⑴ 跨國企業實施本土化策略時需要考慮什麼因素
實施本土化的最根本影響因素是國家之間的差異性，需要考慮包括購買行為特徵差異、社會經濟差異、營銷基礎設施差異、競爭環境差異四個方面因素。
1、購買行為特徵
營銷文獻對於企業為何通常會在外國市場遭遇困境的檢驗發現，這些企業並未完全了解購買行為特徵的差異。舉例而言，康寶罐裝湯品——大部分由蔬菜與牛肉組成，以大型罐頭包裝——無法抓到喜愛飲用湯品的巴西人口味。事後研究顯示巴西家庭主婦覺得她們若無法自己煮湯就不能滿意自己所扮演的角色。巴西婦女在使用脫水後的其他競爭產品上毫無困難，諸如Knorr與Maggi，這些產品讓她們可以使用湯頭並加入自己的材料與天賦。同樣的，直到其原有的包裝換成裝有粉末頭的平裝盒前，強生公司的嬰兒爽身粉無法在日本順利推展。日本母親擔心在使用時，飄揚的粉末會進入她們小小的家庭中潔白乾凈的廚房。粉末頭讓她們可以小心地使用爽身粉。同樣地，廣告人員在某些國家中會發生使用某些顏色的困擾。舉例而言，紫色在巴西代表死亡，香港在葬禮中使用白色，而黃色在泰國代表猜疑。在埃及，代表國家的綠色不適合用來包裝。如微軟公司的辦公軟體，內容和功能都是一樣的，但是，在各個國家都要採用本土的文字。一家著名的美國公司曾沿用在美國成功的經驗，在日本推銷製作糕點的原料，結果損失數百萬美元。原因是當時日本家庭與美國家庭有一個最大的不同：沒有烤箱。這家公司的失敗明顯就是沒有考慮到消費者的需求。
2、 社會經濟形勢
國家間的社會經濟差異（每人所得、教育水準、失業率）也有利於國際營銷的本土化。舉例而言，由於經濟限制讓部分發展中國家的群眾無法購買一些美國消費者認為是基本物資的商品。舉例而言，為了讓發展中國家的中產階級可以負擔諸如汽車與家電之類的商品，企業可能需要適當地調整產品，以在不損及功能品質的前提下降低成本。
3、營銷基礎建設
國家間本地營銷基礎建設性質的差異可能會建議企業針對個別國家採取不同的營銷策略。營銷基礎建設包含用來創造、發展及服務需求所需的機構與功能，包含：零售商、大盤商、銷售代理、倉儲、貨運、信用、媒體等等。許多國家並沒有商業電視台。舉例而言，瑞典缺少這種營銷基礎建設。而在許多國家中，例如，瑞士，電視中的商業節目只限制在很小的范圍內。Suncory（日本的一家酒廠）認為美國對電視廣告的限制是其未大舉進入美國的主要因素。同樣的，國家的天然情況（氣候、地形、以及資源）可能需要本土化的策略。在熱帶地方。例如，中東，諸如汽車與空調系統必須要有附加的功能。電話系統、公路網、郵政等等的差異可能需要營銷上的調整。舉例而言，郵購在美國十分普遍，但幾乎無法在義大利存活，其原因在於郵政系統的差異。
4、 競爭環境
市場環境發生了變化，包括消費者的人文環境和消費觀，政府的法律制度和傾向、地理自然條件的差異、原材料的供應、市場替代者等很多方面存在差異。跨國企業只有適應這些不同的環境才可以更好的生存進而盈利。
跨國公司能成功地在全球范圍發展，得到當地政府的支持，很大原因在於具有良好的企業形象和知名度。中國政府、企業和民眾往往把是否在中國實行人員、企業文化、物料、營銷等本土化，作為判斷跨國公司是否對中國有利的一個標准。跨國公司在中國實行經營本土化，在中國投資項目，利用中國人力資源，有利於提高企業知名度，提高企業在當地的形象。例如芬蘭諾基亞大舉僱用中國員工，在中國本土投資項目，迎合消費者的需求，使其在移動通訊行業中知名度極高，現在，一提起手機，人們就會想到「諾基亞」這個牌子。
⑵ 什麼是本土化營銷策略和它的重要性
本土化營銷策略抄: 本土化策略，即全球適應主張。是企業力圖融入目標市場，努力成為目標市場中的一員所採取的策略。它要求企業不是把自己當成外來的市場入侵者，而是當作目標市場中固有的一員融入當地文化，它強調企業以適應環境來獲得更大的發展空間。重要性:只有在適應當地的文化風情和習慣的方式才能做好產品，不然產品肯定是死。比如:日本女性，如果你賣電飯鍋說可以讓你做飯更便捷，那日本婦女是不會買的，因為便捷她們認為自己偷懶了，會有罪惡感，你要說可以做出很美味的飯，那她們會想讓自己老公吃的更好，她們就很有滿足感等等
⑶ 什麼是本土化營銷策略
是指在中國？你是要考試書面概念？還是實際策劃案例？
⑷ 國際營銷三大營銷策略是什麼
第一招：深度市場調研,尋找社會焦點
這指的就是「借勢」了。市場變化難以預料，特別是在中國這樣的法律法規尚不健全的社會。政策——政策事件的變化常常帶來眾多的宣傳機會。
2月20日晚間，由台北飛返的海航HU7952號航班在夜色中安全降落在首都機場，為2005年台商春節包機這一兩岸民航交流新頁劃上完美的句點。為了這次祖國大陸民航客機56年來首度飛抵寶島、兩岸民航客機首度實現雙向對飛，大陸的6家航空公司精心為這項「政治任務」做了准備。1.比空姐2.比氣氛3.比菜餚4.比溝通5.比驚喜6.比接待
例如：1.南航為包機直航推出了「親情中轉」服務。2.東航推出了以「相約明天」為主題的贈票活動。3.國航、海航推出慈善活動。
第二招：關注市場風雲，在熱點中爆破
熱點不常有，因此在進行事件營銷時需要捕捉市場存在的眾多有利於熱點形成的要素，並在適當的時刻，掀起營銷高潮，一炮打響。
農夫山泉「為申奧捐獻1分錢"的支持申奧活動，還是支持貧困地區兒童上學的"陽光工程"，10月12日農夫山泉股份有限公司於與中國航天基金會簽訂協議，農夫山泉作為贊助商捐贈1000萬元給基金會以支持中國航天事業的發展，作為回報，農夫山泉獲得今後6年內"中國航天員指定專用飲用水"的稱號。就在16日6時23分，楊利偉安全准確返回的那一刻，農夫山泉水在電視、報紙和網路上適時推出"這一刻有點甜，農夫山泉祝賀中國首艘載人航天飛船'神舟'五號成功返航"的廣告與全球華人分享這一刻的"甜蜜"。這一廣告無論是從品牌的訴求點與事件的契合度上看，還是從表現形式和發布時機上看，都堪稱為事件營銷廣告利用的典範。如蒙牛作為中央電視台的老客戶，在伊拉克戰爭報道期間的貼片廣告是異軍突起。之所以反應如此迅速是因為蒙牛在央視已經預留了一部分廣告費用，這筆費用專門用於對突發事件的廣告跟進，一旦有像伊拉克戰爭這樣的事件和時機，蒙牛一個電話就可以在第一時間訂下廣告。還有在北京申奧成功的第一時間，海爾在中央台投入5000萬元的祝賀廣告在申請成功後即時播出。反應如此迅速，足見海爾深諳事件營銷之道。據說當夜，海爾集團的熱線電話被消費者打爆，相信國人在多年後再回味這一歷史喜悅時，肯定會同時想起曾經與他們一同分享成功的海爾這個民族品牌。
第三招：製造聚焦事件，自如操盤市場
事件營銷講究的是藉助媒體，而不是控制媒體，因此事件營銷就需要考慮新聞的風險。因為媒體的不可控制和受眾對新聞的理解程度決定了事件營銷的風險性。任何事件炒作過頭，如果一旦受眾者得知了事情的真相或被媒體誤導，很可能會對該公司產生一定的反感，從而最終傷害到該公司的利益。企業在借事件營銷提升知名度的同時，還要對形象進行提升維護，在產品、服務和企業形象塑造等方面求實創新，最終形成品牌忠誠度，才是企業最應關注的。
1915年在美國舊金山舉行的"巴拿馬萬國博覽會"上，茅台酒"怒擲酒瓶振國威"成為迄今為止被傳頌的中國企業成功運用事件營銷的首個經典力作。隨後，張瑞敏"砸機"事件砸出了海爾品牌的質量形象，向全社會宣傳了海爾以質量為本的企業理念，為海爾在未來發展成為全球知名品牌打下堅實的基礎。2005蒙牛酸酸乳超級女聲堪稱製造事件的經典。比如新推出的「四大金干」。通過捆綁四種肝葯，製造市場上新的肝葯營銷售事件，這是商業機密，不便透露太多。
⑸ 如何實施本土化營銷策略，滿足中國顧客的需求
本土化策略是指企業為了適應目標市場，努力成為目標市場中的一員所採取的策略，也就是全球適應主張。
它包括營銷本土化策略、廣告本土化策略，渠道本土化策略和人力資源本土化策略等一系列策略。
⑹ 國際營銷的價格和渠道策略,在管理上對於企業而言,本土與國際有區別的例子與理
我去煙台的價格和渠道狩獵，在管理上對於企業而言本試圖與國際區別的例子有很多，這些例子都非常的。
⑺ 國際市場營銷產品策略的主要內容及各種策略的優缺點。
進入國際市場的包括四種產品觀念：整體產品的觀念、產品的組合觀念、產品的周期觀念、創造開拓的觀念。進入國際市場的產品策略有：固有產品策略，產品更改策略，機會牽引策略，聚力開發策略，專門產品策略，尾隨跟進策略。
一、進入國際市場的四種產品觀念
1．整體產品的觀念。市場營銷學所研究的產品就是整體產品。整體產品的概念包括三個方面的內容，即實質產品（又稱核心產品）、形式產品和延伸產品。實質產品就是產品的基本需求效用；形式產品是指產品的實體外在形態，包括品質、特徵、式樣、包裝、商標和廠牌等；延伸產品則是針對產品本身的商品特性而產生的各種服務保證。市場營銷學的產品價值觀就是消費者的需要，產品的整體概念就體現著以用戶為中心思想，正因為這樣，國際營銷學者在營銷過程中，就應不折不扣地考慮產品的各個方面適應消費國的顧客需要，否則在策略的運用上便有失策的可能。
2．產品的組合觀念。所謂產品組合，即指企業所經營的全部產品的有機構成，或者是各種類產品的數量比例。國際市場營銷要求每一個國家或企業，一定要根據國際市場的需求和自己的資源、技術條件來確定產品的經營范圍及產品的結構，這是任何國家面對國際市場必須要解決的問題。如果一個國家不能根據國際市場情況充分發揮本國優勢（避開劣勢）確定產品的出口結構，它就不能利用國際經濟為本國的建設發展作用。所以，出口什麼產品是自家長處，縮短和發展什麼產品對已有利，營銷者必須心中有數。
3．產品的周期觀念。產品在市場上出現到消失的過程就是產品的市場生命周期。就同類性質的產品而言，大類的產品與大類的某種產品以及某個牌號的產品的生命周期是不同的。從一個國家或一個企業來說，向國際市場提供的產品一般都是某種產品或某種牌號的產品，這就要求產品的經營者不僅要考慮到個自產品的經營周期，還要考慮到該種產品及該類產品的周期。企業的市場營銷戰略必須適應產品的這種周期變化並符合各種類型產品周期間的內在關系，這是企業在動態的市場上求得生存和持續發展的關鍵
4．創造開拓的觀念。國際市場不僅是市場營銷的新領域，而且也是競爭創新最廣闊場所，不創造就沒有前途，就企業的自身條件來看，開拓精神是企業最大的潛在精神力量。國際市場經營者，必須多動腦筋，經常保持頭腦清醒，多創新意，不斷採用新的科研成果和技術，不斷開辟新的生產領域和服務領域，不斷生產獨特新穎的產品，去爭取顧客、影響市場、開拓市場、創造市場，使自己在國際競爭中立於不敗之地。
二、進入國際市場的產品策略
1．固有產品策略。以本國或本企業原有的產品直接打入國際市場，即為固有產品策略。運用此策略的產品范圍是有限的，並不是任何固有產品都可行銷國外，凡可直接銷往國外的產品，一般都具有某種需求共性。下述三類產品可用於此策略；傳統產品，如景德鎮瓷器、法國葡萄酒、美國的可口可樂；礦產品及某些原材料產品，如石油、煤炭等；某些已暢銷國內市場的產品。由於此策略大大方便了營銷者，諸如無需另行研究開發和可以降低成本等等，所以此策略很具有吸引力。
2．產品更改策略。這是基於改變整體產品要素的思想之上而產生的產品策略。國際市場的需求與國內市場的需求是有很大不同的，很多產品在某些方面必須作出相應的改變，才能適應國際市場的需要。當然，更改整體產品的哪個部分和如何更改，需要根據國際市場情況而定，也正因如此，在變化無常的國際市場上，在產品的「個性化」方面，該策略顯示了很高的靈活性。一般產品的更改著眼於下述五個方面：
功能的更改。這是一項能給消費者提供更多利益的產品更改內容。如空調車等。
外觀的更改。這主要是對式樣的顏色進行更改。更改的原因是因為產品使用國的條件特殊和文化環境不同。如廚具的大小和衣著的色彩、款式等。
包裝的更改。包裝的更改與銷售地的自然狀況和產銷兩地的運輸距離有直接關系，但國際市場營銷特別強調包裝，是因為消費國的風俗習慣和消費水平更為重要。
商標、廠牌和標簽的更改。在這方面的更改，除有不同的文化要求以外，消費國的法律也有這方面的規定。如加拿大要求商標必須用英、法兩國文字書寫其內容等等。從營銷學的角度來說，商標畫面的設計必須要有藝術性和吸引力，要與個性化的包裝及產品相呼應。
服務的更改。做好產品的服務工作（如保修、供應零配件等），對保證產品的銷售十分重要。作為整體產品的一部分，良好的服務可以增強用戶的購買信心，提高產品的聲譽，打開市場、擴大銷路。
3．機會牽引策略。這是一種以市場機會為導向的產品開發策略。該策略要求國際營銷者樹起「全方位天線」，正如雷達的天線對准天空360°旋轉一樣，在任何方位遇有反射波就可以確定周圍環境中某種產品的潛在市場存在，之後便據此提供產品。這種策略主要有五種形式：
創造新產品，開創新潮流。
依據或創造新的消費形式，提供產品。
找出外國公司忽略或服務不周的產品和市場，提供產品。
把握消費特點轉變的機會，提供產品。
研究競爭者的產品，再提供自己的產品。
4．聚力開發策略。新產品在按著嚴格的管理程序生產並打入市場以後，企業不再對這一產品項目小的改動，而是把改進的思想法積累起來，運用到下一代新產品的設計中去。
目前，產品的生命周期大大地縮短了。在美國新開發的產品，經過2～3年就要退出市場，在我國有些產品經過3～5年的時間也會失去原有的市場地位。因此，在已經縮短的產品生命周期內，企業保持產品的相對穩定性是極為重要的。從消費者的方面來看，一件新上市的產品，企業經營宣布產品有所改進，會在顧客當中留下一個設計不成熟、質量不可靠的印象，人們會等待著產品的全面改進。就企業方面來說，頻繁的對產品的某些部分進行變動，會增加企業的生產費用和管理費用，給生產部門帶來麻煩，甚至在企業還沒有收回成本與合理的利潤以前不得不退出市場。不僅如此，企業還會因為在平時過於分散精力，而延誤了下一代新產品的開發。很顯然，在新的形勢下，企業放棄那些無關緊要或華而不實的零星小改，而集中力量大改，是非常明智的，運用這種策略不僅有利於企業，而且也有利於消費者。
5．專門產品策略。這種新產品策略不主張開發普通的大眾化產品。這種策略不僅可以及時設計與投產新產品適應新興的市場需要，而且還充分反映了市場的細分化的觀點。一般性產品生產批量大、品種少、市場面大，方便企業的生產，但應變性差，一旦在競爭中被淘汰，就會招至重大損失。因此，在新技術革命條件下，國際上從經營一般產品轉向經營專門化產品已成潮流。
目前，我國的一般化產品還有很多，這是相應於我國現實經濟水平與消費水平的現象，但是有些大眾化產品已開始失去它的市場。很簡單，這種產品適應需求的硬度太大，勉強了消費者，時間一長，消費有所提高的顧客以及需求偏好有差異的顧客，就會對一些專門化的產品產生需求。所以，有的企業生產了一般化的產品，就要想著開發專門化的產品。有的新興企業，從一開始就應著眼於專門產品。
6．尾隨跟進策略。這是一種企業著眼於發展剛剛被某家企業開發出來的新產品策略。在現代社會，由於市場信息系統和各類情報網的建立，先進廠家花大力氣首創的新產品，不難被很快學到手。所以，先進者不一定很成功，而緊跟者卻受益不少，緊跟者可以節省大量研究費用，縮短發展時間，及時跟上先進水平，甚至會超過首創者。
以日本索尼公司為例，它在家用電器方面推陳出新可謂世界前茅，但由於競爭激烈，它的新產品往往很快被普及開，因此所獲利益越來越少。拿盒式錄像機來說，1983年它的盈利額還大幅度下降。而著名的國際商用機器公司卻是一個成功的緊跟者，它在中央處理機和微型機這兩個重要產品方面都是後發制人，後來居上的。這種情況可以使後進企業把研究和開發戰略的重點放在仿製、引進和學習上，而不是最先進的產品上。
這一策略對於我國具有更為現實的意義。可以說它更符合我國的國情，我國要在最短的時間內趕超世界先進水平，這一策略當推為首。這並不是反對獨創和發明，獨創和發明是更偉大的戰略，資力雄厚的企業可以著眼於此，而國家也該集中力量在某些重要方面獲得自己的領先地位
⑻ 跨國公司本土化策略及實例
淺析跨國公司人才本土化戰略 (轉)
二十一世紀是經濟全球化的時代，跨國經營將成為各國企業常用的經營方式。企業跨國經營必然要面對和處理交叉文化（cross－culture）問題。如何面對交叉文化和處理文化沖突是影響跨國企業管理效果和經營成敗的重要因素之一。解決文化沖突的最有效方法之一是管理人員的本土化，即跨國公司的國外子公司的經營管理人員，尤其是中高級管理人員、關鍵技術人員等主要由所在國當地人員擔任。近一二十年間，雖然各國在跨國經營的人事戰略上各有特點，但一個突出的現象是在跨國公司可供選擇的諸如人才母國化、人才國際化等人事戰略中，人才本土化戰略的影響越來越大。外國學者的調查表明，44家美國跨國公司中有43家都僱用了當地人員作為高級管理者。
中國1979年改革開放以來，協議使用外資高達4700億美元，實際引進外資1700億美元；批准外商投資企業累計超過28萬家，實際已運行14萬家，從業人數達1700萬。世界名列前茅的500家跨國公司中，已有近200家來華投資。①為了適應中國的獨特的經營環境， 跨國公司不同程度上使用了本土化經營戰略， 而人才本土化是其主要的特徵之一。人才本土化對跨國公司在中國的經營具有重要意義。中國人受聘管理生產經營業務，他們深諳中國的文化傳統及其影響下的行為和思維方式，能很好的與下屬溝通和合作，進行有效的管理；同時，這些中方人員往往受過較多的西方教育，對西方的行為方式、管理方法等有深刻的了解，能較好地理解和貫徹外方上司的管理思想。因此，管理人員本土化對於化解文化沖突、促進有效合作具有重要的作用。有一家中美合資企業的總經理指出，「外資企業中，管理人員本土化是一種趨勢，它越來越被證明是有效的，而且可以降低成本。」
當然，本土化經營也有明顯的弱點。在管理溝通方面，怎樣理解總部的策略並能在本地實施，剛開始時從國外派來的經理在這方面更有優勢，更能理解總部的意圖。這也是最初進入中國的跨國企業起用外國經理的原因。東方人和西方人在管理文化上確有非常明顯的差異。西方人在處理問題時對事不對人，無論什麼事先問事情對不對，然後才論及人。事情不對，無論你是什麼人，該怎麼處理就怎麼處理。而中國人則相反，面對問題時潛意識上會先看這件事是誰乾的，如果是某些特定的人乾的，即使事情有問題，也會因情面在前，而影響了對事情的處理。中國人就人論事的方法無法適應跨國公司的制度化管理。制度化的管理非常重視文件化、數據化。在絕大多數的跨國公司，凡要做某事，就要做得非常嚴謹，把事情的來龍去脈、項目的說明用文件清楚地描述下來，凡事講憑據，依靠文件和數據，這和中國的企業有很大的不同。
企業的經營實質上是市場的競爭，市場的競爭實質上是產品的競爭，產品的競爭實質上是科技的競爭，科技的競爭實質上是人才的競爭。 所以企業間的競爭歸根結底是人才的競爭。在經濟國際化，企業越來越多地從事跨國經營、參與國際經濟競爭的情況下，一個企業所擁有的物化資本數量不再是決定勝負的關鍵性因素，人才已成為企業興衰成敗的關鍵。可見外商到中國投資辦企業，管理人才本土化是成功的大前提。同時，由於中國文化有其特殊的淵源和人文背景，如何盡快的適應中國文化，也是擺在跨國公司人力資源經理和總經理們面前的另一個問題。我國改革開放以來，來華投資的外國跨國公司的人事政策的實證材料也反映出這一鮮明特色。
三洋電機（蛇口）有限公司是日本三洋集團在中國最早創辦的獨資生產性企業，產品全部外銷。現有中國本地員工約4500人，其中中高層經營管理幹部約104人，基層督導301人。這些管理幹部大都是從工人中培養提拔起來的。而北京四通松下電工有限公司每年都定期選派中國員工參加出國培訓，經過培訓後的中方員工很多成為公司的技術骨乾和管理幹部。②
管理著全世界3000多家肯德基、必勝客、塔科貝爾的全球百勝餐飲集團的亞太區副總裁蘇敬軾先生，在給中國公司全體員工的公開信中寫道：「我們將加速管理人才的本土化進程， 在未來的五年內致力於在中國尋求合適的人才加入本公司…」③
摩托羅拉公司在中國的每一項投資都遵循的指導原則中有一條就是「管理的本土化」原則。管理本土化的重要一環是員工本土化。員工本土化是跨國公司在一種跨國環境中培養本地員工，使他們擁有某一職位的能力和知識，並能與世界其他地區同等職位具有相同競爭力。公司給員工很大的發展空間，讓他們對未來充滿希望。為公司培養一批優秀的後備管理者，這是最有利於公司自身發展的。
毋庸置疑， 許許多多在華的著名公司， 在致力於使用中國的當地人才方面都進行了巨大的努力，為提高中國的人力資源素質發揮了積極的作用。人才並不是天生的，要實現管理本土化，需要積極培養優秀人才，敢於讓他們去開發、製造和推銷產品。外資企業非常重視員工培訓，認為培訓對提高企業的競爭力，對公司的長遠發展極為重要。通過培訓大步提高員工的崗位技能，並向員工灌輸企業文化等方面的知識，努力造就符合本公司要求的高級職員，造就一支穩定的高素質的隊伍。摩托羅拉公司在北京、天津成立摩托羅拉學校，大規模地先對員工進行培訓，同時還選派優秀員工到美國本部去參加長期或短期培訓。
外企的培訓政策對中國職員有很大的吸引力，它讓人們看到，得到這樣的培訓機會無疑將有利於他們的職業生涯，給未來發展打下良好的基礎。許多人對外企的培訓贊不絕口，都希望能有這樣的培訓機會。
外資企業在培訓上不惜重金。美國著名的通用電器公司的中國培訓計劃部，僅在1996年就投入9億美元的培訓經費。相比之下，我國的企業對於培訓的重要性認識不夠，許多企業不重視職工的培訓，不重視培訓的投入，不重視培訓效果的跟蹤和反饋。
跨國公司人才本土化的目標是要達到全球經營利潤最大化，而它在實踐中表現出很多優於其他人事策略的優點，具體表現為以下幾個方面：
第一、提高企業的國際化形象，增強子公司所在國的信任感。
如果大量的所在國人員進入跨國公司的當地子公司擔任管理工作，他們一般會帶著本民族的感情，必將使跨國公司執行任何損害所在國利益的行為受到遏制。同時，跨國公司擯棄民族偏見的做法， 也將會取信於所在國政府和人民。公司經營的高度透明化，也將樹立起自己的國際化形象。
第二、避免因文化差異造成的經營管理上的損失。
戴維。A.利克斯認為：「凡是跨國公司的失敗，幾乎都是因為忽略了文化差異所招致的結果。」有人認為由於這些原因導致失敗的比例為25％－40％。而人才的本土化戰略則能在很大程度上克服這方面的不足。另外，實行人才本土化戰略能降低經營成本，使跨國公司明顯獲利。在通常情況下，派往國外的管理人員，公司必須投入大量經費，進行較長時間的全面深入的有關知識的培訓。同時， 這些外派人員還要享受高額的津貼和補貼、母國與駐在國之間的往返差旅費用等。直接聘用子公司所在國人員，一方面免除了上述支出，另一方面可以充分利用所在國低工資的優點，以遠遠低於母國公司工資標准卻明顯高於所在國水準的工資，吸引高質量的人才。再者，由於採用人才本土化戰略，最大限度地消除了文化上的隔閡，增強了公司與所在國政府打交道的能力。
第三、在一定程度上保證了公司管理人員的相對穩定。
母國人員進入異國工作，由於文化差異、家屬不適應等而造成的思想上的不穩定，有時會造成管理人員在所在國履行管理職責半途而廢；母國管理人員也經常會遇到跨國提升的機會，這些都會影響管理人員的穩定。在東道國當地招聘當地管理人員則會減少這種負面影響。
人才當地化戰略對跨國公司來說， 帶來的利益顯然不止以上諸點。 但是人才本土化戰略同其他戰略一樣是利弊互見，長短並存的。從理論上來說，在跨國公司的人事戰略中，人才的國際化戰略應該是最為有效的。因為它不考慮管理人員的國籍，而只從能力的角度出發，在全球范圍內合理調配和使用人力資源，更符合日益發展起來的全球戰略需要。但在實踐上，由於許多子公司的所在國要求僱用當地人員擔任管理人員，並通過國家干預的方式來實現這一要求，這樣就使實行人才本土化戰略帶有一系列難以克服的弱點。一是要使管理人員國際化，跨國企業必須在很大的地理范圍內分散招聘人員，必須對雇員進行語言和文化方面的培訓，並對管理人員及其家屬在不同國家間作調動，這樣就可能使實行這一戰略的費用較高。二是這種戰略要求跨國公司在人力資源管理上實行高度集中的控制，從而限制了各地區經理在用人方面的自主權。
跨國公司的本土化戰略對我國的影響也比較明顯：一方面它們為中國培養了一大批具高素質人才，在某種意義上也為中國未來的發展儲備了經營管理人才。跨國公司在中國本地僱用的管理人員有更多的機會接觸國外先進的科學技術和管理經驗，熟悉市場經濟的經營機制。這些新型企業管理人員和技術人員在國內的流動，必將帶動國際先進管理經驗和技術在國內的傳播，從而加速我國經濟融入世界經濟的進程。另一方面，跨國公司的人才本土化戰略使得一些跨國公司的中方高級管理人員及技術骨幹與一般工人在報酬上的差距很大。中方人員的部門經理工資達到工人工資四至七倍相當普遍。有些合資企業中方代表的工資是相似國有企業廠長工資的十倍以上。與此同時，這些跨國企業還對高職人員實行住房優惠。跨國公司採取這種報酬政策的結果是，國有企業人才的大量流失和國家耗費大量資源培養的大專院校的高材生被跨國公司優先錄用，並給相同職級的國有企業幹部帶來心理不平衡，影響他們的工作積極性。有些中方高級雇員甚至完全站到了外商利益的一邊，乃至縱容外商損害國家利益，甚至為外商牟取暴利出謀劃策④。
注釋：
1 全球化趨勢與中國人力資源開發。《北京人才市場報》。1998年3月9日
2 人才管理本土化。《中國人力資源開發》。1998年第18期
3 中國MBA大有可為。 《中國人力資源開發》1998年第12期
4 關於外國跨國公司在華投資企業勞資關系的若干情況。《當代思潮》1998年2月29日