沃爾沃策劃書

❶ 信用卡營銷策劃書，的總結怎麼寫

黑衣路人 認為酒香也怕巷子深，所以廣告在現代商業里變得越來越重要，那什麼樣的廣告才能算是一條好廣告呢？美國著名的文案大師休格曼說，廣告想要有效果，必須要有能捕獲消費者的幾種心理誘因，咱們一起來聽聽。

第一個心理誘因是建立參與感。回憶這樣一個場景，當你去商場購物的時候，賣衣服的導購員會建議你試穿，賣食品的老闆也經常讓你試吃，如果你一開始就拒絕，那你肯定不會買，但一旦你試穿或者試吃後，你購買這個商品的概率就大大增加了，商家的這種行為就是為用戶建立參與感。好的廣告也是這樣，如果你仔細觀察就會發現，越是吸引人的廣告，往往就越給用戶建立參與感。比如說有這么一條跑車的廣告，我念給你聽聽，「駕駛這輛新車去逛一圈，感受下炎熱的傍晚駕駛時風吹過你頭發的感覺，把油門一腳踩到底，嘗一下瞬間被沖擊力頂到座椅背後的滋味，看一下精美的電子顯示屏，這是這款跑車帶給你的速度」，怎麼樣，聽我說完你是不是感覺自己在夕陽下開著這款跑車？這就是用語言或者畫面為用戶建立參與感。

第二個心理誘因是建立權威。黑衣路人 覺得人本能的心理傾向就是相信專業和權威，比如說一個數碼小白想去買一個電腦，他一定會先問問身邊懂電腦的朋友該怎麼買，能不能陪
他一起去，告訴他各種型號的區別，最好連買哪個都幫他決定好。再比如有時候我們去買西瓜，都要慣性的問老闆這個西瓜甜不甜。所以商家給產品做廣告，很重要的一點就是塑造專業權威感，比如你可以在廣告里列很多數字參數做對比，來顯示自己的專業。小米手機就經常在發布會上這樣做，然後得出自己行業地位領先的結
論，這也確實增加了消費者對品牌的信任感。

第三個心理誘因是建立聯系，就是把客戶已經知道的東西跟你的產品聯系起來，這樣就消費者才會更容易接受。比如說煙霧探測器剛剛面市的時候，很多人不知道這個東西是干什麼的。廠商在打廣告的時候就說，這個產品是「天花板上敏銳的鼻子」，一聞到家裡的煙霧就會發出警報。這個人性化的類比一出現，立刻就拉近了產品和客戶之間的距離。還有一個例子，美國曾經出過一款產品，可以遠程式控制制汽車的啟動，在你離車還有一段距離的時候，按一下鑰匙扣大小的按鈕，汽車就會自動打火，你一上車馬上就能開走。最爽的是夏天，你一開車門就能感受到涼爽的空氣，再也不用像在蒸籠里一樣，苦苦等著溫度一點一點降下來。休格曼給這款遙控裝置起了個名字叫「黑手黨的自動機關」，是不是一聽，就聯想到了黑手黨遙控汽車爆炸，眨眼間幹掉對手的火爆畫面？是不是很酷？

第四個心理誘因是喚起歸屬感渴望。黑衣路人認為人人都有對歸屬感的需求，這是天生的。好的廣告就能做到喚起消費者的需求，讓他們感覺到買這個產品，我就能屬於我喜歡的 群體。舉個例子，美國的萬寶路香煙，它的廣告成功塑造了一種頹廢的雅痞之美，西方人都想要這種氣質，當然就喜歡萬寶路香煙；再比如，賓士汽車一直標榜的 是，開賓士的人就是財富的擁有者，那想做有錢人的人，想炫耀自己的財富的人就願意買賓士車；沃爾沃後來也採取了歸屬感的策略，宣傳說自己的用戶是學歷最高的。隨後幾年，沃爾沃高學歷用戶果然越來越多。所以說，廣告只要給消費者想要的群體氣氛，他們就會自動歸隊了。

黑衣路人：產品要想賣得好，營銷廣告還是得更走心才行。但是要注意，做任何營銷都要走正道，不要做不合天道的產品和營銷，更不要做欺騙群眾的事情。目前網上是魚龍混雜，小白們也要多注意防騙。如果想了解營銷本質，可以網路找 黑衣路人

黑衣路人最後提醒你：生活不易，很多人被所謂的高人給繞暈了，搞不清方向，所以迷茫。作為人不解決最根本的哲學問題，就很難在社會上出人頭地。你到底憑什麼過上好的，自由的優質幸福生活，靠政府？靠老闆？靠父母？靠工資？只要稍微用大腦想一下，就會明白社會是什麼，到底要如何做才能改變命運和運氣，核心秘密請進改變命運賺錢資源群【 5463刪除中間字，組合純數字56205 】復制前面【】里的數字，按要求組合數字，明白人，能看明白，不明白人，不需要入群，無意義，改變命運最終是自己本性智慧的選擇問題，入群後先看看黑衣路人的空間會恍然大悟！很多東西不適合給所有人知道，能理解這個你的思想也就進入了門檻。

❷ 吉利收購沃爾沃策劃書如何編寫

商業秘密

❸ 計劃在斯德哥爾摩上市 吉利汽車擬與沃爾沃進行業務重組

吉利控股集團今天在致員工內部溝通信中宣布，公司擬將吉利汽車與沃爾沃汽車進行業務整合重組，進一步強化合作與協同，重組後的新集團將通過香港吉利汽車上市主體實現與全球資本市場的對接，並且下一步還將考慮在斯德哥爾摩上市。

2019年12月15日，領克車隊獲得2019年WTCR房車世界盃年度總冠軍

值得一提的是重組之後雙方也將同時保持旗下沃爾沃、吉利、領克和極星的品牌個性。

本文來源於汽車之家車家號作者，不代表汽車之家的觀點立場。

❹ 沃爾沃汽車亞太區總裁兼CEO袁小林的工作履歷是什麼樣的

袁小林曾就職中國外交部，後於2009年加入吉利控股集團，擔任兼並與收購總監，沃爾沃汽車收購成功後，赴沃爾沃汽車集團總部哥德堡擔任董事會秘書兼董事長辦公室主任。2014年回國出任沃爾沃汽車中國區總裁，並於2015年被任命為沃爾沃汽車亞太區代理高級副總裁。2017年3月1日起進入沃爾沃汽車集團管理層，擔任沃爾沃汽車集團全球高級副總裁，沃爾沃汽車亞太區總裁兼CEO。

❺ 維基策劃丨疫情之下，多家車企推出扶持政策為經銷商「松綁」

文/小可愛

2019年的車市寒冬，讓很多汽車人將希望寄予在2020年，但誰知，一場疫情的突如其來讓本就飽經滄桑的汽車市場更是雪上加霜。

隨著疫情的形勢越發嚴峻，為響應政策號召，國內大部分車企均推遲了開工日期，而這也將勢必影響汽車行業上下游產業鏈，其中，經銷商更是最為脆弱的一環。眾所周知，受車市下滑態勢影響，經銷商庫存預警指數已連續2年高於50%。這也意味著，進入2020年，受疫情的影響，當下經銷商的生存空間更加嚴峻。

而越是寒冷，溫暖就越珍貴。面對新型冠狀肺炎疫情的嚴峻形勢，為減輕經銷商壓力，國內各大車企均採用了相應的扶持政策幫助經銷商共渡難關。雖然目前的疫情形勢仍十分嚴峻，但欣喜的是，在患難之下，也讓我們看到了，每一位汽車人攜手共進的決心。

沃爾沃：率先採取減壓措施

值得稱贊的是，沃爾沃品牌是率先對其經銷商採取補貼措施的傳統汽車品牌。

2月2日，沃爾沃官方表示，面對新型冠狀病毒肺炎疫情的嚴峻形勢，為減輕經銷商夥伴的壓力，沃爾沃汽車啟動了包括不設2月銷售目標、直接為經銷商員工發放人員補貼、諸多業務項目專項支持等多項經銷商關懷政策，具體措施如下：

1.為降低突發疫情給經銷商在經營上帶來的壓力，沃爾沃汽車決定放寬業績考核，並且不設定2月份銷售目標；

2.考慮到經銷商人員的收入可能因為疫情受到影響，為減輕經銷商財務壓力，沃爾沃汽車直接為經銷商工作人員提供總額超千萬人民幣的人員補貼。

另外，沃爾沃還從多方面入手全面為經銷商助力，包括加緊與銀行進行協商，降低小部分經銷商的到期還款風險；對處於在建階段的新授權4S店等項目，均在約定開業日的基礎上延長豁免期；暫停經銷商標准審計等現場檢核項目；暫停面授課程和到店輔導，加強線上課程內容，供經銷商的員工在線進行技能提升；加強近期的線上營銷投入和支持等。

所謂八大保障是指：取消指標，保障需求；取消捆綁，保障運營；取消考核，保障穩定；強化融資，保障資金；加快結算，保障周轉；調整市場費用使用規則，保障宣傳；追加支援，保障安全；馳援物資，保障救濟。從取消捆綁減負，到取消考核降壓；從防護物資的援助，到切實的金融支持，東風悅達起亞用實實在在的措施為經銷商解決燃眉之急。

其實，在1月16日，東風悅達起亞召開2020年迎新大會上，李峰總經理曾強調經銷商對於東風悅達起亞的重要性。其表示，2020年，經銷商利益優先依然是東風悅達起亞終端改革核心導向。圍繞「客戶第一、經銷商第二「的原則，東風悅達起亞以客戶和市場為導向，向經銷商提供積極有效的支援，持續改善經銷商的盈利性，實現絕大部分經銷商盈利的目標。

如此看來，「用戶第一，經銷商第二」的經營理念，對於東風悅達起亞而言並不是一句空話。

當然，目前筆者所統計的上述6家對經銷商採用扶持政策的車企，也只是眾多扶持車企中的一小部分，據不完全統計，目前，參與實施經銷商「減壓」措施的車企有10餘家。

其中包括，英菲尼迪調整銷售目標、補貼一線顧問；廣汽豐田推出線上+線下全場景服務；捷豹路虎針對消費者實施「三心」保障；長城汽車設立用戶關愛基金；廣汽本田開展遠程線上服務；梅賽德斯-賓士延長原廠保修套餐時間；東風日產推出上門取送/預約延時服務；一汽解放推出疫情期間延期還款政策。

整體來看，大部分車企均採用了取消或下調2月以及第一季度銷量考核、以及金融扶持登措施，以此抵禦這次疫情對汽車市場帶來的波動和風險。相信隨著更多車企與產業夥伴的攜手共進，定能幫助每一位汽車人走出產業泥潭。

本文來源於汽車之家車家號作者，不代表汽車之家的觀點立場。

❻ 沃爾沃藍色愛心項目是什麼

由沃爾沃集團中國推出的「沃爾沃藍色愛心」項目因此順勢而生，它是沃爾沃集團在中國履行企業社會責任的一個品牌，涵蓋了集團在體育、教育、文化、科技等領域的實踐與承諾。「沃爾沃藍色愛心」品牌項目積極組織並倡導了形式多樣、領域跨界的社會活動，為傳遞沃爾沃集團願景與促進中國社會的進步貢獻綿薄之力。

「沃爾沃藍色愛心」旗下項目涉及廣泛，從2008年1月設立至今這一年半的時間里，「藍色愛心」撒向了許許多多需要幫助與關懷的地方和人群。海南省保亭縣西坡小學成為了沃爾沃希望小學項目的首所資助學校，陳列著2000本書籍的圖書館和陽光操場解決了學校教育硬體上的燃眉之急。今年5月，第二所沃爾沃希望小學落戶河北冀州，捐助38萬元人民幣改建殘破的校舍。

沃爾沃的鄉村教育，除了硬體設施上的援助，更多關注的是教師素質和鄉村教育整體質量的提高。攜手中國青少年發展基金會，沃爾沃鄉村教師培訓計劃得以順利展開，從2009年6月起，這一旨在增強鄉村教師綜合素質和教育方法的項目在武漢、成都、昆明、貴陽陸續執行，每個城市周邊邊遠地區的50名優秀鄉村教師和希望學校老師都得到了為期3天的專業培訓，受到了受訓老師、當地教育部門的歡迎和褒獎。

在四川遭受「5·12」特大地震的重創之後，沃爾沃集團在第一時間行動起來，前後共捐出了總額高達1100萬元人民幣的善款和設備支援災區重建。在青海，有這樣一群孩子同樣得到了沃爾沃的關愛，公司員工及家屬籌集了價值近10萬元的助聽設備為那些有殘余聽力的孩子創造了重獲聽力的可能。當一雙雙充滿渴望和期待的眼睛凝視你的時候，你會深深感到「責任」二字沉甸甸的分量。「藍色愛心」不僅僅是一個品牌，它更是一份矢志不渝的事業，值得我們去付出、去努力。

熱心公益僅僅是沃爾沃集團在中國承擔企業社會責任的一個方面，「藍色愛心」的關注同時涉及體育、經濟和科技等領域。沃爾沃環球帆船賽是當今全球影響力最大的專業帆船賽之一，但在過去，這項世界帆船的頂級賽事卻從未與中國結緣，直至2008—2009賽季。在沃爾沃的推動下，世界高水準的沃爾沃環球帆船賽終於首度經停青島港，讓無數國人感受到了水上極限運動的無窮魅力。即便身處經濟頹勢的大環境，沃爾沃集團依然鼎力支持博鰲亞洲論壇2009年年會的順利進行，為推動中國乃至亞洲經濟健康發展貢獻力量。而旨在鼓勵青少年環保創新的「沃爾沃探索獎」，也為各國關心環保的學生提供了展現智慧與創意的平台，使環保的理念早早地深埋在世界未來決策者的心中。

❼ 沃爾沃計劃與吉利合並 未來或在瑞典上市

說到沃爾沃，就一定繞不開吉利，原本是北歐冷淡風的小眾品牌，在中國的汽車浪潮中以「安全」為主打款的車型，也算是勉勉強強夠生存，奈何誰不想更加強大呢？在與吉利完成合作之後的沃爾沃，雖然也並沒有如開了掛的誇張，但至少可以看到比之前是好了不少，在2019年的全年銷量中可以看出，沃爾沃在中國創下了154559輛的歷史最高銷量記錄，較上年增長18.7%，實現逆勢增長，同時也創下了有史以來在單一市場上的最高銷量。在這樣的成績當中，吉利和沃爾沃目前公布了一個能讓汽車圈「震一震」的消息：2月10日晚，吉利汽車發布公告稱，公司正在與沃爾沃汽車管理層就業務整合進行初步討論，以探討通過兩家公司的業務合並、進行重組的可能性。

鬼扯：也有人說，這次的重組可能沃爾沃吃虧而吉利獲利，那請問如果沒有吉利的話，沃爾沃現在能否依然存活在中國境內都還是兩說，而這種重組應該是雙方共贏的話題，單打獨斗真的已經不行了。

本文來源於汽車之家車家號作者，不代表汽車之家的觀點立場。

❽ 我要寫一份吉利收購沃爾沃商務談判策劃書，急需答案~~~~~~需要完整一點的

作為吉利方，有兩點最重要，一是爭取最多的技術，二是爭取最低的價格。
爭技術有兩方面：一個是完全歸吉利集團所有的的技術，這方面的技術當然是越多越好，因為這方面的技術將來不僅能使沃爾沃受益，吉利汽車也能受益。二是福特方面死活不給吉利集團的技術，也要盡全力爭取能讓這部分技術應用到沃爾沃汽車之上，因為經過這么多年的糾纏發展，沃爾沃轎車上的技術已不全然是自己的技術，也有福特的一些高端技術，而且一些高技術對於維系一款豪華車的形象或是地位是必不可少的，所以這部分不能全歸吉利集團所有的技術也要全力爭取，以使沃爾沃在能夠完全自力更生之前的這段期間能平穩過渡。
價格方面：作為吉利方，當然是越低越好，但福特也不是白痴，不可能平白無辜的就白送給你，而且競購者不止吉利一家。這個時候就要突出自己的獨特優勢，讓福特覺得賣給吉利是最佳的選擇，而價格方面是次於選擇賣給吉利這個方面的。並且吉利在收購過程中確實也是這么做的。李董經常說沃爾沃不是有錢就能買得到，沒錢就買不到的就印證了這一點。
謝謝。

❾ 市場營銷組合，市場定位，波特3大戰略。結合這三點分析他們的利與弊。寫份策劃書！

科特勒營銷批判

「定位」被美國營銷學會評定為「有史以來對美國營銷影響最大的觀念」，可為什麼定位在實踐中卻雷聲大、雨點小？

傳統營銷的「定位」危機
傳統營銷是以4P（產品、價格、渠道和促銷）為基礎發展而來的。科特勒曾說：「如果公司生產出適當的產品，制定出適當的價格，利用適當的分銷渠道，並輔之以適當的促銷活動，那麼該公司就會獲得成功。」

然而，隨著競爭日益激烈和營銷知識的普及、模仿的加快，人們發現傳統營銷越來越難以奏效，像波導、TCL、聯想等國產手機品牌短短數年間從輝煌崛起到集體遭遇困局，它們驚人相似的軌跡正是傳統營銷面臨危機的表徵。那麼，導致這種危機的原因是什麼呢？

一言以蔽之，當今已進入戰略營銷的時代。而傳統營銷最薄弱的環節就是戰略。

戰略是什麼？世界頂尖競爭戰略大師邁克爾·波特曾在《哈佛商業評論》上發表雄文指出，戰略就是定位，即通過提供與競爭者不同的價值來取得獨特的地位。

事實上，「定位」這個詞是由美國營銷大師阿爾·里斯和傑克·特勞特提出後而流行的。鮮為人知的是，兩位大師所創立的「定位論」，本質上是與傳統營銷大相徑庭的新一代營銷學，是一種系統的戰略論。在定位論經典之作《營銷戰》中，里斯和特勞特說：「戰略和時機的選擇就是市場營銷的喜馬拉雅山，其它的只是低山矮林而已。」

科特勒對定位也是十分推崇的，並吸納定位作為其戰略營銷4P的一個步驟，這4P為：探查(Probing，即市場調研)、分割(Partitioning，即市場細分)、優先(Prioritizing，即目標市場選擇)、定位(Positioning)。

更具影響的是其另一種縮寫STP，即市場細分(Segmentation)、目標市場的選擇(Targeting)和市場定位(Positioning)。這里的定位是指在確定的目標市場尋找與競爭者相區別的最重要的差異化，然後以此為戰略，設計執行的戰術4P營銷組合，以有效地傳播這一定位。

科特勒說：「一系列營銷活動都是以STP為基礎的。」

然而，恰恰是ST把P(定位)給「ST」了(現在，沒炒股的人都知道「ST」是什麼意思)。

因為目標市場不應是由市場細分而得來，它實際上是由定位形成的。換句話說，你要面對的市場，不是由內而外的思維所圈定的某類固定的消費人群，而是由外而內、由消費者的認知所決定的。在定位時代，如果你還固執地先確定一個目標市場再在裡面定位，無疑將被具有新觀念的營銷對手所淘汰。

S：市場細分「抓瞎」了

首先是「S」出了問題。市場細分本身已經越來越脫離於市場。

市場細分這一概念產生於20世紀50年代，當時的市場環境遠沒有今天復雜。雖然幾十年來，每一本營銷教科書都會花很大篇幅來介紹各種細分方法，然而在實踐中，這一經典工具日益淪為一種「紙上游戲」。

原因是今天的消費者已經變了，他們變得越來越矛盾、善變、個性化和多面化，他們已經走出了傳統的人口統計和心理學分類模式的框框，把那些不真實的特徵描述拋之腦後。盡管學者們對消費者行為和心理的研究日趨復雜，細分變數層出不窮，企業用於市場調研的費用也不斷提高，但其實用價值與所花費的資源相比實在不相稱。

另一個重要因素是，你的競爭對手能使用跟你一樣的市場細分工具，你看到的，對手也看到了，你以為你很聰明，對手卻也不笨。結果大家所界定的目標消費群體，竟然絕大部分是相同的，雖然也會有那麼一小部分目標群有所不同，但廣告宣傳針對的重點差別不大。

市場細分陷入無可奈何的尷尬境地。這也就難怪為什麼STP理論上完美，實際的應用卻並不如人意，大量所謂的「定位」有其名而無其實，它們大多隻是戰術意義上的微弱的差異化而已，對消費者而言，這些細微而復雜的差別只會導致混亂。

比如冰箱業里各個品牌不約而同瞄準保鮮市場，因為據調查保鮮功能已成為消費者選購冰箱最關注的因素，於是新飛的「殺菌保鮮」、容聲的「原生態保鮮」、西門子的「0℃保鮮」、海爾的「光波增鮮」、美菱的「光觸媒保鮮」……你見過哪個消費者是沖著這些保鮮技術來買冰箱的嗎？

T：選擇，你是我胸口永遠的痛

在「T」階段，STP更是有很大缺陷。因為傳統的市場細分是對現有市場需求進行分析，選擇目標市場時，評估的重要標準是市場規模，所問的第一個問題就是「這個市場有多大？」

問題是，消費者無法知道如果將來他們的選擇面發生重大變化之後，他們可能會買什麼東西。一種有潛力的新市場，常常就會因看起來太小而被放棄。

1959年，施樂推出914復印機前，曾迫於資金壓力想把這個專利產品賣給IBM。IBM雇請咨詢公司做了市場調研，結論是即使現有的熱敏紙復印機市場全部被這種新式靜電普通紙復印機奪得，總銷量也不超過5000台，這還不抵為製造新機器所費的投資。因此，IBM拒絕了施樂的這項專利。這可謂是IBM歷史上最重大的失誤之一。

施樂公司完全置調研結果於不顧，堅信人們會發現它的價值。結果上市幾個月後，《財富》雜志就稱贊它為「美國有史以來銷售最成功的產品」。一個傳奇性的大公司由此誕生。

管理宗師德魯克也反對對市場上還沒有的東西進行市場研究，並曾說，如果家用照明系統的發展一直依賴於市場研究的話，現在房間里點的將是高度復雜的煤油燈。

哈佛教授克利斯坦森的研究則指出，大公司往往過於討好現有客戶，專注於「持續性創新」，不敢嘗試新產品、新做法，反而無法維持繁榮景象，而市場上真正能博取廣大商機的，常常是披著羊皮的狼——「破壞性創新」，它一旦確立，就會很快成為主流。

克利斯坦森的「破壞性技術」的原文為「disruptive technology」，disruption的意思是破壞性的、分裂性的，它本來是指在進化中產生的「分歧」之義。也就是說，所謂「破壞性創新」，實質上就是定位論所講的最重要的法則之一——「分化法則」所表現出的一種現象。

分化是成功打造大品牌的惟一方法，因為品牌的強勢力量只有一種來源，即成為某一品類的代表。因此，STP常常會讓你錯失一些深藏不露的重要市場機會，也就是分化——開創新品類的機會。

P：一廂情願的差異化
現在說到「P」——定位。定位從應用的實際內涵上講分成兩種：心智的定位和非心智的定位。營銷中的定位就是在顧客大腦中尋找對自己最有利的位置，即心智的定位。而尋找一個不存在於顧客大腦中的位置是非心智的定位，比如發射導彈對目標的定位、管理者對屬下工作分工的定位。營銷者往往把這兩種本質上完全不同的定位混為一談，脫離了心智這個基礎來給自己定位。如TCL定位於要做中國3C融合領域的領導者，這註定是一個失敗的目標，因為顧客心智中並不存在一塊叫作「3C」的地盤。

STP所進行的分析，恰恰是基於市場上的競爭狀況，而不是顧客心智中的競爭狀況，這導致大多數情況下它作出的定位，只是一種一廂情願，營銷者認為具有差異化，顧客卻並不認同。而其中最為根深蒂固的一個差異化「神話」就是：你會因更好而成為贏家。

科特勒曾諄諄教誨：「一個公司可以通過使提供物更好、更新、更快或更便宜創造價值。」「只要公司在某些活動上做得比它的競爭者好，它就獲得了競爭優勢。」他把「更好」、「更新」、「更快」、「更便宜」作為對公司產品和服務進行差異化的4條大路。

這種看似很強有力的邏輯無疑與人們慣常的思維相契合，於是大家熱情高漲，紛紛搞起標竿 (即基準營銷，Bechmarketing)，對比競爭者的優點「比學趕超」，有人甚至把標竿法稱為「終極競爭策略」。

隨之，一個悖論應運而生：企業越是精熟於傳統營銷方法，它們的戰略就越是趨同。市場上商品琳琅滿目，實際上罕有區隔，相互替代性極強，真正對消費者有意義的選擇卻難得出現。我們常常可以看到，一個產業中的所有競爭者在一個零和博弈中追逐著相互模仿，利潤被破壞，產業的規模也因為大家過度擁擠在一個狹窄的空間中而日漸衰落。

日本電子業的競爭就呈現出這種病態。里斯曾研究日本前六家電子公司日立、松下、索尼、東芝、富士通和三洋1994～2003年10年的財務業績，其總利潤為32億美元，銷售凈利潤率僅為0.1％，而同期戴爾的銷售收入只有這六家企業銷售收入總和的1/14，利潤額卻是它們的四倍多，為132億美元，銷售凈利潤率為6.2％。波特還專門寫了一本書《日本還有競爭力嗎？》，批評日本式競爭方法沒有戰略，是在同一價值維度上的互相拆台的戰爭。如果日本企業沒有全球化而僅在國內死掐的話，它們無疑早已傷痕累累。
戰略營銷，定位先行

科特勒的STP模式在營銷界長期被奉為圭臬，幾十年來幾乎未遭到質疑，倒是科特勒自己在其2003年出版的《水平營銷》中指出，像STP這種基本的營銷策略「日漸開始暴露出其不足之處」，「已不再能引領我們重現往日的輝煌」，「市場細分與定位策略的不斷運用盡管能擴大規模，最終會導致市場的飽和與極度細分。從長遠看，市場細分的弊大於利，而且會降低新產品的成功率。」因而需要突破傳統思維，進行水平營銷。

問題是，科特勒提出的水平營銷僅僅是一種運用橫向思維進行創新的方法，嚴格說來算不上一種新的營銷理念，實際上，在其2006年新出的《營銷管理》第12版中，科特勒仍在強調：「所有的營銷戰略都是建立在STP的基礎上的。」

科特勒雖然認識到STP的局限性，但由於這個思維框架很符合邏輯，科特勒根本上並不打算改造它。然而營銷是一門實踐的學問，在實際中，STP卻是在為創造性的(而不是平庸的)營銷活動中確定目標市場時最無用的方法。

那麼要如何確定你的目標市場呢？

答案是根據品牌的定位來確定目標市場。

定位是競爭導向的。定位最重要的前提，就是確定你的競爭對手是誰。然後你要在顧客大腦中尋找競爭者的位置、或通過給競爭對手重新定位，從而發現一個尚未被占據的有價值的位置，再通過一致性的營銷活動清晰地向顧客傳播該定位而搶占之。當顧客產生相應的認知後，你的目標市場就自然形成了。這就是在定位時代，一個有效的戰略營銷的整個過程。

試問，你如何用STP對王老吉進行定位呢？所有的涼茶都可以預防上火，否則就不叫「涼茶」了。很明顯，用市場細分法是提不出「預防上火」的定位的，否則早就有那麼多的涼茶品牌捷足先登了。當然，如果你願意做「事後諸葛」，也能絞盡腦汁把STP給套上去，以證明STP仍然有效，但你會發現這並沒有說服力。

事實上，「預防上火的飲料」——這個讓王老吉走出廣東、行銷全國的定位，得出的過程是直接而簡單的。它採用了對立定位法。針對一般汽水飲料只能暫時清涼解渴的功能，王老吉站在對立面，只提一個要點，告訴大家飲料還可以防上火，從而把自己與競爭品類鮮明地區隔開來，輕易打入了消費者的心智。怕上火、有防上火需求、甚至已經上火想降火的人，都成了它的目標市場。
注意，這里的順序是顛覆的，定位在先，而根本不需要在定位前進行市場細分和目標市場選擇。市場調查當然是必須的，不過你的任務不再是為了市場細分，而是了解顧客大腦中的「競爭地圖」，找到空當，然後搶占它來影響消費者的選擇面。

比如蒙牛起步時的定位是依附伊利，「向伊利學習」、「爭創內蒙乳業第二品牌」。這是用了關聯定位法，對一個品類，人們大腦里最多可以容納7個品牌，而在人們只知道老大的情況下，蒙牛精明地搶佔了第二的位置，這要是用STP，該怎麼搞呢？

重新認識「定位」

STP將「定位」嫁接在過時的模式上，以致效果不彰。不過需說明的是，定位論也並不是全盤否定市場細分與選擇目標市場的作用，事實上，定位標明了你的目標市場之後，你必須要針對目標市場進行細分，並結合你的資源狀況，設計更有效的戰術來提高營銷效率。

定位論的戰略營銷，是主張擺脫S-T-P這種僵化形式，倡導在營銷的全過程中都注入一種靈魂，即所謂「運用之妙，存乎一心」——這個「心」，指的是顧客的心智，而不僅是營銷者的創造性。顧客心智是營銷的終極戰場，你的定位必須贏得顧客的認知，否則你的定位規劃得再合理，登入不了人們的大腦，目標市場也只是你的「畫餅」而已。許多商戰敗局，都是因為不明白這個簡單的真諦而白白付出了諸多努力。

要做出正確定位，你還要打破對顧客滿意、品牌忠誠度的迷信。事實的真相是，消費者是矛盾的、善變的，幾乎沒有品牌能讓人絕對忠誠（即使有那種僅僅使用一種品牌的消費者，其規模通常也太小，並不具有專門營銷的價值），大多數情況下，購買者擁有一套品牌清單，出於不同目的購買功能不同的品牌。人們有時也渴望變化。

定位則保持相對穩定。實際上，消費者越是捉摸不定，你的品牌越是要保持定位堅定不移。這樣，在紛紜變化的世界裡，你的品牌就會以一種獨特的形象，牢牢占據一種屬性，在消費者大腦里佔有一個字眼，當消費者產生相關需求時，自然會把你的品牌作為首選。比如寶潔旗下三大洗發水品牌，飄柔曾長期聚焦於「柔順」，海飛絲則定位於「去屑」，潘婷主張「營養」，許多人都買過所有這三種產品。再比如沃爾沃代表「安全」，賓士代表「聲望」，而寶馬代表「駕駛機器」。

遺憾的是，中國企業還很少有這樣在一個行業里各個品牌分據不同定位良性競爭的例子。中國彩電業十餘年來幾次瀕於全行業崩潰的邊緣可為典型。

中國企業亟需對「定位」重新認識，使競爭擺脫零和博弈。當大家真正在消費者心智中相互區隔開來的話，就能夠擴大總體市場，讓很多公司同時取得成功，新公司目標和新的競爭方式將層出不窮，促進整個產業繁榮，而非大家擁擠在一個無利可圖的市場上自相殘殺。中國品牌的未來和中國營銷的進步，蓋系於此。