① 如何讓精益生產深入人心
如何讓精益管理深入人心:
一、多渠道宣貫,強化精益管理理念認知認同
公司充分運用廠報、網路、原創微電影等多渠道宣傳精益管理理念和方法、具,宣傳實施精益管理的重要意義及各階段重點工作,文化長廊、可視化展板動態更新精益管理知識發,布精益管理成果,展示改善之星風采;在精益管理推進的不同階段向員工贈閱《精益化精神》《改善不需大學問》等輔導書籍,開展精益知識學習心得共享活動,勒《班組長如何管現場》讀書知識競賽,促進員 工深刻領會精益管理思想內涵.
二、組織教育培訓,增強精益管理思維意識
勒各層面精益管理專題講座、精益知識輪訓,將家園文化、精益管理理念作為"重點科目"納入新員工入職培訓和全員競爭上崗必修課程,提升員工主動學習、熟練把握、思考運用的自覺性. 開展"精益從心開始,改善從我做起"主題教育,"精益小故事徵集" 等精益文化活動,強化全員"我要精益、主動精益""從我做起、 點滴做起" 的精益管理意識,追求卓越、主動改善、員參與的自覺意識,為精益管理推行打下堅實基礎.
三、堅持以上率下,培育全員精益習慣
公司領導人員堅持精益管理思想先學-步學深一點,精益實踐先行-步率先垂範,主動將精益管理思想融入工作中,事按精益管理理念要求進行部署與指導.廣大黨員、各級管理人員發揮模範帶頭作用,帶頭應用精益管理理念和工具方法優化企業技術經濟指標.廣大員工躬身實踐針對,關鍵指標及生產、經營、管理中存在的短板與難點,積極開展精益管理改善活動,把任務扛在肩上, 把責任印在心上.
② 關於精益生產的看板和展板是否指的同一種東西如果不是兩者之間有什麼區別
不是，精益生產中的看板是從日本來的說法。它是拉動系統的傳遞拉動信號的一種介質。
展板顧名思義只是用來展示的板，是用來展示狀態，衡量業績，凸顯問題或者改善效果和趨勢的一種載體。
③ 精益生產在實施要注意什麼
精益生產核心
精益生產方式的基本思想可以用一句話來概括，即：Just In Time（JIT），翻譯為中文是「旨在需要的時候，按需要的量，生產所需的產品」。因此有些管理專家也稱精益生產方式為JIT生產方式、准時制生產方式、適時生產方式或看板生產方式。 其核心追求以下兩個方面： 第一，追求零庫存。 精益生產是一種追求無庫存生產，或使庫存達到極小的生產系統，為此而開發了包括「看板」在內的一系列具體方式，並逐漸形成了一套獨具特色的生產經營體系。 第二，追求快速反應，即快速應對市場的變化。 為了快速應對市場的變化，精益生產者開發出了細胞生產、固定變動生產等布局及生產編程方法。
精益生產工具
1、6S與目視控制 「6S」是整理(Seiri) 、整頓(Seiton) 、清掃(Seiso) 、清潔(Seikeetsu)和素養(Shitsuke)、安全（safety）這6個詞的縮寫 」6S」 ，起源於日本。6S是創建和保持組織化，整潔和高效工作場地的過程和方法，可以教育、啟發和養成良好「人性」習慣，目視管理可以在瞬間識別正常和異常狀態，又能快速、正確的傳遞訊息。兩天的課程可以幫助學員： · 了解為什麼要做6S，掌握推行6S和目視管理的步驟和方法 ; · 了解視覺控制工具的類型，學會如何創建視覺控制工具以及一些最基本的可以快速改進所有工作區域的新工具。 2、准時化生產(JIT) 准時生產方式是起源於日本豐田汽車公司，其基本思想是「只在需要的時候，按需要的量生產所需的產品」 。這種生產方式的核心是追求一種無庫存的生產系統，或使庫存達到最小的生產系統。通過本課程的學習，使學員能夠： · 認識增值與非增值活動，減少或消除非增值和浪費 ; · 七種浪費的識別以及最終消除浪費； · 學會運用各種拉動方式實現准時化生產。 3、看板管理（ Kanban ） Kanban是個日語名詞，表示一種掛在或貼在容器上或一批零件上的標簽或卡片，或流水線上各種顏色的信號燈、電視圖象等。看板是可以作為交流廠內生產管理信息的手段。看板卡片包含相當多的信息並且可以反復使用。常用的看板有兩種：生產看板和運送看板 。本課程將使學員能夠： · 介紹拉動系統看板以及用於管理過程的目視化看板，以及這些看板對於生產組織，標准化作業以及持續改善的重要意義；; · 生產看板的作用就是購買的「資金」，你需要關注的是生產過程中你要「購」什麼，什麼時候買，買多少。 4、零庫存管理 工廠的庫存 管理是供應鏈的一環，也是最基本的一環。就製造業而言，加強庫存管理，可縮短並逐步消除原材料、半成品、成品的滯留時間，減少無效作業和等待時間，防止缺貨，提高客戶對 「 質量、成本、交期 」 三大要素的滿意度。通過兩天的學習，讓參加學員能夠： · 了解庫存管理的基本概念，掌握庫存分析的方法，學會選擇合適的庫存系統; · 學習、掌握管理庫存作業的技能; · 掌握庫存作業管理表單、程序的製作與實施技巧。 5、全面生產維護（ TPM ） TPM起源於日本， 是以全員參與的方式，創建設計優良的設備系統，提高現有設備的利用率，實現安全性和高質量，防止故障發生，從而使企業達到降低成本和全面生產效率的提高。我們希望學員通過此次課程： · 理解5S與TPM 的關系； · 掌握OEE的計算和如何改善OEE； · 掌握實施TPM 的方法 ; · 如何建立和維護設備的歷史記錄，評價目前的TPM 水平。 6、運用價值流圖來識別浪費 生產過程中到處充斥著驚人的浪費現象，價值流圖(Value Stream Mapping)是實施精益系統、消除過程浪費的基礎與關鍵點。通過 本課程的學習，可使學員： · 發現過程中何處產生浪費 ， 識別精益的改進機會; · 認識價值流的構成因素與重要性; · 掌握實際繪制「價值流圖」的能力; · 認識數據在價值流圖示中的應用，通過數據量化改善機會的次序。 7、生產線平衡設計 由於流水線布局不合理導致生產工人無謂地移動，從而降低生產效率；由於動作安排不合理、工藝路線不合理，導致工人三番五次地拿起或放下工件。通過本課程的學習，我們將了解到： · 能夠設計和實施一個線平衡的生產線 ; · 了解典型流程環境中的問題及如何影響那些問題 ; · 知道何時使生產率最大化。 8、拉系統與補充拉系統 所謂拉動生產是以看板管理為手段，採用「取料制」即後道工序根據「市場」需要進行生產，對本工序在製品短缺的量從前道工序取相同的在製品量，從而形成全過程的拉動控制系統，絕不多生產一件產品 。 JIT需要以拉動生產為基礎，而 拉系統操作是精益生產的典型特徵。精益追求的零庫存，主要通過拉系統的作業方式實現的。通過本課程的學習，學員可以： · 理解拉系統和補充拉系統的定義 ; · 理解拉系統的關鍵參數及計算方法 ; · 如何在多變的環境中將拉系統應用於精益項目 ; · 了解製造拉系統和采購拉系統的區別。 9、降低設置時間 (Setup Rection) 為了使停線等待浪費減為最少，縮短設置時間的過程就是逐步去除和減少所有的非增值作業，並將其轉變為非停線時間完成的過程。 精益生產是通過不斷消除浪費、降低庫存、減少不良、縮短製造周期時間等具體要求來實現的，降低設置時間是幫助我們達到這一目標的關鍵手法之一。通過本課程的學習，我們將了解到： · 理解設置時間是如何影響流程的周轉效率 ; · 學習降低設置時間的 4 大步驟 ; · 理解為了降低設置時間的必須准備工作。 10、單件流 JIT是精益生產的終極目標，它是通過不斷消除浪費、降低庫存、減少不良、縮短製造周期時間等具體要求來實現的。單件流是幫助我們達到這一目標的關鍵手法之一。通過本課程的學習，我們將了解到： · 單件流與傳統作業的根本差異 ; · 設計如何實現單件流 ; 通過單件流，您企業將得到如下益處： ※ 不良狀況明顯顯露，及時解決 ; ※ 形成團隊驅動，作業人員集中精力 ; ※ 縮短解決問題的時間 ; ※ 作業人員作業時間增加，輔助時間減少 ; ※ 縮小生產面積物流搬運減少生產效率提高 。 11、持續改善 (Kaizen) Kaizen是個日語名詞，相當於CIP。當開始精確地確定價值，識別價值流，使為特定產品創造的價值的各個步驟連續流動起來，並讓客戶從企業[1]拉動價值時，奇跡就開始出現了。本課程將使學員： · 何時需要改善（ Kaizen ），如何應用改善（ Kaizen ）; · 改善（ Kaizen ）的策略，常用工具和技巧。
精益生產原則
原則1:消除八大浪費 企業中普遍存在的八大浪費涉及：過量生產、等待時間、運輸、庫存、過程（工序）、動作、產品缺陷以及忽視員工創造力。 原則2:關注流程，提高總體效益 管理大師戴明說過："員工只須對15%的問題負責，另外85%歸咎於制度流程".什麼樣的流程就產生什麼樣的績效。改進流程要注意目標是提高總體效益，而不是提高局部的部門的效益，為了企業的總體效益即使犧牲局部的部門的效益也在所不惜。 原則3:建立無間斷流程以快速應變 建立無間斷流程，將流程中不增值的無效時間盡可能壓縮以縮短整個流程的時間，從而快速應變顧客的需要。 原則4:降低庫存 需指出的是，降低庫存只是精益生產的其中一個手段，目的是為了解決問題和降低成本，而且低庫存需要高效的流程、穩定可靠的品質來保證。很多企業在實施精益生產時，以為精益生產就是零庫存，不先去改造流程、提高品質，就一味要求下面降低庫存，結果可想而知，成本不但沒降低反而急劇上升，於是就得出結論，精益生產不適合我的行業、我的企業。這種誤解是需要極力避免的。 原則5:全過程的高質量，一次做對 質量是製造出來的，而不是檢驗出來的。檢驗只是一種事後補救，不但成本高而且無法保證不出差錯。因此，應將品質內建於設計、流程和製造當中去，建立一個不會出錯的品質保證系統，一次做對。精益生產要求做到低庫存、無間斷流程，試想如果哪個環節出了問題，後面的將全部停止，所以精益生產必須以全過程的高質量為基礎，否則，精益生產只能是一句空話。 原則6:基於顧客需求的拉動生產 JIT的本意是：在需要的時候，僅按所需要的數量生產，生產與銷售是同步的。也就是說，按照銷售的速度來進行生產，這樣就可以保持物流的平衡，任何過早或過晚的生產都會造成損失。過去豐田使用"看板"系統來拉動，現在輔以ERP或MRP信息系統則更容易達成企業外部的物資拉動。 原則7:標准化與工作創新 標准化的作用是不言而喻的，但標准化並不是一種限制和束縛，而是將企業中最優秀的做法固定下來，使得不同的人來做都可以做得最好，發揮最大成效和效率。而且，標准化也不是僵化、一成不變的，標准需要不斷地創新和改進。 原則8:尊重員工，給員工授權 尊重員工就是要尊重其智慧和能力，給他們提供充分發揮聰明才智的舞台，為企業也為自己做得更好。在豐田公司，員工實行自主管理，在組織的職責范圍內自行其是，不必擔心因工作上的失誤而受到懲罰，出錯一定有其內在的原因，只要找到原因施以對策，下次就不會出現了。所以說，精益的企業僱傭的是"一整個人"，不精益的企業只僱傭了員工的"一雙手". 原則9:團隊工作 在精益企業中，靈活的團隊工作已經變成了一種最常見的組織形式，有時候同一個人同時分屬於不同的團隊，負責完成不同的任務。最典型的團隊工作莫過於豐田的新產品發展計劃，該計劃由一個龐大的團隊負責推動，團隊成員來自各個不同的部門，有營銷、設計、工程、製造、采購等，他們在同一個團隊中協同作戰，大大縮短了新產品推出的時間，而且質量更高、成本更低，因為從一開始很多問題就得到了充分的考慮，在問題帶來麻煩之前就已經被專業人員所解決。 原則10:滿足顧客需要 滿足顧客需要就是要持續地提高顧客滿意度，為了一點眼前的利益而不惜犧牲顧客的滿意度是相當短視的行為。豐田從不把這句話掛在嘴上，總是以實際行動來實踐，盡管產品供不應求，豐田在一切准備工作就緒以前，從不盲目擴大規模，保持穩健務實的作風，以贏得顧客的尊敬。豐田的財務數據顯示其每年的利潤增長率幾乎是銷售增長率的兩倍，而且每年的增長率相當穩定。 原則11:精益供應鏈 在精益企業中，供應商是企業長期運營的寶貴財富，是外部合夥人，他們信息共享，風險與利益共擔，一榮俱榮、一損俱損。遺憾的是，很多國內企業在實施精益生產時，與這種精益理念背道而馳，為了達到"零庫存"的目標，將庫存全部推到了供應商那裡，弄得供應商怨聲載道：你的庫存倒是減少了，而我的庫存卻急劇增加。精益生產的目標是降低整個供應鏈的庫存。不花力氣進行流程改造，只是簡單地將庫存從一個地方轉移到另一個地方，是不解決任何問題的。當你不斷擠壓盤剝你的供應商時，你還能指望他們願意提供任何優質的支持和服務嗎？到頭來受損的還是你自己。如果你是供應鏈中的強者，應該像豐田一樣，擔當起領導者的角色，整合出一條精益供應鏈，使每個人都受益。 原則12:"自我反省"和"現地現物" 精益文化裡面有兩個突出的特點："自我反省"和"現地現物". "自我反省"的目的是要找出自己的錯誤，不斷地自我改進。豐田認為"問題即是機會"-當錯誤發生時，並不責罰個人，而是採取改正行動，並在企業內廣泛傳播從每個體驗中學到的知識。這與很多國內企業動不動就罰款的做法是完全不同的-絕大部分問題是由於制度流程本身造成的，懲罰個人只會使大家千方百計掩蓋問題，對於問題的解決沒有任何幫助。 "現地現物"則倡導無論職位高低，每個人都要深入現場，徹底了解事情發生的真實情況，基於事實進行管理。這種"現地現物"的工作作風可以有效避免"官僚主義".在國內的上市公司中，中集集團可以說是出類拔萃，在它下屬的十幾家工廠中，位於南通的工廠一直做得最好，其中一個重要原因就是南通中集的領導層遵循了"現地現物"的思想，高層領導每天都要抽出時間到生產一線查看了解情況、解決問題。
④ 企業如何實施6S看板管理
1、6S活動看板為管理看板的一種
企業推行6S管理模式，需要進行宣傳鼓動、活動成果展示等，6S活動看板可以很好地滿足這些需求。精益生產管理公司概括了6S活動看板的內容:
①6S的基本概念、作用等的基本介紹，每個S的具體說明；②6S活動的總體目標、具體活動日程安排等；③各個6S小組成員介紹，責任區域介紹等；
④檢查出來的6S問題，用文字或照片說明，重點展示不要物、放置不整齊、污染源、安全隱患與危險源等問題；⑤6S現場改善的成果，可用定點攝影方式在看板上進行對照說明；⑥6S檢查評比的名次和結果；⑦6S活動的個人感想、徵文活動的展示；
⑧具體改善實例、合理化建議展示。
精益生產管理公司發現現場員工人數眾多，而且工作繁忙，所以，將6S方面的信息逐個傳遞或集中在一起講解有時不太現實。而6S看板上的內容包括了各種信息，如6S活動的目標、現狀、問題等的狀況，通過6S活動看板，員工可以及時掌握6S活動的現狀和必要的信息。同時，可將6S的成就、問題通過看板來表示，差的、一般的、優秀的，一目瞭然，無形中起到激勵先進、鞭策後進的作用；優秀者感到光榮，落後者感到羞恥。這樣就可以有效地推進6S活動的持續開展。
二、保證充分發揮6S活動看板作用的注意事項
1、要圖文並茂
管理板上的文件級一頁為原則，內容要簡化，最好採用數字、圖解，字體不要太小，且易看懂。精益生產管理公司需要提醒注意:「文字不如數據，數據不如圖形，圖形不如照片」。版面盡量豐富化，並活用顏色。
2、位置要合理
①看板應設在人流量較多、引人注目的場所，如員工出入口或客戶參觀通道、休息室等；②看板展示要求有一定的空間，避免擁擠和影響正常的人流、物流暢通；③看板應懸掛高度適中，版面大小合適，站著可以清楚閱覽全部內容；④看板設置場所光線要充足，必要時，可以安裝燈箱等來增加照明。
3、要有專人負責
看板應指定專人負責，內容應不斷更新，實行動態管理，以體現看板的靈活性和及時性。
4、提倡自己動手製作
除了一些不經常更換的永久性看板可請專業公司製作外，其他盡量由員工親自動手製作，這樣既可以增加員工的投入和關注程度，又能保證內容的真實貼切。
⑤ 看板有什麼用
看板是公司六西格瑪管理和精益管理裡面的一件很重要的東西，對減少庫存、提高運行效率很重要。
⑥ 企業如何開展精益生產推行工作
1、選擇要改進的關鍵流程
精益生產方式不是一蹴而就的，它強調持續的改進。首先應該先選擇關鍵的流程，力爭把它建立成一條樣板線。
2、畫出價值流程圖
價值流程圖是一種用來描述物流和信息流的方法。在繪制完目前狀態的價值流程圖後，可以描繪出一個精益遠景圖(Future Lean Vision)。在這個過程中，更多的圖標用來表示連續的流程，各種類型的拉動系統，均衡生產以及縮短工裝更換時間，生產周期被細分為增值時間和非增值時間。
3、開展持續改進研討會
精益遠景圖必須付諸實施，否則規劃得再巧妙的圖表也只是廢紙一張。實施計劃中包括什麼(What)，什麼時候（When）和誰來負責（Who），並且在實施過程中設立評審節點。這樣，全體員工都參與到全員生產性維護系統中。在價值流程圖、精益遠景圖的指導下，流程上的各個獨立的改善項目被賦予了新的意義，使員工十分明確實施該項目的意義。持續改進生產流程的方法主要有以下幾種：消除質量檢測環節和返工現象；消除零件不必要的移動；消滅庫存；合理安排生產計劃；減少生產准備時間；消除停機時間；提高勞動利用率。
4、營造企業文化
雖然在車間現場發生的顯著改進，能引發隨後一系列企業文化變革，但是如果想當然地認為由於車間平面布置和生產操作方式上的改進，就能自動建立和推進積極的文化改變，這顯然是不現實的。文化的變革要比生產現場的改進難度更大，兩者都是必須完成並且是相輔相成的。許多項目的實施經驗證明，項目成功的關鍵是公司領導要身體力行地把生產方式的改善和企業文化的演變結合起來。
傳統企業向精益化生產方向轉變，不是單純地採用相應的「看板」工具及先進的生產管理
精益生產
技術就可以完成，而必須使全體員工的理念發生改變。精益化生產之所以產生於日本，而不是誕生在美國，其原因也正因為兩國的企業文化有相當大的不同。
5、推廣到整個企業
精益生產利用各種工業工程技術來消除浪費，著眼於整個生產流程，而不只是個別或幾個工序。所以，樣板線的成功要推廣到整個企業，使操作工序縮短，推動式生產系統被以顧客為導向的拉動式生產系統所替代。
總而言之，精益生產是一個永無止境的精益求精的過程，它致力於改進生產流程和流程中的每一道工序，盡最大可能消除價值鏈中一切不能增加價值的活動，提高勞動利用率，消滅浪費，按照顧客訂單生產的同時也最大限度的降低庫存。
由傳統企業向精益企業的轉變不可能一蹴而就，需要付出一定的代價，並且有時候還可能出現意想不到的問題。但是，企業只要堅定不移走精益之路，大多數在6個月內，有的甚至還不到3個月，就可以收回全部改造成本，並且享受精益生產帶來的好處。
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⑧ 精益生產項目怎麼做
精益生產項目怎麼做：
1、搭建組織機構,構建精益生產戰略地圖
要確保精益生產推進成功,首先要從組織機構搭建著手,成立專兼結合的精益生產推進隊伍.橫向上按照不同業務的歸口管理原則,從生產、財務、質量、人力資源等層面明確不同業務部門責任人在推進、協調、考核、激勵等方面的職責.縱向上按照實施內容的歸屬責任延伸至部門、班組責任人,從而形成一個矩陣式立體化的實施組織機構, 確保實施工作能夠逐級展開, 層層推進.其次,制定精益生產整體推進戰略,明確未來5~10年精益生產推進目標、任務和重要里程碑節點,使全體參與人員明確精益生產的遠景、目標、各個階段的主要任務和自我評價的標准.
2、持續開展培訓,培育精益人才
精益生產是一項系統工程,並不是一蹴而就,需要長期、持之以恆地開展培訓,灌輸精益理念,提升精益工具、方法應用熟練能力.推進精益生產,理念培育是一個漫長的過程,也是持續反復鞏固的過程,但真正能起到提高工作效率、降低浪費、持續改善的效果,需要的是員工立刻行動起來,不要抱怨和尋找借口,不要過分關注困難、不要過分等待,不要追求盡善盡美,實施過程中發現困難去改善和解決.在行動中不要掩蓋和隱瞞問題,使得問題暴露於環境之下,讓大家去思考和提供解決措施.推進精益生產,方法工具的培訓同樣是一個長期反復的過程,需要不斷開展基於5S目視化、看板、拉動、價值流、AM自主維護等培訓,需要將理論教學與案例結合起來,需要將工具方法應用與推進節點結合起來,需要將應用效率與考核激勵結合起來,不斷提升員工培訓質量.
3、建立示範線,逐步推廣
精益生產的持續改進是一個長期過程,也是企業現場管理的一個重要內容,然而在日常工作中,由於面臨許多急於解決的問題與挑戰,企業資源不可能全部投入到持續改善中,為了充分利用工廠的資源,同時,建立持續改善的文化是一項長期的、系統的工作.需要以示範線先行為突破口,在示範線取得成功的基礎上向其它生產線拓展,這樣可以幫助我們取得少走彎路、培養核心骨幹、建立信心、認可與支持等事半功倍的效果.
4、建立日常運行績效評價機制
精益生產是一項涉及全員的工作,是一項在原有基礎上新增的長期性工作,十分有必要建立一套獨立的績效評價機制.建立量化的績效評價指標目標體系,從安全、質量、交付、成本、士氣和環境六個方面, 擬定出關鍵過程指標目標, 這些指標目標要與戰略目標、標桿目標保持一致,明確指標統計口徑, 對公司內各部門精益推進情況進行統計和監控, 形成在內部進行縱向對比分析, 與競爭對手進行橫向對比分析的精益對標管理機制.建立各里程碑審計計劃並按時開展,成立由公司一把手帶隊,高層領導、精益推進小組相關人員參與的審計隊伍,定期審計精益生產推進的效果,將審計出的問題和優點予以通報,各部門取長補短.要不斷固化精益生產所取得的成果並加以長期完善提升,將推進過程中的好的一點課、污染源治理、質量提升精益項目要予以鞏固和宣傳,形成比學趕超的氛圍,將推進過程中形成的好的做法形成制度加以完善,形成未來推進的標桿方法.
⑨ 如何解決班組生產實施精益生產管理的難點
一、實施精益生產的基本前提條件
如何才能發揮人的主觀能動性才是核心中的核心，同時也是推進精益化的難點所在。首先管理層必須堅定且深入的由上至下的貫徹和推行實施精益化生產的思想，將其融入企業文化，多方面立體化的進行精益生產的宣傳和發動，建立相應的激勵政策和制度，使員工自發地積極地配合企業制定的路線方針，在思想上認識到精益生產的重要性和必要性、樹立精益化管理理念後，精益生產才能很好地被付諸行動，這是實施精益生產的基本前提條件。
二、加強提升基層組織領導的能力
作為最基層組織的領導，在班組日常管理中班組長既是組織者又是參與者，既承擔了承上啟下的作用，同時也是本班組與其它部門之間的橋梁，要像粘合劑一樣，將組員以及團隊與團隊之間，有機的結合起來，經由員工與事業夥伴的發展，為企業創造價值。打鐵還須自身硬。班組長一直以來給人的印象首先是生產工作方面「單打獨斗、穩、准、快、」管理方面野蠻粗暴，但當企業推行精益生產以後，這種領導風格就與之相抵觸了，因為精益生產作為一種企業文化，一種精神，一種境界，是要深入人心的，是要融入靈魂的，是無法強加的，是團隊協作才能夠得以發展的，所以班組長要加強自身建設，在公司組織的培訓中學習科學管理，在實際工作中實踐科學管理，深入學習精益生產，吃透精益生產的內涵，只有學會了領悟了才能在工作中得心應手，才能教別人，才能以點帶面的推行班組管理的精益化。
三、管理團隊並激勵組員成長
人作為主體存在於企業這個大環境中，這個環境既包括可見的部分，如車間，機器，工具等；也包括不可見的部分，國家的法律法規，公司的章程規定等。人的行為導致了環境的變化，相反的，環境的變化也會刺激人的行為的變化。人都會有情性，面對變化難免會有或多或少的抵觸情緒，「做生不如做熟」的思想會一時扭轉不過來，這時候我們就要改變環境來促進精益生產的推進。
在班組中推行精益生產的過程不是一蹴而就的，從員工思想轉變到自主參與，再到改進，進而持續改進，這一個循序漸進的過程，會遇到抵觸，會有消極對抗，會遇到問題，會有利益的損失，轉變的過程總是伴隨著痛苦，由於班組是企業中最底層的組織，所以日常生產中的工作也是細小的，瑣碎的，在日常管理中也是需要集體的智慧，這就需要在工作中以人為本，尊重他人，信任他人，遇到問題要經常與班組內成員多商量，集思廣益，開展頭腦風暴活動，積極採納員工的合理化建議並鼓勵技術革新，在班組內建立民主監督機制，辦法總比問題多，即便是工作中發生了問題或紕漏，也是要把精力放在分析和查找原因上，而不是在互相推委扯皮，互相抱怨。由於班組長在職位上略高於其他組員，但是在許可權上並不具有實質獎勵組員的權力，這也就決定了班組長在班組日常管理中還得是以溝通為主，敞開心扉，將心比心地與組員交流，用溝通化解內部矛盾，通過溝通了解彼此的需求，力所能及的幫助他人，解決組員的後顧之憂，組員也必將會全力配合工作，使推行精益生產進程加快。
對於團隊協作也提供了前提條件，組員多掌握工作技能，也就可以多了解更多工作相關的內容，包括工作流程，產品標准，崗位職責等，也給員工提供了個人成長的空間和渠道，也給員工帶來了更多的自信心和責任感，員工有了一定的自主性，就更能發揮其工作熱情和創造性，為企業創造價值。
四、融入精益生產管理
在班組的日常生產管理工作中，就要引進5S現場管理法，即是指整理(SEIRI)、整頓(SEITON)、清掃(SEISO)、清潔(SEIKETSU )、素養(SHFTSUKE)。5S是現場管理的基礎，是TPM(全員參與的生產保全)的前提，是TQM(全面品質管理)的第一步，也是ISO9000有效推行的保證。5S現場管理法能夠營造一種人人積極參與，事事遵守標準的良好氛圍。有了這種氛圍，推行ISO、TQM及TPM就更容易獲得員工的支持和配合，有利於調動員工的積極性，形成強大的推動力。在工作場所重新規劃布局，按照日常工作的流程安排工位，減少避免不必要的浪費，同時重新整理工具陳列，按照工具外形製作模具並標識化，工具使用和點檢清楚明了，不會因為尋找工具而浪費時間，也避免了丟失工具對飛機裝配帶來的影響。
工作現場合理有效的利用看板，實施看板管理，標明工作的內容，工作的進度，使得工作人員對於其要參與的工作清楚明了，使問題可視化，信息傳遞准確，避免待工的時間上的浪費。通過制度和環境的改變來轉變員工的思想，從而達到與班組精益生產的推進步調一致。
綜上所述，在生產班組推進和實施精益生產，最根本的就是要以人為本。人才是個企業生存和發展的基石，沒有人一切都無從談起。作為企業最基本的組織生產班組來說，推進和實施精益生產就是首先要把員工的思想轉變過來，不能等，不能靠，要有危機意識。為了生存，為了發展，必須對工作進行改善，並且要持續改善，只有最求卓越，我們才有光輝燦爛的明天。
⑩ 如何營造精益生產氛圍
精益是一種變革，一種思想的變革，所以要擴大宣傳和培訓力度，譬如在公司食堂和大門入口處張貼海報；在看板上張貼各類員工改善案例；適當的時候可以建立獎勵制度，以獎勵改善案例，如此一來，精益就風風火火搞起來。