子公司營銷模式

❶ 分公司和子公司經營的好處和區別是什麼

從法律角度而言，最明顯的區別是分公司沒有獨立的法人地位，而子公司有獨立的法人地位。

❷ 銷售合作模式

除非你們子公司財務獨立核算，要不還不如找集團外的公司合作！

如果要有很好的效果版，免不了要搞權暗箱操作的！
我認為最好的就按照第三方合作方式：直接按照一定價格體系出產品給子公司，他們公司內部自己去操作，另外私下聯系子公司的TOPSALES，私下協議分成。

❸ 如何整合各獨立子公司的營銷

整合營銷是一種對各種營銷工具和手段的系統化結合，根據環境進行即時性的動態修正，以使交換雙方在交互中實現價值增值的營銷理念與方法。整合就是把各個獨立地營銷綜合成一個整體，以產生協同效應。這些獨立的營銷工作包括廣告、直接營銷、銷售促進、人員推銷、包裝、事件、贊助和客戶服務等。CEO必讀12篇戰略性地審視整合營銷體系、行業、產品及客戶，從而制定出符合企業實際情況的整合營銷策略。
1．以整合為中心
著重以消費者為中心並把企業所有資源綜合利用，實現企業的高度一體化營銷。整合既包括企業營銷過程 title、營銷方式以及營銷管理等方面的整合，也包括對企業內外的商流、物流及信息流的整合。
2．講求系統化管理
整體配置企業所有資源，企業中各層次、各部門和各崗位，以及總公司、子公司，產品供應商，與經銷商及相關合作夥伴協調行動，形成競爭優勢。
3．強調協調與統一
企業營銷活動的協調性，不僅僅是企業內部各環節、各部門的協調一致，而且也強調企業與外部環境協調一致，共同努力以實現整合營銷。http://www.ahmtw.cn/
4．注重規模化與現代化
整合營銷十分注重企業的規模化與現代化經營。規模化不僅能使企業獲得規模經濟效益，還為企業有效地實施整合營銷提供了客觀基礎。整合營銷同樣也依賴於現代科學技術、現代化的管理手段，現代化可為企業實施整合營銷提供有效保障。
對策措施
1．革命企業的營銷觀念
要樹立大市場營銷的觀念；要樹立科學化、現代化營銷觀念；要樹立系統化、整合化營銷的觀念。
2．加強企業自身的現代化建設
企業要建立現代經營體制；包括企業的利益機制、決策機制、動力機制、約束機制等；經營管理設施現代化；要具有現代化的經營管理人員；加強組織建設，改善管理體系，注重企業的規模化，以及企業其他方面的合理化建設。
3．整合企業的營銷
對企業內外部實行一體化的系統整合；整合企業的營銷管理；整合企業的營銷過程、營銷方式及營銷行為，實現一體化；整合企業的商流、物流與信息流，實現三流的一體化。
4．借鑒國外的先進經驗
我國企業要積極學習國外企業的先進的經營管理經驗，特別是跨國公司的經營管理，跨國公司的整合營銷，如：CIMS系統、MRP-II系統等、先進的跨國管理、先進技術手段管理等，為我國企業開展整合營銷服務。

❹ 如何提高子公司經營者的全局經營意識

稻盛：通過構建「阿米巴」來激發員工 徐曇 我們公司是我祖父創建的，主要經營綜合印刷和紙張、紙板的批發銷售業務，公司有4家子公司。在這些子公司之中，發行本地信息類雜志的出版公司和銷售當地土特產的郵購公司的業績都保持著良好的增長。但是，母公司的業績雖然能夠維持穩定，但無法繼續實現增長，卻又找不到任何開拓其他新業務的契機和苗頭，我為公司主營業務的未來感到憂心。 出於這種擔心，為讓員工與我齊心協力、保持一致的危機感，在５年前，我確定了全公司的整體目標，要讓公司股票實現公開上市發行。受賜於公司全體員工的團結努力，這個目標最終實現了。然而，對如何提高子公司經營者的全局意識和經營意識我非常困惑，懇請稻盛老師予以指導。 與其創辦子公司不如優先成立事業部 你的公司已經實現了股票的上市，可算是做得非常成功。 從你的介紹中能夠了解到，你們公司主營業務雖然穩定，但是缺少進一步發展的空間，因此就不得不著手進行新業務的開發和拓展。於是為了開拓新事業，你接二連三地創辦新的子公司，讓母公司不斷分家。 雖然企業的經營者們都有不斷創辦新子公司的意願傾向，但一旦為了新業務而分裂原有公司，就會在激烈的市場競爭環境當中，導致老闆的精力被子公司分散。 雖然對於公司的經營者來說，不管是母公司還是子公司，在心裡全都看做是自己的公司，然而從公司員工的角度來看卻並非如此，他們會有異己之分。這種做法難以對公司員工產生必要的刺激。 因此，我認為不要輕易將企業內部的新業務部門獨立出去另成一體。雖然有不少企業經營管理咨詢專家主張企業應大刀闊斧地創辦子公司，但是我的看法截然相反。 將企業分成以小集體為單位的「阿米巴」組織 在京瓷公司，除了從各界廣泛募集到了資金的第二電電株式會社以外，京瓷基本上就沒有創辦過其他子公司。近年來，由於京瓷主體變得有些過於龐大，因此也出現了將事業部從母體分離出來成立子公司的例子。但是，新業務的拓展都是以事業部的形式在公司內展開。 京瓷讓公司內那些在既存領域從事工作的員工意識到：「我們公司不是一家傳統的陶瓷燒制企業，而是使用最先進科技進行生產的高科技企業」，從而以此為激勵，促使企業員工開始思考：「那麼在我們部門是否又有任何開拓新事業的可能性呢？」結果，最終公司內部各種新產品、新事業的萌芽自然會層出不窮地開始涌現。 隨著企業的不斷壯大，事業部越來越多，我意識到不能光靠自己一個人來推動企業的發展，應該讓每一名員工都能夠在工作中共同分享我的理念。盡管口頭上說要實現銷售額的最大化、費用的最小化，然而經營者一個人的智慧和能力終究有限，如果各級經營者、生產現場的員工不具備盡一切可能擴大企業銷售額、減少各類費用的主動意識，要想實現企業核算性的提升無疑是痴人說夢。 於是我將整個企業劃分成以小集體為單位的「阿米巴」組織，每個組織都有自己的負責人，各自開展如同中小企業經營一樣的「阿米巴經營」模式，並在實踐中予以貫徹運用。這種經營模式要求「阿米巴」組織的全體成員在具備自主經營意識的前提下進行生產活動。 要讓員工對企業的經營和業務拓展活動產生興趣 以你的公司為例，你是否可以考慮一下，把現有的子公司都與母公司進行合並，實現子公司在母公司內部的事業部化。子公司的那些現有負責人，如果他們善於經營的話，可令其擔任新事業部的部長一職。如此一來，自然會使得你們公司從事主業的員工受到觸動，產生公司新建的郵購部門，雖然人手不多，但是卻能夠實現亮麗的業績。通過這樣的良性刺激，使得包括老業務部門在內的公司上下整體實現活性化，從而確立全體員工都能積極參與新產品和新業務開發的體制。 要想讓企業員工能夠與經營者擁有相同的經營理念，先決條件就是必須要讓員工們對企業的經營和業務拓展活動產生興趣。一個可行的方法就是把企業劃分成不同的「阿米巴」，然後把這些小集體的經營放權給這些部門的員工。員工得到了授權，自然就會對相關的經營活動產生興趣，當經營活動獲得成果時，他們自然會體會到工作的價值和喜悅。

❺ 對不同業績的子公司營銷團隊應如何管理

如果不考慮投放產品和地域性的差異，子公司營銷團隊的管理政策模式應該是統一的。

❻ 跨國公司母公司和子公司的國際營銷計劃的制定有何區別和聯系

個人認為，最大的區別就是營銷環境的不同，從渠道到品牌戰略等，需要細致的劃分市場，產品，消費群體標定等，不是一句兩句能說清楚。區別：差異化經營及低重合度的營銷模式。對於多品牌來說，可以參考聯合利華。聯系：擁有集團優勢，資源整合利用並擴大化，這是互通點~

❼ 1．簡述子公司短期營銷計劃的制訂過程。 2．長期營銷計劃有哪些特點

推達軟體系列該說是現在市面上SEO很不錯的工具了，推達網路知道推廣大師免費試用，推薦都試試。智能化，效果強。19時25分48秒－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－華彩咨詢十二五發展戰略規劃十步法 一、五年規劃體系溯源 眾所周知，五年規劃這個體制，是從蘇聯傳過來的，蘇聯當時為徹頭徹尾地實施計劃經濟，為了實現理論對實體的高屋建瓴的把握和指導，有意識地消除在供需過程裡面的浪費，信息不對稱，通過對系統完全地人為干預和設計，來實現系統的高效和完整，通過各級環節相互咬合的運作，使供與需之間處在均衡的狀態。可是這種努力，因世界的多變性，因系統中充滿了的不確定性，往往會最終遭到失敗。但盡管如此，當社會主義國家徹頭徹尾地用計劃經濟體制進行社會生產的大統籌的時候，確實在一定程度上克服了外在的不確定性、波動性，取得了經濟建設和民生發展的巨大成就。但事實上，這種人為設計的社會系統從來不可能像機械繫統那麼完整，那麼貼合，所以計劃經濟無論它有如何強大的力量，系統本身的不確定性是沒法克服的。而且當一國作為一個小系統，雖然你進行的是計劃經濟，而你周邊的很多大系統，搞的是市場經濟，並且小系統和大系統之間，又要發生物質交換，又要發生經濟交流，在這個情況下，就會輸入很多不確定性，輸入很多風險，進一步會對你的計劃體制產生破壞，使你內部的可控性變得脆弱，這也是最終計劃經濟體制無法在蘇聯運行下去的一個內在原因。 中國就是從蘇聯把五年計劃這種治國方法學過來了，並且在中國生根發芽。剛開始有周恩來、陳雲等老一輩領導人推動它的落實，後來成為整個國家每一屆新政府形成以後，換屆選舉以後，或者連任以後，一個總體的施政綱領。五年計劃既是給各級官員、部委交一個底，這五年統籌的打法是什麼，本屆政府要實現怎麼樣的目的，也是給全國人大代表，各級政府一個總體的概念，給企事業單位一個總體的概念，給國民一個總體的概念。圍繞著這么一個五年規劃的成立去排除與這五年規劃不相吻合的一些波動性。在一段時間裡面，建立起來相對的穩定性。 1．企業的五年規劃就是對國家層面大五年規劃的一個有效的承接 2.五年規劃體制有利有弊 第2節戰略規劃中必須關注的幾個要點 在具體做規劃時，有幾個實用技術請務必注意，這方面很多公司因為不注意不重視犯過沒必要，但代價很沉重的錯誤： 使用搖籃法；做五年規劃，就得先做十年乃至二十年戰略規劃，象中航工業這樣需要獨自打造一個飛機製造工業體系的，或中國汽車產業主力軍，恐怕還得打造三十年乃至更長的戰略規劃。一個很長的戰略規劃未必能夠按你所想逐一實現，但它提供了一些基本判斷和方向，換言之，它是一個搖籃。如果大趨勢，方向和你的十年二十年戰略吻合，那麼，你的五年規劃短期只要做些滾動修正，再規劃時公司也有一個大的搖籃，指出相對清晰的一個方向；但如果環境和趨勢巨變，構成長期戰略規劃不再可靠，那麼這個搖籃就被放棄，立即需要打造一個新搖籃，作為搖籃里的孩子的五年規劃也就不言而喻的要推翻重來。所以有很多企業五年規劃就做五年，這是不可取的。另外，你得非常清楚，搖籃戰略主要是賭方向，賭趨勢。五年規劃裡面既有核心能力培養，也有符合搖籃戰略的期權能力培育。 戰略規劃至少要實現四個層次的目標：明確短中長期發展目標和發展模式；明確10－20年的方向；確定十二五戰略總體規劃（包含集團整體，總部，子集團，業務單元）；確定具體的經營計劃和預算，尤其要戰略短期內能解決某些熱點問題（大紅棗效益）激起變革熱情。簡單的說就是：長遠規劃導方向，短期規劃促變化，促成變化跳台階，蛙跳發展謀新篇。 在戰略規劃的同時，大力調整大家對戰略的認識，對戰略管理的理解，對規劃和實施中差異的感知和把握，對戰略規律的把握應用上下功夫，在相關的心智模式的調整上下功夫。一句話，不僅要改變企業在戰略規劃的物理結構，還要力圖改變企業在戰略規劃上的心理結構。 採用常態戰略規劃課題 本集團個性化戰略課題的方法。戰略既有大家都一樣的內涵，比如遠景，目標，發展路徑，資源配置。也有每個公司各自的問題，是家務事，但不能不說重要，因為戰略就是事關全局的東西，沒有標準的戰略，只有結合各個企業的戰略。比如有些企業總經理和董事長不合的問題就是個戰略性大問題，國資委一刀切的政策恰和對某個企業傷害很大，需要戰略營銷，這就是個大問題。 集團戰略規劃遵循以下十個步驟，當然步驟之間還會有一定的交叉和來回震盪，這都是經常做規劃的人，需要注意的。 集團戰略規劃十步法; 第1步：戰略診斷 操作指南：對戰略本身的評價；對戰略方法論的評價；對戰略敏感度分析；領導人因素；企業組織智商分析；戰略認識論的評價；戰略偏好即文化分析。 第2步：分析與預測 要對戰略經營環境，即各種環境因素的狀態及變化趨勢進行分析，對公司當前內部資源及能力進行剖析，明確公司可以把握的機會和環境因素變化可能產生的威脅，相對於現實競爭者的優勢和劣勢。在構建公司核心能力目標的前提下，使公司制定的戰略適應環境的變化。而且這種機制有對月、季、半年和全年計劃執行及環境變化的評估，每年對公司戰略規劃（如三年或五年）進行滾動式修訂，使公司戰略和年度計劃具有對環境的內在的自適應機制，並在年度計劃運行控制過程中及時跟蹤環境的變化。 第3步：戰略任務 操作指南：歷史回顧；現狀及展望；八個層次的戰略任務；戰略任務的關聯性分析；戰略任務底限描述；戰略任務對戰略方法論的要求 第4步：重大戰略課題研究 比如說整個集團的發展方向可以採用怎樣的模式，我們的資本運作該怎麼來做，我們現在在產業組合上，碰到哪些問題等等。既有公共的課題，也很可能有該集團特有的一些問題，比如說該集團認為總是收購的企業歸屬感沒法保證，怎麼辦？還有經常出現低成本收購高成本整合的問題，這種問題怎麼保證等等，像這一類的課題既有共性的也有個性的。一連串課題的研究打開了整個集團戰略規劃的大門 再次是對所有已涉及的產業板塊以及可能潛在要進入的一些產業板塊進行研究，尤其是對它的關鍵成功要素進行把握。 這時候母公司就再也不能裝聾作啞，認為子公司它這個產業是很個性化的，我可以不去懂它的行業特點，我們只要做好行政就可以了。這樣一些迷思必須把它去掉，母公司必須要知道，如果過去你裝聾作啞的，沒有去理解子公司的特點造成了你集團戰略與子公司戰略之間的兩張皮現象的話，那麼今天你必須深入去理解子公司的行業特點，關鍵成功要素。我未必知道你的細節，但是你的大的規律、趨勢，我必須知道。 操作指南： 常見課題：治理，決策，分配，領導力，組織，文化，執行力 體制性課題：政體，國體，向上營銷，軟實力，治理，激勵，供應鏈控制，其他 發展性課題：多元化，金融，產融結合，並購，聯盟，國際化， 管理性課題：組織，流程，團隊，運營，文化 約束性課題：弱點，盲區，非優勢領域，不適應，能力衰退，壁壘消失，特殊關系，特殊任務，特殊政策，特殊事件 其他影響戰略成功的重大因素課題 創新，遠見，戰略賭注與安全網，優勢剖析，理解與認識 第5步：戰略思考 確定企業的使命和目標。它們是企業戰略制定和評估的依據。一個良好的宗旨陳述應包括五方面的內容：應該明確企業是什麼和希望成為什麼；在戰略上允許企業創造性地發展，而在戰術上限制企業進行一些冒險行為；使本企業或機構有別於其他同類型的企業或機構；應指出作為評價企業現在和未來活動的框架；陳述應該准確明白，易於被整個企業或機構所理解。 操作指南 經營哲學刷新 盲區，假設，隱形前提，邊界，局限， 新模式，新戰略構建，新趨勢， 戰略認識論調整 戰略焦點，敏感度，偏好，任務 戰略實施 戰略強度，復雜程度，轉型程度，實施難度，長度的認識 規律與本質 一般，特殊，本企業，近年 戰略敏感度管理 戰略偏好管理 第6步：集團整體體戰略方案設計 從實際操作角度分析，集團整體戰略方案設計應注重以下八個方面： 1.公司戰略規劃的滾動實施和公司動態成長的結合 2.領導層對未來的設想與企業核心價值的結合 3.戰略規劃和戰略管理體系之間的有機結合 4.形成產業整合優勢與子公司高質量運營的結合 5.公司戰略規劃與國家產業改革政策的結合 6.發展思路與市場競爭環境的結合 7.遠景、發展戰略與核心能力的結合 8.員工發展與公司戰略方向的結合 整個集團將往哪裡去，最終應該成為怎樣一個角色，各個子公司在其中大略扮演怎樣的角色要有一個說法。 在形成多個可選擇的整體戰略方案時，我們注重用構建的方式，用規律的指導，把握核心趨勢，同時用可參考標桿。 在這一步操作時，我們特別建議進行多個層次的戰略研討會。 第7步：集團，總部，子集團，業務單元戰略規劃 總部和子孫公司共同負責研討和選擇集團整體戰略，主要涉及集團公司或者多元化經營公司的根本和長期的決策，注意一般這里需要應用情景規劃， 第8步：集團，總部，子集團，業務單元經營計劃體系 整體包括： 遠景，發展哲學及長期目標體系 發展模式 資本運作戰略 產業組合戰略，公司應該進入多少行業，公司應該進入什麼行業或者說將自己的資源投入什麼行業，重點支持什麼行業； 橫向戰略－－打造強勢集團； 集團能力體系，集團整體能力，總部能力，子集團能力，孫公司能力 集團層面戰略戰略 集團層面組織，流程及其他支撐體系 這個選擇做完了以後我們進而來形成根據以上形成總部的戰略，當然這個戰略仍然不是那麼事無巨細的戰略，大約是個戰略的梗概、一個骨幹。 (2)總部戰略規劃所包含內容： 總部在集團中職能定位 總部組織建設 總部能力拓展 總部戰略管理焦點 總部資源與平台搭建 職能戰略 組織，流程與其他支撐體系 要保證經營戰略的順利實施，離不開各種職能戰略的配合實施，從資源配置和管理控制的角度充分保證經營戰略的實施。其基本作用表現為從各自的角度對經營戰略起全面支持作用。 (3)子集團層次戰略規劃所包含內容： 基於集團戰略的板塊戰略 板塊戰略指引下的產業整合 公司整合 產品與服務整合 板塊發展戰略 業務單元組合 各個業務單元經營重點 各個業務單元經營戰略 職能戰略 組織，流程與其他支撐體系 (4)孫公司層次戰略規劃所包含內容： 業務單元戰略是在企業總體戰略的指導下，經營管理某一個戰略單位的戰略規劃，是總體戰略之下的子戰略，為企業的整體目標服務。因此，業務單元戰略更加考慮企業如何在特定的市場上獲取競爭優勢。比如，如何發現新的商機，以及在什麼樣的市場和什麼時候推出什麼樣的產品，提供什麼樣的服務等等。業務單元戰略要思考企業在市場中的自我定位以及取得競爭優勢的方法和在不同產業發展階段中所採用的不同策略等等。該層次的管理者需要努力識別最穩固的同時也最有盈利性的市場區域，以發揮其競爭優勢。如果從戰略構成要素的角度來看，核心競爭力的營造與競爭優勢的建立是該層次戰略的重要組成部分。 戰略實施保障工程 戰略實施與管理 第9步：集團各層次長中短期經營計劃 戰略規劃和年度經營計劃的轉換和控制機制 在集團公司戰略規劃架構下，每個目標被分解為層層銜接的行動計劃，每個策略細分為子策略，子策略有子目標，子目標有子計劃，所有計劃都分派給既定團隊或業務組。所有的子計劃匯合而成公司的主計劃。子公司、分公司的主計劃匯總而成集團公司的主計劃。如果主計劃不能實現組織的宗旨和所有戰略目標，那麼應該有選擇地反饋回部門和團隊，尋求修改子計劃，或管理層重新整體平衡公司戰略，

❽ 分公司，子公司經營的好處和區別

❾ 什麼是獨立運營子公司

子公司獨立是指上市公司將其資產與負債轉移給新建立的公司，新獨立於公司的股票按比例分售給上市公司的股東，從而在法律上和組織上將子公司獨立出去，形成一個與上市公司擁有相同股東的新公司。原先股東像在上市公司一樣對新公司享有同樣比例的權益。

上市公司在向新公司轉移其資產過程中得不到任何現金回報，子公司的資產也不用重新評估，只是權益在兩個獨立實體中的劃分，而且原先股東有在上市公司和子公司之間決定是轉換股票還是保留股份的選擇權。

(9)子公司營銷模式擴展閱讀：

子公司獨立是用於幫助公司糾正錯誤的或者盲目的兼並與收購的一種重要策略，通過消除負經營協同效應和負財務協同效應來提高公司的市場價值。

變化形式：子公司獨立在實施中往往有兩種形式上的變化：並股（split－Offs）和拆股（Split－Ups）。

並股是指母公司股東的股份被調換成新公司的股份，而拆股是指母公司分離出來若乾子公司，拆股後原先母公司可能不復存在。