煤炭企業精益營銷管理模式理論與實踐

❶ 精益生產管理方式的理論和框架是怎樣的

精益生產方式是一種以最大限度地減少企業所佔用的資源和降低企業管理和營運成本為主要目標的生產方式。精益生產方式的理論框架包含「一個目標」、「兩大支柱」和「一大基礎」。這里的改善是指:

①從局部到整體永遠存在著改進與提高的餘地。在操作方法、質量、生產結構和管理方式上要不斷地改進與提高。

②消除一切浪費。精益意味著不能提高附加價值的一切工作(包括生產過剩、庫存、等待、搬運、加工中的某些活動,多餘的動作,不良品的返工等)都是浪費,這些浪費必須經過全員努力不斷消除。

③連續改善是當今國際上流行的管理思想。它是指以消除浪費和改進提高的思想為依託,對生產與管理中的問題,採用由易到難的原則,不斷地改善、鞏固,改善、提高的方法,經過不懈的努力,以求長期的積累,獲得顯著效果。

據麻省理工學院汽車研究小組沃麥克和瓊斯統計，在初步實施精益生產管理的企業，通過用戶的逆向拉動，把典型的批量生產系統轉化為連續流動，可以使整個系統的勞動生產率翻一番，同時減少完成生產時間的90%，減少整個系統庫存量的90%；在用戶手中發現錯誤、生產過程中的廢品率下降一半；新產品面市的時間也縮短一半；用戶只需再增加極少的費用，就可以獲得產品族范圍內更多的變型品種。當精益生產方式在企業實施兩、三年後還能夠通過持續的改進將生產率再翻一番，同時庫存量、失誤率和供貨時間再減少一半。

❷ 論如何加強煤炭企業管理

當前，煤炭企業整體經營狀況不佳，經濟效益下滑嚴重。加強企業經營管理工作對企業的生存和發展至關重要，決定了企業經營業績、員工工資福利待遇，也影響著國民經濟的發展及社會穩定和諧。本文簡要分析當前煤炭企業經營管理工作現狀，探討如何加強煤炭企業的經營管理以實現提高其經濟效益，促進我國煤炭企業保持良好的發展態勢。
關鍵詞：煤炭企業；經營管理；現狀；發展措施
世界經濟一體化深入發展，我國各行業以及企業在更廣度和深度上參與國際競爭，企業面臨的內外部環境也日趨復雜，傳統能源企業煤炭企業作為市場主體，在企業經營管理上也面臨著新的要求。煤炭企業要實現由粗放型向集約型的轉變，大力加強企業經營管理工作，按照建立現代企業的要求，增強企業競爭力和創新能力，釋放企業活力，實現企業健康穩定可持續發展。
一、煤炭企業經營管理工作現狀
（一）經營管理意識有待加強
一些煤炭企業根據國家財務法規要求，重視銷售成本核算，對所耗成本的市場價值有所忽視。煤炭企業的經營具有一定的特殊性，成本管理至關重要，而加強經營管理是降低成本的重要方面。有的企業或職工片面認為經營管理是管理人員以及財務人員等少數人的職責，自身成本意識不強，全員控製成本的積極性不高。注重購買成本的核算，而對銷售成本管理薄弱，對市場反映不夠靈敏，浪費現象比較突出。
（二）經營管理體系不健全
企業對經營管理的各環節缺乏統籌管理，從資源收購到產品產出售至售後服務的全過程管理意識不強。在進行財務管理時，沒有緊密結合企業實際情況，未能進行有效的財務管理核算。例如：注意收購後經營成本的核算管理，而對人力資源的經營管理缺乏科學系統性；重視事後問題的解決，而事前、事中管理薄弱；忽視對交易成本和儲存成本等的核算，影響了企業生產效率的提高，從而制約企業的可持續發展。
（三）成本核算方式不當
現行的會計核算方式以終端產品為唯一對象，會計核算在整個生產鏈條的最後一個環節，而對企業生產作業過程中的各環節缺乏有效的監督，而各環節的成本核算對提高企業利用資源的效率意義重大。因此，這種核算方法所提供的財務信息很不全面、不夠准確，無法掌握各運營環節的成本信息。
（四）企業文化建設有待加強
煤炭企業高度重視安全生產，對提高企業經濟效益採取了大量措施，開始重視經營管理對企業發展的重要提升作用，但多從體制機制層面下功夫，在完善日常管理上下功夫，而忽視了企業員工文化方面的教育，沒有充分認識到企業文化建設對促進企業經營管理的重要作用。企業文化建設與經營管理互為融合是企業發展的必然結果，還能取得相得益彰的效果。
二、加強企業煤炭經營管理的策略
（一）明確經營目標，增強管理意識
企業以產品的生產經營為中心工作，各種經濟活動的最終目的是實現經濟效益的最大化。管理目標不明確、經營意識淡薄對企業的長遠發展帶來不利影響。明確企業經營目標、增強管理意識可以從以下方面入手：一是建立明確的目標管理體系。生產經營的第一個階段，都應建立明確的效益控制指標。要明確各職能部門的職責，加強監督和調控。對總目標進行分解，強化生產經營過程的檢查調控，完善效益目標調控體系建設。二是更新管理意識與管理理念。在煤炭企業生產管理實踐中引入現代管理理念、核算理念等先進理念。例如，在進行企業成本核算時，要牢固樹立機會成本的觀念，從多角度對企業成本進行核算。
（二）創新營銷模式，加強營銷管理
市場需求決定的供求關系，煤炭企業要改變過去只管生產，不重視銷售的經營管理模式。在充分研究市場的基礎上，建立以客戶為中心的營銷模式。如果無視市場的變化和需求，想生產什麼就銷售什麼，勢必導致銷售業績不理想，影響企業經濟效益的提高。一是要成立專門的市場調研小組，認真了解和分析煤炭銷售市場，以市場為導向組織生產。二是要建立客戶檔案系統，密切與客戶的溝通聯系，關注客戶對新產品的需求變化信息。三是要組建了一支高水平的銷售隊伍，提高市場營銷技巧與能力，大力拓展市場，強化售後服務，逐步提高在煤炭以及能源市場的佔有率，從而實現企業營銷戰略目標。四是要強化企業供銷管理，供應和銷售是保證煤炭企業生產經營正常運行的重要環節，在當前煤炭市場整體疲軟的形勢下，更應牢固樹立「產品就是品牌、 質量就是效益、客戶就是上帝」觀念，提高服務質量爭創最佳經濟效益。
（三）更新經營手段，推進信息化建設
在信息化迅猛發展的時代，積極推進信息化建設，實現企業管理方式、管理思想與現代信息技術的整合，是企業經營管理的發展方向。採用先進的電子技術和計算機網路技術，建立完善的信息管理系統，保證企業在第一時間獲得與企業發展的相關信息，發現與企業生產經營管理等各環節存在的潛在問題，把信息化系統建設延伸到企業經營管理的各個環節，提升企業競爭力。一是規范管理，保證數據的真實性。運用現代信息技術建立電子版的基礎資料、基準信息的代碼等，並應用於相關的財務數據、生產數據和銷售數據的統計中，增強經營管理數據的集中性和關聯性，保證經營管理數據的真實性，使公司管理層掌握更為准確實時的信息。二是改造傳統業務流程，提升經營管理水平。結合現代信息技術，從企業的整體運營出發，實現業務流程的計算機程序化，通過減少人工操作來避免誤差。在實踐操作中，要加強各單位系統之間的協調與對接，本著科學高效的原則，改進和強化業務流程，通過集團各分公司、各部門間的高效、協調運作，達到提高整個集團的整體競爭力和管理經營水平的效果。三是加強財務信息化建設，推進會計電算化應用。會計電算化是現代經濟管理活動的重要組成部分，我國會計電算化正處在走向成熟和穩步發展的階段。煤炭企業要加快會計電算化建設步伐，實現企業財務監督和管理的信息化。
（四）加強文化建設，強化經營管理
人是生產力中最積極最活躍的因素，要實現以物為中心向以人為中心的轉變，突出人在企業管理中的主體地位。現代企業要堅持以人為本，著力構建以人為本的企業文化。一是增強競爭意識，提升員工能力。傳統的人事制度管理，不利於調動員工的積極性，員工提高業務水平與技能水平的積極性不高。在企業經營管理中引入競爭機制，有利於增強員工的競爭意識，促進員工努力學習新知識、新技術，發揮其最大的自身潛能，為企業生產經營做出更大貢獻。二是強化幹部考核，提高管理效率。實行企業領導能上能下的用人機制，打破用人上論資排輩的陳舊觀念。強化幹部的考核，加強量化考核管理。對考核不合格的幹部，應勸其辭職或直接給予解聘，從而調動管理人員及職能部門的工作積極性。三是改革分配製度，強化績效考核。堅持尊重知識、尊重人才，優效優酬，拉開薪資檔次，對為企業經營管理做出突出貢獻的人員給予獎勵或特殊津貼。對煤炭企業各級經營者，可採取年薪、分紅、期權獎勵進行激勵，充分調動經營管理者的工作積極性。
三、結語
我國煤炭企業長期在計劃經濟體制下生存與發展，進入新世紀以來，煤炭銷售形勢一片大好，而最近幾年卻遭遇了十分困難的局面，在各級政府下大力氣推進煤炭銷售的同時，煤炭企業更要自我加壓，通過內部挖潛，創新生產經營管理方式，提升企業經營管理水平，實現企業在新形勢下的科學發展、快速發展。

❸ 精益管理的內容簡介

《精益管理-21世紀的主流管理模式》在《精益管理——-21世紀的標准管理模式》的基礎上，對企業精益戰略、精益營銷管理、精益人力資源管理都有了比較大的發展。企業精益戰略增加了企業精益總體戰略和精益競爭戰略，並把杜絕無價值活動作為企業精益戰略思想來對待。企業精益營銷管理增加了企業精益營銷戰略及其實施體系。企業精益人力資源管理增加了企業精益人力資源管理戰略及其實施體系。除此之外，《精益管理-21世紀的主流管理模式》還增加了企業精益運營戰略、企業精益新產品開發、企業精益物流管理、企業精益服務管理、企業精益運營質量管理、企業精益財務管理等創新內容。《精益管理-21世紀的主流管理模式》力圖反映精益管理研究的最新成果，並力求內容的新穎性和前沿性。

❹ 精益管理理論的內涵

精益管理要求企業的各項活動都必須運用「精益思維」 (Lean Thinking)。「精益思維」的核心就是以最小資源投入，包括人力、設備、資金、材料、時間和空間， 創造出盡可能多的價值，為顧客提供新產品和及時的服務。
精益管理的目標可以概括為：企業在為顧客提供滿意的產品與服務的同時，把浪費降到最低程度。企業生產活動中的浪費現象很多，常見的有：錯誤——提供有缺陷的產品或不滿意的服務；積壓——因無需求造成的積壓和多餘的庫存；過度加工——實際上不需要的加工和程序；多餘搬運——不必要的物品移動；等候——因生產活動的上游不能按時交貨或提供服務而等候；多餘的運動——人員在工作中不必要的動作；提供顧客並不需要的服務和產品。努力消除這些浪費現象是精益管理的最重要的內容。
由顧客確定產品價值結構：
1．產品價值結構的涵義。
產品價值結構即產品價值的組成、比例及其價值流程，即某種產品所提供的各種利益、支出及其比例關系以及價值的實現過程。產品價值結構就是要確定企業的某一種產品具體提供給顧客那些具體的利益，每種利益的數量；還要確定顧客購買產品的各種支出，各種支出的數量；各種利益、支出之間是一種什麼樣的聯系；各種利益和支出是按照什麼樣的流程來實現產品價值的。如對一般顧客，家樂福超市免費提供盛物塑料袋，麥德龍的盛物塑料袋卻要收費。這表明家樂福向一般顧客提供盛物塑料袋這一利益，麥德龍不向一般顧客提供該種利益。其原因是兩商家的目標群體不一樣，家樂福主要面對一般顧客，而麥德龍主要面對團體顧客。
2．產品價值結構由顧客確定。
在當前信息經濟社會的背景下，由於高素質的人才、低成本的信息，先進的技術、成熟的管理模式、顧客的強勢購買力等等外部環境因素，企業已具有了經濟的滿足顧客多樣化需求的社會條件。企業競爭的焦點是如何利用工業社會的規模優勢和信息社會的信息低成本優勢，來滿足顧客個性化的需求。這時候，產品的價值結構就由顧客來確定了。當然，在目前的社會經濟條件下，企業由於經濟性的約束，大部分情況是企業提供一個價值組成清單，在清單的范圍內，由顧客確定產品價值結構。精益管理的出發點是產品價值結構，價值結構只能由最終顧客來確定，而價值結構也只有由具有特定價格、能在特定時間內滿足顧客需求的特定產品(商品或服務，而經常是既是商品又是服務的產品)來表達時才有意義。
變「成批移動」為「單件流動」：
1、成批移動與單件流動的概念。
成批移動就是在製品成批的在各工作地加工，並按工藝流程成批的經過各工作地移動。成批移動源於成批生產，成批生產是周期性的成批的輪番生產幾種產品。在成批生產條件下，生產具有重復性，產品品種較少，每種產品的產量較多，形成多品種周期性的輪番生產的特點。
單件流動就是在製品一件一件的按照工藝流程經過各工作地進行加工、並連續移動，即按照工作流程將作業場地、設備(作業台)合理配置，一般劃分為幾個工作段，產品在每個工作段生產時，零件一個一個地經過各種工作地進行加工、移動，不是一批一批地加工、移動，每個工序最多隻有一個在製品或成品。在每個工作段中從生產開始到完成之前，沒有在製品放置場地及入箱包裝的作業。作業人員隨著在製品走，從作業區的第一個工序到最後一個工序都是該作業人員操作。
2．將「成批移動」變為「單件流動」。
事實上如果產品按從原材料到成品的過程連續來生產的話，即單件流動，工作能更好、更有效地完成。在單件流動中，因為在每個工段中各工序銜接在一起，前工序做完一個在製品，就可立即「流」到下一工序繼續加工，所以工序間幾乎沒有搬運距離，也沒有在製品，因此在製品數量可以大幅度降低，生產空間也跟著減少了。不良品一旦發生，就可立即發現，而且很容易地確認出是由哪一台機器、哪一個作業者做出來的。這有助於消除不良品。更重要的是生產周期大幅度縮短，更能滿足市場多變的需求。由於不必為每台設備單獨設置人口存放處和出口存放處，場地也節省了許多。
生產由顧客拉動 ：
1．推動式生產與拉動式生產。
推動式生產就是計劃部門根據市場需求，按產品構成清單對所需的零部件規格和數量進行計算，得出每種零部件的需要量和各生產階段的生產前置時間(Leadtime)，確定每個零部件的投入產出計劃，按計劃發出生產和訂貨的指令。
在推動式生產中，每一生產車間都按計劃生產零部件，將實際完成情況反饋到生產計劃部門，並將加工完的零部件送到下一道工序或下游生產車間，無視下一道工序和下游生產車間當時是否需要。在此方式中物流和信息流基本上是分離的。整個過程相當於從前(前工序)向後(後工序)推動，故這種方式被稱為推動式(Push)方法。
拉動一詞最簡單的意思是，在下游顧客(或工序)提出要求之前，上游企業(或工序)不能進行產品生產或提供服務。拉動式生產就是從市場需求出發，由市場需求信息決定產品組裝，再由產品組裝拉動零部件加工。每道工序、每個車間都按照當時的需要向前一道工序、上游車間提出需求，發出工作指令；上游工序、車間完全按這些指令進行生產。物流和信息流是結合在一起的。整個過程相當於從後(後工序)向前(前工序)拉動，故這種方式被稱為拉動式(Pul1)方法。
2．生產由顧客需求拉動。
採用拉動式系統可以真正實現按需生產。如果每道工序都按下道工序的要求，在適當的時間，按需要的品種與數量生產，就不會發生不需要的零部件生產出來的情況。一旦有了在顧客需要的時候就能設計、安排生產和製造出顧客真正需要的產品的能力，就意味著企業可以拋開銷售預測，直接按顧客的實際要求生產。這就是說，企業可以讓顧客按需求拉動產品生產，而不是把顧客常常不想要的產品硬推給顧客。當顧客知道他們可以及時得到他們所要的東西時，而且，當生產者停止定期的減價銷售活動，不再把已經生產出來卻沒人要的產品推銷出去時，顧客的需求就變得穩定得多了。
消除產業價值鏈的muda：
精益管理必須超出單個企業的范疇，去查看生產一個特定產品所必須的全部產業活動。這些活動包括從概念構思經過細節設計到實際可用的產品，從開始銷售經過接收訂單、計劃生產到送貨，以及從遠方生產的原材料到將產品交到顧客手中的全部活動。形成精益企業確實需要用新的方法去思考企業與企業間的關系，需要一些簡單原則來規范企業間的行為，以及沿產業價值鏈的所有環節的改善。
1、產業價值鏈的概念。
產業價值鏈是產業中從原材料到銷售的圍繞某種(或某類)產品的所有企業所形成的增值鏈，即從原材料的供應開始，經過價值鏈中不同企業的製造加工、組裝、分銷等過程直到最終用戶的一條價值鏈。物料在價值鏈上因加工、包裝、運輸等過程而增加其價值，給相關企業都帶來收益。
2．消除產業價值鏈中的muda。
在分析每個產品(或產品系列)的產業價值鏈時通常會暴露出大量的、錯綜復雜的mu—da。產業價值鏈中的muda和企業中的muda一樣，可以分為兩類：(1)有很多活動雖然不創造價值，但是在現有技術與生產條件下是不可避免的，如為保證質量，焊接處要檢驗；乘飛機從青島到敦煌要到西安轉機的額外旅途(為一型muda)。(2)還有很多不創造價值而且可以立即去掉的步驟(二型muda)。實際上產業價值鏈的muda是非常多的，常見的有以下幾種：
(1)庫存的muda。由於上游和下游企業之間沒有形成信息的共享，以及生產計劃的相對獨立，導致上游企業的產品不能夠及時的銷售出去，造成庫存的muda。
(2)過量加工餘量的muda。如釋讀4．5普拉特一惠特尼公司的產業價值鏈，由於信息的封閉導致上游企業給下游企業提供的物料留有太大的加工餘量，從而產生材料及加工量的浪費。
(3)價值鏈中的「成批」模式造成的過早、過量生產，以及由此帶來的庫存等muda。具體請參閱釋讀3．6可樂的產業價值鏈。
(4)流通中的muda。由於企業之間沒有形成良好的組合，造成流通環節的效率不高所帶的流通muda。要實現精益管理，就要遵循消除產業價值鏈的muda這一原則。
精益管理帶給企業的益處：
對於製造型企業而言，在以下方面已經有無數的實踐證明是取得成效的：庫存大幅降低，生產周期減短，質量穩定提高，各種資源（能源、空間、材料、人力）等的使用效率提高，各種浪費減少、生產成本下降，企業利潤增加。同時，員工士氣、企業文化、領導力、生產技術都在實施中得到提升，最終增強了企業的競爭力。
對於服務型企業而言，提升企業內部流程效率，做到對顧客需求的快速反應，可以縮短縮短從顧客需求產生到實現的過程時間，大大提高了顧客滿意度，從而穩定和不斷擴展市場佔有率。
我國企業的精益管理推行：
推行精益管理模式，對於促進我國企業改革有非常重要的意義。首先，精益管理有利於實現兩個根本性轉變。一方面精益管理的出發點就是強調顧客確定價值和顧客拉動，而市場經濟的基本動力是用戶的需求，另一方面，粗放型與集約型最本質的區別在於是否最大限度地減少各種形式的浪費，合理利用社會資源，提高國民經濟的整體效益。其次，精益營理有利於企業運行模式的改革。在國有企業中，浪費現象嚴重，產品開發周期長，成功率低，生產過程庫存過大，物資積壓，造成資金沉澱。運用精益管理方法，將有助於企業改革原有運行模式，消除浪費，使之運轉起來。第三，精益管理有利於企業集團的戰略實施，發展企業集團是國有企業改革的一個重要戰略，企業集團往往由處在生產過程上、中、下游的一組企業形成，如果在企業集團中運用精益管理，則使每一個企業之間相互協作關系更和諧、更緊密，使每個企業都減少庫存，提高資金效率，社會資源浪費會大大減少。我國企業對精益管理的運用正處在起步階段，當前，推行精益管理模式中，需要明確以下幾個問題：
1．革新觀念，樹立精益意識。
我國有些企業過分強調擴大生產規模，在引進國外先進技術裝備時，片面追求高自動化和高生產效率，而不考慮整個生產過程和需求的均衡性，企業重技術輕管理現象也比較普遍。革新觀念．樹立精益意識，企業才能有救地遏制浪費，提高資金運用效率，增強競爭能力。
2．加強對精益思維的學習和研究。
精益思維是精益管理的核心。西方國家曾建立示範中心，推廣精益管理。我國許多企業對精益管理比較稻生，政府和擲會應積極引導企業，鼓勵企業運用精益管理方法，建立精益企業研究中心和示範中心，舉辦培訓研討班，灌輸精益管理，讓企業結合自身情況，按照精益思維原理進行改進和改造活動。
3．推行精益管理模式應循序漸進。
精益管理不是企業管理活動的全部，它應與企業的其它管理活動相協調，同時，不同行業不同企業的客觀環境不一樣，企業管理適宜方法也不一致。精益管理只是生產管理的一種較好模式，具體實施要因地制宜。只有每一個企業都有自己的「精益原則」，這才真正得到了精益管理的精髓。
精益管理就是管理要：
1.「精」——少投入、少消耗資源、少花時間，尤其是要減少不可再生資源的投入和耗費，高質量。
2.「益」——多產出經濟效益，實現企業升級的目標。更加，精益求精。
精益企業的概念始創於豐田公司（Toyota）大野耐一（Taiichi Ohno）實行的即時生產（Just-in-Time，簡稱JIT）概念，其核心是在企業的生產環節及其它運營活動中徹底消滅浪費現象。
在過去，精益思想往往被理解為簡單的消除浪費，表現為許多企業在生產中提倡節約、提高效率、取消庫存（JIT）、減少員工、流程再造等。但是，這僅僅是要求「正確地做事」，是一種片面的、危險的視角。而現在的精益思想，不僅要關注消除浪費，同時還以創造價值為目標「做正確的事」。歸納起來，精益思想就是在創造價值的目標下不斷地消除浪費。
企業在全球化的背景下正面臨著日益激烈的競爭形勢，對企業進行精益改革已成為一個發展趨勢。

❺ 如何使營銷管理精益化

對市場秩序上---
「從嚴」，強調「嚴」字當頭，我們對市場的開發、維護等都有相應的獎罰措施，只要出現問題，營銷經理一定按規定辦事，決不手軟。人性化不等於人情化，「只有管得住，才能理得順」。當然，管理的宗旨是「治心為上、整人為下」。
對市場操作上——「從實」，一切從實際出發、從市場出發。營銷理論上，無論是4p，還是4c都必須服從於、服務於市場，工作方式上每一個步驟執行到位。所有的策劃不能天馬行空，必須務實。其實，營銷無定式、無招勝有招，把最簡單的招式練精就成了絕招，
披星戴月、揮汗如雨。很苦、很累，壓力更大，因此敬業和吃苦成了考驗業務人員的第一道坎。按照馬斯洛的需求層次理論，人除了滿足基本的薪水需求之外，而且還培養其社會關系及發展需求，更注重其個人價值的體現，對員工進行心智培訓顯得彌足珍貴。所以在工作中心態是最重要的。
意識上——開拓進取。殘酷的市場競爭迫切的需要我們營銷人必須要理清思路、看清形勢、轉變觀念，不僅要懂得如何「節流」，更應該清楚「開源」的要義，努力開拓市場。營銷人不僅要有志存高遠的信念，更應具備蓄事待發的進取心和開拓意識。
心態上---轉變客戶觀念。「有思路才會有出路」，客戶是我們營銷思路的第一實踐者。選准優質客戶，加強對客戶的培訓，灌輸一些先進的理念及貼近市場的營銷思路。利用合同戶的協議銷量來約束客戶，設專銷獎，鼓勵專銷、多銷，形成比、學、趕、幫、超的熱潮，增強他們的榮譽感。只有客戶的觀念轉變了，我們的營銷策劃才能夠得到有效的執行，營銷方式才能有所提高。

❻ 精益管理的方法企業管理

實施精益管理的主要做法

1.明確落實責任，精心組織生產

成立項目組，落實責任。為了更好的實現精益生產管理，天津師范大學精益生產研究中心合作，組建了均衡生產項目組及質量改善項目組，總經理親自掛帥，兩個團隊分別由指導老師和企業生產部、品質保障部負責人負責項目進度和指導協調工作，成員包括生產部、品質保障部、企管部、運營部、優質鋼絲分公司相關技術骨幹，目的是關鍵點，就主要問題展開深入的研究和實踐，找出執行中的偏差，分析原因，找到解決辦法，逐步完善精益生產管理工作。制定了精益生產改善項目責任分解落實表，將攻關課題落實到項目組每一個成員，註明時間節點，確保整個改善項目不留漏洞，不僅提升了責任意識和風險意識，更為企業進行精益生產改善項目提供了保障。

精心組織，實現均衡生產。精益管理的一個主要原則是以社會和市場需求為依據，以充分發揮人的作用為根本，運用多種現代管理手段和方法，有效配置和合理使用企業資源，力求取得最大的經濟效益。把精心組織好生產，作為搞好生產現場管理的首要任務，同時以市場需求指導現場管理，根據客戶需求和產品效益狀況，調度生產現場的運作。本著精簡、合理、優化、高效的原則，根據市場需要，重新核定生產現場崗位的定員定編。對生產能力過剩的生產裝置，通過對生產工藝線的整體分配和生產負荷的系統測算，反復平衡、調整，實行崗位優化組合，把人力消耗和人工成本降到最低點。加強對生產現場的規范管理，優化生產現場，對不利於生產的有效運行、影響生產現場整體形象的現場問題，比如臟亂差和跑冒滴漏現象，下大力氣治理整改，為安全、穩定、有效生產，創造良好的現場環境。

2.強化基礎工作，科學設計方案

利用現場管理三大工具，改善現場基礎工作。在標准化方面，設定了現場擺放標准和5S檢查標准，操作人員要保證操作現場原材料、在製品、工具的定置擺放及單據填寫的准確性、及時性，細節管理的核心是「持續糾偏」；在目視化方面，採用的手段有標志線、標志牌、顯示裝置、信號燈、指示書以及色彩標志，信息公開、透明，以提高工作效率，便於現場協調配合與相互監督；在看板化方面，通過看板管理進行庫存控制，利用看板的可視化特性，有效地控制過量生產，把過量生產和提前生產的庫存降到最低。

進行快速換模改善。實現以「多品種、小批量」為特徵的均衡化生產，關鍵點就是換模問題。首先對換模操作全過程的所有動作，用慢鏡頭逐個進行影像分析，要求操作人員必須在設備運行中，完成所有的「外部換模作業」，一旦設備停下來則應集中全力於「內部換模作業」，盡可能地把「內部換模作業」轉變為「外部換模作業」，盡量縮短作業時間，以保證迅速完成換模作業，最終形成快速換模作業指導書。

進行均衡生產。均衡生產項目組按產品種類、數量進行均衡生產，根據歷史數據與目前實際的生產現狀，確定安全系數和緩沖系數，進而確定庫存標准。數量大，能夠滿足單台設備產能要求的產品，連續均衡生產，嚴格控制庫存數量；量小產品，確保一定庫存量的基礎上，按批量生產；臨時應急產品，如客戶需求臨時有變，則根據生產情況，臨時組織。每日填寫庫存、生產與開機率日報表，及時監控實際計劃達成情況；每旬及時向生產部上報旬計劃，以便於生產部提前准備物料。

改善質量控制。不合格品的製造成本與合格品一樣，卻不能帶來效益。還要花費人力、物力處理。所以要實現精益生產，需要嚴格控制不合格品率。質量改善項目組制定了質控程序，並嚴格執行。並通過質量分析，找出影響熱處理質量的關鍵因素，對生產出來的產品嚴格監督，確保產品無次品，一旦出現質量問題，須立即停止該工序的工作，並由相關人員及時從源頭解決向題。

3.重視培訓，發揮人才資源最大優勢

精益生產是一個系統工程，涉及企業生產活動的各個環節，需要全體員工的高度重視與共同參與。為此，組織了四期精益生產管理培訓，了解掌握從精益基礎概念到實際操作改善的知識，並組織項目組成員、重點部門技術骨乾和基層班組長，參加精益生產管理培訓，目地就是使全體員工樹立這樣一種理念，即：浪費是最大的「敵人」，同時使各層級的員工掌握精益生產的基本理論與方法，從企業經營層到各個崗位的員工都樹立起精益意識，掌握精益原理。

通過培訓，鼓勵員工朝著多能工的技能方向發展，使員工能適應精益化小批量快速生產的需要，並促使他們不斷參與改善過程，提升員工隊伍的穩定性和生產運營的靈活性，最終使得小批量、多品種的生產模式成為企業的競爭優勢。

4.固化試點產品的精益管理模式

精益生產把完美作為不懈追求的目標，即持續不斷地改進生產，消除廢品，降低庫存，降低成本和使產品品種多樣化。持續改善是精益生產內部能力的提升，是決定精益總體推進的成敗的關鍵，因為精益本身就不是一個短期行為，改善可以在方方面面，成本、質量、運輸、安全甚至精神，改善的程度也可大可小，精益不但可以幫助企業把事情做得更好，還能幫助把事情做得更對。每一個小小的改善，都會引起其他很多生產過程的連鎖改變，這樣就不斷會產生可以再次改善的空間，周而復始。

❼ 如何使你的營銷管理精益化

這些問題是我們絕大部分營銷咨詢案例中，客戶碰到的典型性問題。我們認為，這些問題的解釋與解決，都需要回到營銷管理的精益化。在各種「概念性營銷」充斥市場的時候，系統性地提升營銷的精益管理能力尤其重要，它既是完成營銷戰略落地、實現戰略路徑圖的關鍵，又是營銷管理精細化、可測量化、培育持續發展營銷能力的核心要素。 基於此，我們將日本企業精益管理的思想引入營銷理論與實踐中。精益管理理念中以「價值唯一導向」與「及時改進」為代表的量化指標管理理念，更能幫助我們實現對營銷效率的審視與提升。以科特勒(博客)咨詢集團（KMG）的全球化視野與中國本土咨詢經驗來看，在下一個10年裡，中國市場上營銷管理的發展、演進將會出現如下趨勢（見表1）：營銷管理越來越注重科學管理的元素，越來越強調營銷全業務鏈的整體配合效率，越來越注重管理的動態性、可持續性，以及管理的精細化、投入的可測量化。基於這樣一個背景，我們認為，中國市場企業營銷管理走向精益化管理，全面提升營銷效率是順應趨勢的必然。 精益營銷管理實施模型 我們由此提出了精益營銷管理（lean-marketingmanagement，簡稱LMM）的思想，精益營銷管理是精益思想（Lean-Thinking）在營銷管理的具體應用，它的思維核心是營銷戰略制定後，企業將實施營銷管理的過程按照「客戶—企業關系界面」的關系過程與利潤之所以產生的邏輯鏈進行細化，找出營銷過程與兩個關系界面之間的影響邏輯，並以定量可測化的指標進行監測與管理。 在本刊上一期（評論版2010年第10期）的文章中，我們根據客戶與企業發生業務往來的歷史關系，分析企業的銷售業績主要來源於兩個維度：新客戶的購買和已有客戶的重復購買，並在這個根本增長邏輯的指導下，將營銷效率分拆為「新客戶獲取效率」與「現有客戶的忠誠度管理效率」，即營銷效率=新客戶獲取效率×現有客戶忠誠度管理效率，同時給出了企業營銷效率表現的四種典型狀況：基業長青型、增長乏力型、好高騖遠型和囚徒困境型，這種分析維度解釋了戰略規劃下，企業利潤區吸引力與持續力之間的組合關系，然而對於利潤區的吸引力（在這里指新客戶獲取效率）、利潤持續力（在這里指客戶忠誠度管理效率）如何提升、測量並沒有給出解決方向，在這里我們進一步給出科特勒咨詢的精益營銷管理的實施模型。 在科特勒（KMG）精益營銷管理實施模型中，我們將營銷管理從「客戶—企業關系界面」的關系過程與利潤生成邏輯切分為6個維度，分別是「價值信息傳遞效率」、「交易過程效率」、「產品/服務交付效率」、「企業售後服務效率」、「客戶忠誠度管理效率」與「銷售績效效率」。前3個維度更多地折射出營銷戰略下客戶的獲取效率，之後的兩個指標更多反饋持續營銷力，最終達成「銷售績效效率」這個結果性指標。在應用這個模型時，我們需要指出的是，不同行業的企業應該結合行業的具體特質、戰略重點對指標進行再設計與篩選，尤其在不同的營銷戰略下，效率指標的關注點可能會有顯著差異。比如說同樣是快速消費品行業，P&G對於新產品的早期階段更關注「價值信息傳遞率」，其他營銷效率的關注度可以暫時放下不管，先肯定產品信息能有效到達客戶心智，而對於一些急需靠新產品實現快速撇脂的企業來講，「交易過程效率」卻成了營銷效率管理的核心。還是一句老話，管理模式跟隨戰略路徑，這個是應用精益營銷管理模型時必須考慮的前提。 測量6個維度的關鍵指標 在精益營銷管理的6個維度之下，我們又給出了測量的關鍵指標，這些可以幫助營銷總監與CEO對管理效率進行量化與檢測，我們建議企業將這些量化指標直接植入企業的營銷管理信息系統（MIS）中，這樣更能幫助企業對於營銷效率的檢測與改進能即時化、持續化。 「價值信息傳遞效率管理」是KMG精益營銷管理的第一環，它反映出客戶對於企業產品/服務信息的接收程度與轉化程度。價值信息傳遞效率弱將會制約後面系列環節的效率提升。2009年我們曾經為某國有大型銀行進行深度的營銷戰略服務，在客戶存款業務之外，該銀行針對客戶需求開發與引進了大量的零售銀行業務，包括黃金、基金與外匯，然而營銷績效不佳。經過我們兩個多月的深度客戶調研發現，近72.3%的零售客戶並不了解該銀行的這些產品，甚至對一些金融零售產品沒有聽說。顯然，「價值信息傳遞效率」制約了該銀行零售金融業務的突破性發展，而之前該銀行更多地把問題的症結放在了銀行網點的服務水平提升上，經過在營銷效率管理方向的調整，該銀行試點性省行業務在2009年實現了超過130%的增長。 「交易過程效率」反映的是企業與客戶之間在銷售層面的接觸效率，這里有兩個關鍵維度，一個是渠道維度，一個是銷售維度。當年張海接手健力寶後，迅速推出新飲料產品「第五季」，短時間在媒體上投放了幾億元，一下子使全中國的消費者都知道了健力寶的這個新產品，然而到商超一看，產品卻很難買到，「第五季」的渠道鋪貨速度、范圍大大制約了其營銷績效的達成。因此我們可以看到，國際快消企業，無論是可口可樂、P&G都非常關注營銷中的「交易過程效率管理」，對於渠道的管控採取精耕細作策略，著力提高客戶平均拜訪成功率，降低客戶開發平均成本。 「產品/服務交付效率」反映的是交易達成後產品或服務傳遞到客戶手中的快慢。早在1988年小喬治·斯托克就提出競爭優勢的動態性，並在當時環境下提出，時間是位於潮流前段的要素，企業要將時間管理作為企業運作各個方面的最強大的競爭力源泉，也就是後來提到的核心競爭力的表現形式之一——速度。從營銷管理的層面來看，交付效率是客戶能明顯感覺到的重要「企業速度元素」。快的交付效率能幫助企業加快現金流的周轉，也能減少客戶等待的焦慮並提高對公司服務的滿意度。從一項企業研究報告中顯示，科龍對於經銷商銷售旺季庫存的補充效率低於其主要競爭對手，同時對於客戶購買後的服務響應周期也大大慢於主要競爭對手，直接導致科龍在主要銷售旺季的銷售量偏低，失去了應有的市場份額。 「售後服務效率」對於工業品產品的銷售尤其重要，和快速消費品不一樣，工業品產品的銷售越來越開始向「一攬子解決方案」的商業模式方向邁進。以車用市場為例，汽車工業較成熟的國家中70％的利潤來自售後服務，汽車銷售基本上為零利潤。當汽車產業發展到一定的程度，製造技術相差無幾，繼而汽車市場將從產品轉向服務，售後服務將是汽車4S店或汽車經銷商的主打戰略王牌。然而在中國當前的汽車消費投訴中，售後服務佔到了汽車消費類投訴總數的近7成，可以說售後服務能力對於汽車企業的可持續性營銷能力起到決定性作用，有效縮短售後服務周期、提高服務質量甚為重要。從戰術層面看，海爾在家電行業的制勝上，對於售後服務效率的有效管理起了相當大的作用。 「客戶忠誠度管理效率」的管理對於一些行業尤其重要，比如航空公司、銀行、保險公司和移動運營商，其衡量標准有多個維度，包括客戶滿意度、客戶在案平均時間，客戶保持率與推薦率等。針對客戶的需求、價值進行深度挖掘是獲取提升忠誠度的重要手段。「暢行e卡」是東航在國內航空業界首次創新推出的面向高端采購人群的獎勵產品。傳統航空公司只針對乘坐飛機的旅客建立客戶獎勵計劃，即常旅客獎勵計劃，但都忽視對航空公司貢獻價值更高的采購人群，作為一家正轉型為面向客戶、注重客戶關系營銷的航空公司，東航對客戶群體進行了重新審視與細分，推出的「暢行e卡」試圖滿足快速增長的高端采購人群的需求。持有此卡，客戶在獲得東方萬里行獎勵積分的同時，還可享受到超值優惠購票折扣、免退票費、對賬服務，並獲得公務頭等艙櫃台服務和航空公司精英會員等多種貴賓級待遇。 營銷效率的最後一個環節是「銷售績效效率」，它也是精益營銷管理的最終結果性指標。前面已經提到，企業戰略的不同、行業發展周期的不同，要求企業在考慮績效指標時要有所選擇。對於同樣一個格蘭仕，在10年前它更關注這些指標中的「市場份額」，通過「擴充產能—規模經濟—價格戰—市場份額領先—擴充產能」完成其競爭戰略的邏輯，而在今天，它的關注點卻更多的放在「銷售毛利率」甚至是「凈利率」上了。(本文來源：銷售與市場 作者：王賽 喬林)

❽ 精益生產管理能夠帶來哪些實踐效果

精益生產管理由最初在生產管理系統的實踐成功，已經逐步延伸到整個供應鏈體系及企業的各項管理業務當中，同時也由最初的具體業務管理方法，上升為戰略管理理念。
精益生產管理要求企業的各項活動都必須運用「精益思想」 (Lean Thinking)。「精益思想」的核心就是在創造價值的目標下不斷地消除浪費。具體來講，精益思想包含以下5個方面：
(1)由顧客定義的價值：從顧客角度而不是公司或職能部門的角度來確定所有活動（產品、服務、功能）的價值；
(2)識別價值流：為每族產品、服務或功能識別出價值流步驟，消滅不創造價值的部分——浪費；
(3)變批量與排隊為連續流動：創造無中斷、無繞道、無迴流、無等待或廢料的價值流；
(4)由顧客需求拉動：及時生產僅由顧客需求拉動的產品；
(5)不斷消除各層次的浪費，持續改進，追求盡善盡美。
精益生產管理能夠帶給企業的巨大的效益，對於製造企業而言，在以下方面已經有無數的實踐證明其巨大的成效：庫存大幅降低，生產周期縮短，質量提高，各種資源（能源、空間、材料、人力）等的使用效率提高，各種浪費減少、生產成本下降，企業利潤增加。同時，員工士氣、企業文化、領導力、生產技術都在實施中得到提升，最終增強了企業的競爭力。
這些成效在某制**企業2009年6個月的精益生產管理初步實施過程中得到了體現：
——成品庫存比2009年上半年下降30%，釋放庫存佔用資金約4000萬元 ；
——粉針車間樣板線轉產時間縮短28% ；
——固體車間樣板設備停機率下降23% ；
——成品庫存周轉時間降低22% ；
——建立了以5S管理活動為基礎，員工的改善提案制度，中基層管理者的大課題制度為核心的全面改善機制；
――形成了全面改善氛圍與全員參與的激勵機制，人均改善案例件數突破0.5件。
我們很多企業的管理人員都知道精益生產管理及其實踐理論，但往往一實施就沒有預想的效果。我們的調查發現，很多實施精益生產管理的企業，往往實施的是精益的那幾個工具，如5S、TPM、QCC、TQM等等，但卻忽略了精益生產管理的核心：持續改善。
另外許多企業雖然也強調他們的一直在提倡持續改善，但收效甚微，仔細研究發現，成功實施精益生產管理的一些優秀日本或者歐美公司里所擁有的持續改善支撐體系，在這些企業並不存在，這就給了我們答案，為什麼精益管理實施流產。根據我們眾多實踐，要成功實施精益生產管理，必須建立以下支撐體系：
一是全員參與的改善提案制度。各位一看可能比較熟悉，說我們有啊，我們有提案制度。但這里的改善提案不同於提案改善，合理化建議等，改善提案是先改善後提案，就是說先去做，先去改善，然後再提案，這個我們原來的提案制度是截然不同的。改善提案制度是全員參與持續改進的基礎。從全員的削減浪費開始。
二是中基層的課題改善制度。每一位中層幹部都需要引領一個課題，這個課題叫做大課題、焦點課題，多數涉及到流程改善等較大方面的改善。
三是全員的發表會制度。不管是改善提案，還是改善大課題，都要以成果的發布作為鑒定成績的方式。發表的方式不只是報告，更需要現場實地展示。將改善的成果展示在現場，並讓參與發表的人員共享改善之旅。
四是專家診斷、總經理，董事長的診斷制度。目前還有哪些問題？下一步需要往哪裡走？這需要外部專家，總經理，董事長給出指引。同時，診斷的過程也是檢驗前段改善效果的過程。
五是相關改善工具的全員培訓，這是基礎。不掌握改善工具就無法去改善，即使去改善也是無從下手。因此改善工具的訓練是必修課。這里包含從新人到老員工，到推進者，從基層到領導各個層面的訓練。
以上五個方面，改善提案、大課題改善、發表發布、專家診斷與工具訓練構成持續改進的循環，這便是精益生產管理的持續改善支撐體系，也是精益生產管理的制度保障。同時精益生產管理的實施成功，還有三個要點必須被關註：
一是領導的作用，一家企業精益生產管理是否能夠實施成功，領導的作用是關鍵，高層領導，經營班子應該發揮「三最」，用最大的決心來推動精益生產管理，用最大的權力來支持精益生產管理，用最好的表率來宣傳精益生產管理。這就要求高層領導每周一次的現場巡迴確認，關注推行進度；最高層領導每月參加一次精益生產管理的推行會議；將精益生產管理推行納入公司的經營方針，制定精益管理推行的中長期目標與實施規劃，並將推行結果納入各部門的績效考核。中基層管理者要親力親為，從我做起，主動學習，虛心接受，堅決執行，不滿足現狀，對下屬員工要「喋喋不休」，促其實施規范。
二是快速的行動，精益生產管理的實施不是停留在紙面上的文件，而是一個不斷實踐的改善過程，它需要有想法就去快速的行動，快速的實踐，用事實來證明。不怕犯錯誤，但不允許不變革。
三是改變心態，精益管理是打破舊傳統，舊習慣，舊做法的過程，也就是打破「既得利益」的變革過程，那麼依照人的習慣就會抵抗，所以只有保持空杯與堅決變革的心態才可，就如三星社長李健熙所言「除了老婆孩子不能變，其他的都要變」。
當我們決定要實施精益管理後，我們可以在精益生產管理實施的同時開始完善上述的基礎體系，也可以在實施前先做一些變革，給員工一個良好的信號。因為精益生產管理並非幾個改善工具，而是涉及到研發、製造、銷售和物流以及供應商和客戶的整個管理系統。建立一個良好的基礎是成功實施的保證

❾ 試分析市場營銷產生的理論和實踐基礎是什麼

市場營銷（Marketing）簡稱「營銷」，台灣常稱作「行銷」；是指個人或集體通過交內易其創造的產品或容價值，以獲得所需之物，實現雙贏或多贏的過程。
市場營銷產生的理論和實踐基礎是消費者主權論。消費者主權論又稱顧客主導型經濟模式，與生產者主權或企業主導型運作模式相對。所謂「消費者主權」，是詮釋市場上消費者和生產者關系的一個概念，即消費者根據自己的意願和偏好到市場上選購所需的商品，這樣就把消費者的意願和偏好通過市場傳達給生產者，於是所有生產者聽從消費者的意見安排生產，提供消費者所需的商品。這就是說生產什麼、生產多少，最終取決於消費者的意願和偏好。企業、市場和消費者這三者間的關系是：消費者藉助於消費品市場上生產者之間的競爭，行使主權，向生產者「發布命令」。人們把這個原則簡化成一句口號：「顧客就是上帝！」
在現代的市場營銷環境中，似乎不是需求創造供給，而是生產引導消費；消費者購物越來越依賴廠家與商家的宣傳，迷失在廣告的叢林與品牌的幻像中。消費者日益弱勢，主權地位逐步喪失；企業之間盡管存在競爭，但更多是規模實力與營銷能力的較量。