萬事達卡營銷策略

Ⅰ 中國銀行萬事達卡有什麼特點

萬事達世界抄信用卡組織之一，如您持有中國銀行雙標信用卡，可在境外銀聯渠道或相應國際組織渠道刷卡消費，不同等級的信用卡產品，發卡模式與年費金額不完全一致，建議您致電客服熱線進一步查詢。
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Ⅱ 香港銀行信用卡業務的營銷策略

你學的是這個裝業的吧

Ⅲ 銀聯和萬事達各有什麼風險以及對策是什麼

中國來銀聯是指中國的銀自行卡聯合組織，通過銀聯跨行交易清算系統，實現商業銀行系統間的互聯互通和資源共享，保證銀行卡跨行、跨地區和跨境的使用。銀聯網路遍布中國城鄉，並已延伸至亞洲、歐洲、美洲、大洋洲、非洲等境外150個國家和地區（截至2015年1月20日）
萬事達卡國際組織（MasterCard International）是全球第二大信用卡國際組織（第一：VISA國際組織）。1966年美國加州的一些銀行成立了銀行卡協會，並於1970年啟用Master Charge的名稱及標志，統一了各會員銀行發行的信用卡名稱和設計，1978年再次更名為現在的MasterCard。

Ⅳ 信用卡推廣的基本策略有哪一些呢

(1)發卡行內部關系營銷 在目前我國信用卡市場中有一顆「毒瘤」，無效卡、睡眠卡太多。為了搶占市場，各大銀行紛紛給一線客戶經理加大任務。激烈的市場環境，沉重的任務壓力，缺乏有效的監督，使得信用卡市場中機會主義行為泛濫，無效卡、睡眠卡充斥整個市場。發一張卡的成本少則幾十元，多則上百元。大量的睡眠卡、無效卡，導致整個銀行卡產業因為機會主義行為浪費了巨大的資源。如何提高客戶質量，降低發卡成本是每個銀行面臨的重大課題。這就牽涉到了一個指令發出方和指令的接收方之間能否形成一個良好互動關系的問題。 營銷渠道就是一系列相互依賴的組織，他們致力於促使一項產品或服務能夠被使用或消費。我們經常把營銷渠道比喻成一個鏈條，由製造商，渠道中介和終端客戶組成。我們想像一根自行車鏈條。如果這根鏈條只是兩個環節加一個鉚釘，那麼想弄斷這根鏈條就比較困難。但是如果這根鏈條很長，由多個鉚釘聯系在一起，想弄斷這根鏈條就容易得多。因為每個環節都可能斷開，環節越多，斷開的概率就越大。營銷渠道就好比一根自行車的鏈條一樣，每個合約關系就好像鏈條中的鉚釘一樣把兩個環節聯系在一起。這樣的環節越多，可能導致的目標偏差越大，營銷效率就越低。 傳統的信用卡營銷渠道鏈條普遍比較長，從總行到一級分行，再到二級分行，再到支行，到網點，最後一級是一線客戶經理。如此長的渠道鏈，導致渠道成員目標偏差可能性就很大，營銷效率可能會降低。 總行希望營銷效率提高，具體而言就是希望信用卡凈增量要大，總的消費交易額要高。這是我們集體的目標，也是渠道鏈條最上段一級的目標。我們把這種目標定了一個總量，每年要信用卡凈增量達到一個數量，總的消費交易額達到一個數量，接著我們把這個數量分解到一級分行。這種關系看來還沒什麼問題。讓我們再看看渠道鏈最底層最後一個環節的目標。假如我是一個網點的客戶經理，我每年要接到一個任務，假定為要發100張卡。這就是我的目標。我的目標是新增卡100 張。在總行這一層的目標還是凈增量，還是交易額，到了一線員工就只有新增量了(新增量減去每年的銷卡量為凈增量)。新增量與凈增量不是同一個目標，有個偏差在裡面，而交易額這樣一個對於總行如此重要的目標在一線客戶經理考核時完全得不到體現。我們至少可以看到總行與一線客戶經理的目標不一致。這種目標不一致，會導致營銷渠道效率的降低。同樣，因為目標不一致，缺乏有效的監督，會使得機會主義行為出現。 (2)發卡行與客戶關系營銷 按照關系營銷的含義，發卡行和客戶之間就必須積極開展有益的互動和交流，營銷將不再是簡單的辦卡、發卡的行為了。 與客戶之間的關系營銷應該說是我國信用卡關系營銷當中，做的最為出色的了，本身這也是一個比較容易產生效果的環節，一般而言，都是按照以下幾個方面來進行的。 首先，廣泛布局，這主要是指五大國有銀行，網點多，分布廣，和老百姓生活密切相關，本身這些網點的存在，就使得與客戶之間的溝通非常容易和必須，而其他的股份制銀行，則往往會利用自己的價格上的優勢，在經濟發達地區去構建自己的客戶關系網路，也取得的有益的成果。 其次，滿足客戶的特殊需求，比如說交通銀行的蘇寧電器聯名卡，在滿足顧客透支消費的同時，還可以和聯名商家共同推出一些特色服務項目，通常都會以積分的形式兌換成顧客喜好的商品再回贈給客戶，這樣便可以說是增進發卡行和顧客之間的經濟往來，而經濟上往來的頻繁則增進了情感的溝通。 第三，對於優質客戶的培養，雖然用戶基數規模是發卡行獲利的前提，但隨著競爭的加劇，規模已不再是未來獲利的保障。於是。開發更多新客戶的想法逐步被提供客戶更為優質的產品與服務的觀念所取代。像交通銀行的沃德財富(OTO),更是採用了客戶經理與客戶之間一對一的服務形式，增加了客戶的忠誠度，使得優質客戶與發卡行之間建立了穩定的互信關系。 第四，開展一定程度的交叉營銷，目前比較常見的形式是銀保合作或者是銀證合作，讓客戶可以切身體會到與發卡行建立良好的關系之後，不僅僅可以解決銀行方面的業務，更是可以為證券和保險領域的投資打下很好的基礎。另外，五大國有行還代理著大量的代收代繳業務，雖然這些業務盈利微薄，但是也從另外一個方面提高了銀行的知名度和美譽度，使得客戶願意與這樣的銀行進行更深入的合作。 (3)發卡行外部關系營銷 所謂外部關系營銷，就是主要指發卡行和特約商戶之間的營銷問題，加強雙方的信任和了解，使得更多的商戶支持信用卡的使用，同時也可以通過信用卡給商戶帶去利益。然而，在我國，外部營銷又有其特殊性，由於中國銀聯的介入，不同於萬事達和維薩這樣的非盈利組織，使得我國的信用卡外部關系營銷更加復雜。 中國銀聯首席研究員林采宜博士透露，截至2005年7月底，我國受理銀行卡的特約商戶34萬家左右，僅佔全部商戶的3%。至2006年這一比例有所提升，但仍不足 10%。發達國家則普遍高達90%。 當前很多言論都指責說特約商戶(POS) 數量、整體素質和服務水平嚴重影響了我國銀行卡營銷業務的發展。本文認為，我們應該透過現象看本質。如果刷卡消費可以給商戶帶來較之現金交易更大的利潤，相信不用任何輿論，所有商家都會爭相成為優秀的特約商戶。問題的關鍵是成為特約商戶是否可以增加商家的盈利呢？不能，由於銀行和特約商戶之間還夾著銀聯的自然壟斷，形成了銀商之爭、商戶罷刷的根本原因。 《銀行卡管理辦法》規定，商業銀行辦理銀行卡收單業務應當按照下列標准向商戶收取結算手續費：賓館、餐飲、娛樂、旅遊等行業不得低於交易額的2%，其它行業不得低於交易額的1%。從特約商戶角度看，由於市場競爭激烈，商業服務企業的一般毛利水平在5%左右，如用銀行卡結算，必然會刷去其營業收入的1%—2%，難免會遭致商戶的抵制和拒絕。而發卡銀行無法對特約商戶的收銀員任何不利於刷卡消費的行為進行約束。如果說發卡行和持卡人組成信用卡的一級市場（即發行市場）的話，那麼持卡人和特約商戶組成信用卡的二級市場（即消費市場）。只有這三者之間協調有序，信用卡市場才能健康發展。而目前的狀況是發卡行、持卡人、特約商戶和中國銀聯都對於既得利益不願放棄，相互之間無法建立合作關系，更不要談什麼互信互利了。

Ⅳ 中國銀行萬事達卡有什麼特點

中行發行的長城跨境通國際借記卡為全外幣多幣種借記卡（VISA、萬事達尚未取回得國內銀行卡清算資答質，暫不能支持人民幣）。產品優勢主要包括：
1、多幣支付：當交易貨幣與借記卡賬戶外幣幣種一致時，可實現原幣支付。若不一致或余額不足，系統將自動輪循美元賬戶扣款，實現了境外使用多幣種支付。
2、安全便利：採用EMV晶元標准，可有效降低偽冒欺詐。
3、全球通用：長城跨境通國際借記卡可在全球VISA和萬事達國際組織的線下/線上商戶和ATM設備使用。
4、在線支付：長城跨境通國際借記卡支持境外網上支付、代扣和訂購等線上交易。可有效節約跨境匯款中的電報費、匯款手續費。
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Ⅵ 為什麼萬事達卡的品牌價值上升最快

萬事達品牌，質量可靠，性價比高

Ⅶ 信用卡推廣的渠道和方法有哪些

信用卡的推廣，從廣義上說分為線下推廣和網路（線上）推廣，但是在現在互聯專網發展這么迅屬速的情況下，網路推廣可以產生投入一分產出十分的效果，並且相類似這種產品，軟文營銷推廣的效果應該是最棒的.

Ⅷ 【600分】求Visa當初進入中國市場時的一些營銷手段

Visa卡積極拓展中國市場

Visa國際組織日前宣布，再次以優異的成績占據市場領先地位。Visa今年全球發卡量已超過10億張，佔全球支付市場的56％。Visa國際組織亞太區副總裁兼中國區總經理熊安平表示：「Visa將強化其領先地位，並利用這種優勢幫助中國發展支付業，協助中國政府和銀行業推行諸多舉措，成為他們的合作夥伴。」
熊安平很高興地表示：「截止到1999年12月，Visa亞太區的交易總額高達2，071億美元，發行量超過1．27張，比前12個月增長9％，Visa的發卡量及銷售額均獲得創記錄的增長，這反映出目前亞太地區以支付卡取代現金和支票的發展趨勢。」
Visa在中國發卡量亦有突飛猛進的成長。截至1999年底，Visa在中國大陸已發卡逾5000多萬張，發卡量比上年增加70％。
Visa非常看好中國市場。中國人民銀行預計至2003年，中國將有2億張銀行卡，Visa則預估中國大陸銀行卡的數量將有更快速的增長。熊安平充滿信心地講：「截至今年年底，Visa期待中國銀行卡的數量即已達至2億張。Visa將在中國大陸集中精力，增加Visa發行量，並利用諸如互聯網、晶元、無線和生化科技業技術為會員銀行及客戶提供新的選擇，包括向無卡支付過渡。Visa堅信在未來幾年，Visa將會面對一個更好的市場。」
Visa將進一步加強與中國的合作關系，Visa已與中國人民銀行在發展芯卡標准領域進行合作，為中國建立基於晶元的支付系統鋪平了道路。
實施晶元技術是Visa未來在中國的重點工作之一。最近一項調查表明，2／3以上的消費者認為，與傳統支付工具相比，便利的多功能智能卡更受青睞。
Visa始終是中國會員機構和消費者的最佳選擇，熊安平繼續表示：「Visa將一如既往地向中國會員銀行提供最強大的品牌，最廣泛的專業知識和技能，最低的成本，以及發展新興技術的最佳方案，以幫助在中國的會員銀行在未來新經濟的變化中取得最大的商業成功。Visa2000年將在中國保持其核心產品的優勢，持續發展Visa聯線借記卡，以滿足目前中國消費品市場需求。同時，積極推廣循環信用卡，加速真正信用卡的發展。另外，很榮幸地宣布今年Visa已與廣東發展銀行、中國工商銀行發行真正的貸記卡，以實現信用卡的消費信貸功能。」
同時，Visa今年的活動也是豐富多彩。Visa將作為「Visa奧運暢想」兒童繪畫大賽的主要贊助商；從今年5月迄至11月底，Visa國際組織並與中國銀行聯袂在北京、上海、廣州、深圳、南京、杭州推出「中行－Visa伴您千年游」活動，旨在推動六城市旅遊業的發展，並提高外卡收單量，與此同時，Visa國際組織建立了亞太區首家電子商務資源中心。
隨著中國加入WTO，中國將會以一個嶄新的姿態投入世界經濟的發展中，Visa對中國未來的市場充滿信心，因為發展支付業必將成為中國經濟的一個重點。
倪燕
《國際金融報》 (2000年07月13日第八版)
Visa未能如願入股銀聯，或通過組建合資公司進入中國市場，MasterCard也面臨同樣選擇

由於無緣入股中國銀聯公司，威士(Visa)已決定以合資組建公司作為落地中國市場的次優選擇。對於萬事達(MasterCard)來說，同樣將面對這個選擇。

作為國際上最大的支付清算組織之一，Visa曾寄望於通過入股中國唯一的支付清算組織中國銀聯，從而獲得內地銀行卡共享網路資源。目前，Visa和萬事達卡主要的盈利來源是國內持卡客戶境外刷卡消費以及境外客戶在中國內地刷卡消費產生的交易服務費。

知情人士介紹，早在銀聯成立之初，國際卡組織即希望能入股，但未能如願；2006年底銀聯新一輪增資擴股啟動時，國際卡組織再次表達入股意願。但囿於政策限制和競合策略的考慮，銀聯始終不願鬆口接納外方。

7月11日，美國威士國際組織(亞太)有限公司有關負責人在接受本報記者采訪時表示，中國正在制定的《銀行卡管理條例》和《支付清算組織管理辦法》給了Visa新的希望，Visa未來可能會通過組建合資公司的形式來進入中國市場。

由央行負責制定的《支付清算組織管理辦法》目前已發布了徵求意見稿，其中規定：「境外投資者可以與中華人民共和國境內的投資者共同投資設立支付清算組織，投資比例不得超過20％。」

知情人士介紹，此前，對於合資支付清算組織的外資持股比例，外資方面曾希望將上限設為50%，幾經博弈後又調整為20%，「最終外方持股比例會多高，『辦法』出來前都有不確定性。」

作為國內目前唯一的支付清算組織，中國銀聯成立之初即與國際卡組織展開合作。2002年6月，中國銀聯成為Visa、MasterCard兩大國際組織的主會員，其清算系統同Visa、MasterCard的全球清算網路系統連接，中國銀聯的成員機構可以通過全球清算系統完成國際交易。而在人民幣尚且無法自由兌換的前提下，銀聯和Visa合作也是拓展其業務范圍的便捷途徑。

在利益分成方面，由Visa、銀聯以及國內銀行聯合發行的信用卡，客戶在國內刷卡消費的清算費歸銀聯，而境外刷卡消費的清算費則歸Visa。但Visa認為應分攤國內客戶刷卡消費帶來的清算費，因而在銀聯成為Visa的主會員後，Visa也一直謀求入股銀聯的可能。

隨著今年Visa成功上市，Visa也由此前的非營利性組織變身為需要尋找利潤增長的公眾持股公司。對於Visa來說，在中國市場爭取利益最大化變得更為重要。

Ⅸ 怎樣寫關於Mastercard萬事達卡的廣告創意簡報

你所說的卡應該是中銀的外幣卡吧．中銀只有Master Card和visa Card這兩種外幣卡．JCB是日本的銀行卡．不過學生很難申請的，因為不符合申請條件．你可以叫父母申請主卡，再辦張附屬卡給你．

Ⅹ 信用卡營銷的特殊性

在准確定義信用卡營銷的內涵之前，先理解信用卡的含義可以更好理解為何信用卡營銷有其獨特的一面。
對顧客而言，他們所購買的某一樣產品，並不是需要產品本身，而是產品所提供的各種利益，或者說是某些問題的解決之道。信用卡不僅僅是一張卡片，而是包括核心產品、有形產品及附贈產品等三個層次。核心產品就是我們說的信用卡可以先消費後還款，有形產品當然就是指的信用卡的外部設計，而附贈產品則是信用卡的免息期或者特約商戶的一些較優惠的特別規定。
從信用卡產品的三個層次可看出，其具有不同於一般商品的特點。信用卡要講究的是資金回籠，自己的循環會使得自己的利益也受到了保護。 在信用卡的營銷領域中，相關的營銷策略很多，比如價格營銷策略，大量營銷策略，品牌營銷策略等等。在特定的條件下，這些營銷策略都對信用卡的營銷起到過積極的推動作用，但是不可避免的是，上面提到這些的營銷策略也會導致出現低價競爭、重復低效和品牌區分度不高等問題。而這些往往都是由於信用卡營銷的自身特殊性所造成的，這在之前的論述中也已經有所涉及。
成功的營銷本身是人和商品的完美結合，這點在信用卡營銷中也不例外，那麼本文就著重從人和人之間的關系營銷以及商品需求和需求之間的長尾營銷來論述我國信用卡營銷的策略問題。關系營銷是長尾營銷的前提，而長尾營銷則是對關系營銷的補充和深化。
(一)信用卡關系營銷策略 關系營銷是企業與顧客、企業與企業間的雙向信息交流，是關系雙方以互利互惠為目標的營銷活動；利用控制反饋的手段不斷完善產品和服務的管理系統。關系營銷把營銷活動看成一個企業與消費者、供應商、分銷商、競爭者、政府機構及其他公眾發生互動作用的過程。
關系營銷的邏輯非常簡單，無非就是有意識的去發展和維持雙方或者多方之間的一種共同信任和不斷溝通的關系，而非那種時有時無的間歇性交流關系。正是源於這樣一個簡單的邏輯，關系營銷對營銷學科產生了重要影響，引發了營銷學的重要變革，即從原來的以交易為基礎的營銷轉變為以關系為重心的營銷。20世紀80 年代的交易營銷重點在於個人銷售；90年代之後的關系營銷則把側重點放在單個客戶，試圖建立顧客與公司之間的長期關系。這種轉變的結果是營銷的定義把重點放在了關繫上，從之前提到的營銷定義的變遷中不難得出佐證。
而在本文研究的信用卡營銷領域中，由於其自身所具有的多方參與的特殊性，那麼關系營銷的重要性就更加突出了，不僅有傳統的銀行和客戶的關系，還增加了特約商戶這一營銷方，使得關系營銷的內容更加復雜，問題也就更加突出了，值得我們去仔細分析和研究。 我們已經明確了關系營銷的基本含義了，那麼在信用卡關系營銷中，主要由以下三個關系需要去營銷，按照從上往下的順序，首先是發卡行向分支機構並由分支機構向各基層客戶經理的營銷，接著是核心環節，也就是客戶經理向客戶進行營銷，最後是發卡行如何向期望得到的特約商戶進行營銷，當然最後的這個環節往往是一種雙向選擇過程。
(1)發卡行內部關系營銷
在目前我國信用卡市場中有一顆「毒瘤」，無效卡、睡眠卡太多。為了搶占市場，各大銀行紛紛給一線客戶經理加大任務。激烈的市場環境，沉重的任務壓力，缺乏有效的監督，使得信用卡市場中機會主義行為泛濫，無效卡、睡眠卡充斥整個市場。發一張卡的成本少則幾十元，多則上百元。大量的睡眠卡、無效卡，導致整個銀行卡產業因為機會主義行為浪費了巨大的資源。如何提高客戶質量，降低發卡成本是每個銀行面臨的重大課題。這就牽涉到了一個指令發出方和指令的接收方之間能否形成一個良好互動關系的問題。
營銷渠道就是一系列相互依賴的組織，他們致力於促使一項產品或服務能夠被使用或消費。我們經常把營銷渠道比喻成一個鏈條，由製造商，渠道中介和終端客戶組成。我們想像一根自行車鏈條。如果這根鏈條只是兩個環節加一個鉚釘，那麼想弄斷這根鏈條就比較困難。但是如果這根鏈條很長，由多個鉚釘聯系在一起，想弄斷這根鏈條就容易得多。因為每個環節都可能斷開，環節越多，斷開的概率就越大。營銷渠道就好比一根自行車的鏈條一樣，每個合約關系就好像鏈條中的鉚釘一樣把兩個環節聯系在一起。這樣的環節越多，可能導致的目標偏差越大，營銷效率就越低。
傳統的信用卡營銷渠道鏈條普遍比較長，從總行到一級分行，再到二級分行，再到支行，到網點，最後一級是一線客戶經理。如此長的渠道鏈，導致渠道成員目標偏差可能性就很大，營銷效率可能會降低。
總行希望營銷效率提高，具體而言就是希望信用卡凈增量要大，總的消費交易額要高。這是我們集體的目標，也是渠道鏈條最上段一級的目標。我們把這種目標定了一個總量，每年要信用卡凈增量達到一個數量，總的消費交易額達到一個數量，接著我們把這個數量分解到一級分行。這種關系看來還沒什麼問題。讓我們再看看渠道鏈最底層最後一個環節的目標。假如我是一個網點的客戶經理，我每年要接到一個任務，假定為要發100張卡。這就是我的目標。我的目標是新增卡100 張。在總行這一層的目標還是凈增量，還是交易額，到了一線員工就只有新增量了(新增量減去每年的銷卡量為凈增量)。新增量與凈增量不是同一個目標，有個偏差在裡面，而交易額這樣一個對於總行如此重要的目標在一線客戶經理考核時完全得不到體現。我們至少可以看到總行與一線客戶經理的目標不一致。這種目標不一致，會導致營銷渠道效率的降低。同樣，因為目標不一致，缺乏有效的監督，會使得機會主義行為出現。
(2)發卡行與客戶關系營銷
按照關系營銷的含義，發卡行和客戶之間就必須積極開展有益的互動和交流，營銷將不再是簡單的辦卡、發卡的行為了。
與客戶之間的關系營銷應該說是我國信用卡關系營銷當中，做的最為出色的了，本身這也是一個比較容易產生效果的環節，一般而言，都是按照以下幾個方面來進行的。
首先，廣泛布局，這主要是指五大國有銀行，網點多，分布廣，和老百姓生活密切相關，本身這些網點的存在，就使得與客戶之間的溝通非常容易和必須，而其他的股份制銀行，則往往會利用自己的價格上的優勢，在經濟發達地區去構建自己的客戶關系網路，也取得的有益的成果。
其次，滿足客戶的特殊需求，比如說交通銀行的蘇寧電器聯名卡，在滿足顧客透支消費的同時，還可以和聯名商家共同推出一些特色服務項目，通常都會以積分的形式兌換成顧客喜好的商品再回贈給客戶，這樣便可以說是增進發卡行和顧客之間的經濟往來，而經濟上往來的頻繁則增進了情感的溝通。
第三，對於優質客戶的培養，雖然用戶基數規模是發卡行獲利的前提，但隨著競爭的加劇，規模已不再是未來獲利的保障。於是。開發更多新客戶的想法逐步被提供客戶更為優質的產品與服務的觀念所取代。像交通銀行的沃德財富(OTO),更是採用了客戶經理與客戶之間一對一的服務形式，增加了客戶的忠誠度，使得優質客戶與發卡行之間建立了穩定的互信關系。
第四，開展一定程度的交叉營銷，目前比較常見的形式是銀保合作或者是銀證合作，讓客戶可以切身體會到與發卡行建立良好的關系之後，不僅僅可以解決銀行方面的業務，更是可以為證券和保險領域的投資打下很好的基礎。另外，五大國有行還代理著大量的代收代繳業務，雖然這些業務盈利微薄，但是也從另外一個方面提高了銀行的知名度和美譽度，使得客戶願意與這樣的銀行進行更深入的合作。
(3)發卡行外部關系營銷
所謂外部關系營銷，就是主要指發卡行和特約商戶之間的營銷問題，加強雙方的信任和了解，使得更多的商戶支持信用卡的使用，同時也可以通過信用卡給商戶帶去利益。然而，在我國，外部營銷又有其特殊性，由於中國銀聯的介入，不同於萬事達和維薩這樣的非盈利組織，使得我國的信用卡外部關系營銷更加復雜。
中國銀聯首席研究員林采宜博士透露，截至2005年7月底，我國受理銀行卡的特約商戶34萬家左右，僅佔全部商戶的3%。至2006年這一比例有所提升，但仍不足 10%。發達國家則普遍高達90%。
當前很多言論都指責說特約商戶(POS) 數量、整體素質和服務水平嚴重影響了我國銀行卡營銷業務的發展。本文認為，我們應該透過現象看本質。如果刷卡消費可以給商戶帶來較之現金交易更大的利潤，相信不用任何輿論，所有商家都會爭相成為優秀的特約商戶。問題的關鍵是成為特約商戶是否可以增加商家的盈利呢？不能，由於銀行和特約商戶之間還夾著銀聯的自然壟斷，形成了銀商之爭、商戶罷刷的根本原因。
《銀行卡管理辦法》規定，商業銀行辦理銀行卡收單業務應當按照下列標准向商戶收取結算手續費：賓館、餐飲、娛樂、旅遊等行業不得低於交易額的2%，其它行業不得低於交易額的1%。從特約商戶角度看，由於市場競爭激烈，商業服務企業的一般毛利水平在5%左右，如用銀行卡結算，必然會刷去其營業收入的1%—2%，難免會遭致商戶的抵制和拒絕。而發卡銀行無法對特約商戶的收銀員任何不利於刷卡消費的行為進行約束。如果說發卡行和持卡人組成信用卡的一級市場（即發行市場）的話，那麼持卡人和特約商戶組成信用卡的二級市場（即消費市場）。只有這三者之間協調有序，信用卡市場才能健康發展。而目前的狀況是發卡行、持卡人、特約商戶和中國銀聯都對於既得利益不願放棄，相互之間無法建立合作關系，更不要談什麼互信互利了。