銀行業鏈式營銷計劃

① 「科學發展觀以人為本」含義的具體案例，要兩個，有分析.

黨的十六屆三中全會第一次明確提出了「科學發展觀」的概念，並對此做出了精闢表述：「堅持以人為本，樹立全面、協調、可持續的發展觀，促進經濟社會和人的全面發展」，並強調要「統籌城鄉發展、統籌區域發展、統籌經濟社會發展、統籌人與自然和諧發展、統籌國內發展和對外開放」。以人為本是科學發展觀的本質和核心。全面、協調、可持續發展，歸根結底是為了人的全面發展。發展是科學發展觀的第一要義。堅持科學發展觀，最根本的著眼點是要用新的發展思路實現更快更好地發展。

，「以人為本」要以胡錦濤總書記的定義為准：「堅持以人為本，就是要以實現人的發展為目標，從人民群眾的根本利益出發謀發展、促發展，不斷滿足人民群眾日益增長的物質文化需求，切實保障人民群眾的經濟、政治和文化權益，讓發展的成果惠及全體人民」

關於「以人為本」胡錦濤同志在這裡面講了兩條：1.以人民群眾的發展為本，2.以人民群眾的需求為本。堅持以人為本，就是要以實現人的發展為目標，從人民群眾的根本利益出發謀發展、促發展，不斷滿足人民群眾日益增長的物質文化需求，切實保障人民群眾的經濟、政治和文化權益，讓發展的成果惠及全體人民」

21世紀什麼最缺乏? 人才!
21世紀是科技轉變為成果的世紀;是世界經濟信息化 全球化的的世紀;是全世界各族人民和平發展,共同進步的世紀.
作為21世紀的一代,應當勇擔責任,在各行各業各個崗位上充分發揮自己的所學及聰明才幹,為社會主義建設貢獻力量

② 企業月度經營狀況分析總結

以下是本來人以前在房地產公司寫自的報告，不止對閣下有沒有用近期工作小結：
自07年12月8日以來，售樓部工作主要圍繞慶典活動及多重優惠體系開展，工作從層面上已取得一定的成績。該活動主要針對****項目漲價以來現場來訪量稀少，客戶群體對項目關注度不足進行全面策劃。利用業主口碑效應性與平民參與性相結合，進行高效訴求，提高項目的可信度與知名度。活動開展以來，售樓部現場客戶來訪量日益增加，活動現場摸得代金券登記客戶累計67組，如何把這些客戶轉變為有效客戶或業主，這是我們活動後案場的工作重點。
項目目前銷售情況：
活動期間****已成功成交13套
工作計劃：
1. 日常管理計劃
①. 案場應嚴格執行售樓部各項規章制度
②. 置業顧問嚴格執行考核制度，末尾淘汰制（本月每人任務為8套）
③. 每日開例會（對當日來訪客戶情況分析及所遇問題專題討論）
④. 每周做兩次專題培訓
2. 項目月度計劃

③ 忠誠營銷的梯度忠誠計劃升級

企業處於不同的行業、不同的發展階段，顧客對於他們的認知程度也完全不一。因此，不同的企業也應該採取不同的方法找出自己的目標細分忠誠顧客群，通過控制他們對於企業產品和服務的滿意度，以及提高他們不同層面的轉換成本，來制定忠誠計劃，實現顧客對於企業的忠誠。 這一級別的忠誠計劃最重要的手段是價格刺激，或用額外的利益獎勵經常來光顧的顧客。獎勵的形式包括折扣、累計積分、贈送商品、獎品等，使目標消費群體的財務利益增加，從而增加他們購買的頻率。這通常又被稱為頻繁營銷。
顯而易見，這個級別的忠誠是非常不可靠的。第一 , 競爭者容易模仿。如果多數競爭者加以仿效 , 就會成為所有實施者的負擔。第二 , 顧客容易轉移。由於只是單純價格折扣的吸引 , 顧客易於受到競爭者類似促銷方式的影響而轉移購買。第三 , 可能降低服務水平。單純價格競爭容易忽視顧客的其他需求。
美國航空公司是首批實施頻繁營銷規劃的公司之一， 20 世紀 80 年代初推出了提供免費里程的規劃 , 一位顧客可以不付任何費用參加公司的 A A 項目 , 乘飛機達到一定里程後換取一張頭等艙位票或享受免費航行和其他好處。由於越來越多的顧客轉向美國航空公司 , 其他航空公司也相繼推出了相同的規劃。在大家實施了免費里程計劃很多年後，由於顧客手中持有太多的免費里程，造成了兌換的「擁塞」，成為各個航空公司的巨大負擔。
美國航空公司然而，對於那些目標顧客群龐大，且單位產品的邊際利潤很低的企業來說，一級階梯忠誠計劃比較適合他們。例如生產日常用品的企業一般都採用一級階梯忠誠計劃。 這一級別的忠誠計劃主要形式是建立顧客組織，包括建立顧客檔案，和正式的、非正式的俱樂部以及顧客協會等，通過更好的了解消費者個人的需要和慾望，使企業提供的產品或服務個性化和人性化，更好地滿足消費者個人的需要和要求，使消費者成為企業忠實的顧客。這些形式增加了客戶的社會利益，同時也附加財務利益。
目前，很多零售企業已經將其營銷戰略從一級階梯忠誠計劃轉向了二級階梯忠誠計劃，如英國的德士高超市連鎖和美國的Supervalu食品連鎖都因此類忠誠計劃建立了企業的核心競爭力。 Supervalu公司的忠誠營銷經理Lavonne Kipp稱：忠誠營銷絕對和折扣積分計劃不同。折扣積分只能給消費者短期的經濟刺激，特別是在折扣積分普及後，企業很難通過它維系顧客忠誠度。」英國超市連鎖公司德士高的「俱樂部卡」之所以被譽為世界最成功的零售忠誠計劃，其與其他超市推出的累計積分卡相比，「俱樂部」卡不僅僅是一張單純的消費積分卡，它還為德士高提供了重要的顧客消費習慣和顧客細分的一手資料。在這些顧客資料的基礎上，德士高將「俱樂部卡」細分為很多小類別，根據不同的消費者開展量身定做的促銷計劃。 這一級別的忠誠計劃為客戶提供有價值的資源，而這個資源是客戶不能通過其他來源得到的，藉此提高客戶轉向競爭者的機會成本，同時也將增加客戶脫離競爭者而轉向本企業的收益。主要是增加與客戶之間的結構性紐帶，同時附加財務利益和社會利益。
在三級階梯忠誠計劃中，其表現形式往往也以俱樂部等顧客組織形態存在，但與二級階梯忠誠計劃中的顧客組織則有著關鍵的不同點。首先，它往往會花大力氣為會員提供不能通過其他來源得到的資源，以此來顯示會員的特權，這對會員的吸引力是非常大的；而更為重要的是，這類顧客組織往往會延伸、演變為一個「社區」，讓志趣相投的一小撮人可以在這個「社區」中交流情感、分享生活。如果企業的顧客群比較集中，而且邊際利潤很高，則適合採用三級階梯忠誠計劃。哈雷·戴維森摩托車公司建立了哈雷所有者團體，擁有 30 萬會員。
哈雷·戴維森摩托車的擁有者都具有明顯的共性，嚮往大自然，追求自由的生活，他們常常喜歡聚在一起，比試愛車、兜風旅遊。因此，哈雷所有者團體就設計了一系列有針對性的活動，將這一團體變成了「哈雷·戴維森」之家。除了提供緊急修理服務、特別設計的保險項目、第一次購買哈雷·戴維森摩托車的顧客可以免費獲得一年期的會員資格 , 在一年內享受 35 美元的零件更新等服務外，該團體還向定期會員提供一本雜志（介紹摩托車知識，報道國際國內的騎乘賽事）、一本旅遊手冊、價格優惠的旅館，經常舉辦騎乘培訓班和周末騎車大賽，向度假會員廉價出租哈雷·戴維森摩托車。目前，該公司佔領了美國重型摩托車市場的 48% ，市場需求大於供給，顧客保留率達 95% 。 獨立積分計劃指的是，某個企業僅為消費者對自己的產品和服務的消費行為和推薦行為提供積分，在一定時間段內，根據消費者的積分額度，提供不同級別的獎勵。這種模式比較適合於容易引起多次重復購買和延伸服務的企業。
在積分計劃中，是否能夠建立一個豐厚的、適合目標消費群體的獎勵平台，成為計劃成敗的關鍵因素之一。很多超市和百貨商店發放給顧客的各種優惠卡、折扣卡都屬於這種獨立積分計劃。
獨立積分計劃對於那些產品價值不高、利潤並不豐厚的企業來講，有很多無法克服的弊端。
首先是成本問題。自行開發軟體，進行數據收集和分析，這些都需要相當大的成本和人工。其次，很多積分計劃的進入門檻較高，能夠得到令人心動的獎勵積分的額度過高，而且對積分有一定的時效要求。這樣做雖然比較符合 20/80 原則，將更多的優惠服務於高價值的顧客，也有助於培養出一批長期忠實的客戶，但這樣做也流失了許多消費水平沒有達到標準的准高價值客戶。另外，隨著積分項目被越來越多的商家廣泛使用，手裡持有多張積分卡的客戶會越來越多。這些客戶在不同的商家那裡出示不同的會員卡，享受相應的折扣或者積分優惠，卻對每一家都談不上忠誠。 聯盟積分，是指眾多的合作夥伴使用同一個積分系統，這樣客戶憑一張卡就可以在不同商家積分，並盡快獲得獎勵。相比較於企業自己設立的積分計劃的局限性，聯盟積分則更有效、更經濟、更具有吸引力。
目前世界上最成功的聯盟積分項目是英國的 NECTAR ，積分聯盟由NECTAR 這個專門的組織機構設立，本身並沒有產品，只靠收取手續費贏利。項目吸引了包括 Barclay 銀行、 Sains bury超市、 Debenham 商場和BP加油站等很多企業加入。顧客憑NECTAR卡可以在特約商戶消費，或者用Barclay銀行卡消費者，都可獲得相應積分，並憑借積分參加抽獎或者領取獎品。 NECTAR因此把消費者對他們的忠誠轉變成對特約商戶的忠誠，並由此向特約商戶收取費用。在很短時間內， NECTAR就將5880萬英國居民中的1300萬變成了自己的客戶，並從中取得了巨大的收益。除此之外，航空業也普遍採取這種聯盟形式，現在，更是出現了航空業、酒店業、租賃業等企業的聯盟。這種聯盟最大的問題，是聯盟中商家實力不對等。如我國航空公司與國外戰略夥伴在國際航線上的競爭力往往不對等，如果大量旅客在別人的國際航線上積累里程，而到我們的國內市場兌換免費機票，將對我國航空公司造成沖擊。因此，在談判聯盟協議時，對這些問題要加以考慮。企業是選擇單獨推出積分計劃還是選擇加入聯盟網路，是由企業的產品特徵和企業特徵決定的。如果企業的目標客戶基數並不是很大，企業主要通過提高顧客的「錢包佔有率」、最大限度地發掘顧客的購買潛力來提高企業的利潤，則推出獨立積分卡較合適；聯盟積分卡可以通過互相為對方提供物流、產品、顧客資料方面的支持，降低企業的各種壓力，使企業能獲得更多的新的顧客資源。 有的企業顧客群非常集中，單個消費者創造的利潤非常高，而且與消費者保持密切的聯系非常有利於企業業務的擴展。他們往往會採取俱樂部計劃和消費者進行更加深入的交流，這種忠誠計劃比單純的積分計劃更加易於溝通，能賦予忠誠計劃更多的情感因素。
作為忠誠計劃的一種相對高級的形式，會員俱樂部首先是一個「客戶關懷和客戶活動中心」，但現在已經朝著「客戶價值創造中心」轉化。而客戶價值的創造，則反過來使客戶對企業的忠誠度更高。
「會員俱樂部」可為企業帶來綜合性的效果：
A. 鏈式銷售。即客戶向周圍人群推薦所帶來的銷售。
B. 互動交流，改進產品。通過互動式的溝通和交流，可以發掘出客戶的意見和建議，有效地幫助企業改進設計，完善產品。
C. 抵制競爭者。用俱樂部這種相對固定的形式將消費者組織起來，在一定程度上講，就是一道阻止競爭者入侵的藩籬。 聯名卡是非金融界的盈利性公司與銀行合作發行的信用卡，其主要目的是增加公司傳統的銷售業務量。例如，美國航空公司 (American Airline) 和花旗銀行聯名發行的 AAdvantag e卡就是一個創立較早而且相當成功的聯名卡品牌。持卡人用此卡消費時，可以賺取飛行里數，累積一定里數之後就可以到美國航空公司換取飛機票。美國電報電話公司的 AT&TUniversalCard 也是很受歡迎的聯名卡，它通過對客戶長途電話的折扣與回扣，擴大了顧客群，提高了競爭力。
認同卡是非贏利團體與銀行合作發行的信用卡。持卡人主要為該團體成員或有共同利益的群體。這類關聯團體包括各類專業人員。持卡人用此卡消費時，發卡行從收入中提成出一個百分比給該團體作為經費。運動協會 ( 如美國橄欖球協會 NFL) 、環保組織、運籌學管理科學協會的認同卡就是這方面的成功例子。與前述積分計劃聯盟模式不同點在於，聯名卡和認同卡首先是信用卡，發卡行對聯名卡和認同卡的信貸批准方式與一般的普通信用卡很接近，它們的運營和風險管理也有許多相通之處。在管理方式上，銀行需要與合作的盈利公司或非盈利團體簽有詳細的利潤分成合同。從市場滲透的角度而言，針對有一定特殊共性的消費群體來設計品牌，是一個極好的市場細分的手法，對加強信用卡發行單位和簽約單位的顧客忠誠度非常有效。

④ 商業承兌匯票保貼的產品優勢

1、加強商業票據的變現能力和流通性。銀行對商業承兌匯票加具保貼函（或在票據上記載銀行內的保貼承諾容），會使得商業承兌匯票的流通性大大提高，基本上可視同於銀行承兌匯票。
2、對承兌人，相對於銀行承兌匯票，客戶可以省去一定保證金及承兌手續費，節省了資金、財務費用；同時企業可以根據結算需要，隨時簽發票據。
3、對持票人，可快速獲得資金融通，提高資金使用效率。
4、通過票據業務，充分藉助核心企業的結算鏈條，便利銀行營銷核心企業的上游企業，實現鏈式營銷。

⑤ 銀行營銷學習體會

我簡要匯報一下青島分行個人業務發展和特色分行建設的進展情況。
一、 個人業務發展情況
近年來，青島分行始終堅持以總行五年發展規劃綱要為行動指南，全面落實總行發展個人業務的措施和要求，堅持個人業務優先發展戰略，著力推動發展方式轉型，業務繼續保持了均衡快速發展的態勢，邁出了探索特色化發展的第一步。
主要業務指標系統內居前。全面完成了個人業務各項指標，截至一季末，個人金融資產總量76.1億元，較年初增長 億元；儲蓄余額 億元，增長 億元。儲蓄在一般性存款中佔比 %，較年初提高 個百分點，高出全行平均水平 個百分點。網點平均單產3.9億元，高出全行平均水平1.3億元。兩項指標系統內排名均列第二位。
當地市場份額穩步提升。在青島十家同類股份制銀行中，個人業務綜合實力排名第三。一季度儲蓄增量居前兩位，市場份額提高了0.15個百分點。
二、特色分行發展思路
今年年初工作會議上，吳邦行長明確提出：要對經營有特點的分行加大支持和引導，分行要結合當地經濟特點，明確定位，集中資源辦出特色。按照總行盡快建立個人業務經營特色的要求，結合自身實際，青島分行逐步明確了個人業務特色化發展的工作思路。
發展戰略向個人業務優先發展轉型。首先，青島發展個人業務有廣闊的空間。作為山東經濟發展的龍頭，青島經濟保持了近二十年的高速增長，民營、私營經濟對主流支撐作用舉足輕重，中高端客戶群體日益擴大。截至2009年末，青島現有銀行類金融機構40家，總存款 億，其中儲蓄存款 億，佔比為 %，而十家同類股份制銀行儲蓄市場佔比僅為13%，個人業務已成為銀行必爭之地。其次，青島分行具備了加快發展個人業務的基礎。相比股份制同業而言，我行經過連續幾年的夯實基礎，加快發展，處於相對有利的發展位置。目前我行儲蓄規模占同類股份制銀行存款的13 %，列第三位。而隨著總行省域資源整合與機構布局戰略的調整，要求我們必須將眼光更多投向對本地市場的深耕細作。發展個人業務特色、實現向零售業務轉型既是股份制商業銀行發展的大趨勢，也是分行多年來夯實基礎、完善機制和加快發展的內生需求，同時，打造特色分行又是總行探索差異化發展戰略對青島行賦予的歷史使命。為此，我們提出了個人業務優先發展戰略，力爭在客戶定位、產品打造和服務品質方面形成與五大行的錯位優勢，在環境建設、網點布局和隊伍建設方面形成與同類銀行的比較優勢，通過形成錯位和比較兩個優勢，力爭取得個人業務局部領先地位。
增長模式向個人業務有機增長轉型。盡管我行個人業務發展具備了一定基礎，但離特色分行的建設要求還差的很遠：渠道建設相對落後，網點覆蓋能力較弱；服務品質有待提高，差異化服務特色不鮮明；營銷隊伍建設亟待加強等。針對這些問題，分行提出了實現個人業務向有機增長轉型的目標，即從「拼關系、拼費用、拼授信」向依靠產品、服務、渠道、環境轉變，努力成為青島市第二家依靠綜合服務能力實現個人業務持續增長的股份制銀行。實現個人業務有機增長的核心就是通過內外部狠抓營銷、服務平台建設，以綜合服務能力的提高帶動客戶數量和客戶貢獻度的雙提升。
必須做到「笨功夫+巧心思」。做好個人業務，我們認為必須做到「笨功夫+巧心思」。所謂「笨功夫」 就是要不折不扣地落實總行的工作部署，無論抓客戶開發、抓產品推廣、抓平台建設、抓重點業務，還是抓專業管理，都必須扎扎實實地抓細化，抓落地，來不得半點投機取巧。所謂「巧心思」就是要毫不動搖地堅持「客戶第一、服務客戶」的核心理念，從了解客戶需求入手，在打造服務平台、豐富服務手段、提升服務層次上用心思、下功夫、求實效，千方百計滿足客戶需求，通過「巧心思」爭取在競爭中領先半步，成為贏家。
分行黨委認為，要實現打造個人業務特色分行的長期目標，就必須以五年規劃綱要為指導,堅持個人業務優先發展戰略，堅持以客戶為核心，以深化營銷機制建設、提供全方位系統性支持為保障，以加快環境與渠道建設、加強隊伍建設為基礎,以提高產品打市場能力、提升綜合服務能力為手段，實現個人業務有機增長、可持續發展的戰略轉型。
三、主要工作措施
我們深入貫徹落實總行「五個推進、三個確保」的個人業務營銷工作部署，從機制、營銷、渠道、隊伍和服務等方面，在細化措施、提高執行力上狠下功夫，主要採取了以下措施。
（一）落實三項機制，加快業務轉型
1、全面落實個人業務營銷機制
通過SWOT分析，我們發現在個人業務營銷機制建設上存在不小差距。招行分行管理團隊超過了50人，每家支行從事個人業務的人員達到了40人。做好個人業務，機制建設必須先行。分行始終把不折不扣的落實總行個人業務營銷機制建設的各項要求作為打造特色分行的核心保障。我們抓了管理團隊建設、營銷人員配備和營銷規范等方面的機制建設。一是建立了分行「六個團隊、一個中心」的組織架構。組建了產品經理和理財經理團隊，強化了市場營銷職能，落實了個貸審批官制。二是按照支行理財經理、大堂經理、客戶經理和助銷經理1+2+4+10、特色支行2+3+5+15的個人業務營銷人員標准配備工作進展順利。目前分行個人客戶經理達到50人，助銷經理116人，大堂經理35人。三是推行了個人業務營銷規范。支行層面推廣了市場分析規劃模板，營銷條線將營銷規范和銷售能力培訓相結合，建立了營銷規范化流程。
2、實行個人業務發展資源傾斜機制
發展個人業務前期必須要有高投入。我們從以下幾方面加大了對個人業務的傾斜力度。一是考核權重傾斜。今年個人業務指標綜合經營計劃考核佔比達到了50%。對特色支行加大了儲蓄存款、個貸指標，適度降低對公存款指標，統籌考慮利潤、付息率和存貸比指標。二是費用配置傾斜。從去年以來個人業務營銷專項費用佔比超過了分行總盤子的50%。重點加大了對儲蓄、個貸、貴賓增值平台和個人業務宣傳的專項費用支持。三是貸款、風險資產配置傾斜。一季度在分行貸款額度受限的情況下，通過壓縮調整出1.7億元額度扶持個貸發展。四是人力資源配置傾斜。我們要求今年分行新增編制除新設機構必配的人員外，主要用於一線營銷部門，優先支持個人業務特色支行。
3、導入系統性管理與支持機制
實現向零售業務轉型是一項系統性工程，必須全面引入系統性管理與支持機制。今年以來，我們著手搭建前、中、後台順暢、簡捷、高效的特色分行建設系統支持平台。一是成立了特色分行建設領導小組，分行一把手擔任組長，分管副行長、首席風險官任副組長，負責制定規劃、統籌資源、系統推進，明確支行個人業務由一把手專管。二是建立中後台管理保障部門對個人業務支持機制。凡是涉及特色分行建設的重點工作，相關部門都要提出具體措施和完成時效承諾，納入該部門重點工作考核。三是完善分行對支行個人業務發展的系統性支持機制。要求分行相關部門形成合力，在人員配備、網點、渠道建設、產品業務培訓輔導、科技支撐等方面搭建系統性支持平台，並引入支行對機關的評價體系，由支行對機關、經營管理部門對支持保障部門根據其服務意識、辦事效率和解決問題的能力每季作出評價，嚴格獎懲。
（二）細分三類客戶，搭建營銷平台
1、確定目標客戶群。我們發現了一個現象：凡是個貸業務做的好的支行，個人業務也全面發展；凡是融入本地主流經濟的，個人業務也持續發展；凡是個人業務發展好的，公司和國際業務也均衡發展。之所以發展好，本質就是客戶數量多、客戶結構好、客戶質量高。未來幾年與四大行爭奪存量和增量市場份額是股份制銀行實現突破的必然之舉。但四大行強大的網路渠道平台和大中小客戶並舉的個人業務發展模式是股份制銀行不可復制的。我們必須結合自身的特點，明確自己的市場定位和客戶定位。我們確定了三類客戶作為目標客戶群體。一是年收入在50萬元以上的高端客戶群。目標客戶群體為私營企業主、大中型企業高管、文體名流。二是年收入6萬元以上的價值客戶群。主要包括公務員、教師、電力、電信行業從業人員、外企白領。三是卡內留存1千元以上的基礎客戶群。高端客戶重點發展,價值客戶批量發展,基礎客戶兼顧發展，並針對不同的客戶群體，制定差異化營銷方案。
2、拓寬營銷渠道、搭建營銷平台。為找准目標客戶群、解決客戶來源問題，我們按照總行整合資源、搭建平台的工作部署從分、支行兩個層面抓了四個平台建設：一是縣域支行建立了批發市場營銷平台。重點建立與周邊建材批發、外貿服裝、鋼材市場等專業市場的合作。目前，開發區、膠州、城陽等支行以TPOS 業務為切入，開展了規模化合作。二是市區支行建立了特色街營銷平台。威海路、山東路等支行以私營業主貸款和商戶業務為突破建立了與周邊啤酒街、民俗街、酒吧街、美食街等特色街的合作，取得了良好效果。三是分行層面搭建了商會、協會、民營企業協會合作平台。去年以來通過聯誼會和推介會建立了與溫州、泉州商會、民營企業協會、餐飲協會的聯系，開始了業務推薦。四是分行層面搭建證券、保險合作平台，共享客戶資源，實現批量開發。與齊魯證券、招商證券、華夏人壽、中國人壽客戶共享、聯動營銷工作已啟動。
3、區分客戶群，差異化營銷。客戶開發計劃性差、營銷模式單一、服務流程不規范是個人業務營銷人員存在的共性問題。為了有效解決上述問題，今年我們重點抓了營銷模式的有效轉變。一是推進高端客戶節點式營銷模式。以存量高端客戶為節點，按照生意圈、親屬圈、交際圈等維度延展式開發。要求營銷人員與客戶貼近距離，交成朋友，配合產品經理和理財經理提供一對一的專業化服務方案。二是推進價值客戶鏈式營銷模式。要求組合營銷私營企業主貸款、網銀、銀行卡