名牌。隨著一個個本土化的名牌崛起於世界各地，海爾實施的創世界名牌的目標正在成為現實。2004年1月31日，世界五大品牌價值評估機構之一的世界品牌實驗室編制的《世界最具影響力的100個品牌》報告揭曉，中國大陸只有海爾集團一家入選，排在第95位。
在海外自主創牌投資模式的主要特徵十分明顯，一是企業海外投資無論採取綠地投資方式還是跨國並購方式，其核心目標之一始終是創立世界知名的自主品牌。二是採取「先難後易」策略，其中有兩層含義：即採取該模式的企業在進入國際市場時，採用先難後易的策略，如海爾在進入國際市場時先進入歐美等在國際經濟舞台上有份量的發達國家和地區，靠質量讓當地消費者認同海爾的品牌取得當地名牌地位後，再靠品牌優勢進入發展中國家；同時，採取該模式的企業開展海外投資的道路也是先難後易的，即先到發達國家建廠而後再向發展中國家擴展。由於創自主品牌定位很高，所以企業在跨國經營的初期註定要經歷較長的困難期，之後品牌才能逐漸被消費者認識、認知和認同，才能打開局面。二是「先有市場，後建工廠」，如海爾先通過出口擁有自主品牌的產品的方式進入海外市場，等海爾的品牌被當地消費者認同、佔領一定的市場份額後再投資建廠。
海外投資自主創立品牌的模式有其優點和制約條件。從優點來說，首先，這種海外投資模式屬於「厚積薄發」型，雖然開始階段起步艱難面對的成敗風險大，但一旦打造出世界上知名品牌，就能在國際投資和生產中處於產業鏈的高端，就能獲得超額利潤，就可以不再為國外跨國公司打工，從而為企業的國際化經營和長遠發展打下堅實基礎。其次該模式將樹立統一自有品牌和本土化戰略兩者有機結合起來。例如，為了適應不同國家和地區市場的不同需求，海爾在堅持統一自有品牌的前提下實行設計、生產和銷售「三位一體」的本土發展戰略。
從制約條件來看，這種海外投資模式具有相當的挑戰性。首先它要求企業擁有雄厚的資金和較強的經營管理能力，擁有具有一定影響和知名度的品牌同時還需要國內投資企業有熟諳國外當地市場情況的專業人才來成功地打造和管理品牌。因為，到海外去辦企業已經有一定的難度，而在那裡林立的名牌之中創立自己的品牌就更難，而要將一個有待樹立和打造的品牌在當地塑造成知名品牌真是難上加難。這要求國內投資企業起點要高，在目前條件下，中國大部分企業不具備這些條件。其次，這種海外投資模式成本較高，風險較大。國際知名品牌不是一夜之間形成的，是經過幾十年甚至上百年時間積累起來的，需要進行長期大量的品牌投入，應當說品牌的價值實際上是品牌投入的回報。那麼，海外企業既要進行生產投入，又要進行品牌投入，由於進行雙重投入，短期效益肯定要受到影響。
中國企業要更好地參與國際市場競爭，必須重視培育一批國際知名的自主品牌。品牌體現一個企業的素質、信譽和形象，一定程度上講也是一個國家綜合國力的象徵。品牌也是競爭力的構成要素，品牌好則意味著競爭力強。創立和發展品牌是企業長久不衰、保持市場生命力的最有效的手段之一。一家企業進入國際市場，不管採取何種方式，都要考慮貫穿一個中心思想，就是要創立企業自己的品牌。有一定實力想發展成為跨國公司的國內企業需要實施國際品牌戰略，需要在海外投資中堅持打自己的牌子，樹立自己品牌的國際美譽度，形成國際品牌，以此來獲得競爭優勢。
四、海外並購品牌投資模式
海外並購品牌投資模式是一種與海外創立自主品牌投資模式迥然不同的投資模式，它是指通過並購國外知名品牌，藉助其品牌影響力開拓當地市場的海外投資模式。這種模式的主要特徵一是「買殼上市」，即先收購國外當地知名品牌這個「殼」，然後藉助這個「殼」對產品進行包裝，獲得或恢復當地消費者的認同，快速進入當地市場。二是由於所並購的多是經營不善或破產的海外公司現成的知名品牌，仍具有一定的影響力和銷售渠道，所以該模式省去了海外品牌塑造和品牌推廣的時間與費用。三是該模式適用於具有一定資金基礎、信譽較好、有能力收購和駕馭海外知名品牌的大型企業。
海外並購品牌模式，已成為TCL集團獨特的海外投資模式。2002年9月，中國TCL集團下屬的TCL國際控股有限公司，通過其新成立的全資附屬公司施耐德電子有限公司(Schneider Electronics GmbH)，收購了具有113年歷史、在德國和歐洲有廣泛的基礎、號稱「德國三大民族品牌之一」的百年老店施耐德電子有限公司的主要資產，其中包括「SCHNEIDER」(施耐德)及「DUAL」(杜阿爾)等著名品牌的商標權益。繼收購德國施耐德之後TCL集團又於2003年7月花費幾百萬美元間接收購了美國著名的家電企業戈維迪奧(Govedio)公司，這次收購是一次全資收購。戈維迪奧公司是一個做錄像機、DVD等視像產品的渠道公司，一年的銷售額約2億多美元。並購美國戈維迪奧公司後，TCL集團仍計劃在美國市場繼續使用戈維迪奧品牌銷售彩電、碟機等產品，努力擴大在美國市場的份額。借外國品牌開拓海外市場，已成為TCL集團獨特的海外營銷策略。
中國企業目前在國際競爭中的最主要優勢是成本優勢和產品優勢，最差的是品牌優勢，通過海外投資並購一些國外知名品牌，取他人之長補己之短，實現三個優勢的結合，有利於提升中國企業在國際市場上的競爭力。
五、海外品牌輸出投資模式
海外品牌輸出投資模式指的是我國那些具有得天獨厚品牌優勢的企業，開展海外投資時不投入太多的資金，而多以品牌入股的合資形式或採取特許加盟與連鎖經營等其他方式進行拓展。採用該模式開展海外投資的我國企業目前為數不多比較典型的是北京同仁堂。
中華老字型大小同仁堂已有330多年的悠久歷史，如今已成為一家現代化的大型中葯企業。同仁堂的品牌譽滿海內外，作為中國第一個馳名商標，其品牌優勢得天獨厚。目前，同仁堂商標已受到國際組織的保護，在世界50多個國家和地區辦理了注冊登記於續，並在台灣進行了第一個大陸商標的注冊；同時同仁堂的產品已經暢銷到全球40多個國家和地區。同仁堂在中國擁有300多家零售和專營葯店，在海外也成立了l0多家公司或葯店，是2002年全國出口創匯最多的中葯企業。顯而易見，同仁堂的知名品牌已成為同仁堂集團開展跨國經營的特有優勢。同仁堂的海外投資，無論是品牌入股的合資形式還是採取獨資、特許加盟、連鎖等其他方式，都注意把「同仁堂」這個中華老字型大小的金字招牌向海外輸出，拓展海外市場。同仁堂的海外品牌輸出投資模式與前面分析的以海爾集團為代表的海外創立自主品牌投資模式不同，後者是一邊「走出去」一邊進行創牌活動，而前者則是在往外「走」時已經成為海內外知名的比較成熟的品牌。
採用這一模式的前提條件是企業需擁有知名品牌和自主知識產權，而這正是當前中國大多數企業的「軟肋」。因此，目前中國大多數企業還不具備採用這一模式的條件。但是，伴隨著中國企業爭創名牌進程的加速，相信在一定時期以後這種模式將會逐步流行開，因為來華投資的許多外國跨國公司都採用這種模式進入中國市場。雖然從總體上看中國的確缺少世界名牌，但是在中葯和中式餐飲等行業，中國的一些企業擁有自主知識產權和知名商標，在國際上擁有核心競爭力。這些行業的企業進行跨國經營和海外投資，一定要注意發揮自身品牌的比較優勢和競爭力，爭取早日將企業做大做強，早日成為獨具中國產業特色的跨國公司。
六、海外資產並購模式
所謂海外資產並購模式是指中方企業作為收購方購買海外目標企業的全部或主要的運營資產，或收購其一定數量的股份，以實現對其進行控制或參股的投資行為。中方企業並購目標企業後一般不承擔目標企業原有的債權債務及可能發生的賠償，只承接目標企業原有的資產和業務。2000年4月，萬向集團整體收購美國舍勒公司即屬於海外資產並購模式，另外，像海爾集團收購義大利電冰箱製造廠、北京東方電子集團收購韓國現代電子、中國海洋石油有限公司購並西班牙瑞普索公司在印尼五大油田的部分權益、中國石油天然氣股份有限公司出資兩億多美元收購印尼油氣田資產、中國網通(香港)公司牽頭收購亞洲環球電信網路資產、華立集團收購飛利浦在美國聖何塞的CDMA移動通信部門、上海制皂集團有限公司收購美國SPS公司和Polystor公司可充電電池生產資產項目等也屬於這類投資模式。
美國舍勒公司始建於1923年，是美國汽車市場上的三大零部件生產供應商之一。早在1984年，舍勒公司給了萬向一筆3萬套的萬向節訂單，萬向由此開始了汽車零部件生產之路。萬向的產品在美國市場銷售都冠以「舍勒」商標。從1994年開始，由於市場競爭日趨激烈，再加上內部決策的失誤，舍勒公司的經營開始下滑。後來，舍勒主動提出請萬向並購的要求。結果，萬向花了42萬美元收購了舍勒公司的品牌、技術專利、專用設備及市場網路等主要資產，而廠房、設備等由另一家公司買走。並購「舍勒」的最直接效果是，萬向在美國市場每年至少增加500萬美元的銷售額。更深遠的意義則是，由於並購了「舍勒」，萬向產品有了當地品牌、技術和生產基地的支持。
採用資產並購方式進行海外投資，可以避免目標公司向我方企業轉嫁原有債務及「或有債務」。因此，以並購方式進行海外投資時，若我方企業考慮到海外目標企業可能存在債務不清、可能因對他人提供擔保而在交易完成後引起賠償等問題時，可採取資產收購方式。另外，在資產並購方式下，只要目標公司贊成資產出售的股東達到法定人數即可進行收購，即使目標公司有少數股東想阻撓也不影響我方企業的實際收購。
這種方式的制約條件一是由於多以現金方式進行收購，故需我方投入較多運營資本。二是由於中方並購企業在完成並購後要對目標企業進行整合，以實現海外並購的目的，因而應具備較強的管理能力和整合人才。三是對目標企業債務、稅收和法律訴訟等情況掌握方面的任何疏漏都可能形成並購陷阱，制約並購目標的實現。
由於目前國際直接投資業務中主要的方式是並購投資，而不是新建投資方式(或稱綠地投資方式)，所以應當說海外資產並購模式是一種比較流行的海外投資方式。還有，資產並購模式是以大量非上市企業為交易對象，上市公司終歸只是海外企業群體中的一小部分，因而這一模式比海外股權並購模式具有更廣闊的應用空間，更適合廣大中小企業。隨著我國海外投資規模的日趨擴大，並購投資將日益成為企業海外投資的重要方式，其中資產並購模式會被更多的企業選用。
4. 你見過哪些有趣的經營模式
據悉日本東京有個銀座紳士西裝店。這里就是首創"打1折"銷售的商店，曾經轟動了東京。當時銷售的商品是"日本GOOD"。他們是這么實行的：首先定出打折銷售的時間，第一天打9折，第二天打8折，第三天第四天打7折，第五天第六天打6折，第七天第八天打5折，第九天第十天打4折，第十一天第十二天打3折，第十三天第十四天打2折，最後兩天打1折。看起來好像最後兩天買東西是最優惠的，是嗎?那我們接著看看——商家的預測是：由於是讓人吃驚的銷售策略，所以，前期的輿論宣傳效果會很好。抱著獵奇的心態，顧客們將蜂擁而至。當然，顧客可以在這打折銷售期間隨意選定購物的的日子，如果你想要以最便宜的價錢購習，那麼你在最後的那二天去買就行了，但是，你想買的東西不一定會留到最後那兩天。實際情況是：第一天前來的客人並不多，如果前來也只是看看，一會兒就走了。從第三天就開始一群一群的光臨，第五天打6折時客人就像洪水般涌來開始搶購，以後就連日客人爆滿，當然等不到打1折，商品就全部買完了。那麼，商家究竟賠本了沒有?你想，顧客紛紛急於購買到自己喜受的商品，就會引起搶購的連鎖反應。商家運用獨特的創意，把自己的商品在打5、6折時就已經全部推銷出去。"打1折"的只是一種心理戰術而已，商家怎能虧本呢?
5. 梅蘭是否已被收購施耐德收購
梅蘭日蘭MERLIN GERIN(一定要注意拼寫)，從進入中國之初，就是施耐德電氣集團Schneider Electric的一個子品牌。
為了實現「全球能效管理專家」的戰略定位，施耐德電氣在2009年至2011年實施了品牌融合戰略，將旗下100多個品牌統一為「施耐德電氣」，再結合自身產品技術優勢打造出一系列的針對不同應用需求的行業解決方案，打破以往以產品銷售為主的營銷模式。相信這樣的策略絕對有助於企業戰略的實現。
以前一些很有名的子品牌，像莫迪康Modicon、TE電器Telemecanique、奇勝Chipsal，在2011年後基本都是統一地以「施耐德電氣Schneider Electric」的品牌形象出現。
施耐德在國內最大的經銷商應該是眾業達，有相關的產品采購需求，就近找他們就可以了。
6. 營銷模式的概念
你撒看沒見你撒教科文暖暖的吉安大卡地納你說的紐曼誰教你的看施耐德是你講的課2010年5月23日 14:45:07暖暖的安靜的卡上的呢
7. 施耐德和艾默生，究竟該選哪一個
馬了個克，我女朋友工作的公司，哈哈。
8. 施耐德中國及全球用的是什麼ERP特別是采購系統還有就是電子招標施耐德用的是什麼
施耐德中國及全球用的是什麼ERP，還真不清楚，采購系統之類的，要找隊施耐德比較熟的人問問。下面是在網上找的一篇文章，看看有沒有價值。
施耐德電氣（中國）公司實施ERP紀實
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1999年10月9日，施耐德公司MIS 事業部經理剛剛參加完一次指導委員會的會議歸來，這次會議作出了一個重大決策：總公司和兩個經銷中心將採用分步驟策略逐步實施SAP 的ERP 軟體R/3系統，其中的不同功能模塊將逐個引入，此後，他們將把實施戰略轉為"大爆炸"方法，即在其七個合資企業中同時實施系統的所有模塊。這個決策是施耐德（中國）公司一場變革的開始，它將使公司在不斷變化著的中國市場中遙遙領先於其競爭對手，並把公司業務引入美好和游刃有餘的天堂境界，但是，這必然是一條布滿荊棘之路。
中國物流系統項目 (CSL)
早在1993年，施耐德作出了將大力降低戰略性業務對國家業務管理影響的決策，於是其中國公司徹底改變了合資企業的組織方式，即在合資企業向中央SBU報告之前，合並為一個控股機構，並向全國業務經理報告工作。為了支持這種新戰略運作，公司在新成立的"支持運作"部門中組建了一個工程師小組，其任務是從流程的觀點全面觀察施耐德電氣（中國）公司的業務運作，並根據相關分析作出了戰略性決策，即將中國區的所有銷售和分銷活動集中在一起。而實施這一集成戰略需要培養強大的物流能力，這一點應該是當時最具挑戰性的工作，因為公司擁有非常高級的人才，他們接受過很好的教育，但比較缺乏經驗。經過多年的鍛煉，他們已變得成熟，但是需要承認他們確實沒有物流方面的經驗，而這樣的人才當時也的確很難找到。於是公司對那些學習能力十分強的人才進行了大量的培訓。另外，在啟動的每個場地，都將運作部門與工程部門的工作分開。工程人員在現場，每天都會面對相同的小事故，但他們的職責是盡量保證事故不再發生，而運作部門的職責是為客戶提供服務。事實證明，組建這兩個團隊的做法取得了成功。當然，在每個國家都啟動經銷中心是一件相當危險的事情，而在啟動之初，形勢混亂也是一種正常現象，而施耐德成功避開了這種混亂，兩個月之後，服務質量便達到了很高水平，業務運作也是井然有序。應該說，這要歸功於這些優秀的中國人才。
隨後，3個經銷中心相繼建立。第一個座落在上海自由貿易區，並於1998年4月投入運營，其核心是進口非中國合資企業生產的產品（佔中國區總銷售額的大約20%）。1999年，第二個經銷中心在北京投入運營，它最初經銷上海經銷中心進口的產品，這些產品在北京儲存。之後開始經銷合資企業的產品，並將業務擴展到了沒有成品庫存的合資企業。2000年，第三個經銷中心在廣州成立。這三個經銷中心並不會替換已經在全國范圍內現存的300個分銷商，因為大家所擔負的角色各不相同。實施這一戰略要求施耐德電氣（中國）公司必須要採用集成化的信息系統，以取代現有的物流信息系統，即大家熟知的企業資源計劃（ERP）系統。
ERP 實施決策
當施耐德（中國）公司開始實施新戰略時，其信息系統基礎設施已高度分散。公司的大多數合資企業採用四班公司的PC 計劃系統，這一系統在MIS部門的支持下實施。上海的經銷中心採用的是內部開發的SDS（施耐德經銷系統）物流程序包，而財務部門採用了另一種基於PC的系統 (CIEL) 進行財務呈報。這種分離的IT狀況反映了歷史形成的獨立運作、多個財務部門分散管理的合資企業組織結構。
實施成熟的 ERP 系統的決策是一個循序漸進的過程。在新任財務主管於1997年9月到達中國時，他發現自己的前任在他的辦公桌上留了一個便條，告訴他應該盡快採用新的會計軟體。當時，所使用的法國PC會計軟體已經越來越不適合公司發展，雖然物流問題還未凸顯出來，但遲早會隨著物流項目的實施而暴露出來。因此，一個適用於控股公司的財務和物流軟體套件成為必需。最終，施耐德的物流項目確定了要選擇法國解決方案的框架。
更確切地說，實施ERP系統的必要性在於中國區業務活動的管理集成這一特點，而不是出於其物流運作集中的原因。經銷中心本身應該可以採用SDS軟體開展物流運作。但是，將施耐德（中國）公司作為"擁有合資企業的公司"而不是"合資企業集合體"的戰略調整，其目的是要將施耐德（中國）公司作為一個融合的業務實體進行管理，而SDS軟體無法對中國所有業務活動的詳細財務信息進行集成。
ERP實施過程
供應商選擇
具體到供應商的選擇，也同樣經歷了一個循序漸近的過程。1997年12月開始，列入施耐德電氣公司總部的三個套件被調查和分析。第一種由於不是真正的集成化系統而被淘汰，第二種不能充分支持本地化。最終，SAP的R/3系統憑借其高度的集成化和對本地化的全面支持而入選，盡管所有相關管理人員都認為這一系統最為復雜，而且最難實施，它還是入選了。事實上，當1998年R/3的財務模塊在第一個場地--上海經銷中心實施時，ERP的供應商事宜仍懸而未決。1998年初，實施了FI（R/3財務模塊），以觀察它的運行情況；1998年4月，SAP擬定了一份針對大中國區的計劃；6月初，將計劃交給了高級管理層。當公司開始實施財務模塊時，已經計劃實施MM/SD（物流管理、銷售與分銷）模塊，但合資企業對此一無所知。因為當時的想法是只有當他們確信財務模塊能夠良好運行，並且高級管理層確定它能夠實現時，才會將這一消息告訴合資企業。因此，這個決策事實上並沒有經過全體通過，而是一個中央決策。
增量方法
上述供應商選擇方法意味著一種分階段的實施戰略，即多個模塊相繼實施；另外，一個模塊不會在所有的場地內共同實施，而是選擇特定場地作為試點，經過這些試點的驗證後，後續的實施活動才開展下去。
這樣，在1998年1月，SAP R/3的財務模塊開始在上海經銷中心實施，同時也實施了SDS，以對該經銷中心的物流運作提供支持，當然，那時已經明確的是R/3的物流模塊將取代SDS系統。
下一步是在控股辦事處實施R/3財務模塊，包括地區銷售處和代表處，因為從法律意義上講，它們屬於控股公司。接下來，位於北京的第二個經銷中心被選為R/3物流模塊的試點，原因是它從地理位置上更靠近總公司，從而可以更密切地進行監控。所不同的是，在這里，創辦新經銷中心與實施R/3的新物流模塊是同步進行的。
團隊
實施流程的第一階段是以擁有20年財務經驗且在中國擁有豐富經驗的外派人員為依託的，並得益於兩名MIS人員和三名財務人員組成的內部小團隊的大力幫助。該外派人員的專業經驗使自己能夠根據功能強大的財務軟體工具應該實現的基準，對SAP在第一階段僱用的外部顧問進行評估。當該人員於1998年7月離開後，一個中國經理被委派負責這個項目，但他顯然缺乏自信。於是，他多方尋求支持，最終找到了PWC公司的一名顧問。這個顧問每個月來兩三次，為期6個月，即直至財務模塊在總公司和地區銷售辦事處和代表處實施完成。
也正因為這個過程，施耐德（中國）公司與PWC形成了良好的合作關系，並繼續在項目實施的第二階段以及物流模塊的安裝這一更復雜階段進行合作。然而，施耐德電氣（中國）公司更希望培養自己的ERP實施人才，以降低對外部顧問的依賴程度並節約費用。對此，PWC提供了一些指導，而主要的咨詢工作由屬於MIS部門的所謂內部顧問承擔，且每人專門負責一個R/3模塊。
對於該項目，團隊成員的選擇工作十分特殊和關鍵，他們都代表不同的職能部門。總體來說，每個角色都由知識淵博的用戶（所謂關鍵用戶）承擔。由於ERP實施項目嵌入在更廣泛的CLS項目中，因此，施耐德電氣（中國）公司在支持運作部門內部組建了一個叫OMC（訂單管理循環）小組的工程團隊，負責分析與重新設計公司的物流流程。OMC小組是實現用戶和 MIS 人員之間交互與交流機制的一部分，事實上，公司一直將OMC人員稱為關鍵用戶，而且是一種超級關鍵用戶。在整個項目實施過程中，這些人必須做到一點：下一次實施項目時，他們會知道實施流程該是怎樣，並與顧問一同加速流程的實施。
當然，這個小組也讓管理層有另外的擔憂：他們擔心這些年輕而缺乏經驗的人不知道該軟體應怎樣使用，從而降低實際的的使用效率。公司方面希望SAP 應該向前邁進一步、兩步、甚至是十步，直到2005年。但有時，他們卻擔心這些年輕人根本沒有這種遠景規劃。
指導委員會
指導委員會由支持運作部主管、財務主管、MIS主管和PWC高級顧問組成。最初，銷售主管也參與到了其中，但從1999年6月起，這個職位就一直空缺。雖然原定計劃是指導委員會每月召集一次，但實際上是每隔一個月一次。指導委員會的職責是對所有的問題作出審查，但最初他們並沒有真正開展工作，而且也沒有效率，原因也許因為相關決策還沒有正式出台。
"代購訂貨"問題
一旦項目范圍與硬體體系結構確定以後，ERP實施流程的主要活動就是對ERP系統進行定製。定製過程的最大困難是確保系統可以有效地處理所要求的業務流程，同時又能夠充分利用系統中內置的業務流程進行知識總結。然而，在軟體實現的流程和現有或預期業務流程的要求之間經常存在著差距。另外，改變現有被認為高效的組織流程和結構所投入的成本，必將減少因採用更符合系統能力的流程而獲得的效益。與此相似，改變軟體的成本必將減少因採用更能滿足特定業務要求的軟體而獲得的效益。於是，施耐德電氣（中國）公司最後決定，在大多數情況下還是改變軟體，而不是改變業務流程。負責ERP實施流程的項目經理這樣思考這一折衷方案："我們僅將SAP標准功能應用於部分業務流程，並自行開發了多種程序，用於增強標準的功能，並滿足我們用戶的要求。當然這種做法耗資巨大，下一次，我們也許會更多地使用標准功能。"
實施過程中還出現了一個特殊問題，它幾乎佔到了所有問題的60%。是關於一個特定的訂購流程，叫"代購訂貨"。具體而言就是，一些特殊產品沒有庫存，如果有客戶要貨，則需要專門為其從法國訂購，到達倉庫後再發送給客戶。如果客戶最後又不想要該產品，則該產品遲早要報廢。使用SAP系統後，如果遇到"代購訂貨"或"按單交付"的訂單，則產品並不轉到庫存中。在收到產品那一刻，它即已記為產品銷售成本，但實際上並沒有發生銷售額，這樣，公司的存貨就是有悖事實，從而造成產品銷售成本錯誤、毛利錯誤、利潤錯誤，以致所有後續的錯誤。
最後，經過折衷制定了這樣一個決策：採用"按庫存交付"流程，而不是"按訂單交付"流程。但這樣，銷售訂單和采購訂單之間也就失去了鏈接，而這意味著有些客戶由於訂單丟失或者他們訂購的產品用作履行其他訂單而無法收到產品。及時交付率也會暫時從95%降到了87%。最初，問題還沒有那麼嚴重，當新的物流系統首先在北京經銷中心實施的時候，這個問題開始顯現出來並日益嚴重。後來這個問題通過另一個批處理程序得到了解決，該程序需每天運行一次，但要對問題形成那一周出現的情況進行整理則需要花費一些時間。而且，這種解決方案實質上讓客戶承擔了很大損失，而且增加了物流人員的工作強度。
數據轉換問題
系統投入運行前的最後一步是將舊有系統的數據傳輸到新系統中，這就是所謂的數據轉換過程。這個過程除了可能涉及到的技術復雜性外，最常遇到的一個問題就是數據質量問題。例如，在R/3中，如果單據中沒有與產品信息建立相關鏈接，則該系統無法繼續處理訂單。與此相似，R/3中有大量用於輸入數據的自動控制項，如果不能滿足，則數據處理過程會自動停止。因此，數據轉換不僅意味著數據從一個文件移動到另一個文件，並保證數據結構的不變，還要確保數據的內容與運行新系統所需的標准相符，即在語義和句法級別方面都要保證數據的正確性。
由於任何交易系統中都存在大量的數據，因此數據轉換的任務相當繁重。實際上，除了投入大量費用逐一檢查數據的每一事項外，成功完成數據轉換的唯一方法就是進行全面的測試轉換，也就是將整個資料庫移到新系統中，並在投入實際運行之前在現實世界條件下運行該系統。但很可惜，施耐德電氣（中國）公司並沒有這樣做。因為自信，他們略去了本應該進行的真正的轉換，而只是進行了測試性轉換。結果證明這是一個巨大的錯誤。另外，在系統開通之後，MIS部門因為忙於解決數據質量問題，沒有與用戶進行充足的溝通，告訴他們問題的存在。用戶繼續以無效格式在R/3中輸入數據，最終使問題更加惡化。最終，公司另外花費了一個月時間才解決上述問題。
項目成果
盡管施耐德（中國）公司在實施過程中遇到了一些重大問題，最終還是成功地實現了原計劃目標-構建"MIS 骨架"，對集中中國區所有銷售和經銷活動的新戰略提供支持，即形成一個"擁有合資企業的公司"，而不是合資企業的集合體。ERP的實施使施耐德（中國）公司不僅能夠處理本項目中涉及的物流問題，而且可以從業務的觀點去管理這個實體。這就是說，施耐德（中國）物流與財務系統的集成是該項目的核心所在，這一集成過程在1999年11月本期項目結束時即告完成。
此外，項目管理目標也基本實現。由於"代購訂貨問題"和"數據轉換問題"的存在，在上海經銷中心的實施比原計劃推遲了一個月。但系統的實施並沒有超出預算，這意味著無需在項目中投入額外資源即可順利解決問題。最初，每個人都擔心會看到一些意外，因為實施SAP系統非常困難，而且耗資巨大，但事實上並未出現意外。而且，實施SAP的系統並沒有那麼困難，其他軟體產品也存在同樣的問題。在中國，決策的前置期非常短，如果出現問題，企業其實更應該預測到，這並非SAP的問題，而是管理和准備方面的問題。
對於財務模塊，結果非常令人滿意。幾乎所有目標都已實現，並涵蓋了所有在線用戶的數量以及財務信息的廣度和深度。例如，對於控股公司的任何產品種類或場地，現在都可以實時進行費用查詢。此外，新的集團會計和法定會計已整合到一起。
然而，用戶有一些不滿意。由於解決"代購訂貨"問題的特殊方法，最終用戶必須承擔更大的工作量。另外，在北京經銷中心的項目實施之前，用戶並沒有使用其他系統，他們對新系統充滿熱情，而上海經銷中心的用戶則認為新系統比舊系統（SDS）復雜得多。經銷中心的最終用戶則希望更早參與到項目中，並且希望接受更深入的培訓。
未來挑戰
下一步是在所有七個合資企業中實施R/3。高級經理們預測:這個過程仍然會出現問題，但卻可以解決。有些經理可能會抵制R/3系統的實施，因為這樣會使他們的自治權降低。但因為企業的資源非常有限，難以做到同時全面開始實施，只能從更具開放性和正在著手進行的事情入手。阻力一定會有，但那時的情況猶如是多米諾骨牌而勢不可擋。
最後，項目實施的下一個階段的成功將得益於項目組成員的激情和專業技能。施耐德（中國）公司的目標是建立一個由小型的內部SAP顧問和業務流程專家組成的能力中心。當然，這同樣會遇到新的挑戰，當他們接受完整的培訓之後，會將學到的知識在別處實施SAP系統，而這並非是豐厚的報酬可以解決的，雖然施耐德已經注意到這樣的結果並做了適當的努力，但仍然把這看作是一種潛在的挑戰。
應該說，到目前為止，項目的實施取得了巨大的成功，這為公司在中國市場上確立獨特的戰略地位奠定了基礎，並拉開了與競爭對手的距離。當然，更長的甚至更艱難的路還在其後。