『壹』 北京同仁堂何以在大多數老字型大小經營不利的情況下仍煥發著勃勃生機
其實同仁堂現在只是國家扶持，中華老字型大小。其產品銷售並不是多好。舉個例子，2002年某版個保權健品單品銷售突破80億。而同期同仁堂只銷售2個多億。2008年，健特銷售20多個億。只有2個產品，而同仁堂幾百個產品也不過如此。並且代理同仁堂的幾乎沒有多少賺錢的。產品在全國連鎖葯店內銷售比重也不高。臨床做的也十分不好。據說同仁堂庫存的批號多達2000餘種，而實際生產的就那幾種。在市場上看，單品的銷售遠不及黃金搭檔，腦白金，腸清茶等保健品產品，葯品在單一領域內也比不及健胃消食片，排毒養顏膠囊等。所以具業內人看勃勃生機從何而來。
『貳』 老字型大小企業如何創新拜託了各位 謝謝
一、建立起適應市場經濟的現代企業制度 我國眾多老字型大小的生存危機的根本原因就在於沒有建立起現代企業制 度，而向現代企業制度靠近的老字型大小企業往往都獲得了高速發展。 現代企業制度是指產權清晰、權責明確、政企分開、 管理科學的現代公司制度。它主要由三個部分組成: 第一，法人財產制度。第二，有限責任制度。第三， 科學的組織和管理制度。 現代企業制度使所有權與經營權的分離建立在公司法和公司章程的基 礎之上，公司各行為主體的權、責、利由法律和章程明確規定， 使產權清晰。國家與企業之間產權邊界是明確的， 這可以真正實現政企分開、兩權分離。 有限責任制度是人類制度文明的優秀成果， 它對出資者和經營者都有利，對投資者來說，它減少了投資風險， 增大了獲利機會；對經營者來說，可以放開手腳，獨立自主經營、 自負盈虧。 老字型大小要持續發展，就必須逐步建立現代企業制度， 把優秀傳統與現代企業機制、管理方法結合起來， 使老字型大小變為以先進的現代企業制度基礎的老字型大小品牌企業， 以適應市場競爭。例如1996年， 胡慶余堂因種種原因當年虧損700多萬元，負債近1億元。 當年10月，胡慶余堂加入青春寶集團使企業制度改變後， 此後3年，胡慶余堂利潤年遞增率均超過100%。 建立於1938年的新華書店於2004年通過改制用民營和外國資 本拯救新華書店也是經典案例之一。 新華書店總店與人民出版社等7家國有出版單位、 北京博恆投資有限公司等2家國內有限責任公司， 以及英國派可多投資有限公司將共同組建新華出版物流通有限公司， 投資總額和注冊資本3億元，中方投資占總額的73%。 該公司經營范圍為國內版的圖書、報紙、 期刊和電子出版物的批發零售業務（不含港澳台版）， 經營期限為30年。新華書店改製成功地獲得了新發展。 所以，我國老字型大小要長久持續的發展，和其他企業一樣， 關鍵是要確立現代企業制度。從目前的成功經驗來看， 主要是在產權上實行股份制或者引進新的投資者， 在管理經營上引進高級管理人才或者引進管理方。 二、進行市場營銷模式創新 老字型大小在市場營銷上不能因循守舊，要進行創新才能迅速發展。「 酒香也怕巷子深」，老字型大小要善於運用多種方式， 加大市場營銷力度，擴大品牌的影響力。 例如以粽子聞名的老字型大小五芳齋，積極在粽子文化上做文章， 通過主辦粽子節等活動擴大品牌的影響力， 同時通過建立連鎖店和進入超市等多種渠道進行銷售， 擴大了產品的市場，2005年僅粽子的銷售收入就達1.5億元。 還有如紹興塔牌黃酒與日本清酒企業強強聯合， 迅速開拓市場就是成功案例。紹興塔牌黃酒佔領了日本40% 的黃酒市場，在黃酒出口量中保持年年第一， 其營銷秘訣在於採取了靈活的模式， 通過與日本最大的清酒企業合作， 利用其完備的營銷渠道成功地快速進入了日本市場。近年來， 塔牌黃酒為了積極開拓國內市場，與全聚德結成合作夥伴， 採用品牌聯盟的方式， 使消費者在全聚德店就能喝到正宗塔牌紹興酒，強強聯合、 優勢互補，取得了良好的效果。 同時，在信息發達的現代社會，當今市場的「注意力經濟」 特徵非常明顯， 為老字型大小企業創新市場營銷方法來快速擴張品牌和提高銷售創造了條 件。如2005年，蒙牛與湖南衛視合作， 在全國上演了一幕幕超級女生的娛樂節目， 蒙牛與超女的廣告開始席捲全國， 蒙牛這次湖南衛視的總資金投入達3000多萬元， 但當年的蒙牛奶產品營銷達到了空前高漲， 蒙牛的超級女聲取得了輝煌的成功， 2004年蒙牛酸酸乳的銷售是8億元，通過與『超級女聲』 的整合營銷，蒙牛酸酸乳的銷量2005年突破30億， 實現300%以上的增長。 蒙牛酸酸乳與超級女生的結合就是典型的營銷模式和傳播方式創新的 成功案例，蒙牛集團實現了快速擴張品牌、 提升銷售額的品牌塑造戰略。 蒙牛作為一個新興的企業可以通過營銷模式的創新獲得發展， 老字型大小企業同樣可以借鑒蒙牛的經驗， 可以考慮把以產品為核心進行營銷的模式轉變為以傳播為核心進行營 銷的模式，實現快速擴張老字型大小品牌的戰略。 三、進行技術、產品創新 自從我國加入WTO以來，市場競爭加劇，國際市場國內化、 國內市場國際化，而且早就已經由賣方市場轉變化為買方市場， 使老字型大小企業生存發展面臨更大風險和壓力。 科學技術在生產中的廣泛應用使產品趨向高新化。 市場是在不斷變化的，消費者的觀念也在變化。 老字型大小隻有不斷進行技術創新，提高產品質量， 同時不斷推出新產品才能贏得更多消費者，才能在競爭中取得優勢。 例如同仁堂把高新技術運用到中葯製造中就取得了良好經濟效益， 同仁堂在致力於傳統中葯現代化的同時， 引進國外先進的脂質體技術，改進現有傳統中葯產品， 逐步實現中葯現代化、國際化。生產了20個劑型、 200多個品種的中成葯， 並有豐富的已開發新產品和在開發新產品的儲備。近年來， 根據市場需求和變化，同仁堂進一步提高了產品科技含量， 注重二次科研，採用無糖製作、全提取濃縮丸技術和片劑薄膜包衣、 大孔樹脂吸收、噴霧乾燥、流化床造粒、全提取濃縮、 超微粉碎等新工藝、新技術，推出無糖感冒清熱顆粒、 六味地黃濃縮丸、抗感泡騰片、多種薄膜包衣片、片劑、 軟膠囊劑型等新產品，擁有先進的片劑、軟膠囊、濃縮丸、蜜丸、 顆粒、沖劑生產線，以滿足患者的不同需求， 同仁堂的技術創新不但推動了自己的快速發展， 而且使我國整個中葯行業不斷發揚光大。 技術創新能夠贏得市場，產品創新同樣也能贏得市場。 老字型大小王寶和就是通過產品創新贏得市場的經典案例。首先， 是酒的創新。主要體現在品種、包裝和功能上。1994年， 王寶和酒廠推出了三年陳紹興酒、五年陳花雕酒、 特製加飯等六個品種的王寶和老酒，為上海的黃酒市場注入了活力， 並被評為「上海最受消費者喜愛的商品」。1999年， 推出了三色新包裝的王寶和老酒：紅色喜慶酒、黃色蟹宴酒、 黑色貢品酒。為順應「飲食講究營養」的潮流，2004年8月， 酒廠採用五年和十年紹興陳酒為基酒，輔以烏梅、 枸杞等天然原料浸制，生產出了具有保健功能的「王寶和」 上海老酒，受到了消費者的青睞，供不應求。其次，是蟹宴的創新。 主要是對蟹菜的創新。在原來清水大河蟹可現揀、現買、現燒、 現吃的基礎上，王寶和酒家於1979年10月創設了菊花蟹宴， 讓顧客品嘗到成桌的蟹菜。此後， 王寶和酒家和王寶和大酒店的蟹宴在市場競爭中力爭以「新」取勝， 做到蟹菜花色年年翻新。歷年來推出的新品種己不下數百種，有「 鳳衣蟹卷」、「蟹粉菜膽」、「蟹粉魚盒」和「菊花對蟹」等。 這些產品創新獲得了消費者的喜愛，適應了市場需求， 在競爭中占據了有利位置。 四、進行服務創新 服務是產品延伸。在產品質量、性能、價格趨同的行業， 尤其是對老字型大小企業來說，更要重視「服務」 延伸產品附加價值的功能， 通過服務創新建立忠誠度高的消費者群體和樹立良好的企業形象。 服務創新是企業市場創新的重要組成部分。 所謂服務創新是一切能增加產品附加值來便利消費者的新舉措， 如服務項目的增加，服務態度的改善、服務設施的改進、 及服務方式的推陳出新等。隨著消費水平的提高， 消費的需求將日益多樣化，高檔化。 這就要求企業對消費者的服務方面應該不斷創新， 向消費者提供更多更好的附加利益，以創造企業經營特色， 創造消費者消費需求，企業必須適應這種要求， 為消費者提供優質服務，這不僅能增強其市場競爭力， 還能夠贏得較高的服務效益。例如，清朝乾隆九年（ 公元1744年）就在紹興建立的王寶和， 歷經兩個多世紀的發展從紹興的小酒坊到上海國際知名的餐飲品牌， 在「創新」上下功夫貫穿了王寶和品牌發展的整個軌跡。 王寶和不斷地進行服務創新、逐步提升能級。 王寶和的服務創新主要是指把服務提高到「人性化」的層面， 從而提升王寶和的服務品牌。王寶和酒家的傳統服務項目， 主要有送酒上門、為堂吃顧客提供方便等。如今， 王寶和酒家仍努力做到優質服務。逢年過節或對情況特殊的顧客， 買酒數量多，也實行送貨上門。王寶和在蟹宴期間， 還可以為賓客剝蟹肉。尤其值得一提的是， 熱情地為行動不便的殘疾人上門烹飪蟹菜。正因為王寶和貫徹了「 一切以顧客為關注焦點」的服務理念，不斷進行服務創新， 所以取得了經濟、社會效益雙豐收。 面對更加激烈的市場競爭， 老字型大小企業更加應該樹立服務顧客的觀念， 建立更加完善的服務制度，不斷推出新的服務項目，提高服務質量， 不斷進行服務創新，以促進老字型大小企業的發展。 答案補充 六、善於運用老字型大小品牌的無形資產價值 老字型大小的形成是消費者長期以來對其產品和服務的質量和信譽信任的 積累。老字型大小品牌具有較大的無形資產， 要善於利用老字型大小品牌價值進一步推動老字型大小的發展。 以品牌輸出實現滾動發展的恆源祥模式就是值得借鑒的案例。 老字型大小企業恆源祥以企業品牌的無形資產為紐帶， 與有潛力但效益不好的工廠組建戰略聯盟，通過「連品牌、連形象、 連投入、連特色、連管理，鎖經營理念」五連一鎖的特許經營方式， 建立起強大的營銷網路，實現「設計市場、策劃市場、管理市場、 擁有市場」的整合效應，使加盟企業在恆源祥品牌的旗幟下， 形成強大的市場競爭力。 恆源祥自己獨特的品牌經營模式被業界譽為「中國的耐克」。 他們的共同點在於把「製造」變成「品牌」： 耐克公司沒有一條自己的製鞋生產線，它的耐克鞋全部是委託加工。 恆源祥以品牌的無形資產「待價而沽」尋求盟友。它的經營策略是： 不花一分錢買地、蓋廠房、買設備，只以無形資產為紐帶， 帶動有形資產組建戰略聯盟，建立利益共享機制。 恆源祥用無形資產帶來企業資本的擴大， 走出了利用老字型大小品牌價值經營的成功之路 答案補充 七、與時俱進豐富老字型大小品牌的文化內涵 文化內涵是品牌的「靈魂」。近些年來， 品牌作為顯而易見的文化現象和重要文化的載體， 越來越引起企業家、經營者、消費者的重視。一方面， 一些新穎的觀念已經成為越來越多的廠家、商家、企業家、 經營者們的共識。具有文化的觀念如「品牌的一半是文化」、「 我們賣的不是產品，而是文化」、「產品是暫時的，文化是永恆的」 等等；另一方面，對於消費者來說，他們在購買那些名牌產品時， 已經不再是單純地購買產品，更看重的是品牌文化帶來的心理、 精神的滿足。可見，在現代社會中， 優秀的文化內涵是形成卓越品牌不可缺少的元素。
『叄』 同仁堂－－老字型大小經營的成功典範誰知道
北京同仁堂是中葯行業聞名遐邇的老字型大小，中葯業的第一品牌，創建於清康熙八年（公元1669年），創始人樂顯揚。清雍正元年（公元1723年）同仁堂開始供奉御葯房用葯，享受皇封特權，歷經八代皇帝，長達一百八十八年。
300多年來，同仁堂把"炮製雖繁必不敢省人工，品味雖貴必不敢減物力"作為永久的訓規，始終堅持傳統的制葯特色，其產品以質量優良、療效顯著而聞名海內外。以牛黃清心丸、大活絡丹、烏雞白鳳丸、安宮牛黃丸等為代表的十大王牌和十大名葯，一直在市場上供不應求，同仁堂也因此成為質量和信譽的象徵；目前生產中成葯24個劑型，800多個品種經營中葯材、飲片3000餘種；47種產品榮獲國家級、部級和市級優質產品稱號。
同仁堂集團下屬的上市公司北京同仁堂股份有限公司2000年實現主營業務收入1,024,392,082.05元，凈利潤146,648,474.92元。集團下屬的北京同仁堂科技發展股份有限公司也取得了很好的業績。300多年的老字型大小又煥發了勃勃的生機，可以說同仁堂是老字型大小經營的典範，那麼，在老字型大小大多數經營不利的今天，同仁堂是如何取得如此輝煌業績的呢？讓我們揭開其中的奧秘。通過對國內老字型大小的分析，大家已經認識到老字型大小經營不理想，主要有以下幾方面的原因：
1、頑固守舊，企業組織形式老化，不適應時代的要求。現代企業制度數百年來已經被證明是有效的。而我們的老字型大小要麼是典型的國有企業，機構臃腫，人浮於事，不思創新；要麼是家族企業，規模小，效率低，很少的資產頂著老字型大小巨大無形資產的大帽子。
2、不能堅持顧客導向。以顧客需求為中心是現代營銷思想的精髓，只有顧客導向型的品牌才能致勝，或許有人會為中華老字型大小精湛的傳統工藝而自豪，但其產品若不能緊隨現代人的消費觀而改變，老字型大小也只會被無情的市場所淘汰。
3、品牌沒有進行國際化擴張。全球化已成為當前經濟發展的一大特點，而品牌的國際化擴張則是經濟全球化的一個重要標志。換句話說，在經濟全球化趨勢下，任何想要塑造強勢品牌的企業都要實現品牌經營的國際化，中華老字型大小也不例外。
4、資金緊張。「巧婦難為無米之炊」，沒有資金是無法積聚品牌資產的，而這一問題在中華老字型大小當中尤為嚴重。
5、沒有進行品牌延伸。品牌延伸是品牌管理中頗具爭議的一個問題，盡管如此，被譽為「金字招牌」的知名老字型大小仍應利用已有的品牌資產，不失時機地實施品牌延伸，藉以增加利潤增長點，做大市場「蛋糕」。當然，品牌本身的知名度始終是品牌延伸的前提條件。
6、不注重法律保護。幾代人千辛萬苦才創出的老字型大小能維持至今實屬不易，倘若一時疏忽被他人搶注了商標豈不可惜。創名牌難，保名牌更難。著名品牌為他人搶注的例子已不鮮見，缺乏現代商標保護意識的商人也只能是「啞巴吃黃連」。我們可以看到同仁堂很好的解決了以上問題：
1．一九九二年
『肆』 成功營銷的典型案例
典型的呀，你看下邊幾個吧，每個都是一種營銷手段的典範，如市場細分、輿回論造勢、戰略聯答盟，兄弟 你認真看絕對有很大提高！
可口可樂酷兒
史玉柱與巨人集團
佰康：只抓終端
樂百氏脈動
海信變頻空調營銷策劃案例
順便給你個玩銷售的都應該去看看的站
有幾千個成功案例http://www.emkt.com.cn/case/
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『伍』 同仁堂是如何營銷的
百年老字型大小企業同仁堂也要做直銷？近來有消息透露，為提升集團的整體業績，尋找新的盈利和營銷模式，同仁堂集團正准備涉足直銷行業。其內部已成立相關部門，具體方案正在進一步醞釀中。據悉，同仁堂集團計劃涉足直銷行業的主要是其中的葯保健品。
以同仁堂為代表的優秀中華老字型大小企業，代表的是中國商業的精髓與靈魂，這樣的品牌已經珍貴到其在消費者心目中的形象已經不宜再改變的程度，但現在進入敏感的直銷行業，其原因是業績出現大幅度下滑而欲重新找回市場份額。然而有行業人士認為，「同仁堂在這方面是沒有經驗的」，這註定著同仁堂的直銷只是一場試驗。
涉足直銷的老字型大小
北京同仁堂（集團）有限責任公司，是全國中葯行業著名的老字型大小，創建於1669年（清康熙八年），自1723年開始供奉御葯，歷經八代皇帝188年。在300多年的風雨歷程中，歷代同仁堂人始終恪守「炮製雖繁必不敢省人工，品味雖貴必不敢減物力」的古訓，樹立「修合無人見，存心有天知」的自律意識，造就了制葯過程中兢兢小心、精益求精的嚴細精神，其產品以「配方獨特、選料上乘、工藝精湛、療效顯著」而享譽海內外。
如今，同仁堂確定了進軍直銷的計劃。據一位接近同仁堂的消息人士透露，為做好進入直銷業的准備，同仁堂集團內部在年前已經專門成立了一個健康事業部，並分派了專門的負責人，「最終方案還未制定出來，高層還在進一步考慮。」
「同仁堂也要做直銷」，這的確讓人感到驚奇。對此，同仁堂集團宣傳部部長金永年向媒體表示，目前他沒有得到領導授權，透露不出該報道之外的信息，而且說是下屬子公司上市公司那邊在操作，具體情況不清楚。同仁堂集團其他領導人士也都向外界保持了低調，並未透露更多消息。
記者了解到，同仁堂集團計劃涉足直銷行業的主要是其中的葯保健品。早在2004年，北京同仁堂集團與香港偉確生物結成戰略合作夥伴關系，由偉確生物研發系列保健新葯均使用同仁堂品牌並在全國同仁堂專賣店銷售。
有關人士表示，同仁堂也和商務部有關官員進行了接觸，商務部對同仁堂比較歡迎。「國內直銷行業目前缺少標桿企業。」商務部研究院梅新育說，如果同仁堂進入直銷，不僅可以豐富直銷品種，而且能起到標桿作用，「政府會歡迎」。
據國都證券研究所的一篇文章顯示，同仁堂集團涉足直銷行業不僅有利於集團提升自身業績、尋找新的盈利模式和營銷模式，也將為公司的營銷改革提供相關的經驗，並為進一步提高同仁堂品牌的知名度提供有力的支持。
但是也有相關人士為之擔憂說，近兩年，國家為了規范整頓這一行業，相繼出台了《直銷管理條例》、《禁止傳銷條例》等相關法規，直銷牌照的發放也是慎之又慎。至今，仍有一些企業未能拿到直銷牌照，而一些企業拿到了牌照因為違規行為被吊銷執照。即便拿到牌照的企業也並不一定完全在按照法律來經營，沒有拿到牌照的企業就更不必說。珍奧核酸虛假宣傳、億霖傳銷被查處、「完美死人事件」等等，不管是真是假，是事實還是人為操縱，直銷行業仍舊問題連連，走不出誠信的陰影。
有不具名的專家表示，直銷行業背負著太多的問題，承受著社會異樣的眼光，至少，它和誠信經營的百年老字型大小是不搭界的。同仁堂集團涉足直銷行業，「有可能也會導致原有品牌的弱化甚至喪失，只能說它先試。」
尋找新的盈利模式
同仁堂涉足直銷，果真會對自身的品牌產生影響嗎？現在回答還為時過早。但是「商品經濟離不開市場營銷，企業適合哪種模式需要結合自身狀況來確定。」一位業內人士判斷說。
近兩年來，同仁堂在營銷模式上下足了功夫。從2005年末就開始實施的第一輪營銷改革措施：核心思路為清理10%非核心經銷商，並將5個區域分公司調整為4個產品分公司。並且突出了品種責任，量身定製每個產品的推廣方案。但由於模式的轉換缺乏好的銜接，這一改革對同仁堂的產品銷售反而造成負面影響，導致同仁堂產品銷售下滑。在這樣一種銷售額頻頻下降的情況下，同仁堂涉足被大眾所看好且能節省成本的直銷就不足為奇。
來自公開方面的資料顯示，同仁堂2006年全年實現主營業務收入為23.97億元，同比下降了8.03%；實現利潤總額2.90億元，同比下降37.20%；實現凈利潤1.56億元，同比下降48.21%；凈資產收益率為6.51%，比2005年減少了6.31個百分點。
興業證券醫葯版分析師王斌向記者分析同仁堂進軍直銷業務的背景時說，同仁堂業績出現大幅度下滑，去年該公司凈利潤同比下降48.21%，其主要原因在於股權激勵機制沒有建立起來。王斌表示，如果進軍直銷業務，「同仁堂在這方面是沒有經驗的」。但「如果能將直銷納入新的營銷改革，那對整個集團都是利好。」華泰證券一位分析師說。
同仁堂集團總經理梅群在近日的一篇醫葯文章中表示，近年來，同仁堂不斷加強海內外市場的開發與管理，產品行銷全球40多個國家和地區。在2005年，同仁堂銷售收入就達到54億元，實現出口創匯2048.24萬美元，在全國中葯行業蟬聯第一。
記者了解到，同仁堂努力抓住突出主營業務、堅持質量第一、創新企業文化、規范品牌管理四個環節，不斷加強民族品牌建設，目前已形成了制葯工業、零售商業、醫療服務三大版塊相互依託、相輔相成的主營業務，生產線已擁有41條，能夠生產26個劑型，1000餘種產品。
同時，同仁堂還不斷加快布局國際市場。記者從北京同仁堂集團公司外經辦了解到，北京同仁堂在境外開設的分公司和葯店至今已達20餘家。北京同仁堂國際有限公司總經理丁永玲介紹說，同仁堂接下來還要投入更多的精力開發歐盟市場、北美市場和澳洲市場。
「應該說，像同仁堂這樣的企業，進入直銷的條件已經完全具備，它有產品，有自己眾多的店鋪，而且做得很好，也有特許經營這塊業務。」直銷專家劉忠說，而像同仁堂這樣的集團企業，如果涉足直銷業務，其在銷售上將更加成熟。「進入直銷，對同仁堂而言是一種全新的營銷模式，將會給其帶來新的贏利點。」
同仁堂的健康事業
走進任何一家同仁堂葯店，我們可以從很多細微處感覺到它對歷史傳承的重視。稍加註意你便能看到，同仁堂抓方的櫃台有內外兩層：調劑員在內層櫃台里邊抓葯，拿葯的顧客在外層櫃台等候，兩層櫃台中間，是富有經驗的老葯師進行復核，這些老葯師從內層櫃台上拿過已抓好的葯，與葯方逐一核對，確認無誤後才將葯包好，放到外層櫃台上交給顧客——這種一張方倒兩遍手的做法，很好地避免了因抓錯葯而產生的事故。
穩定的質量理念和良好的行業口碑，這一切都是北京同仁堂成功的關鍵驅動。3月7日，《北京科技報》和《北京青年報》聯合舉辦品牌影響生活大型調查頒獎儀式。經過上萬人次的投票評選，同仁堂同時和諾基亞、麥當勞、海爾、一汽大眾、索尼、微軟等國內外知名品牌一起被評為「影響生活的十大品牌」。
而對於企業，直銷作為一種全新的營銷模式，拓展了企業產品的銷售思路，而且也大大節約了成本。具有338年歷史積淀、准備進入直銷行業的國內中葯第一品牌同仁堂，有許多地方開始了向國內直銷行業老大天獅集團學習的進程。
作為國內民族直銷企業的天津天獅集團，通過十幾年的艱苦發展，目前已經成為以高科技生物產業為龍頭的多元化大型跨國企業，相繼進入美國納斯達克(NASDAQ)資本市場和美國主板證券市場(AMEX)。如今，天獅集團的業務輻射190多個國家，在105個國家和地區建立了分支機構，並與全球二十多個國家的一流企業結成了戰略聯盟。
天獅集團以科技創新為先導，建立了技術創新機制，主要從網路精品超市、多元化品牌經營、六網互動以實現跨越發展三個方面入手，全力打造了創新型經營手段，現在又做起了直銷超市。
同仁堂的優勢是其品牌價值，現在同仁堂的無形資產，早已超過其有形資產。記者從中國品牌研究院獲悉，在《首屆中華老字型大小品牌價值百強榜》中，北京同仁堂的品牌價值以29.55億元高居榜首。金永年告訴《成功營銷》記者，盡管以29.55億元的身價名列第一，但這個價值評估得有點低，「同仁堂的有形資產已經達到了74億元」。
2002年時，同仁堂就制定了中長期發展規劃。戰略定位是：「以現代中葯為核心，發展生命健康產業，成為國際馳名的現代中醫葯集團」。戰略目標是：「奮斗十年雙加零」，即到2011年總銷售和利潤比2001年分別增長10倍，銷售額達到300億元，利潤達到13億元。
圍繞這個目標，同仁堂要做的事情還很多。因為下滑的銷售額、敏感的直銷業、誠信的老字型大小，這三者的組合就非常耐人尋味。有直銷專家表示，天獅已經有了十幾年的發展歷程了，而同仁堂的直銷之路正在醞釀，還尚未起步，如何從已有的榜樣中吸取經驗，將是同仁堂直銷過程中的重大課題。
『陸』 1、同仁堂的老字型大小品牌是如何鑄就的 2、老字型大小的品牌應如何更新、發展
不應該來這兒問，應該找個教授給你講講，在這兒不是那麼專業，也不能那麼簡單的說清楚
『柒』 同仁堂的成功對企業經營有什麼啟示
我認為「同仁堂」的成功主要在於他們認識了市場消費者的需求，緊緊的抓住了消費者的心理狀態，通過研究，並開展了一系列多樣化的促銷宣傳活動，收到了很廣泛很強烈的社會效應。這對企業經營具有生存意義上的啟示。
『捌』 急：案例1：同仁堂傳奇(請從管理學角度分析）
啟示如下,百年老字型大小,以"以人為本"的觀念.運用到實際企業管理,使企業增添了活力和競回爭力. 把"德,誠,信"定為企業理念答.企業重視品牌意識.但同時以質量帶動品牌效益.企業不忘創新,能積極研發新產品.奠定了行業的先驅力.對這樣一個百年老字型大小能有這么大規模的發展前景,由此可見企業管理層的膽略與才識.