Ⅰ 二戰結束後，可口可樂用了怎樣的營銷手段使可口可樂開拓了海外市場，成為全世界銷量第一的軟飲料
二戰結束後，在海外作戰的大批美軍陸續歸國。伍德魯夫意識到，失去了這么一大批可口可樂「義務推銷員」，如果不盡快推出新招，他歷經千辛萬苦在海外打下的根基就會連根拔掉。根據他的調查，東南亞人喝可口可樂完全是受美軍的影響，而且已經喝上癮了。只要你們能保證供應，銷路不成問題。但他擔心公司無力單獨承擔在海外設廠的費用。
在老朋友的建議下，伍德魯夫提出了海外經營策略的新思路：利用當地的人力、物力，去開拓可口可樂的海外市場，即所謂的「當地主義」。具體實施方案是：一、在當地設立公司，所有員工及負責人均為當地人；二、由當地人自己籌措資金，總公司原則上不出錢；三、除由總公司供應製作可口可樂的濃縮原汁外，一切設備、材料、運輸工具和銷售等，都由當地人自製自辦；四、銷售方針、生產技術、員工訓練均由總公司統一負責辦理。後來，伍德魯夫又增加了兩條：各國工廠的廣告宣傳，由總公司統一製作；凡外國人設立公司生產可口可樂，一律要繳納保證金。
就這樣，伍德魯夫把握了當時外國人對美國貨狂熱的崇拜心理，在拓展海外市場過程中，不僅沒有付出任何費用，反而獲得了一筆相當可觀的保證金。可以說，他對經營戰略的運用已達到了出神入化的境地。
據戰後25年統計，除了在美國本土的發展和收入外，可口可樂總公司單靠批發僅占飲料重量0.31％的原汁，每年的經營總額就高達9.79億美元，年均純利1.5億美元。可口可樂終於成為全世界銷量第一的軟飲料。
Ⅱ 可口可樂和百事可樂在印度市場上價格、商品、分銷渠道、促銷戰略的分析
可口可樂主要針對的是酒店賓館等整體型的消費群體，
百事可樂更多的是針對散的客戶，比如超市、小店等
Ⅲ 可口可樂進駐印度市場應該怎麼做 市場營銷的 幫幫忙。作業
首先進行環境分析，所以做個SWOT分析
第二步進行《STP》戰略制定：細分市場、目標市場選版擇、市場定權位
第三步就所以運用你們老師整天掛在嘴邊的4p
以4p:產品、價格、渠道、促銷 按這4個核心把你能想到的手段潤色下寫就好了
eg： 打廣告（符合當地的廣告）、建立渠道、進行鋪貨、各種促銷方案往上弄就行
Ⅳ 可口可樂應該如何解決在印度遇到的問題
肯定不能公布配方，它的配方連專利都沒有申請，就是因為專利有保護年限。而可樂想永遠控制這個配方，即使喪失印度市場也在所不惜。
印度很排外，不僅針對歐美，也針對中國。最近印度對中國出口的CD-R加收100%反傾銷稅
Ⅳ 百事成功進入印度 百事可樂成功的關鍵因素是什麼反映了什麼營銷觀念
顯然，百事可樂成功的關鍵不在於產品口味比可口可樂好，也不在於廣告技術比可口可樂高超，而是在於它在「政治戰」與「公眾輿論戰」上比可口可樂要勝一籌。毫無疑問，政治與公共關系已成為市場營銷中心出現的兩個考慮要點。針對上述狀況，美國營銷專家菲利浦·科特勒提出了大市場營銷觀念，即現代市場營銷已突破了以產品、價格、促銷與銷售渠道(4PS)為主體的舊營銷格局，現代營銷觀念在4PS基礎上還應加上兩個P，即「政治力量」（political power）和公共關系（public relations）。科特勒認為：在貿易保護主義重新抬頭和政府幹預經濟力量加強的情況下，即使企業的產品適銷對路，價格、銷售渠道和促銷都適當，這種產品還是未必能賣出去。例如，日本大米生產成本至少是美國的7倍，然而美國大米卻遲遲打不開日本市場，原因是日本通過一整套復雜的法律和行政壁壘來排斥美國大米的進口；美國建築行業是世界上最有競爭力的，但由於同樣的原因在日本建築項目投標中屢屢失敗。因此，重視大市場營銷觀念勢在必行。
大市場營銷觀念雖然有美國人提出並最先付諸實踐，但做得最好的卻是日本人。如：日本汽車廠商對美國政治、法律的影響力就比福特、克萊斯勒、通用汽車公司三巨頭的影響力要強大得多。1990年，日本共有140個政府機構和企業在美國僱傭了院外活動和宣傳活動的代理機構。日本通過金錢收買等方式把一大批美國的政府高級官員聘為自己的國外代理人，並通過他們來左右美國的貿易政策。這些日本聘用的「說客」中有總統特別助理、總統顧問、白宮副新聞秘書、副總統辦公廳主任、美國國際貿易委員會主席等要人。通過他們，日本產品源源不斷打入美國市場並獲得大量優惠，如日本汽車廠商通過對美國政府的影響而避免了向美國繳納每年5億美元的進口稅。1987年，日本東芝公司對蘇聯及捷克等國出售美國規定的「受控產品」，包括潛艇推進器及計算機晶元等，美國本擬對其進行制裁，美國的制裁將使東芝公司每年減少30億美元銷售收入，東芝公司通過其「政治營銷」擺脫了制裁。
事實上，從來沒有純粹的政治也從來沒有純粹的經濟，政治活動與經濟活動總是交織在一起互相作用的。大市場營銷觀念充分考慮了政治影響與公眾輿論，使企業化被動為主動。因此種種營銷觀念在國外盛行就不足為奇了。
Ⅵ 百事可樂成功打入印度市場的關鍵因素是什麼反映了什麼營銷觀念！
顯然，百事可樂成功的關鍵不在於產品口味比可口可樂好，也不在於廣告技術比可口可樂高超，而是在於它在「政治戰」與「公眾輿論戰」上比可口可樂要勝一籌。毫無疑問，政治與公共關系已成為市場營銷中心出現的兩個考慮要點。針對上述狀況，美國營銷專家菲利浦·科特勒提出了大市場營銷觀念，即現代市場營銷已突破了以產品、價格、促銷與銷售渠道(4PS)為主體的舊營銷格局，現代營銷觀念在4PS基礎上還應加上兩個P，即「政治力量」（political power）和公共關系（public relations）。科特勒認為：在貿易保護主義重新抬頭和政府幹預經濟力量加強的情況下，即使企業的產品適銷對路，價格、銷售渠道和促銷都適當，這種產品還是未必能賣出去。例如，日本大米生產成本至少是美國的7倍，然而美國大米卻遲遲打不開日本市場，原因是日本通過一整套復雜的法律和行政壁壘來排斥美國大米的進口；美國建築行業是世界上最有競爭力的，但由於同樣的原因在日本建築項目投標中屢屢失敗。因此，重視大市場營銷觀念勢在必行。 大市場營銷觀念雖然有美國人提出並最先付諸實踐，但做得最好的卻是日本人。如：日本汽車廠商對美國政治、法律的影響力就比福特、克萊斯勒、通用汽車公司三巨頭的影響力要強大得多。1990年，日本共有140個政府機構和企業在美國僱傭了院外活動和宣傳活動的代理機構。日本通過金錢收買等方式把一大批美國的政府高級官員聘為自己的國外代理人，並通過他們來左右美國的貿易政策。這些日本聘用的「說客」中有總統特別助理、總統顧問、白宮副新聞秘書、副總統辦公廳主任、美國國際貿易委員會主席等要人。通過他們，日本產品源源不斷打入美國市場並獲得大量優惠，如日本汽車廠商通過對美國政府的影響而避免了向美國繳納每年5億美元的進口稅。1987年，日本東芝公司對蘇聯及捷克等國出售美國規定的「受控產品」，包括潛艇推進器及計算機晶元等，美國本擬對其進行制裁，美國的制裁將使東芝公司每年減少30億美元銷售收入，東芝公司通過其「政治營銷」擺脫了制裁。 事實上，從來沒有純粹的政治也從來沒有純粹的經濟，政治活動與經濟活動總是交織在一起互相作用的。大市場營銷觀念充分考慮了政治影響與公眾輿論，使企業化被動為主動。因此種種營銷觀念在國外盛行就不足為奇了。
Ⅶ 百事公司是如何和可口可樂公司搶佔印度市場的
不是說可口可樂沒有進入印度市場嗎，因為印度說要進的話要先公布他的配方。
Ⅷ 百事可樂印度成功的因素反應了什麼營銷理念
百事可樂進入印度市場靠的就是代表美國文化，而融入印度市場靠的就是融入印度文化。
感覺好像整合營銷、關系營銷、文化營銷、綜合市場營銷溝通都有。
從行銷學產品生命周期理論來說，行銷分為先鋒期、導入期、成長期、成熟期及衰落期等五個階段，拓銷時需依策略需要及公司可分配的資源，結合不同生命周期的產品，以求降低拓展上的風險。
百事可樂在1990年初才進入印度市場，對於這個陌生且敵意的市場，百事可樂的行銷策略顯得比較實事求是，百事可樂在印度的做法是獨資經營，姿態放低，乾脆拋棄Pepsi全球品牌的光環，成立一家印度味十足的Leher Pepsi飲料公司。
Leher在印度話是波浪的意思，讓當地人覺得這是一家印度飲料公司，對爭取當地認同感十分有幫助，然後想盡辦法藉由民俗節慶的廣告讓Pepsi可樂本土化，並在板球、音樂、電影中投入廣告，以青少年為目標對象，爭取好感。
此外，在進入新市場之前，百事可樂的做法是先降價求售，等到市場穩固之後，再伺機調高售價。就整體的收益百事可樂也許不如可口可樂那樣下重本經營，不過就拓銷績效而言，百事可樂在印度的確比可口可樂要出色且成功得多。百事可樂的一位資深副總裁曾經說過：「也許我們都了解本身正處於各式各樣的企業競爭中，但卻未必可洞見完整的企業競爭全貌。」這也許可作為百事可樂與可口可樂間互相競爭所學到的教訓。
Ⅸ 請問可口可樂什麼時候退出印度的現在還在印度銷售可樂嗎
可口可樂多次退出印度
印度一直是可口可樂心中隱約的痛。1977年遭印度政府驅逐出境的「禮遇」，可口可樂公司並不甘心就此退出；16年後，於1993年10月重新登陸印度之後，卻一直麻煩不斷。
2003年印度的「科學與環境中心」首次公開調查稱，可口可樂和百事可樂兩大公司在印度生產銷售的部分軟飲料中殺蟲劑含量超標；同年，印度衛生部門警告該國民眾，可口可樂含污染成份，切忌飲用；同年12月26日，印度當地法官判可口可樂敗訴，原因是在當地濫採用地下水，甚至還發生了當地農村婦女在企業大門口抗議；2004年2月17日當地婦女組織以保護國家利益之名向跨國公司訴訟，當地政府函令可口可樂廠關閉。
2006年，印度再爆可口可樂和百事可樂「有毒」事件，印度最高法院下令要求百事和可口可樂公司公布它們秘方。
其實我覺得是印度在做自己的民族企業保護。。。。。。。由此可見，可口可樂應該已經退出了，就算是還在也應該很艱難。。。。。。