運輸業同步性營銷案例

⑴ 集中性市場營銷策略的案例

案例：

1.美國的政府采購管理；

2.百威啤酒的產品包裝創新；

3.張裕用心良苦做市場。

⑵ 怎樣找企業的網路營銷案例

海爾網路營銷的成功案例 通過BBP交易平台，每月接到6000多銷售訂單，定製產品品種逾7000個，采購的物料品種達15萬種。新物流體系降低呆滯物資73.8%，庫存占壓資金減少67%。 日前，SAP公司為海爾集團搭建的國際物流中心正式啟用，成為國內首家達到世界領先水平的物流中心。 SAP主要幫助海爾完善其物流體系，即利用SAP物流管理系統搭建一個面對供應商的BBP 采購平台，它能降低采購成本，優化分供方，為海爾創造新的利潤源泉。如今，海爾特色物流管理的「一流三網」充分體現了現代物流的特徵：「一流」是以訂單信息流為中心;「三網」 分別是全球供應鏈資源網路、全球用戶資源網路和計算機信息網路。「三網」同步運動，為訂單信息流的增值提供支持。 在要麼觸網、要麼死亡的互聯網時代，海爾作為國內外一家著名的電器公司，邁出了非常重要的一步。海爾公司2000年3月開始與SAP公司合作，首先進行企業自身的ERP改造，隨後便著手搭建BBP采購平台。從平台的交易量來講，海爾集團可以說是中國最大的一家電子商務公司。 海爾集團首席執行官張瑞敏先生在評價該物流中心時說：「在網路經濟時代?一個現代企業?如果沒有現代物流?就意味著沒有物可流。對海爾來講，物流不僅可以使我們實現三個零的目標，即零庫存、零距離和零營運資本，更給了我們能夠在市場競爭取勝的核心競爭力。」 通過SAP成功實施的ERP和BBP項目，海爾物流「一流三網」的同步模式可以實現以下四個目標： 為訂單而采購，消滅庫存 在海爾，倉庫不再是儲存物資的水庫，而是一條流動的河，河中流動的是按單采購來生產必須的物資，也就是訂單來進行采購、製造等活動，這樣，從根本上消除了呆滯物資、消滅了庫存。海爾集團每個月平均接到6000多個銷售訂單，這些訂單的定製產品品種達7000 多個，需要采購的物料品種達15萬余種。新的物流體系將呆滯物資降低了73.8%，倉庫面積減少了50%，庫存資金減少了67%。 雙贏，贏得全球供應鏈網路 海爾通過整合內部資源，優化外部資源使供應商由原來的2336家優化至978家，國際化供應商的比例卻上升了20%，建立了強大的全球供應鏈網路，有力地保障了海爾產品的質量和交貨期。 實現三個JIT(just in time?即時)，即JIT采購、JIT配送和JIT分撥物流的同步流程 目前通過海爾的BBP采購平台，所有的供應商均在網上接受訂單，並通過網上查詢計劃與庫存，及時補貨，實現JIT采購;貨物入庫後，物流部門可根據次日的生產計劃利用ERP 信息系統進行配料，同時根據看板管理4小時送料到工位，實現JIT配送;生產部門按照B2B、 B2C訂單的需求完成訂單以後，滿足用戶個性化需求的定製產品通過海爾全球配送網路送達用戶手中。目前海爾在中心城市實現8小時配送到位，區域內24小時配送到位，全國4天以內到位。 計算機網路連接 新經濟速度 在企業外部，海爾CRM(客戶關系管理)和BBP電子商務平台的應用架起了與全球用戶資源網、全球供應鏈資源網溝通的橋梁，實現了與用戶的零距離。目前，海爾100%的采購訂單由網上下達，使采購周期由原來的平均10天降低到三天;網上支付已達到總支付額的 20%。在企業內部，計算機自動控制的各種先進物流設備不但降低了人工成本、提高了勞動效率，還直接提升了物流過程的精細化水平，達到質量零缺陷的目的。計算機管理系統搭建了海爾集團內部的信息高速公路，能將電子商務平台上獲得的信息迅速轉化為企業內部的信息，以信息代替庫存，達到零營運資本的目的。 海爾在物流方面所做的探討與成功，尤其是採用國際先進的協同電子商務系統進一步提升了海爾在新經濟時代的核心競爭力，提高了海爾的國際競爭力，給國內其他企業帶來了新的啟示。

⑶ 你知道哪些企業的經典營銷案例呢

烏江榨菜大抄家都聽說過吧！在04年之襲前還是一個默默無聞的小小廠，為了尋求發現，花重金請人做策劃！那一年的銷量就好像翻了60倍，張鐵林代言那個！之後的烏江榨菜深入民心，大街小巷都知道這個品牌了，廣告狂轟濫炸，之後幾年卻沒啥動靜了，之後好像十年後吧，差不多有十年，又找那家策劃公司策劃，我記得廣告語是中國榨菜數涪陵，涪陵榨菜數烏江。就這個決策，讓烏江榨菜廠的市場份額佔有到達百分之六十！啥概念，中國榨菜市場的六成啊！比可口可樂，比蘋果手機還要牛！從一個不起眼的小廠一下單身，而且是翻了好幾百倍！這個策劃公司厲害，也是廣告做的好！

⑷ 推薦幾個近5年的經典營銷案例體現市場定位策略的案例

你可以在網上搜索更多 這只是參考
大眾市場定位的傑出代表：福特公司

當被問到「是誰發明了汽車？」這個問題時，許多人都會回答：亨利·福特。這個普遍的誤解正是對亨利·福特的贊美——是他使千千萬萬人擁有汽車的夢想成為可能。雖然人們普遍承認汽車是在歐洲發明與誕生的，但在19世紀末，有許多美國和歐洲的實驗者們同時在努力實現這一理想。但是，亨利·福特可以擁有所有的榮譽，因為是他使汽車不再遙不可及。他的指導原則是：「我要製造一輛適合大眾的汽車，價格低廉，誰都買得起」。正是亨利·福特的這種遠見和激情促成了福特汽車公司的誕生。

在美國工業由手工作坊向工廠製造生產的過渡中，享利·福特首創世界上第一條大規模流水作業生產線，為現代發達的工業生產奠定了基礎。他發明的物美價廉的T型車，一舉打開了新興的汽車業市場，為美國迅速步入汽車時代做出了貢獻。為此，在美聯社所做的美國獨立200周年20件大事的民意測驗中，享利·福特和他的汽車公司名列第10，與宇航員登上月球，原子彈爆炸成功相媲美，為全世界所矚目。

1.定位大眾市場。

100年前，汽車業傳統的做法幾乎無一例外是面向較為富有的階層，福特公司1906年推銷的新型汽車也是這樣一種「奢華型」產品——車體笨重，且多為定製，非一般人的財力所及。這時，福特公司推出八種車型，分別用八個不同的字母標示，設計有別，價格各異。同時，他們提高了售價，最便宜的車售價為1 000美元，最高的為2 000美元。這一變革帶來了災難性的結果，銷售數量猛然下降，利潤僅10萬美元，為前一年度的1/3。滯銷震驚了亨利·福特，他不得不再易其轍，轉為薄利多銷。次年，公司降低了售價，生意又魔術般地回升了。盡管當時全國性經濟蕭條已經露頭，但從1906年下半年到1907年底這一段時間里，福特汽車的顧客之多是前所未有的。其他生意紛紛倒閉，而福特公司卻盈利125萬美元。及時的政策變動，獲得如此成功，主要歸功於亨利·福特本人。

亨利·福特開始夢想建造一種既簡單又堅固耐用、而且人人都承受得起的汽車。1908年初，亨利·福特製定了一個劃時代的決策，公司宣布從此致力於生產標准化，只製造較低廉的單一品種。實際上這項方案在亨利·福特腦子里已醞釀了數月，甚至可以說數年之久。這種生產方針已有盈利的先例。該公司1906年至1907年的生產無疑地證明，產品價格越低，利潤越大。因此，轉而生產統一規格、價錢低廉、能為大眾所接受的車輛從根本上講是明智之舉，從銷售、盈利相結合的角度看，這個決定只是將昔日的最佳實踐固定下來。

亨利·福特的夢想之車就是T型車。T型車渾身上下找不到一絲裝飾或華而不實之處，百分之百地實用。這正是亨利·福特所希望的樣子。它的車體輕，堅固而不求其外表美觀，而專在性能上刻意求精，普通人也買得起。T型車去掉了所有的附件，以850美元一輛出售，規格一致，的確像「別針或火柴」一樣。

T型車一投產就受到廣泛的歡迎。它無須推銷，自有主顧，其原因不言而喻。它之所以躍居當時各類汽車之首是因為農民正需要這種車，普通人又都買得起。它的機械原理極為簡單，任何耐心的外行人都會很快地掌握。而且，當時的車輛包括T型車在內，都面臨征服馬車時代遺留下來的路面的難題。一般的汽車都經受不了危險的小路和平原各州土路復雜路面的考驗，而T型車的每一個零件都是針對這種情況設計製造的。與當時其他類型汽車相比，T型車具有經久耐用、構造精巧和輕盈便利的優點。這種車底盤較高，可以像踩高蹺那樣通過亂石遍布或類似沼澤的路面，具有能穿越沙地、腐土和泥潭的優良性能。

福特汽車公司這一時期的盈利情況也證明福特關於生產廉價車的決定是無比明智的。T型車僅用一年時間就躍居暢銷車之首，成為第一號盈利車。這一年出售了1.l萬輛，在銷售量和利潤方面均超過其他汽車製造商。大眾化產品策略為福特公司贏得了巨大的市場發展機會，其實可以說是亨利·福特造就了美國汽車市場。

為適應汽車需求量的劇增，天才般的亨利·福特潛心研究生產流程，開發出產品生產線。依靠良好的產品市場和高效的流水線作業，1914年1月5日，亨利·福特宣布福特汽車公司的最低日薪為5美元——幾乎兩倍於當時的最低日薪，震驚了全世界。亨利·福特認為，既然已經能夠大批量生產價格低廉的汽車，如果員工們能夠買得起的話，就可以賣出更多的車。他相信一個8小時工作日5美元的報酬是他所做的削減成本的最佳舉措。他說：「可以找到創造高工資的生產方法。如果降低薪水，就是降低顧客的數量。」

2.順應市場。

隨著美國汽車市場的成熟、居民消費水平的提高和消費需求的專業，福特公司適時調整了產品組合。當時的消費者需要更為豪華、動力更為強勁的汽車。福特汽車公司的下一個產品——於1932年3月31日推出的第一台V-8發動機正好滿足了這兩種需要。福特汽車公司首次成功地將V-8缸體鑄為一體，這比他的競爭對手學會造出可靠的V-8發動機早了許多年。同時福特汽車及其強大的發動機成為注重汽車性能的美國人的最愛。

二戰期間，福特公司為適應戰時需要，轉產飛機發動機等產品，由埃德塞爾·福特發起的龐大的戰時計劃，在不到3年的時間內一共製造了8 600架四引擎B-24「解放者」轟炸機、57 000台飛機發動機以及超過250 000台坦克及其他戰爭用機器。在二戰中，福特公司的傑出表現為其贏得了口碑，樹立了良好的企業形象。

二戰結束後，民用汽車市場迅速膨脹，為適應新的市場需求，福特公司推出新車型。1948年6月8日，福特汽車1949款車型在紐約隆重推出。這輛側身平滑光潔的福特1949款汽車擁有獨立前懸架和可開啟的新型後角窗；車身與翼子板的融合是一種創新，為日後的汽車設計設立了標准。福特1949款給了福特汽車公司在競爭激烈的美國汽車製造業中奪回亞軍寶座以強大的動力。1949年，福特公司大約銷售了807 000輛汽車，盈利由前一年的9 400萬美元上升到1.77億美元。這是自1929年以來創下的最高汽車銷售記錄。

憑借良好的先發優勢，福特公司致力於大規模生產，降低成本，從而取得了市場競爭中的利器——價格優勢。

亨利·福特二世的戰後重組計劃使公司迅速恢復了元氣，並使之進一步推出了擴展計劃，最終在美國成立了44個製造廠、18個裝配廠、32個零件倉庫、2個大型試車場和13個工藝開發和研究機構。

⑸ 什麼是同步性營銷

同步性營銷(Synchro marketing)也稱協調性營銷，即企業針對自身的均衡供給與不同時間、不同季節等的非均衡需求不協調的現象，採取靈活可行的辦法設法調節需求與供給的矛盾，使二者達到相對協調和同步的營銷方式。許多產品和勞務的需求是不規則、不平衡的，如啤酒在夏季與秋季的需求不同、游樂場在節假日與非節假日需求迥異等，對此，要求採取靈活的定價、科學的安排並輔之以其它促銷活動來改善供求矛盾，使之協調同步。

⑹ 有哪些集中性市場營銷策略的案例

案例：

1.美國的政府采購管理；

2.百威啤酒的產品包裝創新；

3.張裕用心良苦做市場。

⑺ 求一營銷案例進行個案分析，我希望能夠有個例子

當我們提起「時尚」一詞時往往會想到雍榮華貴的巴黎、色彩繽紛的米蘭，甚至還會有老成古板的倫敦；談及流行也會涉及諸如「Chanel」、「Dior」、「GUCCI」、「Armani」可能還有「Dunhill」。「高檔、時尚、奢侈」是他們的代名詞，幾十甚至上百年的發展史使其更多的融入了貴族感，「陽春白雪」式的營銷措施讓普通消費者總是望塵莫及。

西班牙地處歐洲的西南部，比利牛斯山脈的阻隔使西班牙偏安一隅。在大多數人的心裡，西班牙有美女、有海灘、有鬥牛、還有足球，「時尚」二字跟西班牙好像不著邊際，但近幾年歐洲時尚界卻猛然颳起了一道「西班牙旋風」。以ZARA為代表的一批另類時尚品牌突破傳統束縛，堂而皇之的成為了時尚領導者。是什麼原因讓ZARA能夠在短時間內成長為極富競爭力的國際品牌呢？

一、應歸功於高效的產品組織體系。

在這里，我們說ZARA的產品不是開發而是組織，是因為其在全球各地都擁有極富時尚嗅覺感的買手，幫助ZARA品牌在全球各地收集該地區現時的流行產品，並通過購買將產品集中匯於指定地點，由專業的時裝設計師依類別、款式及風格進行全新改版，組成新的產品主題系列，附和現時段時尚流行特點，聘請200多名設計師從米蘭、巴黎時裝秀取得設計靈感，利用高檔品牌提前發布時尚信息的傳統（如3月發布秋冬季時裝、9月發布春夏季時裝，發布時間和真正的銷售季節中間通常有6個月的時間差），使時尚雜志還在預告當季潮流時，Zara櫥窗已在展示這些內容。

二、快速的生產供應鏈條使品牌贏得市場先機。

傳統的服飾品牌從產品設計到面輔料采購、生產加工、物流運輸，到最後成品上架銷售往往需要2－4個月的時間，高檔時裝品牌則會更長一些。ZARA利用全球采購運輸系統，使各地區專賣店貨品上架的全過程最短只用10天時間，全球各專賣店新品幾乎同步上貨，短的時差也不會超過幾小時。這樣就使ZARA在第一時間，將現有市場流行貨品進行批量式銷售，緊跟時尚步伐。利用小批量、多批次的供貨方式，每周兩次向各地專營店進行新產品配送，銷售期超過兩周的滯存產品也會及時更換。這樣，不僅使店內產品更新速率加快，促使消費者經常光顧；而且各專營店不必設立專用貨庫，減小了營銷成本的投入。

三、特殊的營銷方法吸引更多的消費者進行購物。

ZARA品牌在全球各地設有500餘家專賣店，每一家ZARA專賣店與其稱之為店鋪不如稱之為小型商場，因為ZARA專賣店往往都擁有萬余平方米的面積，上萬種不同款式的服裝，使消費者能夠形成「一站式」購物環境。多款少量的營銷方式，使得同一種款式、不同尺寸的時裝只有十餘件，銷售好的話最多補貨兩次，一方面減少同質化產品的產生，滿足市場時尚化、個性化的需求；另一方面，也促使顧客產生即時消費，避免購物遺憾。

ZARA通過匯每季最暢銷的流行單品、集各品牌營銷之所長，經過改版及組款的方式，向流行敏感度高且消費能力強的25－35歲顧客群提供高品質、低價格的流行時裝。「消費者要什麼？」成為公司經營最重要的參考目標，全球零售點的第一線工作人員聆聽消費者對產品的建議，從顏色、款式到價格，每天匯總回總公司，設計部門立即進行檢討，兩星期後，依顧客建議而產生的新產品就可以在店內找到。快速的市場反應及合理的品牌運營方式，使得ZARA品牌以每年30%的速度增長，年營銷額超過20億美元。

ZARA的出現，打破了傳統服飾品牌運營之道，其核心價值在於「速度」！通過方方面面的「速度」提升獲得市場營銷的「第一桶金」。它的模式可以為我們的企業所借鑒，增加市場運營的手段及方法，為我們提供更為廣闊的經營思路。但「借鑒」不是「抄襲」，在根據企業的實際情況進行適度參考外，我們還應注意：

速度的提升來源於集約式的高效管理；

「速度」雖然是ZARA佔領市場的法寶，但「速度」的背後卻是ZARA集約式的高效管理。我國的服裝品牌企業從原材料采購到產品市場供給，產業鏈中各承接環節還處於各自為政、互無統屬的關系。一件產品的上市需要：面輔料生產及采購－＞制衣企業成品製造－＞貨品物流運輸－＞品牌終端銷售，四個基本環節的保障。在不能夠使配套企業形成快速互動式管理的環境下，即使其中一個環節在管理及運營方面能夠提供高效的供給機會，而其它上下游合作企業卻無法與其進行配合，最終仍然形成「效率堵塞」。

ZARA在品牌創建之初也曾面臨過如此難題，只能依照傳統方式「按部就班」的發展，雖有野心，但無用武之地。在找到「現行方式不能打破就不能產生更高效益」的瓶頸後，ZARA投巨資設立了自己的紡織廠及服裝加工廠，並在歐洲一些主要地區建立獨立的物流運輸企業。14個工廠連結一個超大型自動化配銷倉庫，完全自製自銷，雖然生產成本比外包生產提高15%至20%，但高效率的作業管理使得生產速度得到提升、減少存貨帶來的滯壓成本，因此可以維持穩定的10%利潤。當ZARA的專賣店離開歐洲到達美洲及亞洲之時，為了解決同樣的問題，並減少固定資產的投入，他們採取了參股的方式，與一些生產能力強、並在管理及產品質量上有一定保證的生產企業建立了合作關系，而物流系統則由銷售區域內專業的運輸公司解決。因此才形成了今天一件產品從設計開始到選料、染整、剪裁、針縫、整燙、運送乃至成品上架最長只需3周的快速供應體系。

當然，我們不能夠像ZARA一樣投入巨資建立起一個自有的生產供應鏈，但中國擁有眾多的紡織服裝生產企業，完全可以通過多種方式得到相同的結果。

穩定的品牌來源於穩定的供給。很多企業在品牌運作過程中為了規避經營風險，多採取「虛擬經營」的方式，與上游的產品生產企業和下游的產品銷售商形成脆弱的買賣合作關系，雙方不能夠達成良好的發展共識。因此，以參股的方式同上下游企業及商家建立合作經營模式，不僅可以將雙方的關系更加緊密聯系在一起，形成「合力」效應；另一方面，也使品牌企業可以參與到生產的管理上，更加有利於全流程的統籌規劃，打破「效率堵塞」的瓶頸。

速度的提升來源於先進的品牌運作方式；

國際上對ZARA及類似服飾品牌的運作方式作過精闢的總結，即：一流的形象，二流的產品，三流的價格。

國際品牌在形象方面有著非常嚴格的要求，即使是一個家庭作坊，也會將店面裝飾得各具特色。形象的建立不僅僅是資金實力的體現，也是品牌文化及產品特色的另類表達。國內企業往往只注重前者，而國際品牌卻更為注重後者。他們認為「情調」與「內涵」是成熟消費者認知品牌及產生二次購買意願的「引路石」，因此，會根據品牌特點設立統一而有個性的形象標識，從服務到陳列、從管理到策劃無一不按這種「潛規則」去實施、操作。

所謂「二流的產品」，是指其與高檔時尚品牌的產品相比較而言。為了適宜產品快速進入消費市場，生產中盡量避免製作周期較長或檔次較高的面料在產品中使用，而產品類型也多選擇非冬季類時尚女裝為主。他們將與「時尚」無關的細枝末節通通減掉，在保證產品質量的前提下最大限度的節省成本。在產品設計方面，不去苛求細節，以生產優勢追求現時段最流行的產品，不求「形似」只求「神似」。

在「價格」的認識方面，國內品牌企業在進行產品營銷時，總是認為「時尚」產品除本身高額的研發及生產成本外，還要附加更多的品牌價值在其中，因此，應該是也必然是「高價值」產品。不過，ZARA的想法卻有所不同，他們認為再好的產品，如果不賣出去也只是佔用庫房、壓滯資金的一堆廢品而已，與其待價而沽，不如趕緊產生現金，促成二次生產。例如：ZARA新加坡專營店的女式上衣只有19－26元，而同類型產品在其它品牌店要售到40－60元，所以，更多的消費者只要看上一款衣服就會毫不猶豫的買下，每件服裝的消費價格不高，但多次消費後累積下來平均每位顧客在逛完該店後卻能消費在百元以上，而心裡還會感覺很實惠。

ZARA的運營方式值得我們的企業去思考，當中國的消費市場逐步與國際潮流相接軌，是否擁有「快而准」的市場應對方法，將成為衡量服飾品牌核心競爭能力的標尺。正如同孔夫子所言「三人行，必有我師」，每個品牌在市場環境中，即是競爭對手，也是學習的榜樣。那麼，誰更會學習、更會「借鑒」、更懂得與實際情況相「變通」，誰就會贏得市場，贏得更為廣闊的發展空間！

原著郝立剛，很有名的哦，這是他的博客
http://blog.linkshop.com.cn/u/xingxieye/archives/2007/90376.html

⑻ 求一個經典物流案例~

我給你推薦幾個好的，是我上學時經老師經常講的。

國內：寶供物流。
1994年寶供是一間「作坊式」的小公司，2003年，寶供年貨運量達250萬噸，年產值達3億多元，它被摩根斯坦利評估為中國最具價值的第三方物流企業。
寶供占據業內七個第一：中國第一家物流企業集團；第一個在中國運用現代物流觀念為客戶提供全程物流服務；第一個在中國建立覆蓋全國的物流運作網；在中國第一個將工業化的質量管理標准運用到物流運作上；第一個在中國建立基於Internet/Intranet的物流信息系統；第一個在中國將產官學研相結合，舉辦物流技術與管理發展的國際性高級研討會；第一個在中國創辦物流獎勵基金。

海爾物流。
1999年開始，海爾開始進行以「市場鏈」為紐帶的業務流程再造，創造了富有海爾特色的「一流三網」的同步物流模式。「一流」是以訂單信息網為中心；「三網」分別是全球供應資源網路、全球配送資源網路和計算機網路。「同步」即「三網」同步運行，為訂單信息流的增值提供支持。

周行說，海爾進行的以「一流三網」為主要標志的物流革命，其核心就是以訂單信息流為中心對倉庫進行革命，通過同步模式以高效物流運作實現「與用戶零距離」的戰略目標，使海爾通過現代物流一隻手抓住用戶的需求，另一隻手抓住可以滿足用戶需求的全球供應鏈，獲得企業核心競爭力。

實施了采購JIT。海爾物流整合的第一步是整合採購，將集團的采購活動全部集中，在全球范圍內采購質優價廉的零部件。海爾一年的采購費用約150億元，有1．5萬個品種，有2000多個供應商。通過整合採購，海爾將供應商的數目減少到900家，世界500強企業中有44家為海爾的供應商，集團采購人員優化掉1／3，成本每年環比降低4．5％以上。

實施了原材料配送JIT。建立了現代化的立體倉庫及自動化物流中心。在立體庫建立之前，海爾的平均庫存時間為30天，僅海爾工業園企業的外租倉庫就達20餘萬平方米。兩個立體庫建成後，平均庫存周轉時間已經減至12天，整個集團倉庫佔地僅為2．6萬平方米，即以原倉儲面積1／10的空間承擔起原倉儲的全部功能。對訂單的響應速度從原來的36天，降低到目前的不到10天。

實施了成品分撥物流JIT。海爾在采購整合後，又整合了全球配送網路，將產品及時按要求送到用戶手中。目前，海爾與300多家運輸公司建立了緊密的合作關系，全國可調配的車輛達1．6萬輛。目前可做到中心城市6至8小時配送到位，區域配送24小時到位，全國主幹線分配配送平均4天，形成全國最大的分撥物流體系。海爾還在德國的漢堡港等地建立了物流中心，向歐洲客戶供貨的時間也因此縮短了一半以上。值得一提的是，海爾物流運用已有的配送網路和資源，藉助較完備的信息系統，積極拓展社會化物流業務。目前已成為日本美寶集團、樂百氏集團的物流代理商，同時與ABB公司、雀巢公司、萬家香醬園、伊利奶粉的物流及配送業務也在順利開展。

國外：宅急便。 這個你到網上找會有很多。
TNT: 荷蘭公司，世界四大快遞業之一，我現在就職在這里。

⑼ 物流學簡答和案例有哪些

簡答；
第二章
1.供應鏈管理還包括以下主要內容 1戰略性供應商和用戶合作夥伴關系管理 2供應鏈產品需求預測和需求計劃管理3供應鏈的設計與布局優化 4企業內部各工序與企業之間物料供應與需求同步管理
2.供應鏈管理與傳統管理模式的區別 1供應鏈管理把供應鏈中所有節點企業看作一個整體 2供應鏈管理強調和依賴戰略管理 3對所有相關企業採用集成的管理思想和方法 4強調在企業間建立合作夥伴關系 5供應鏈管理的協調與激勵機制
3.實施供應鏈管理要解決的若干問題 1供應鏈企業間合作關系不緊密 2供應鏈成本過高 3供應鏈庫存水平居高不下 4供應鏈信息共享性差 5訂單交付不及時 6企業與企業間的協同性差
4.供應鏈管理要解決問題的解決方法 1匹配內部結構和供應鏈結構2由縱向轉向縱橫一體的多維空間思維模式 3建立企業之間的優勢互補、合作關系 4建立分布的、透明的信息集成系統 5去除部門障礙，實行協調工作和並行化經營6建立風險分擔和利益共享的合作機制
5.供應鏈企業間委託代理問題的特徵 1供應鏈的企業間是一種「合作-競爭」的關系 2供應鏈企業間的委託代理問題是多階段動態特性 3供應鏈企業間的委託代理是多任務委託代理 4供應鏈企業間的委託代理是逆向選擇和道德風險兩類問題並存
6.供應鏈風險防範的具體措施1建立戰略合作夥伴關系2加強信息交流與共享3加強對供應鏈企業的激勵4柔性化設計5風險的日常管理6建立應急處理機制

7.需求變異放大現象的原因1需求預測修正2產品定價銷售策略導致訂單規模變動性增強3大批量訂購4補貨供給期延長5配給和短缺之間的博弈
8.曲棍球棒現象對公司運營的影響1公司的庫存費用比需求均衡時高很多 2公司大量的訂單處理、物流作業人員和相關設施、車輛在期初閑置，而在期末拚命加班也處理不完3增加加班和物流費用，工作人員差錯率增加4終端客戶流失
9.緩解「需求變異放大」效應的方法1提高供應鏈企業對需求信息的共享性2科學確定定價策略 3提高營運管理水平，縮短提前期4提高供應能力的透明度
10.緩解「曲棍球棒」現象的方法1天天低價2採用總量折扣和對部分產品降價相結合方式3對不同的經銷商採用不同的統計和考核周期4與經銷商共享需求信息和改進預測方法5公司能夠根據每期經銷商的實際銷量提供折扣方案
11.緩解物料齊套比率差的方法1集配中心負責製造裝配廠商所需原材料等物料集中統一采購、運輸並中轉入庫2集配中心負責把小批量的轉運聚集成具有大批量的整合運輸（拆箱、拼箱業務）3集配中心負責將集中采購入庫的原材料、零部件等根據製造裝配廠商的需求計劃進行揀選、組裝並准時配送到生產線的各個工位
12.供應契約的作用1降低長鞭效應的影響2供應契約的簽訂降低了供應鏈中的庫存 3供應鏈企業之間在確定合作關系之後簽訂契約，使各節點企業明確了各自的職責4供應契約可以提高供應鏈上的信息共享程度 5實現供應鏈系統的協調，消除雙重邊際效應6供應契約通過調整供應鏈的成員關系使分散決策下供應鏈的整體利潤與集中系統下的利潤盡可能相等
7增強了供應鏈成員的合作關系
13.回購契約的主要問題1如果零售商處理剩餘庫存的殘值高於供應商處理剩餘庫存的殘值，回購的效率會降低2返回貨物將產生運輸成本3非理性的零售商會過度購買，增加了供應鏈的不確定性 4使零售商推銷商品的積極性下降5如果製造商有生產能力限制，會引起零售商的短缺搏弈，從而導致長鞭效應
14.供應鏈合作關系的價值1有利於形成基於戰略合作夥伴關系的企業集成模式2有利於建立戰略夥伴關系的質量保證體系3有利於戰略合作夥伴關系中的技術擴散與服務協作4有利於提高供應鏈對客戶訂單的整體響應速度
15.供應鏈合作關系的目標
對於製造商(買主)1降低成本（降低合同成本）2實現數量折扣、穩定而有競爭力的價格3提高產品質量和降低庫存水平4改善時間管理5縮短交貨提前期和提高可靠性6提高面向工藝的企業規劃7實現更好的產品設計和更快的對產品變化的反應速度8強化數據信息的獲取和管理控制
對於供應商（賣主）1保證有穩定的市場需求2更好地了解或理解用戶需求3提高運作質量4提高零部件生產質量5降低生產成本6提高對買主交貨期改變的反應速度和柔性7獲得更高的利潤（相比非戰略合作關系的供應商）
對於雙方1 改善相互之間的交流2實現共同的期望和目標3共擔風險和共享利益4共同參與產品和工藝開發，實現相互之間的工藝集成、技術和物理集成5減少外在因素的影響及其造成的風險6降低投機思想和投機幾率7增強矛盾沖突解決能力8在訂單、生產、運輸上實現規模效益以降低成本9減少管理成本10提高資產利用率
16.選擇合作夥伴時考慮的主要因素
供應商選擇的影響因素主要有以下方面 1價格因素2質量因素3交貨周期因素4交貨准時性因素5品種柔性因素6設計能力因素7其他影響因素8特殊工藝能力因素
17.供應鏈合作夥伴選擇的評價准則
評價准則（指標體系）的設置原則1系統全面性原則2簡明科學性原則3穩定可比性原則4靈活可操作性原則5實際的選擇過程中必須綜合考慮供應商的所有主要影響因素
綜合評價准則（指標體系）的一般結構
影響合作夥伴選擇的主要因素1企業業績2業務結構與生產能力3質量系統4企業環境5綜合評價指標體系
18.合作夥伴選擇常用方法1直觀判斷法2招標法3協商選擇法4采購成本比較法5ABC成本法（Activity Based Costing Approach）6層次分析法7合作夥伴選擇的神經網路演算法
19.建立供應鏈合作關系不同階段的重點事項 首先必須得到最高管理層的支持，並且企業之間要保持良好的溝通，建立相互信任的關系 戰略分析階段需要了解相互的企業結構和文化，解決社會、文化和態度之間的障礙，並適當地改變企業的結構和文化，同時在企業之間建立統一一致的運作模式或體制，解決業務流程和結構上存在的障礙 合作夥伴評價和選擇階段，增加與主要供應商和用戶的聯系，增進相互間的了解相互之間保持一定的一致性供應鏈戰略合作關系建立的實施階段，需要進行期望和需求分析，相互之間需要緊密合作，要加強信息共享和相互提供技術交流和設計支持實施階段，相互之間的信任最為重要，良好願望、柔性、解決矛盾沖突的技能、業績評價（評估）、有效的技術方法和資源支持等都很重要
20.傳統企業庫存管理模式存在的問題1傳統企業管理模式下的庫存控制中存在的主要問題2缺乏供應鏈的整體觀念，庫存管理的思想落後3對用戶服務的理解與定義不恰當4不準確的交貨狀態數據5低效率的信息傳遞系統6庫存控制策略簡單化7缺乏合作與協調性8產品的生產過程設計沒有考慮供應鏈上庫存的影響9在供應鏈的結構設計中，同樣需要考慮庫存的影響10傳統企業管理模式下的庫存控制思想和方法在供應鏈管理
時代都已不能適應現代市場競爭的需要
21.供應鏈的不確定性與庫存的關系 銜接不確定性對庫存的影響1.傳統供應鏈的銜接不確定性普遍存在，集中表現在企業之間的獨立信息體系（信息孤島）現象2.企業間存在信息壁壘和溝通的障礙，企業不得不為應付不測而建立庫存，庫存的存在實際就是信息的堵塞與封閉的結果3.供應鏈企業之間的銜接不確定性通過建立戰略夥伴關系的供應鏈聯盟或供應鏈協作體而得以削減 運作不確定性對庫存的影響1.供應鏈企業之間的銜接不確定性削減可以消除運作不確定性對庫存的影響2.只有在供應鏈的條件下，企業才能獲得對生產系統有效控制的有利條件，消除生產過程中不必要的庫存現象3.傳統的，供應商或分銷商的信息是生產決策的外生變數，無法預見外在需求或供應的變化信息，或獲得的是延遲的信息4.庫存管理的策略也是考慮獨立的庫存點而不是採用共享的信息5.庫存成了維系生產正常運行的必要條件
22.實施VMI的意義 減少供應鏈的總庫存成本1VMI緩和了需求的不確定性2VMI解決了有沖突的執行標准帶來的兩難狀況2VMI中，補貨頻率通常由每月一次提高到每周、甚至每天一次3VMI中，整個供應鏈的協調將支持供應商對平穩生產的需求4VMI將使運輸成本減少 提高服務水平1從零售商的角度看來，服務水平常常由產品的可得性來衡量2在VMI中，在多用戶補貨訂單、遞送間的協調大大改善了服務水平3VMI可以使產品更新更加方便4VMI中運用的運輸過程更進一步改善了顧客服務
23.實施VMI的方法1實施VMI策略，要改變訂單的處理方式，建立基於標準的託付訂單處理模式2庫存狀態透明性（對供應商）是實施供應商管理用戶庫存的關鍵3VMI策略實施的步驟：4適合實施VMI策略的情況：5供應商管理存貨的方式：
24.基於協調中心的聯合庫存管理的優點1為實現供應鏈的同步化運作提供了條件和保證2減少了供應鏈中的需求扭曲現象，降低z存的不確定性，提高了供應鏈的穩定性3庫存作為供需雙方的信息交流和協調的紐帶，可以暴露供應鏈管理中的缺陷，為改進供應鏈管理水平提供依據 4為實現零庫存管理、准時采購以及精細供應鏈管理創造了條件5進一步體現了供應鏈管理的資源共享和風險分擔的原則
25.聯合庫存管理的實施策略1建立供需協調管理機制2建立共同合作目標3建立聯合庫存的協調控制方法4建立一種信息溝通的渠道或系統5建立利益分配、協調機制6發揮兩種資源計劃系統的作用 7建立快速響應系統8發揮第三方物流企業的作用
28.關於庫存管理問題的新理解1長期以來對庫存的作用的理解就針對庫存是因「儲備」而存在還是因「閑置」而存在產生絕然相反的看法 2從深層次的研究發現，庫存並不是簡單的資源儲備或閑置的問題，而是一種組織行為問題
29.供應鏈企業計劃工作需要考慮如下幾個方面的問題：1供應鏈企業計劃的方法與工具2供應鏈企業計劃的優化方法3供應鏈企業的計劃類型4供應鏈企業計劃層次性
30.同步化供應鏈企業計劃的提出1供應鏈同步化計劃的提出是企業最終實現敏捷供應鏈管理的必然選擇2供應鏈企業的同步化計劃能使計劃的修改或執行中的問題能在整個供應鏈上獲得共享與支持，物料和其他資源的管理是在實時的牽引方式下進行而不是無限能力的推動過程3供應鏈企業同步化計劃的提出是為挑戰供應鏈運行中的各類約束4要實現供應鏈的同步化計劃，必須建立起代理之間透明的合作機制
31.在供應鏈管理下生產計劃制定過程的新特點： 具有縱向和橫向的信息集成過程1縱向指供應鏈由下游向上游的信息集成，橫向指生產相同或類似產品的企業之間的信息共享
擴展了能力平衡在計劃中的作用1為主生產計劃和投入出產計劃進行修正提供依據2進行外包決策和零部件（原材料）急件外購的決策依據3供應鏈管理的高效運作提供保證4對本企業和上游企業的能力狀態的實時更新使生產計劃具有較高的可行性
計劃的循環過程突破了企業的限制 1在供應鏈管理下生產計劃的信息流跨越了企業，從而增添了新的信息流的閉環
33.CPFR實施中的關鍵因素1以「雙贏」的態度看待合作夥伴和供應鏈相互作用2為供應鏈成功運作提供持續保證和共同承擔責任3抵禦轉向機會4實現跨企業、面向團隊的供應鏈5制定和維護行業標准

案例；案例分析題
1、 （服裝）通過物流的角度來看A公司，它可能存在哪些方面的風險？
答：第一，銷售方式上，A公司只有郵購和電話訂購銷售方式，就郵購而言時間周期太長，而電話訂購由存在電話費用和電話撥通率的問題。 第二，退貨的控制上，退貨流程為「客戶友好」方式，沒有建立恰當的反向物流管理系統導致了較大的開支。 第三，供應商方面，由於A公司所銷售的服裝是委託韓國、香港、台灣和新加坡的製造商進行生產的，所以國際環境因素對ABC公司未來的成功影響巨大，一旦公司所在國與其供應商所在國政治和外交關系惡化，則A公司即將面臨缺少供應商供貨的危險。即便是公司所在國與各供應商所在國政治和外交關系穩定，如果國際上發生戰爭，也將會影響ABC公司最終收貨和發貨的准時性。此外，國內消費偏好和流行趨勢的變動對ABC公司的成功也將產生巨大影響。
2、 面對這些可能存在的風險，A公司應該如何完善物流服務？
首先，對於A這樣的從事物流活動，而且公司目標客戶的偏好變動又很快的公司來說，物流信息系統對A公司十分重要。A公司應該採用更有效的銷售方式，增加網上購物的服務，提高客戶的訂貨便利程度。關於公司的退貨程序問題，必須做到降低成本，提高公司的服務形象。 其次，增強企業競爭能力和反應速度。這種反應速度主要體現在：商品上市時間和訂單作業時間。產品上市時間是指從消費者需求發生，到產品上市之間的時間間隔。它的長短取決於企業捕捉市場信息的速度、產品開發速度、產品製造速度、產品分撥速度。訂單作業時間是指從客戶發出訂單到收到貨物的時間。這取決於產品可得性和企業處理訂單的作業方式及效率。這包括客戶發單到企業收到訂單，定單處理，訂單准備到根據定單發貨四個方面。各種單據傳輸應該電子化、採用信息系統對在途貨物跟蹤定位並實現市場信息的跨國傳遞，這些都可以進一步實現在跨國物流作業中的快速反應。 再次，由於A公司所銷售的服裝是委託韓國、香港、台灣和新加坡的製造商進行生產的，國際環境對公司成功有極大的影響，公司存在極大的風險，上述第二和第三點都必須通過進一步完善國際化物流信息系統來實現。

(海爾)1、簡要闡述海爾企業內部物流的一體化運作情況
答：海爾以訂單處理為核心建立電子商務網站。在企業內部實現訂單與生產系統、采購系統的連接，自動確定出生產計劃和采購計劃，並通過配送部門實現原材料的門到門的配送。
2、海爾物流是否可以採取第三方物流的方式進行運作？請說明原因
答：海爾雖然擁有自己的配送部門等物流系統，但在第三方物流日益完善的情況下，完全可以利用第三方物流的資源，以較低的成本和較高的水平完善海爾的物流任務。此時海爾物流的作用就是合理計劃和安排組織社會第三方物流，使其與海爾自有物流及其生產、采購營銷系統無縫鏈接。

(大眾)包餐公司的經營活動可否引入第三方物流服務，並請說明理由。
第三方物流是指由獨立性、專業化的物流組織提供的，符合需求者業務程序要求的、獨特的物流服務。也有人將之稱為「合同物流」，指「第三方物流提供者在特定的時間內按照特定的價格向使用者提供的個性化及系列化的物流服務，這種物流服務是建立在現代電子信息基礎上的」。
第三方物流提供了一種新型的物流協作模式，使供應鏈的小批量庫存變得更加經濟，而且還能製造出比供方和需方採用自我物流服務系統運作更快捷、更廉價、更安全和更高服務水準的物流服務。
而李楊夫婦所創辦的大眾包餐公司如今已經發展成為蘇錫常和杭嘉湖地區小有名氣的餐飲服務企業之一，他們的這種運作方式顯然存在弊病，尤其是兩名廚師和八名食品准備工的員工組成更是存在著嚴重的問題。
包餐行業的競爭是十分激烈的，高質量的食品、可靠的遞送、靈活的服務以及低成本的運營等都是這一行求生存謀發展的根本。近來，大眾包餐公司已經感覺到來自愈來愈挑剔的顧客和幾位新來的專業包餐商的競爭壓力。顧客們愈來愈需要菜單的多樣化、服務的柔性化，以及響應的及時化。而這些都可以由第三方物流的運作來完成，因此，完全有必要引進第三方物流服務。
大眾包餐公司的組織結構決定了引入第三方物流的必要性，同時第三方物流也可滲透到大眾包餐公司各個組織的結構中，使各部門之間是非孤立的、協調的，摒棄各自為戰的局面，使部分相加大於整體，也就是所說的1+1>2。
而在實現這一目標的多種方法中，准時制（JIT）管理顯得尤為重要
「JIT」即「Just In Time」的縮寫，「JIT」管理是當今世界物流管理的極為重要的理念。生產企業JIT的核心內容就體現在JIT采購、JIT送料、JIT製造和JIT配送幾個方面。JIT管理的目的就在於實現零庫存、零距離和零運營資本。而第三方物流恰恰能為企業的JIT管理創造條件，通過第三方物流，企業可在更廣闊的視角范圍內了解各地市場趨勢及銷售狀況，調整生產、經營計劃，使自己與第三方物流的關系親如同一企業，成為相互支持、相互信任、利潤均沾的雙贏共同體。
大眾包餐公司作為餐飲類行業，更應以快速、新鮮、美味作為其宗旨，而准時制管理恰好適應其要求，能更好地發揮該包餐公司的優勢，增強其競爭力，促進企業發展，因而李楊夫婦應該重視准時制管理，調整組織結構。
綜上所述，第三方物流運作在現代企業中已變得越來越普遍，它不僅能提高企業的組織和協調能力，更能使物流運作變得更為流暢，第三方物流是降低成本最後領域的關鍵所在。
所以大眾包餐公司應採納第三方物流服務，使該公司在專門技術和系統領域內挖掘資源優化的潛力，實現以下利益：作業利益、經濟利益、管理利益和戰略利益，從而解決大眾包餐公司目前面臨的諸多問題。

(通用)（1）結合案例，談談如何理解第三方物流的作用。
答：第三方物流系統（TPL）是一種實現物流供應鏈集成的有效方法和策略，它通過協調企業之間的物流運輸和提供後期服務，把企業的物流業務外包給專門的物流管理部門來承擔，特別是一些特殊運輸業務。
面向協調中心的第三方物流系統使供應商與需求雙方都取消了各自的獨立的庫存，增加了供應鏈的敏捷性和協調性，並且能夠大大改善供應鏈的用戶服務水平和運作效率。
（2）從通用汽車公司的業務外包模式看，請問：業務外包為什麼能提高企業的核心競爭力？
答：供應鏈管理注重的是企業的核心競爭力，強調根據企業的自身特點專門從事某一領域、某一專門任務，在某一點形成自己的核心競爭力，這必然要求企業將其他非核心競爭力業務外包給其他企業。業務外包的理念是，如果這種活動不至於與客戶分開。那末我們可以把它外包給世界上最好的專業公司去做，也就是把企業內部職能和資源集中在那些有核心競爭優勢的活動上。
（3）從通用汽車公司運輸外包業務獲得啟發，你認為業務外包策略有那些作用？
答：外包業務是供應鏈環境下資源配置決策的增值決策過程，選擇業務外包可以使企業能以更低的成本獲得比自製更高價的資源，幫助企業降低成本、提高業務能力、改善質量、提高利潤率等。

（貨運）
答：對於方案一：
成本=(0.05x1100+0.1x2+30x0.5))x500=27600+7500元=35100元
對於方案二：
成本=(0.05x37+0.1x6+0.006x1200+30x2.5)x500=42325元
因此最佳方案為方案一，因為該方案的成本最低。

（Unisource公司）答：（1）一體化物流是指將原料、半成品和成品的生產、供應、銷售結合成有機整體，實現流通與生產的紐帶和促進關系。它是物流管理系統化的具體體現，是應用系統方法，充分考慮整個物流過程及影響此過程的各種環境因素，對商品的實物流動進行整體規劃和運行。
（2）1.銷售培訓。在傳統的以產品為中心的銷售戰略中，銷售人員具有良好的了解產品的特質。而我們現在的措施是，讓銷售人員轉變觀點，讓他們明白，他們不是在銷售產品，而是在銷售一種服務，甚至是在銷售一種概念。
2.存貨管理。在典型的批發銷售企業模式中，是由批發商保留貨物，然後再銷售給客戶。批發商肩負保管和控制貨物的責任。然而當一家客戶希望擁有貨物的所有權，那末批發商就必需重新評估和修改自己的內部系統。
3.服務定價。作為批發商，傳統的業務模式是建立在銷售收入上的，根據銷售中成本所佔比例來確定收益。
4.內部資源。對客戶群進行分類，對不同的客戶群所提供的服務其成本也不一樣，以前所有客戶不管大小、規模和要求復雜性，都是同等對待，現在對那些大的、要求更復雜的客戶群，所提供的是定製化的解決方案。

（世華集團）
1．對於製造企業來說，一套科學的供應商評估體系應該包括哪些方面的關鍵因素？
答：質量、交貨期、成本、研發能力、服務、資質、經驗、實力、財務狀況、品牌、生產能力、可靠性、技術規格、維修維護、售後服務。

2． 請根據該企業的ABC-XYZ采購決策圖，參考附錄內容，將應該採取的措施填入本圖（例如大量采購），並說明該企業進行多層次供應商關系管理的策略是什麼？

答：（1） 戰略型合作夥伴關系
對於AX、AY和BX類供應商，要通過各種形式建立起戰略型合作夥伴關系。因為這幾類供應商對於家電企業起著至關重要的作用，供應商的質量、成本、交貨期和參與研發等方面的全面合作，將會提高自己的產品競爭力。
這幾類供應商的選擇也要嚴格把關，無論從供應商實力、資格、供貨經驗、成本競爭力、行業內領先水平還是服務上，都要達到國際化領先供應商的水準。
（2） 戰術型競爭夥伴關系
對於AZ、BY和CX類供應商，要建立起戰術型競爭夥伴關系。這幾類零部件也是比較重要的，但達不到戰略型，與這些供應商要形成既有高度合作的關系，也要建立相互競爭的機制，這樣從供貨長期性和成本優化性上哭為公司提高市場競爭力。
（3） 運作型完全競爭關系
對於BZ、CY和CZ類供應商，要建立起完全競爭關系。這些零部件的采購量、重要程度與前兩種不同，哭讓多家供應商參與合作，採用招標竟價的方法，降低采購成本。
（新星公司）
3.你認為新星公司更可能選擇哪一家貨代公司，說明你選擇的理由。
答：（1）新星公司選擇A公司作為總承包商。選擇A公司的理由如下：
①A公司的物流網路的覆蓋面比B公司大。②A公司嫩滿足新星公司對簽單回收的特殊要求，而B公司不能滿足。③A公司所開具的運輸發票由於是正規發票，所以能夠抵稅，可以降低公司的成本，而B公司目前不能滿足。④公司的經營范圍比B公司廣泛，會對新星公司今後的業務發展有所幫助。⑤A公司與B公司現在客戶情況相當，但A公司目前與一家同類企業有合作，對化工產品運輸的業務較熟悉，能較快接手新星公司的業務。⑥A公司的員工素質比B公司較高，較高的員工素質有助於企業提高管理水平，為客戶提供更好的服務，新星公司也會從中得到益處。⑦A公司的客戶對A公司的服務比較滿意，而B公司的客戶雖沒有對B公司進行投訴，但並不表明對B公司的服務滿意。
4.新星公司選擇一家物流承運商總承包，這種物流外包的方式對公司能帶來什麼益處？同時存在什麼樣的風險？
答: 新星公司選擇一家物流承運商總承包，這種方式對公司帶來益處有：
（1） 對第三方物流的管理方面。以前由於面對4家貨代公司，新星公司要花費不少的人力和精力去協調和管理，現在由於只需要對一家運輸承包商進行管理，新星公司哭節省許多人力和管理精力。（2） 運輸成本方面。由於運輸量由5家分擔變為1家，運輸量增大，新星公司可以拿到更優惠的價格而降低運輸成本。
選擇一家物流承包商總承包，存在的風險是：（1） 如果這家第三方物流商失敗，公司運輸業務就馬上陷入停頓，使公司的經營有很大的波動。（2） 如果這家第三方物流商失敗，公司就必須再去選擇運輸商，除了花費時間和精力外，也要花費一定的費用。
（歐芬公司）
5．請你根據案例中給出的數據，計算每個項目的平均值，填如下表，然後畫出績效評估矩陣，並把調研項目的序號填入所畫出的績效評估矩陣中

6.根據矩陣分析結果，說明歐芬公司對哪些項目的服務一定要提高？對哪些項目的服務要提高？對哪些項目的服務要維持/提高？對哪些項目的服務要維持？
參考答案：
歐芬公司一定提高的項目是緊急送貨。
歐芬公司要提高的項目：貨品價格、預定送貨日期、品項完整率
歐芬公司要維持/提高的項目：配送正確率、貨品質量、缺貨通知
歐芬公司要維持的項目：訂單完整性