奧康的第二次營銷模式改革專賣店

❶ 我去年在滁州奧康專賣店買了一雙皮鞋，才穿半個月我去上海，今年回來穿了一天發現鞋底斷了，現在久成新。

您好，根據《產品質量法》第四十條的規定：「售出的產品有下列情形之一的，銷售者應當負責修理、更換、退貨；給購買產品的消費者造成損失的，銷售者應當賠償損失：
（一）不具備產品應當具備的使用性能而事先未作說明的；
（二）不符合在產品或者其包裝上註明採用的產品標準的；
（三）不符合以產品說明、實物樣品等方式表明的質量狀況的。
銷售者依照前款規定負責修理、更換、退貨、賠償損失後，屬於生產者的責任或者屬於向銷售者提供產品的其他銷售者（以下簡稱供貨者）的責任的，銷售者有權向生產者、供貨者追償。
銷售者未按照第一款規定給予修理、更換、退貨或者賠償損失的，由產品質量監督部門或者工商行政管理部門責令改正。
生產者之間，銷售者之間，生產者與銷售者之間訂立的買賣合同、承攬合同有不同約定的，合同當事人按照合同約定執行。」生產者、銷售者應當承擔法律責任。您可以依法維護自己的合法權益。

❷ 奧康的發展理念

一、國際思維：和諧全球化
當中國鞋從單純的產品輸出，逐步提升到網路和品牌輸出時，歐洲人開始驚呼：中國龍，真的來了！「歐盟的真實意圖是怕中國皮鞋進入它的中高檔市場，兩年反傾銷是把你的時間拖住，實際上中國皮鞋進入歐盟的中高檔市場只是時間問題。」在歐盟對中國皮鞋開征16.5%反傾銷稅的第10天，一位知名鞋業企業負責人疾呼。這之後，奧康也因為宣布與歐盟打反傾銷官司而轟動世界。 中國是一個製鞋的大國，並將逐步轉化成強國。1240家中國鞋企面臨的是兩三百萬的就業問題，提倡和諧社會，和諧首先從穩定工作，穩定兩百萬的家庭開始。自20世紀80年代以來，世界鞋業的重心從歐洲和北美轉向遠東，中國大陸成為世界鞋業產業轉移的集中地。這種產業轉移是全球經濟一體化下，市場經濟發展的規律。反傾銷作為一種貿易救濟手段，推動各方站在一個公平的舞台上展開充分的競爭與合作，推動全球鞋業生產力持續發展，才會使它更具生命力。「奧康等中國鞋業起訴歐盟的目的是推動中國乃至全世界鞋業的健康、可持續發展。」今年3月30日，由中國商務部公平貿易局主辦的歐盟貿易救濟工具綠皮書研討會上，奧康集團代表第一個向歐委會貿易總司貿易救濟司司長維尼格等直接建言：「上訴並不是一種對抗，也不是指責。我們尋求相關法律和原則的解讀，尋求明確的答復，這將直接影響到整個行業以及國內其他行業。」
此前，就在奧康等中國鞋企向歐盟提起反傾銷訴訟不久，歐盟委員會發布了反思其貿易救濟措施的綠皮書。
其實，早在2006年6月歐盟徵收臨時反傾銷稅的時候，奧康受歐盟鞋業聯合會主席卡爾沃邀請出席西班牙鞋業論壇就指出：合作是雙贏的博弈，合作盡管有風險，而放棄它，風險會更大，所以，與其被動等待別人來撬動蛋糕，不如與之共同分享蛋糕。國際競爭中，要放寬胸懷，學會包容，更要走出狹隘的民族意識和競爭意識，更多的學會取長補短。在國際化背景下，「學會最大限度地整合國內、國際兩種本土化資源，才是中國製造業的應走之路。」王振滔認為。
文化發力：「穩步」與「快手」「奧康給我的感覺近乎完美。奧康對員工很關心。他們的住宿條件很好，有空調有電視。作為奧康的外籍員工，能看到自己供職的公司如此善待員工，我很榮幸，也很感動。回國後，我會把我在奧康看到的一切告訴我的同胞們。」這是奧康海外員工Sanjiv Verma參觀總部後向同伴們發出的真誠坦言。
「全球化必須有全球化的實力，硬軟須兼施。從軟的角度來講，必須有自己一套的企業文化，超前的文化理念，讓他們信服你首先要認同你的文化。」王振滔總結了一套獨特的文化管理「心法」。文化的成效是漸變的，但它卻是全球化的根本。「穩步」與「快手」是一對典型的辯證關系。
2003年，奧康10億元揮師西進，建設中國西部鞋都；同時中部造城，建設黃岡奧康商業步行街，完成整個國內市場產業布局。站穩國內市場，試水國際營銷，王振滔同時掀起了一場營銷「加速度」革命：奧康量腳定鞋機研發成功。
「我們將它跟網路結合了起來，奧康一夜之間在全國就又有了3000家專賣店。」王振滔認為，利用網路的力量，奧康將實現「零庫存」、「（與消費者）零距離」、「零成本（開店）」的「三零」目標。這是數字化革命帶來的營銷渠道和營銷終端新的變革。
二、借力奧運：為世界製造美麗
「我們的員工戴上奧運編號，和奧運合作就要體現奉獻精神。這種精神用錢買不到，離奧運越近，我們全民參與力度越大。奧康的奧運營銷將以公益營銷為突破點，為世界製造美麗。」
奧康成為2008年北京 奧運會皮具產品供應商。奧康隨即表示：「奧運精神跨越國界、跨越語言，這無疑是向世界展示中國品牌的絕佳機會，中國企業自信向上的精神風貌，使我們有足夠的理由相信，奧運會不僅會打響一大批明星運動員的名字，更會打響一大批中國品牌的名字。」
成為北京2008年奧運會皮具產品供應商前後，奧康集團總裁王振滔在不同場合提到了1984年的美國洛杉磯奧運會和運動鞋品牌NIKE（耐克）。奧運營銷的經典故事裡，NIKE正是通過參與這屆奧運會，從一個行業新秀一舉超越了當時的行業老大ADIDAS（阿迪達斯）。奧康的目標很明確：2008年的奧康成就當年NIKE的成功。在他的計劃里，借力奧運，2008年20歲的奧康不僅實現國內市場同質化的超越，更實現了國際市場質的飛躍。中國皮革協會理事長徐永這樣評價奧康成為奧運皮具產品供應商後的意義，「奧康與奧運的結緣，宣揚不分國界，不分種族的關懷，有利於皮具產品更廣泛的融入到人民的生活當中。中國皮具產業積極參與國際貿易的分工與合作，在發揮比較優勢的同時，創造了自己的競爭優勢，在世界上確立了皮具生產大國的地位。」
目前，奧康已在日本、美國、俄羅斯、義大利、西班牙建立了五大銷售中心，並在米蘭設立了鞋樣設計中心。王振滔認為，全球化首先是產品走出去；其次是營銷網路走出去；第三是品牌走出去；最後，是整個民族工藝走出去。「不但要去迎合國際的市場，重要的是要讓中國的產品去引領國際潮流。鞋子不只是穿的舒適耐用，它與人的審美觀緊緊聯系在一起，是時尚的風標。」
顯然，奧康從全球製鞋行業產業鏈重組中分享製造機會後，更謀劃在設計上獲得追趕歐洲的時尚先鋒的機會和途徑。
2007年，奧康國際研發中心從溫州甌北遷到東莞。與溫州不同，東莞不僅僅是一個製造基地，更是一個信息基地——中國製鞋行業接受世界信息的第一大樞紐。奧康國際研發中心的設計師更是清一色聘請本土化人才，顯然，南移的目的正是為了靠近這個中國南方製鞋工業之都。相比廣東東莞，義大利更接近時尚起點站。奧康米蘭研發中心的設計師、工藝師往返溫州與義大利之間，將新工藝、新材料、新設計理念和款式迅捷地帶到溫州。
「在義大利、在廣州 、在溫州、在重慶，每天都有源源不斷的新款皮鞋，從國際設計大師的工作室里，從世界一流的生產線上，帶著創意和靈感，帶著夢想和微笑，與您不期而遇……我們是奧康，我們在為世界生產美麗。」

❸ 奧康鞋子騙人的鞋子，本來買了雙奧康的休閑皮鞋沒穿幾次就在鞋底下裂開了，今天深圳（2012-11-26）下雨

1、下雨天穿皮鞋本來就不是很好，很容易爛。不過，質量的確是不好，不可能只穿了這么長的時間就破了，你確定你購買的是正品嗎？現在仿冒的比較多，質量更差。
2、不過說實話，奧康的鞋子這幾年的質量的確是很差，六七年前我買的奧康的皮鞋，說實話，質量還可以，但是這幾年買的，說實話，太差了，而且還虛假宣傳，明明不是純牛皮的，他說是牛皮的，買了幾雙，都很差，現在都不買它的鞋子了。而且我都是在專賣店買的，一般是不會買到假貨的。
3、與奧康同一地方的鞋子，如意爾康、蜘蛛王、紅蜻蜓都是一個地方的，但是這幾個牌子的鞋子都比奧康的耐穿，而且價錢也沒有那麼貴，紅蜻蜓的比意爾康與蜘蛛王的貴一點。
4、不過俺現在不買皮鞋了，買休閑鞋，如駱駝等，都是牛皮的，穿起來超級舒服，只是長相不是特別好看，建議不要到商場去買，太貴，都是標價一千多，到網上買，兩三百一雙，穿起來真舒服啊。

❹ 我是一名奧康專賣店的一名導購員沒有銷售經驗如何提升業績

業績就是從銷售里來的，沒有經驗，那就看別人怎麼促成銷售，可以學的，把別人說的，照著復制到你要面臨的顧客；只要你肯學，就沒有促不成的銷售；我也曾是奧康的員工

❺ 專賣店倒閉如何處理奧康皮鞋庫存

做奧康專賣店的沒看見幾個賺錢的，拿貨價格太高了，沒點優勢

❻ 大東女鞋的經營模式是怎樣的

「大東模式」第一步：杯酒釋兵權
大東鞋業創立於1995年，經過十幾年的發展，「楊家有女初長成」，但是和眾多知名鞋類品牌相比，大東依然籍籍無名，「養在深閨無人識」啊。
「要出名，趁早啊」，從2008年起，渴望成名的大東頻頻出動，開始不斷的簽約明星代言人打開知名度，大S、angelababy等都代言過大東的產品。
2008年，以「S.我的美麗」為口號，大東請來大S代言，也正式宣告了大東告別手工作坊時代，開始向專賣店轉型。
當時，中國有兩種鞋類銷售模式：一是以康奈、奧康為代表的批發零售的「連鎖專賣模式」；一是以意爾康、蜘蛛王為代表的終端專賣網店模式。
僅用了5年，大東於2013年走出了第三條路線的 「大東模式」。
這個模式確立的前提是：杯酒釋兵權。
2012年，國內經濟放緩，消費市場一撅不振，整個鞋類市場更是哀鴻一片，一大批知名鞋類品牌倒閉的倒閉，關店的關店，大東似乎也面臨著同樣的被時代拋棄的命運。
人總不能被環境困死！大東的創始人陳光敏決定放手一搏。
2016年6月，大東決定把之前由代理商控制的18個省級分公司收歸公司自營，也許是想借鑒歷史上的著名的「杯酒釋兵權」？
宋太祖杯酒釋兵權前，那可是加足了戲碼的！大東要想從諸侯一樣的代理商手中收回經營權，談何容易？
陳光敏的做法是：將原代理商的分公司折價成總公司股份，即使分公司虧損，總部也會每年以代理商原先2000萬元的10%作為「最低收益」，如果分公司盈利，代理商則按49%比例分紅。
有了兜底保證後，大東順風順水地收回代理商的許可權。
還是那句話：在商場上，沒有永恆的朋友，只有永恆的利益。
在權力回歸後，大東多方用力，在保證公司運營效率提升的同時，不斷做大公司規模，形成閉環效應。
其一，不顧一切提高市場佔有率。
為了佔有市場佔有率，大東的鞋子一年比一年買得便宜，在大東的貨架上很少看見標價200元一雙的鞋子，連angelababy代言的明產品都是100元兩雙！從而吸引了大批消費者，迅速擴大了大東的市場佔有率。
其二，可以低價，但是質量不能低。
雖然為了佔有市場，大東的鞋子價格買得很低，但是大東對產品設計和研發一向很重視，他們有專業的設計團隊和買手，有規模不小的研發與生產基地，甚至在全行業率先實現了機械化生產。
其三，一站式購物，沒有中間商賺差價。
大東抓住快消費時代的特點，去中間化，一雙鞋子從設計到上架兩周就可以完成，簡直是鞋類中的ZARA和優衣庫。這種從生產到終端的直銷模式，極大地精簡了流程，對整個行業都形成了沖擊。
以直營保底的方式保證分公司無後顧之憂，每年的鞋越買越便宜還能保證質量，出新品的速度又碾壓同行，難怪尾大不掉的百麗、達芙妮都前仆後繼地倒在大東的腳下。
每季賣不掉的鞋子，送也要送出去
在特質極大豐富的時代，產能超過需求本身是消費市場一直無法解決的頑疾。
而大東的做法是：不保留庫存，當季的鞋子絕不保留到下一年。
庫存超過了一年怎麼辦？通過降價打折的方式買出去！
降價銷售也買不出去怎麼辦？陳光敏說：「送也要送出去！」
陳光敏的思維很簡單：庫存會佔用資金，存放太久的鞋子會發生氧化，賣相不好，即便是虧本買出，也能省下一大筆倉儲管理費。
在實體店凋零、新零售如火如荼的今天，大東就這樣生生撞出一條血路，看上去用的還是低格營銷這一招鮮，其實還是營銷觀念上的突破。
就像7-11創始人鈴木敏文所說的：消費是一場心理戰。
比如說，如今的社會，大家都在談消費升級，好像整個社會都在把追求精緻利已的生活品質作為無二的目標。
但是，拼多多、名創優品等的成功也說明：降維消費已經是一種新的消費趨勢。
堅持價低質量不低的大東無疑是看準了並且抓住了這種趨勢。
這一點從大東的選址上也看得出來：大東在選址上並不追求北上廣深等一線城市，而是將眼光下沉到二三線以下的城市，因為這些地區的消費者屬性和產品設計本身的定位相符。同時，這些地方租金便宜，避免了和巨頭們正面接觸，也有利於開創只屬於你一個人的王國！
大東的逆勢成功再次說明：所謂的實體店凋零本來就是偽命題，誰先抓住了消費者的心理變化，誰就能率先從市場中突圍而出。
而且，並不是大東的鞋子有多便宜，而是其他鞋業太貪心，打完3折後的鞋都能買到一千多元——這種高貴典雅的消費氛圍，是應該由更多的大東來沖刷一下了！
大東的商業模式，再次證明，不是實體不行了，而是，傳統的實體，層層經銷商層層加價，價格虛高，消費者買單，這種模式不行，比如像小米的直銷，互聯網直銷模式，從廠家到店直銷模式，高質低價，就像名創優品，優衣庫，這種模式還是可以生存的。其次，實體零售一定要注意控制庫存，無倉勝有倉的零庫存模式，比大量囤積貨物的經營風險更小。

❼ 奧康採取哪些措施使物流運作為三個零

奧康提出的物流運營零成本並非是物流運營不花一分錢，只是通過一種有效的運營方式，極大限度地降低成本，提高產品利潤。 奧康提出的物流運營零成本並非是物流運營不花一分錢，只是通過一種有效的運營方式，極大限度地降低成本，提高產品利潤。積壓下來無法銷售掉的鞋子將會進行降價處理，如此一來，利潤減少，物流成本加大。 物流運營零成本 奧康提出的物流運營零成本並非是物流運營不花一分錢，只是通過一種有效的運營方式，極大限度地降低成本，提高產品利潤。 現代市場的競爭，就是比誰看得准、誰下手狠。特別是對皮鞋行業而言，許多產品是季節性的。對這類產品，就是比時間、比速度。對一些暢銷品種，如果能搶先對手一星期上貨、一個月出貨，就意味著搶先佔領了市場。而對於市場的管理終極目的也在於此，如果你的產品慢於對手一步，就會形成積壓。 積壓下來無法銷售掉的鞋子將會進行降價處理，如此一來，利潤減少，物流成本加大。實在處理不掉的鞋子，將統一打回總部，二次運輸成本隨之產生，物流成本也就在無形之中增加了。據了解，奧康將一年分為8個季，鞋子基本上做到越季上市。一般情況下，在秋季尚未到來的半個月前，秋鞋必須擺上櫃台。這在一定程度上考驗奧康的開發設計能力，必須准確地把握產品的時尚潮流信息。為此，奧康在廣州、米蘭等地設立信息中心，將國際最前沿的流行信息在第一時間反饋到溫州總部。這樣就可以做到產品開發滿足市場需求、減少庫存、增加利潤。 很多消費者可能都有這樣一種經歷，電視台上有些大打廣告的產品，當你心動准備去購買的時候，跑遍了所在城市的每一個角落，也找不到它們的蹤影。如此一來，信息成本加大，進一步導致利潤降低。 奧康的廣告策略是廣告與產品同時上市或廣告略遲於產品上市。這樣發既可以使產品在上市之初進行預熱，又可以收集到產品上市後的相關信息，有利於對返單的鞋子進行產品宣傳及進一步的開發設計，達到高銷量的要求。同時也降低了物流運營成本。 物流配送零距離 以最短的時間、路程對產品進行配送。傳統的庫存管理主要通過手工做帳與每月盤點的方法來實現，但面對當今市場高速運行、皮鞋季節分化日益明顯的態勢，不能及時清晰對庫存結構及數量做出准確的反映，就會在企業的運營中出現非常被動的局面。有時你的庫存處於警戒線後，你必須在一個月後，經過全國大盤點後才可以得知，而這時，當你想進行調整的時候已經有些晚了。 為此，奧康採用了用友U8系統，並於2005年在整個集團公司開始試用ERP系統。著手建立了全國營銷的分銷系統，為每個分公司、辦事處配備電腦，並與總部電腦進行連接，使各網點與總部聯網，最後達到信息快速共享的目的。
這樣，總部與分公司、分公司與終端網點的信息溝通、反饋及處理就全部在電腦上操作完成。形成一個快速的信息反應鏈，這樣每個銷售分公司的銷售網點每天的銷售就一目瞭然。 現在，無論到奧康全國任何一個分公司、辦事處的任何一台電腦上，都可以了解到公司產品的庫存總數、當天銷售、累計銷售、某一類型產品的數量及尺碼，總部對一些暢銷品種就能馬上做出反應，打好時間戰，產品的南貨北調迅速完成。促進了總部的決策活動與全國物流整體把握，把全國物流風險降低，提高整體的經濟效益。 據了解，奧康現在除了在台灣、香港、澳門三地沒有設立營銷機構外，在全國31個省市、自治區都擁有自己的營銷網路，106個營銷機構，2000多家連鎖專賣店，1000多家店中店，並在義大利的米蘭成立了境外分公司，在西班牙的馬德里設立辦事處。強大的終端網路，促使奧康物流「能流」、「速流」。現在，奧康產品三天之內就可以通過專賣店及商場專櫃等終端出現在消費者面前，實現了營銷工作的第一步「買得到」。 同樣一款夏季涼鞋，出現在吉林和海南兩地市場上的時間差絕不會超過一天，出現在浙江和北京市場上的時間差不會超過兩天，只有這種完善的營銷網路才能做到物暢其流。

❽ 奧康的營銷模式

營銷模式：不走尋常路
溫州人以善於經商而聞名世界，奧康的當家人王振滔還曾獲取過第二屆中國傑出營銷人「金鼎獎」的最高獎——銷售總經理獎，有著「中國營銷大師」的美譽。從1988年發展至今，奧康集團在營銷模式上經歷過四個階段。
第一階段是批發制，屬於粗放的產銷分離階段。
王振滔隨著溫州的十萬推銷員大軍一起，走南闖北推銷自己的產品。經銷商帶著錢，到奧康的銷售點進貨，進貨後再拿到市場、商場上進行銷售。這個時候的營銷模式，廠家獲取的是低額的生產利潤，失去的是網路資源。
第二階段是廠商聯營制。
當時，溫州的皮鞋質量參差不齊，又以中低檔為主，只能做「地攤貨」，很難打入正規商場。王振滔靜下心來，分析了市場形勢，認為商家主要是對溫州貨不信任，怕擔風險，影響自己的商業信譽。如果自己生產，質量有保證，再有「注冊商標」，發揮溫州皮鞋款式的優勢，一定能打開大商場的大門。當奧康人背上自己生產的皮鞋重返武漢他熟悉的商場找到經理時，經理不僅為他生產的鞋而贊嘆，也為這位年輕人的執著而感動。但囿於「國營」體制和供銷方式的種種局限，經理仍拿不定主意如何接納這個「私營企業」的鞋。這時，奧康人適時地把早已想好的點子提出，他要承租櫃台，自產自銷，並提前先交承租費，不讓商場擔風險。經過幾次說服，經理才答應先租給他一個半櫃台試試。一個月試下來，他的一個櫃台的銷售額，比商場10個櫃台還高。經理這才吃了定心丸。
奧康人親自站櫃台，聽取顧客對款式、盡碼、顏色和質量的意見，及時把信息傳回廠里，調整生產計劃，往往三五天，顧客的要求就能在櫃台上實現，生意越來越火爆。就這樣，奧康人大膽打破原來的商場體制，將信息的觸角直接延伸到市場，實施「廠商聯營」，打響了「引廠進店」的第一炮。後來，在全國各大中商場開設店中店與專櫃一度和經銷商分銷製成為奧康營銷工作的「兩條腿」。至今，奧康人已在全國各地商場設立了800多處店中店和專櫃，為奧康的原始積累、擴大規模再生產、提高品牌知名度起了十分積極的作用。
第三階段是特許經營制，導入連鎖專賣。截止1997年，隨著市場競爭的加劇，消費者對產品的款式、服務及品牌的知名度都提出了更高的要求。這樣一來，原來實施的「廠商聯營」和「多級分銷」的營銷戰略，特別是由於「多級分銷」而帶來的成本過高和品牌效應難保障的弊病已明顯不適應市場的要求。必須要有一種全新的營銷模式，建立起適應市場要求的營銷網路和營銷方式，以在新的一輪競爭中占據上風。在這種情況下，奧康集團總裁王振滔審時度勢，決定開國內鞋類同行之先河，引進「麥當勞式」的特許經營的銷售模式，大膽導入連鎖專賣，較早地致力於特許經營的探索和實踐。
1998年1月，第一家奧康連鎖專賣店正式亮相浙江永嘉縣上塘鎮，這也是中國皮鞋業的第一家連鎖專賣店，開業當天就在當地引起了轟動效應，銷售火爆。從此，奧康的營銷工作走上了新的連鎖專賣之路，企業發展駛上了快車道。到目前為止，奧康集團已在全國建立了30多家省級分公司，開設了2000多家連鎖專賣店，還在義大利、荷蘭、西班牙、印尼等地設立了5個國外分公司，形成了東西互接、南北呼應的天羅地網般的營銷格局。
在奧康的帶動下，一股連鎖風在中國皮鞋市場上迅猛颳起。目前，各種大大小小的皮鞋品牌專賣店在全國遍地開花，使得中國皮鞋市場硝煙四起，呈現出群雄逐鹿的局面。這一連鎖專賣的營銷模式在網路的快速復制上、品牌的提升上都起到了重要作用，特別是廠家獲取了二次利潤，既有產品利潤，又有品牌利潤。
第四階段是多品牌經營制。進入新世紀以來，皮鞋市場競爭日趨激烈，市場細分日益明顯。一個企業在營銷上的優勢正逐步弱化。面對新形勢，必須及時調整營銷策略。這個時候，品牌延伸似乎已成為一種時尚。不少大型企業在一個行業做得差不多了，開始藉助原有品牌的優勢，

❾ 奧康的發展歷程

奧康人將企業的發展歸納為三個階段：
第一個階段1988—1991年，是企業的初始階段。在這四年裡，他們完成了兩個積累，一是資金的積累，二是製鞋經驗的積累；
第二個階段為1992—1994年，是企業的起步階段。主要標志有四個：一是1992年新建了2幢廠房，投入160多萬元購置國內的機器設備，新招300多名員工，當年的產值達到1280萬元。二是進行了股份合作制企業的規范化建設。三是抓質量、創品牌，1994年，奧康商標就成為溫州市首屆知名商標，奧康皮鞋被評為溫州市第一批名牌產品。四是鄧小平的南巡講話給企業的發展帶來了機遇。
第三個階段為1995年到現在，是企業的快速發展階段。1995年6月，成立了溫州鞋革企業中最早的溫州奧康集團有限公司。1996年，公司產值達到1.18億，利稅1500萬元，在浙江省皮鞋行業中名列第二位。1997年實現了企業規模三級跳：1997年6月，上升為浙江奧康集團有限公司；7月，國家農業部核准奧康為全國鄉鎮企業集團、全國大型二檔企業；8月，國家工商局核准奧康為全國性無區域集團。當年的產值達到2.38億，利稅3500萬，比96年翻了一番，利稅增加了2000萬，是浙江省最佳經濟效益的鄉鎮企業，名列同行第一位。1998年2月份，奧康第一次登上了中國真皮鞋王之位，成為全國行業十強企業。當年的產值3.78億，利稅4800萬元，又比97年分別增長了50%以上，這個發展速度在全國同行業裡面是最快的。1999年，企業被評為浙江省名牌產品50強，全國民營百強企業。2001年，奧康產量達700萬雙，產值8.2億，利稅1.2億，根據中國皮革工業協會六項經濟指標綜合評估，奧康位居全國同行業第二位，浙江第一位。2002年，公司產量達到800萬雙，產值超10個億，實現利稅1.8億，再創歷史新高。……
透過這一組組讓人驚嘆的數字的背後，我們看到的是奧康在全國連鎖專賣網路的迅猛擴張。從1998年的第一家發展到如今的2000多。
連鎖經營自20世紀80年代引進中國，已經十幾年了。開始的十年，它並沒有引起人們太多的注意，但是近兩三年發展特別迅速。據中國連鎖經營協會統計，截止去年6月，全國連鎖企業達2100家，店鋪數達3.2萬個，年銷售總額達2300億元。連鎖經營是一個企業快速擴張的法寶，是一個企業在取得一定的聲譽後將自己的產品推向更廣闊的市場的必然選擇。
一般來說，現代企業的連鎖經營分為直營連鎖與特殊連鎖。直營連鎖是企業自己投資開設的專賣店，而特殊連鎖是一種加盟性質的連鎖店，企業輸出的不僅是有形的物質產品更是一種無形的管理模式，而這種無形的管理模式是連鎖專賣店生存的最關鍵因素。通常而言，當企業發展到一定規模都會採取這兩種方式並行的模式，來擴大企業的營銷網路：一方面採用直營連鎖建立直營店，這樣可以起到形象店的作用，藉此宣傳企業的品牌文化。如在一些重要城市的商業步行街由總部直接投資或控股經營，在產權上是從屬關系；另一方面採用特殊連鎖，由加盟商來經營，在產權上與總部沒有從屬關系。當企業在開設了一定數量的自營店之後，就會馬上考慮用特許連鎖的方式來發展加盟店，擴大企業的競爭力度和宣傳力度。其一是可以成為加盟店的樣品店；其二是以特許連鎖的方法來發展加盟店，總部出資少，不需要較大投資；其三是通過特許連鎖的方式不斷擴展企業的營銷網路。
奧康正是採取這兩種模式，從1998年1月在永嘉縣城開出了國內第一家皮鞋自營專賣店之後，就已經大規模地建立特許連鎖加盟店。至今已成功開設了2000餘家連鎖專賣店、800多家專廳(店中店)。特許連鎖加盟店雖然不需要總部投入過多的資金，但是要成功地經營卻並非易事。如果有哪個環節出現問題，就可能會導致全盤皆輸。因此對於總部來說，必須要有一整套吻合本企業發展的運作模式，在這方面，奧康已經積累了許多寶貴經驗。
首先，奧康將開辦加盟店所涉及的風險降至最低。例如：他們對合作夥伴的人品選擇、信譽程度、資金實力、店址的選擇等都要經過實地考察和詳盡的市場調查分析，才初步建立加盟商檔案，經篩選後才開始洽談合作，以便雙方在合作前就達到共贏的目的；其次是確保加盟商必須遵循總部既定的經營模式；第三是持續地協助引導加盟店：總部派市場部經理和市場營銷人員定期檢查加盟店並給予實質性的支援，如促銷活動的策劃、POP宣傳畫冊的張貼、櫥窗的擺設和導購員的培訓等等，幫助加盟店制訂可行的營業計劃，改善經營績效，進行有效的市場分析，並給予廣告宣傳及品牌形象等方面的支持；第四是市場督查人員定期監督考核店長、導購員的日常規范及傳授銷售技巧。經常保持總部與各加盟店的有效溝通，加強考核糾正加盟店的不良做法。
連鎖經營在共享同一商譽的基礎上講求的是四個統一，即統一產品、統一服務、統一形象、統一管理。正是因為這四個統一，奧康才迅速的克隆出一個又一個的專賣店，將自己的銷售終端伸向各地。
同時，奧康還在結合實踐，總結出了具有自身特色的「四化」經營模式：形象標准化，所有的專賣店都要位於城市繁華地段，有統一店貌、裝潢和品種，具有奧康自已的特色；經營一體化，實行配貨、送貨、批發、零售一條龍服務，在各省、市及中心專賣店都設有配貨中心，各連鎖店、店中店可就近到配貨中心提貨，並有專車運輸，形成了產、銷、批、零一體的流通格局；管理規范化，各專賣店都建立了人事、培訓、財務、統計等方面的制度和經營計劃；服務超值化，努力做好售前、售中、售後服務工作。特別值得一提的是，他們在實踐中還形成了自己一套獨到的管理方法，如編寫出奧康的營業員培訓教材。筆者在采訪時隨手翻了一下奧康的營業員培訓教材，不得不佩服奧康的這些營銷一線的營銷精英，正是他們用十幾年的實踐經驗，寫就了這本絲毫沒有水分的教材。
此外，利用遍布全國的營銷網路，展開全國互動的動態服務，在向客戶提供優質產品的同時，還提供優質的售後服務。這已成為奧康在新的市場形勢下的競爭優勢。
奧康集團是以生產銷售男女皮鞋為主的企業，比起其他生活用品，皮鞋的科技含量不高，但奧康在注重產品質量的同時，還注重打造一個「奧康」的服務品牌。公司先後設立了客戶服務部門，設置了專職的售後服務員，由專人值班受理消費者提出的各種問題。發放產品信譽卡，實行質量「三包」，對在限期內出現的問題，根據實際情況予以包修、包換或包退。超出「三包」期限的，也將繼續跟蹤服務，真正做到盡善盡美的服務，讓顧客滿意。
奧康承諾：消費者無論在何地購買的奧康鞋，只要在「三包」期范圍內，到國內任何一個專賣店，都能享受一樣細致的售後服務。只要是客戶的合理要求，公司會盡量滿足。售後服務一切以客戶滿意為中心。
近兩年，國內一些大企業為提高品牌的美譽度，都大力投資推出富有特色的售後服務。比如別克推出了「別克關懷」的獨立品牌，開創售後服務的「關懷」年代，從被動式的維修服務進化到了主動關懷的售後服務理念。奧康目前也正向「主動關懷」的售後服務年代挺進，比如每年的「消費者日」前後，都會組織相關的咨詢活動，當場處理一些顧客的投訴，還會組織人員上門處理投訴。此外，客戶服務部正在建立「顧客俱樂部」，對照時尚的會員制，為奧康的每一個消費者提供更為優質的售後服務。