海爾的營銷渠道模式

A. 海爾公司的分銷渠道是

12月19日，海爾電腦聯合中關村分銷商北京天晴東方科貿有限公司，在北京中關村召開了海爾電腦新品展示暨中關村渠道聯盟大會。現場不僅有海龍及鼎好等來自賣場的負責人，遍布中關村的60餘家代理公司均派出了重要代表出席此次會議。

雖然只是地區性的渠道商大會，但包括總經理方純松、營銷總監周兆林和IT渠道總監王晴理在內的海爾移動計算機事業部多位高管，特地從青島總部趕來出席了這次會議，足見海爾對於此次大會的重視程度。方純松在演講中表示，北京、上海、廣州是國內IT市場最具戰略意義的城市，三地宛如弓箭的三個受力點，海爾電腦這支箭要向射得又准又穩，，三地缺一不可。而北京中關村作為國內IT業的心臟，其地位尤其重要。海爾和天晴東方希望通過這次大會，廣泛團結北京地區的渠道夥伴。

海爾集團自2003年介入IT業務以來，以「高舉高打，決勝終端」的渠道策略給業界留下了深刻印象，但是賣場和形象店並非海爾電腦拓展市場的唯一渠道。王晴理表示，海爾電腦奉行的是多元化的渠道策略。今年，除了在終端的一系列成績，海爾在行業市場和分銷領域也獲得了長足的進步。分銷雖然不是海爾電腦的主要渠道，但在整個渠道策略中佔有重要的地位，尤其寒促在即，鞏固分銷渠道，對於節日期間提升海爾電腦市場佔有率，海爾的分銷渠道將提供有力的支持。

不知道你用的到么？

B. 格力海爾美的三家企業採用什麼樣的渠道模式

美的復： 批發商帶動零售制商
批發商負責分銷:一個地區內往往有幾個批發商，美的公司直接向其供貨，再由他們向零售商供貨。
零售指導價由製造商制定，同時製造商還負責協調批發價格，不過並不一定能強制批發商遵守。

C. 海爾集團網路營銷模式和現狀是怎樣的

海爾是一個完全靠傳統渠道銷售成功的企業，不是靠網路營銷取勝專的，網路營銷在海爾只屬是輔助營銷手段。
關鍵詞：海爾在產品關鍵詞方面投入了巨額廣告，尤其是冰洗產品上投放了大量的網路廣告，冰箱和洗衣機在網路的排名上始終都是第一，其他產品的排名也比較靠前。
軟文營銷：海爾的軟文層出不窮，在這方面投入了大量的人力和財力。
事件營銷：海爾很重視品牌宣傳，每一件有關海爾的事件都會做足文章，不管負面還是正面的。
網上商城營銷：海爾的網路銷售很多都是通過網上的各家商城、網店直接完成的，這部分以手機和電腦為代表。

D. 海爾的網路營銷模式急求！！！

海爾網路營銷模式
青島海爾股份有限公司成立於1989年4月28日，它是在對原青島電冰箱總廠改組的基礎上，以定向募集資金方式設立的股份有限公司。
現今,海爾集團是世界第四大白色家電製造商、中國最具價值品牌。旗下擁有240多家法人單位，在全球30多個國家建立本土化的設計中心、製造基地和貿易公司，全球員工總數超過五萬人，重點發展科技、工業、貿易、金融四大支柱產業，已發展成為大規模的跨國企業集團，海爾集團實現全球營業額1075億元。海爾集團在首席執行官張瑞敏確立的名牌戰略指導下，先後實施名牌戰略、多元化戰略和國際化戰略。海爾進入全球化品牌戰略階段，海爾品牌在世界范圍的美譽度大幅提升。1993年，海爾品牌成為首批中國馳名商標；2006年，海爾品牌價值高達749億元，自2002年以來，海爾品牌價值連續五年蟬聯中國最有價值品牌榜首。海爾品牌旗下冰箱、空調、洗衣機、電視機、熱水器、電腦、手機、家居集成等19個產品被評為中國名牌，其中海爾冰箱、洗衣機還被國家質檢總局評為首批中國世界名牌，2005年8月30日，海爾被英國《金融時報》評為「中國十大世界級品牌」之首。2006年，在《亞洲華爾街日報》組織評選的「亞洲企業200強」中，海爾集團連續第四年榮登「中國內地企業綜合領導力」排行榜榜首。海爾已躋身世界級品牌行列，其影響力正隨著全球市場的擴張而快速上升。
從海爾形勢、 位置、任務方面分析：
面對新的全球化競爭條件， 海爾集團計劃將本集團打造為其白色家電業務之上市旗艦公司，最終擠身全球白色家電製造商三大巨頭之一。海爾確立全球化品牌戰略、啟動「創造資源、美譽全球」的企業精神和「人單合一、速決速勝」的工作作風，挑戰自我、挑戰明天，為創出中國人自己的世界名牌而持續創新！
為了適應全球經濟一體化的形勢，運作全球范圍的品牌，從2006年開始，海爾集團繼名牌戰略、多元化戰略、國際化戰略階段之後，進入第四個發展戰略創新階段：全球化品牌戰略階段。 國際化戰略和全球化品牌戰略的區別是：國際化戰略階段是以中國為基地，向全世界輻射；全球化品牌戰略則是在每一個國家的市場創造本土化的海爾品牌。 海爾實施全球化品牌戰略要解決的問題是：提升產品的競爭力和企業運營的競爭力。與分供方、客戶、用戶都實現雙贏利潤。從單一文化轉變到多元文化，實現持續發展。
海爾集團在首席執行官張瑞敏確立的名牌戰略指導下，先後實施名牌戰略、多元化戰略和國際化戰略，2005年底，海爾進入第四個戰略階段——全球化品牌戰略階段
在海爾，網路家電已經成為了今年乃至今後相當一段時間的首要任務。從首席執行官張瑞敏到總裁楊綿綿，網路家電已經占據了他們的主要目光；集團各個事業部也因為考核指標的調整，提高了網路家電優先順序，傾入大量人力物力；在海爾內部刊物《海爾人》報上連續一個月每期刊載「u-home」，網路家電在海爾炙手可熱。
海爾的目標、旗幟、口號：
海爾的目標是世界500強，海爾人希望能振興自己的民族經濟，在這里引用美國歷史上唯一連任四屆總統富蘭克林•羅斯福的一句話：「我們唯一害怕的就是我們自己」。誰也救不了我們，只能靠我們自己，只有不斷戰勝自我，才會強大起來，雖然路很長，正如一位哲人所說：「只要找到路，就不怕路遠」。海爾人還要在改革開放的道路上努力探索拼搏。它的使命是建立世界先進水平的技術研發機構以及先進的資源整合中心，整合利用全球優勢資源，為海爾集團在全球的發展服務，支持集團的全球化品牌戰略是海爾中央研究院的目標。
海爾中央研究院擔負的使命是「為海爾集團創全球知名品牌提供核心技術支持。」
海爾文化的核心是創新。它是在海爾二十年發展歷程中產生和逐漸形成特色的文化體系。海爾文化以觀念創新為先導、以戰略創新為方向、以組織創新為保障、以技術創新為手段、以市場創新為目標，伴隨著海爾從無到有、從小到大、從大到強、從中國走向世界，海爾文化本身也在不斷創新、發展。員工的普遍認同、主動參與是海爾文化的最大特色。當前，海爾的目標是創中國的世界名牌，為民族爭光。這個目標把海爾的發展與海爾員工個人的價值追求完美地結合在一起，每一位海爾員工將在實現海爾世界名牌大目標的過程中，充分實現個人的價值與追求。
海爾是海,真誠到永遠。 海爾企業文化是被全體員工認同的企業領導人創新的價值觀。
海爾的方針、形象以及主題：
面對新的全球化競爭條件，海爾確立全球化品牌戰略、啟動「創造資源、美譽全球」的企業精神和「人單合一、速決速勝」的工作作風，挑戰自我、挑戰明天，為創出中國人自己的世界名牌而持續創新！
海爾的新標志由中英文組成，與原來的標志相比，新的標志延續了海爾20年發展形成的品牌文化，同時，新的設計更加強調了時代感。英文標志每筆的筆劃比以前更簡潔，共9劃，「a」減少了一個彎，表示海爾人認准目標不回頭；「r」減少了一個分支，表示海爾人向上、向前決心不動搖。英文海爾新標志的設計核心是速度。因為在信息化時代，組織的速度、個人的速度都要求更快。英文標志的風格是簡約、活力、向上。英文新標志整體結構簡約，顯示海爾組織結構更加扁平化；每個人更加充滿活力，對全球市場有更快的反應速度。

走出去、走進去、走上去——國際化的海爾。
走出去：進到國外的主流國家，主流市場；
走進去：走進到國外的主流渠道、銷售主流產品；
走上去：真正成為當地的一個主流品牌。

海爾的風格、實力和方案：
張瑞敏首席執行官把海爾的這一思路概括為「思路全球化、行動本土化」，思路必須是全球化的，即使你不去思考全球，全球也會思考你。行動的本土化目的在於加快品牌影響力的滲透過程。海爾的本土化表現在廣告上都應本土化，如海爾在美國的廣告語是What the world comes home to，在歐洲則用Haier and higher。
海爾品牌價值連續五年蟬聯中國最有價值品牌榜首。海爾品牌旗下冰箱、空調、洗衣機、電視機、熱水器、電腦、手機、家居集成等19個產品被評為中國名牌，其中海爾冰箱、洗衣機還被國家質檢總局評為首批中國世界名牌，2005年8月30日，海爾被英國《金融時報》評為「中國十大世界級品牌」之首。2006年，在《亞洲華爾街日報》組織評選的「亞洲企業200強」中，海爾集團連續第四年榮登「中國內地企業綜合領導力」排行榜榜首。海爾已躋身世界級品牌行列，其影響力正隨著全球市場的擴張而快速上升。
在創新實踐中，海爾探索實施的「OEC」管理模式、「市場鏈」管理及「人單合一」發展模式均引起國際管理界高度關注，目前，已有美國哈佛大學、南加州大學、瑞士IMD國際管理學院、法國的歐洲管理學院、日本神戶大學等商學院專門對此進行案例研究，海爾「市場鏈」管理還被納入歐盟案例庫。海爾「人單合一」發展模式為解決全球商業的庫存和逾期應收提供創新思維，被國際管理界譽為「號准全球商業脈搏」的管理模式。
海爾創本土化海爾名牌的過程分為三個階段，即本土化認知階段、本土化紮根階段、本土化名牌階段。這就是海爾走向世界的「三部曲」： 第一步，按照「『創牌』而不是『創匯』」的方針，出口產品開拓海外市場，打「知名度」； 第二步，按照「先有市場，後建工廠」的原則，當銷售量達到建廠盈虧平衡點時，開辦海外工廠，打「信譽度」； 第三步，按照本土化的方針，實行「三位一體」的本土發展戰略，打「美譽度」。第一步是播種，第二步是紮根，第三步是結果。「三部曲」是實踐的發展，與此同時，海爾人對國際化經營的認識也在不斷深化。
最後: 它有著大型網站的復雜功能。在信息發布的這個最基本的功能上，海爾在網站發布了它的大多數信息，如：企業動態、招聘信息、產品介紹等。產品管理，能夠實現產品資料的增加、修改、刪除。會員管理，某些服務需要用戶注冊後才能獲得，或者希望用戶參與某些活動，海爾專門在首頁有個會員中心的鏈接，這一點正突出了會員的重要性。訂單管理，具有在線銷售功能。郵件列表，海爾給出了信息類別、涉及產品，可以訂閱，也可以退訂，這個也符合企業網站在營銷方面的理念，他並不強求用戶一定要訂閱他的產品資料，俗話說的好：「強扭的瓜不甜」。在線幫助，海爾有在線報修，即時信息。站內檢索，在網站的首頁的最上方就給出，突出了其重要性。廣告管理，海爾給出了一些很有價值的廣告空間。在線調查，在海爾網站上也沒有缺少。
同時，海爾還在服務奧運會場的「綠色奧運、科技奧運、人文奧運」的服務理念延伸至家用產品領域，讓用戶切身體會到作為「奧運主人」所享受到的奧運級待遇和享受，並迅速在廣大消費者心目中形成了品牌和奧運的有效關聯

E. 海爾的經營模式

海爾的經營模式為自主經營體。

自主經營體」的經營機制具體為：

1、自主經營體自負盈虧，擁有一定的配置資源的權利

自主經營體的團隊長擁有用人權和分配權，其權利與義務對等，更能夠調動團隊長和成員的自主能動性，同時人單合一機制又能夠保證每一份訂單都有專人負責，以此促進團隊的發展。

2、在自主經營體內部實行公開、公平的競爭淘汰機制

所有團隊長和成員的產生方式相同，都是通過競賽產生。

除此之外，只要有2/3的成員聯合簽名就可以罷免能力不足的團隊長，以此保證了自主經營體內部的活力和創造力，從而實現自創新、自驅動、自運轉。

(5)海爾的營銷渠道模式擴展閱讀:

海爾的物流運作模式:

1、海爾對整個集團物流業務進行了重新組合

海爾物理率先提出了三個JIT的管理，即JIT采購、JIT原材料配送、JIT成品分撥物理。首先，是采購JIT。

2、在物流運作中海爾實施了供應鏈管理

現代物流區別與傳統物流的兩個最大特點：第一是信息化，第二是網路化。

3、物流產業化

所謂物流產業化，是指要物流產業形成社會普遍承認的規模程度，通行法則和在全社會范圍內達到通變，以徹頭徹尾地從質的規定性上達到提倡的目標。

F. 海爾的營銷方式與傳統的營銷方式有何不同.!

海爾在產品銷售價格上有很大的改變，是市場上唯一可以做到價格同意的品牌，主要原回因是因為價格的穩定答性要強，強調的是後期返點，所以，價格很難打亂吧，這是我的觀點，而且，我和海爾工貿也有過業務往來，我覺得，海爾為了保障價格，把各種手續都過多的繁瑣化了，這也可能是保價的一種策略吧

G. 美的、海爾、格力營銷渠道差異是什麼有什麼優缺點

海爾的營銷戰略:

1、先難後易：先抓「客戶」 後攻「對手」。

海爾總裁張瑞敏多年來的每個成功，其最根本依靠的一條是，永遠不對顧客說「不」，永遠把邁克爾·波特競爭模型（它包括「對手」即同行、潛在競爭者，替代品競爭者、供應商和客戶五個競爭對象）中的「顧客」奉為「上帝」；視作最重要的、第一位需要攻下來的「敵人」。因為只有「攻佔」了客戶的心，才有可能戰勝「對手」。

2、先難後易：先攻佔制高點再及其它。

在作為被攻佔的客戶、客戶群市場選擇上，海爾同樣實施「先難後易」的策略。這就是，在深入有效市場調研、市場細分基礎上，先進攻最難攻打的「客戶群」，待「最難客戶群」攻打下來之後，再攻較容易攻打的客戶群。在全國范圍內先攻打上海、北京、廣州，然後再攻打其它市場。在國際范圍則先攻打德國、美國市場，然後再拓展到其它國際市場，其優越性是顯然的。因為大體說來，消費時尚亦有一個梯度傳遞效應。

3、先難後易：先把握戰略樞紐再及其它。

毛澤東在總結勝利經驗時指出：要打勝仗，應當從戰略樞紐上把握戰役；從戰役樞紐上把握戰斗動作。張瑞敏之「先難後易」實質上正是這樣把握事物之樞紐、大系統，然後再攻具體細節、子系統的。比如，按照他的3個1／3大戰略思路，第一個是先在美國實現了國際化，即在這樣一個國家打造了包括設計、製造、銷售三個中心在內整合為一體的「美國海爾」。這一舉措的實質在於，它最先抓住了現代市場化、資本化經濟最發達，企業市場化機制最完備的因素；抓住了海爾走向國際化的當代最高戰略樞紐，具有空前重大的意義和作用。這樣做：（1）有利於在全球范圍內進行資源配置；（2）可以最及時、有效而科學地抓住當地信息流、資金流、物流；（3）有利於最早抓住新的業態形式，加快向信息化跨越的步伐。

4、先難後易：先抓「能力」，後抓規模。

經驗一再證明，干企業，一個極其重要的道理必須明了，這就是企業能力（尤其是核心能力）是買不來的；能從市場上買來的，只能是資源。而企業之能否生成，長大，又主要是靠能力，而不是靠資源。毛澤東在《論持久戰》中提出的一個重要的論點是：向上的東西表現在質上；向下的東西表現在量上。「先難後易」作為張瑞敏的卓越思維模式尤其表現為在其長期的戰略發展思路上，始終堅持先抓人的素質、企業能力，尤其是核心能力的升級換代；後抓企業發展規模，即先「抓強」而後「抓大」。

5、先難後易：先抓「心勝」，後抓「物勝」。

要贏得客戶，第一位的是「心勝」，即在心理上讓人折服。而要心理上的真正折服，那就不僅只是一般的產品質量好些，或者技術水平高些就可以達到的事情；它必須是從產品質量，到服務，到品牌等等在同客戶互動關系中，所有要素之整合令顧客滿意，才能達到。海爾從一開始就貫徹張首席的「賣信譽不賣產品」的營銷宗旨。而其核心之點在於，時時刻刻以贏得人心作為首位的准則，而其關鍵就尤其體現在服務上。

格力的營銷戰略:

在家電領域，很多品牌在市場上躊躇不前，而格力卻是逆勢而發，不僅實現了銷售的大幅度增長，而且拉大了與其他一線品牌的距離。因而，不論是其他企業，還是行業輿論，都在尋找格力成功的原因。而多數企業以及媒體都把格力的成功歸結於格力模式的成功。

因此，一些企業據此就急急忙忙調整市場策略，把格力模式作為學習的樣板，也開始組建自己的各個區域銷售公司。一時間似乎有一種扎堆兒學格力的勢頭。

不可否認，格力在行業整體陷入調整之際，還能夠保持較高速度的成長，與其渠道模式不能說沒有一定的關系。正是格力在渠道上的優勢，敢在眾多廠家面對不平等敢怒不敢言之際站出來向國美叫板，從而堅定了傳統經銷商與格力合作的信心。

格力空調的銷售模式並不神秘，關鍵存在三點成功的因素，第一點，淡季貼息返利、年終返利，甚至不定期返利政策，能夠很好的穩住經銷商。第二點，是格力的「股份制區域銷售公司」模式，通過相對清晰的股份制產權關系，很好地解決了利益的創造和分享的問題。第三點則是一個以朱江洪、董明珠為主導的誠信踐諾、制度嚴謹、執行到位的企業文化的張力，能夠聚攏到一批大戶經銷商一起打拚市場。

既然實踐證明格力模式是一個很好的營銷模式，現在又有那麼多的企業表明要學格力模式，那麼是不是說只要學了格力模式，就能夠像格力一樣在市場上縱橫捭闔？回答是：不一定！格力模式不是一種包打天下的靈丹妙葯。

從本質上講，營銷模式不過是企業整體營銷戰略的一個組成部分。我們知道，企業的經營除了營銷模式，還受制於企業的發展戰略、產品規劃、品牌建設、企業文化建設等諸多方面，最主要的還是解決好發展戰略問題。

格力穩定的發展戰略是最有特色的，很值得力圖趕上或者超越的企業學習。在發展戰略上，除了格力一貫塑造的專業形象外，最突出的一點莫過於對品牌建設的持之以恆，不像有些品牌那樣急功近利。另外與營銷模式相比較，產品似乎更為重要。格力之所以在國內市場上能夠持續處於強勢地位，領先同類競爭品牌，最基本的是產品的過硬。

其實，在國內這樣一個地緣廣大、層次多樣、消費能力差別明顯的市場上，營銷模式也應該是多樣性的，適合格力的未必適合其他企業。格力模式也未必能包打天下，切合自己的實際才是最好的。海爾的專賣店加大連鎖，美的的區域代理加直營，志高的兩條腿走路，格蘭仕「為你而變」的多種模式並存，都不失為有自己的特色。為什麼非要套搬格力的營銷模式呢？弄不好「畫虎不成反類犬」，得不償失更麻煩。

H. 海爾公司網路營銷的分銷渠道

給你篇聯想公司的渠道文章參考一下！

案例：聯想電腦的渠道建設

1998年渠道一詞的走熱，使渠道從幕後走到前台，渠道的神秘面紗被揭開，多少反映了中國IT市場的一種走勢。中國計算機市場經過幾的的拓展，計算機已開始逐步普及，市場和用戶的需求正發生著巨大的變化，從單純的追趕潮流購買到如何應用的問題，象聯想也提出了應用電腦和功能電腦的概念，正是基於市場和用戶需求的變化，渠道也是如此。國內廠商和進口廠商在經過前些年激烈的市場搏殺之後，市場格局已相對固定，除了產品策略和市場策略之外，廠商對渠道策略也進行了調整，這種調整也是基於市場的變化而進行。
進口廠商也已開始更多地關注面向最終用戶的渠道，同時也開始轉向邊緣城市和邊緣市場。在渠道的管理、組織上，很多廠商都成立了相應的渠道管理部門，國內廠商象方正都開始進行渠道建設，把分公司從銷售部門轉變為管理部門，盡量壓縮短渠道。另外還有來自DELL的直銷沖擊，都促使廠家開始對渠道進行調整。

國內經銷商群體經過幾年的演變，也經歷著由少到多、從多層次向高層次的轉變，市場上產品的豐富使得經銷商群體也越來越趨於細化。開始走上專業化發展的道路。用戶需求的變化、廠商的調整和經銷商的成熟導致了1998年廠家的渠道變化較大，加上媒體的引火燒油。1998年專門關注渠道的媒體增加了好幾家，使得1998年成為名副其實的渠道年。許多廠家紛紛透過媒體介紹自己的渠道政策。推廣自己的渠道觀念。隨著許多IT企業越做越大，許多廠商開始關注象渠道、管理、技術研發等一些深層次的問題。渠道的市場覆蓋率、渠道結構的扁平化、渠道的控制能力和可管理性的渠道的力量也成為眾多廠商關注的問題。

傳統的渠道主要是指代理分銷制，對於中國的大多數廠商來說，代理分銷制度依舊是主流，除了直銷的環境不夠成熟之外，另一個重要原因是，對一個廠家來說，如果您在市場上獲得較好的地位和較大的市場份額。它的渠道必需很豐滿，很有實力，必須先在渠道上依靠，否則，產品很難占據市場。聯想作為國內電腦市場的佼佼者，之所以能獲得15.2％的市場份額，與聯想的渠道實力是分不開的。

傳統渠道的理念中廠家和代理商、分銷商之間的關系常常不外乎兩種：買賣關系和合作夥伴關系。第一種關系比較簡單，只是單純的交易行為，雙方責、權、利的約束性不強，第二種合作夥伴關系更進一步，但許多情況下，都是不穩固的聯盟關系，而且雙方的關系是鬆散型的，缺乏一致的目標和利益，常常最後淪為「無疾而終」。為了進一步完善渠道政策和渠道的層次提升，聯想提出了渠道的大聯想計劃，把廠商和經銷商的關系提升為一體化的聯盟關系。其中廠家作為原始產品的生產者和供應者，它通過渠道來出貨，代理商則是廠家的銷售隊伍，作為廠家的一部分，跟廠家的生產部門、研發部門、製造部門一樣，這種渠道相當於廠家的銷售部門。以這種眼光來看待代理，聯想在選擇代理時會更加嚴格和慎重，代理商則會更有安全感和歸屬感。

在「大聯想」的內涵方面，聯想歸納為四個「納入」，把代理商納入聯想的銷售、服務、培訓和分配體系，對於代理商進行統一設計、統一考慮。首先，在銷售方面，聯想通過渠道規劃來進行，聯想會分析在銷售環節中尋找怎樣的渠道，用戶會喜歡什麼樣的渠道，每種渠道要准備什麼樣的條件，什麼樣的職責，具備什麼樣的權力和義務，就像一個單位的崗位責任制一樣，渠道架構怎樣、組成成員有哪些、成員的責任權利，都會統籌安排，這種規劃會充分發揮每個代理商的特長，比如是更適宜做商用PC，還是家用PC等等，不同的代理商都有自己的發展方向。

培訓方面，聯想成立了大聯想學院對代理進行專業培訓，培養代理的綜合素質，如管理、營銷、產品、技術等等。分配上聯想重新設計了新的分配體系，除了常規的銷售獎勵之外，聯想還設立了包括返點、培訓、形象支持等在內的合作夥伴獎、超過三年合作期的風雨同舟獎等等。服務渠道方面，聯想結合用戶在售後服務方面的要求和變化、產品特點和現有代理商的銷售渠道進行了調整。

為了保證大聯想機制的健全和這一計劃的不斷推進，聯想還建立了一系列的監督、保障機制，成立了專門的大聯想顧問委員會，從代理商中推選了近30家代表做顧問，他們分布在全國28個省份，都是當地的佼佼者，大聯想渠道中的一些重大問題、前瞻性問題和亟待解決的問題都會在顧問委員會中討論，廠家和代理商一起來商量和決定。除此之外，聯想在每個季度進行代理商的意見調整，設立總經理接待日等等，這些都已形成制度。

目前，聯想PC在全國200多個城市擁有2000多家經銷商。1999年聯想PC將進一步完善其現在的渠道體系及其保障體系，提高渠道整體的的專業化水準，使各種渠道進一步細化。聯想認為，直銷在國內的環境還不成熟，聯想還是繼續發揮已有渠道的優勢。同時關注直銷在中國的發展。

聯想對直銷問題的認識：渠道和時代階段也有很大的關系。大家可能都知道，象直銷或者短渠道的風潮在IT產業界非常流行時，認為只有這樣才能降低成本，因為高科技產業尤其是電腦技術更新比較快，價格下降得比較快。如果渠道長了，供貨時間長了，成本就高，用戶肯定不能夠接受。 由於你運籌不好，就會給用戶、代理帶來額外的負擔，DELL在美國之所以非常的風行，中國的企業之所以在過去幾年戰勝國外的電腦企業，在中國市場上取得領先的地位，跟渠道短、運籌快有很大的關系。但是這件事情是不是帶有一定的階段性?聯想覺得是可以做探討的。過去我們可能沒有分析的原因在於PC工業，各個部件、各個零主件，都變得越來越標准化，用戶自己都知道他要什麼東西，用戶自己可以點我要多少內存，我要多少顯示器，我要多少硬碟，只要把這些點清楚，馬上就可以給你定做一台電腦，這種產品適合做直銷，大家才都競爭在價格上面，競爭在運籌上而，沒有在其它的方面去競爭。所以這是一個非常重要的因素。但是，未來的發展趨勢是不是還是這樣呢?我們認為未必是這樣。尤其在中國更加值得我們來反思。這就是我們最近一直在倡導和宣傳的，電腦要更加面向應用，更加面向功能，以前要求客戶對電腦有專門的，豐富的知識，自己知道如何購買電腦，再如何去配軟體，再去實現想要的功能和應用。但是，事實上不是所有的用戶都有豐富的電腦知識，不是所有的用戶都有自己選配軟體和實現功能的能力。其實這是對產業界一個新的課題、新的挑戰。光做標准化的東西是不是就行?是不是應該更加面向能夠給用戶直接提供能夠馬上就用的，馬上就能夠實現所需功能的最終產品，而不是中間產品。所以這個渠道跟這個時代，其實是有關系的。因為如果是這樣的產品變成未來的趨勢，那種直銷的方式可能又不適合。即使是代理的方式，大家的競爭，廠商的競爭也不需要只在快速的運籌上面，更主要的競爭是我能不能提供用戶比較適合，比較好用的這些功能和應用。如果是這樣，用戶所希望得到的更多的是知識服務，咨詢購買一個什麼樣的電腦比較適合自己，這台電腦裡面有什麼樣的功能、什麼樣的應用等等。所以，正是這樣的一些變化，可能會帶來渠道方面比較大的重新整合。為什麼聯想在現在推銷1＋1專賣店的形式，這個專賣店依然是代理銷售的一種。不是自己來做，而是想發動代理商一起來做，是加盟方式。但是要制定出統一的形象標准，統一的銷售產品，統一的服務，統一的價格，統一的布局，統一的管理我們有「六個統一」在這個渠道上面。從更深層次上面來講，就是為了迎接PC產業從根本上發生變革的時候對於渠道新的要求。

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