星巴克是如何推廣新產品的

1. 新產品的推廣方法

【1】定價在新產品的品質和定價方面，「醒目」選用了滲透策略的方法，設計了一個高質量的產品和定製一個中檔水平的價格，讓消費者以中等的價格買到高質量的產品。
【2】廣鋪渠道對於一個新產品來說，分銷通路是一個非常關鍵的環節。一種非常不理想的非常狀況，就是「光打雷不下雨」。原因可能是因為零售商對新產品的前景不太好，拒絕協助推廣，也有可能是廠商的廣告和分銷策略沒有能夠有效的配合。「醒目」則充分利用已經有來的分銷網路，將分銷工作做得很到位。在新產品推出之後的三個月之內，貨品就已經在珠江三角洲七成左右的學校雜貨店裡面出現，基本上達到了將貨品鋪在「消費者最易於購買到的地方」的標准。
【3】有效的廣告宣傳在新產品鋪貨的過程當中，「醒目」的銷售運作部的員工在各地做銷售地點做廣告，增加宣傳的強度。同時在重點的地區投放電視廣告，直接加強消費者對品牌的認知度。以及在廣州深圳的目標消費者可能接觸到的報刊上面，發表新產品的有關信息，在便利店和連鎖超市也貼滿了品牌宣傳海報。在消費者可能會出現的拐角和冰櫃地方增加一些小標簽等。這些宣傳工作都極好地配合了新產品上市。
【4】推廣促銷為了配合新產品面世，「醒目」開展了一系列的促銷活動，比如說舉行目標消費者贈飲活動，讓消費者實際感受到新產品的品質；舉辦禮品換購活動，增加消費者的重復購買；贊助學校運動會等活動，加強對目標消費者的直接宣傳。值得一提的是，為了得到零售商的配合，讓他們把新產品擺在最顯眼的位置，增加在冷凍設備中的陳列，「醒目」在零售商之間舉行了別開生面的商品陳列比賽，比賽效果非常的好，立竿見影。
【5】推廣成效和影響「醒目」的推廣取得了可喜的成績，產品推出不到一年銷量就翻了一番，「醒目」在廣東的市場佔有率增加兩倍。從長遠來看，這次新產品的推出讓消費者感受到了「醒目」產品名副其實，及其品牌敢於求變、敢於創新的內涵，讓他們更加喜愛「醒目」這個品牌。雖然醒目的推廣非常有效，但是和那些例如雪碧、七喜、芬達等品牌還有一定的差距。如果能將「醒目」品牌的定位戰略提高一個檔次，在消費者心智當中占據一定的位置，像王老吉做大涼茶品類一樣，將汽水品類做大，「醒目」將會獲得更廣闊的市場，更長遠的發展。

2. 如何推廣新產品

一個新產品想要在競爭激烈的市場上立足並分得一杯羹，除了優秀可靠的品質，還需要合理給力的推廣，來和大家說說新產品該如何推廣：
一、明確產品定位。
任何一個產品，在進行推廣之前，都要有一個明確的市場定位，有了明確的定位，才能更有效的制定推廣方案。產品定位主要有兩方面，錦隨推提供軟文、代寫代發、自助發稿服務。
產品面向的主要消費群體，另一方面則是產品的定價。一個產品之所以被生產出來，那是因為市場有相對應的需求，該需求所對應的群體，便是該產品面向的主要消費群體。至於產品的定價，一般要考慮：（1）產品生產成本；（2）產品銷售成本；（3）主要消費人群的消費能力；（4）相關競品的定價。

二、做好廣告宣傳。
產品推廣的第一步就是廣告宣傳，選擇合適的形式很重要，該如何選擇要參考兩方面因素：第一，資金預算；第二，主要消費群體的生活習慣，盡可能選擇更能迎合該產品主要消費群體的方式，
三、開發產品的銷售網點。
銷售網點也就是售點，售點的開發是產品推廣非常關鍵的一步，售點開發得越廣越細，消費者與產品接觸的機會便越多。售點的開發方式根據產品的特點不同而略有差異，一般流通產品通常都是走的「鋪點-點連成線-線連成片」的步驟。新品鋪點通常都要配合一定的新品促銷政策，這里的促銷力度主要是給到各售點，藉以拉高售點的銷售利潤，有利於降低鋪點難度而加快鋪點速度。
四．營造良好的市場形象。
市場形象主要是產品的陳列和相關廣宣品的投放。分布寬廣的售點網路只是基礎，進一步的推廣則需要營造良好的市場形象，增加產品的曝光度以吸引消費者。在售點開發到一定程度的時候，便應該開始著手營造市場形象，一方面選擇優質的售點適當投入市場費用構架顯眼陳列，另一方面選擇合適的途徑投放廣宣品，力求迅速營造起良好的市場形象。
五．銷售網點維護。
售點維護是一個容易被忽視的問題，一邊打，一邊還要注意守，丟掉的要再奪回來，難度比空白的去開發要高很多。產品推廣需要一步一個腳印，切勿好高騖遠，對於已開發的售點，需要投入精力和資源去維護，及時接收市場反饋，及時處理市場問題。
六、售前售後服務。
現在的任何一款產品，賣的都不僅僅是產品本身，還包括相關的服務，服務越完善越周全，產品競爭力便越大。所以，在產品推廣的同時，也要注意售前售後服務的完善，售前服務主要是為了解答消費者的購買疑問，售後服務主要是為了消除消費者的後顧之憂，根據產品的特點可以有所側重，但不能忽視了服務質量。

3. 新產品如何推廣

一個新產品想要在競爭激烈的市場上立足並分得一杯羹，除了優秀可靠的品質，還需要合理給力的推廣，來和大家說說新產品該如何推廣：

一、明確產品定位。

任何一個產品，在進行推廣之前，都要有一個明確的市場定位，有了明確的定位，才能更有效的制定推廣方案。產品定位主要有兩方面，

產品面向的主要消費群體，另一方面則是產品的定價。一個產品之所以被生產出來，那是因為市場有相對應的需求，該需求所對應的群體，便是該產品面向的主要消費群體。至於產品的定價，一般要考慮：（1）產品生產成本；（2）產品銷售成本；（3）主要消費人群的消費能力；（4）相關競品的定價。

二、做好廣告宣傳。

產品推廣的第一步就是廣告宣傳，選擇合適的形式很重要，該如何選擇要參考兩方面因素：第一，資金預算；第二，主要消費群體的生活習慣，盡可能選擇更能迎合該產品主要消費群體的方式，

三、開發產品的銷售網點。

銷售網點也就是售點，售點的開發是產品推廣非常關鍵的一步，售點開發得越廣越細，消費者與產品接觸的機會便越多。售點的開發方式根據產品的特點不同而略有差異，一般流通產品通常都是走的「鋪點-點連成線-線連成片」的步驟。新品鋪點通常都要配合一定的新品促銷政策，這里的促銷力度主要是給到各售點，藉以拉高售點的銷售利潤，有利於降低鋪點難度而加快鋪點速度。

四．營造良好的市場形象。

市場形象主要是產品的陳列和相關廣宣品的投放。分布寬廣的售點網路只是基礎，進一步的推廣則需要營造良好的市場形象，增加產品的曝光度以吸引消費者。在售點開發到一定程度的時候，便應該開始著手營造市場形象，一方面選擇優質的售點適當投入市場費用構架顯眼陳列，另一方面選擇合適的途徑投放廣宣品，力求迅速營造起良好的市場形象。

五．銷售網點維護。

售點維護是一個容易被忽視的問題，一邊打，一邊還要注意守，丟掉的要再奪回來，難度比空白的去開發要高很多。產品推廣需要一步一個腳印，切勿好高騖遠，對於已開發的售點，需要投入精力和資源去維護，及時接收市場反饋，及時處理市場問題。

4. 體驗營銷 星巴克是如何利用體驗文化成就品牌的

體驗屬於產品范疇，而把體驗做成文化，就升華到品牌層級；品牌文化是品牌塑造的重要部分，從產品到品牌的升華，那是扎扎實實地做品牌。下面是本周第二篇客戶體驗的案例，星巴克的故事。
任何一個品牌的成功皆不是偶然，總有其值得借鑒的地方，而星巴克憑借小小的一杯咖啡，用三十多年時間，在全球開出了22000多家分店，成為全球最大的咖啡連鎖店，不得不令人敬佩和學習。
從不在電視和傳統紙媒上做廣告的星巴克，用它獨有的體驗文化，打造了一個成功的品牌，堪稱奇跡。 那星巴克是如何打造極致的體驗文化呢？
優質的產品體驗
咖啡量產，保證顧客在全球任何一家店喝到的咖啡味道差別都不大。星巴克目標是讓消費者認可這就是咖啡，並留下「我喝到了高質量咖啡」的印象。

咖啡王國傳奇的造就非一朝一夕之功，它源於其長期以來對人文特質與品質的堅持：采購全球最好的優質高原咖啡豆以提供消費者最佳的咖啡產品。
星巴克的咖啡具有一流的純正口味營造出獨特的味覺體驗，為保證星巴克咖啡的質量，星巴克設有專門的采購系統。他們常年旅行在印尼、東非和拉丁美洲一帶，與當地的咖啡種植者和出口商交流、溝通，為的是能夠購買到世界上最好的咖啡豆。他們工作的最終目的是讓所有熱愛星巴克的人都能品到最純正的咖啡。星巴克的咖啡品種也是繁多的，既有原味的，也有速溶的；既有義大利口味的，也有拉美口味的，顧客可憑自己的愛好隨意選擇。
獨特的環境體驗
星巴克成功提供了一個方便、整潔的讓人坐下休息、聊天、簡單辦公的場所，不給顧客產生心理壓力。絕大多數門店有不止一個出入口，不同入口都開在店的不同方向，不喝咖啡，行人也可以把星巴克當成普通商場的走廊從中穿過。

星巴克擅長打造咖啡之外的「體驗」，在氣氛管理、個性化的店內設計、暖色燈光、柔和音樂等方面營造的體驗環境，讓顧客愛上星巴克。就像麥當勞一直倡導售賣歡樂一樣，星巴克把美式文化逐步分解成可以體驗的東西。
絕妙的生活體驗
在星巴克看來，人們的滯留空間分為家庭、辦公室和除此以外的其他場所。麥當勞努力營造家的氣氛，力求與人們的第一滯留空間——家庭保持盡量持久的曖昧關系;

星巴克致力於搶占人們的第三滯留空間，精湛的鋼琴演奏、歐美經典的音樂背景、時尚的報刊雜志、精美的歐式飾品等配套設施，力求給消費者營造高貴、時尚、浪漫、文化的感覺氛圍。讓喝咖啡變成一種生活體驗。
體驗就是營銷，星巴克是如何利用體驗文化成就品牌的？
體貼的服務體驗
星巴克的服務是半自助的，大部分服務終止在吧台，需要自己排隊端飲料，這樣既節省人力又讓顧客免於潛在的壓力。

「以顧客為本」：「認真對待每一位顧客，一次只烹調顧客那一杯咖啡。」這句取材自義大利老咖啡館工藝精神的企業理念，貫穿了星巴克快速崛起的秘訣。注重「oneatatime」(當下體驗)的觀念，強調在每天工作、生活及休閑娛樂中，用心經營「當下」這一次的生活體驗。
星巴克還極力強調美國式的消費文化，顧客可以隨意談笑，甚至挪動桌椅，隨意組合。這樣的體驗也是星巴克營銷風格的一部分。
巧妙的溝通體驗
星巴克一個主要的競爭戰略就是在咖啡店中同客戶進行交流，特別重要的是咖啡生同客戶之間的溝通。每一個咖啡生都要接受不少於24小時的崗前培訓，包括客戶服務、基本銷售技巧、咖啡基本知識、咖啡的製作技巧等。咖啡生必須能夠預感客戶的需求，在耐心解釋咖啡的不同口感、香味的時候，大膽地進行眼神接觸。

星巴克認為他們的產品不單是咖啡，而且是咖啡店的體驗文化。
人文的關懷體驗
星巴克不光重視它的顧客，也重視它的夥伴，它讓夥伴覺得在星巴克工作是自豪的事，受到尊重，有安全感、歸屬感，有牽掛，有所追求。星巴克在中國依然是格調和小資的代名詞：「我在星巴克工作，我是咖啡師。」兩句話足矣。每個小夥伴入職後都要學習咖啡知識，頻繁進行咖啡tasting。
星巴克利用企業文化在一定程度上成功消滅了員工之間的不平等和不尊重。在這里卻可以相對輕松得到人生的至高追求：被尊重，付出努力就可以獲得高自我認同。

夥伴們將自己對於星巴克的積極體驗，傳遞給每一個來店消費的顧客，從而顧客能夠享受到更好的體驗。
星巴克公司出售的不僅僅是優質的咖啡、完美服務，更重要的是顧客對咖啡的體驗文化。

5. 星巴克如何在網路營銷環境中推廣業務

製造熱點，貓爪杯成了網路熱點了！
還用做什麼推廣嗎？這就是最好的推廣了。

6. 請分析星巴克是從哪些方面進行產品創新

是什麼使星巴克能夠在經濟蕭條的環境下仍然保持銷售快速增長?星巴克咖啡公司中國與亞太區總裁約翰·卡爾弗（John Culver）對《環球企業家》的回答是：「關鍵不是在於如何運營好500家門店，而是在於如何運營好『一家』門店，並且將同樣的事情做500次，保證每次都能做好。」

運營好「一家」門店，當然也不是容易的事。2008年舒爾茨歸來之前，星巴克面臨著過度擴張之後門店咖啡質量下降、產品創新乏力、企業靈魂喪失等一系列的問題（詳情請見於Gemag．com．cn查詢《星巴克靈魂之戰》一文）。舒爾茨回歸之後對每一家門店都進行了改造，比如丟棄了為了節省成本而購置的廉價桌椅。2010年，星巴克在美國對1700家店面進行改造，大量購入了充滿了田園氣息的木頭櫃台、長條桌子以及手寫的菜單，為的是讓星巴克的門店看起來更有親切感。同時，不同門店的創意形象也讓消費者和星巴克之間帶來了更多情感關?聯。

在中國這樣的門店改造亦在進行中。比如在北京前門大街上的星巴克，是中國古典樣式的建築風格，灰色牆面上夾雜著華麗的雕梁畫棟，無論是紅色的窗欞還是淡綠色的牆磚都充盈著古典詩詞的意境，就連星巴克的小美人魚也躍上了中國傳統的牌匾。這個來自美國的咖啡連鎖品牌很願意將中國元素充滿這間門店，而淡化西式色彩。「在店鋪設計中融入了本地的文化和元素，在為消費者提供舒適環境的同時也給他們帶來更為熟悉和親切的體驗。」卡爾弗說，這使星巴克的消費者對品牌的忠誠度更強了。

而另一方面，更多創意的點子在星巴克門店涌現。去年10月，在紐約時代廣場上的星巴克重新開張，門店內外各裝有兩台電腦，可以同步顯示星巴克 facebook和twitter帳號上的最新動態，包括即時的促銷信息。在門店的一角設立了拍照裝置，顧客可以從那裡直接獲得自己以時代廣場星巴克為背景的照片並且上傳到自己的社交網路上。這種即時互動的方式可以使消費者在星巴克的參與感更強。美國的一些消費者在其門店主頁下方留言說：「我等不及要去那裡看?看！」

門店的改造讓更多的消費者願意進來坐坐，而後台系統的改善也幫助星巴克能以更高的效率和質量來服務顧客。過去的四年中，星巴克更新了門店的銷售系統，新的系統可以縮短門店員工的點單速度並且提高下單的准確率。後台供應鏈的改善也幫助星巴克更好地管理庫存，以避免出現因為缺少某種原料而無法為顧客調配出想要的咖啡的情況—如果這種情況多次發生，會損害顧客對於星巴克的信任感，並且最終導致顧客流失。「新的系統還能幫助星巴克收集顧客的數據信息，迅速了解顧客的需求，使得星巴克在產品創新方面做出正確的判斷。」卡爾弗告訴記者。

合適的產品能吸引消費者在不同的時段來店消費。舒爾茨曾發現中國星巴克的消費者更多地在下午和晚上利用星巴克進行商務活動，而美國的消費者更集中於早晨。如果能吸引中國的消費者在早晨也能光顧星巴克的門店的話，便會給門店帶來更多的客流以及銷售額。為此，星巴克正通過系統提供的數據尋找適合每個時段的飲料和食物，比如蛋糕以及其他單品。

儲值卡的推廣也給星巴克帶來了更多的銷售收益。根據華爾街日報的報道，星巴克卡的交易額高於任何同類充值卡。星巴克公司網站上獨立於其財務報表的詳細數據顯示，截至2011年9月的一年，星巴克卡總計充值金額為22億美元，較2006年同期增長了151%。通過星巴克卡進行的消費占公司收入的18%。

在中國，星巴克通過「星享卡」作為加強顧客忠誠度的工具。「星享卡」沒有儲值功能，但顧客購卡後在相關網站完成簡單注冊即可成為「星享俱樂部」會員，獲得相應的獎勵回饋。顧客持「星享卡」在門店內的每一筆消費會被一一記錄下來。隨著消費金額的累積，顧客將能升為代表更高級別的玉星級和金星級會員，以獲得更多的回饋體驗，如免費咖啡贈飲、專屬的咖啡教室、新產品體驗會等活動將為普通中國消費者提供更多了解和感受星巴克的機會。此外，顧客在門店的消費習慣和對產品的口味喜好等個性訴求會通過「星享卡」及時反饋給星巴克，使星巴克能更廣泛全面的聆聽顧客的切實需求，並對產品和服務做出迅速有效的改善，推出更多深受顧客喜愛的產品。

但舒爾茨也並不想在門店中滿足顧客所有的需求。比如他曾極力推動取消美國門店中的加熱三明治的服務，因為夾在三明治中的乳酪在加熱後散發出的氣味會彌漫整個門店，並且掩蓋了星巴克最核心的產品咖啡的香味。盡管這款產品深受消費者的喜愛，但舒爾茨對星巴克內任何與咖啡為敵的細節都保持著高度警惕。

在大多歐美連鎖企業增長乏力的同時，星巴克取得業績快速增長，在某種程度上正是因為其違背了連鎖行業的一些基本准則。2006年和2007年當星巴克以越來越快的速度增長時，為了保持內部財務增長而催生了拙劣的經營策略，幾乎每一家連鎖企業都看重的「同店銷售額效應」就體現出諸多惡果。有一天舒爾茨走進一家門店，震驚地看到店內銷售的毛絨動物玩具越來越多。「這是什麼?」他指著一堆與咖啡毫無關聯的可愛玩具，經理不假思索地說：「它們對銷售額以及利潤的增長有著極大的貢獻。」當時，這種心態已經無處不在。為此，舒爾茨決定在報表中取消同店銷售增長比的數據。類似的舉措一度引起投資者的憤怒，但現在來看，舒爾茨顯然更知曉該如何提升星巴克的利潤。

7. 新品牌新產品應該怎樣去推廣

新的產抄品，沒有知名度，先鋪一襲些軟文吧，讓客戶能在網路媒體上看到有這樣的品牌，有助於拓展。
然後有一個很好的線上渠道方向參考，就是你打開一些瀏覽器導航，那邊有蠻多的熱門網路平台的入口，做產品不就是要出現在人流量多平台上嗎。你可以去看看，這里就不一個個敲字了。

8. 如何推廣新產品

制標--備案--納入政府推廣目錄--找經銷商

9. 星巴克是怎麼成功的

當時，它的母公司是咖啡公司。 從一家小的本地咖啡店，一家僅有兩個店面的小公司，發展成一家全球領先的公司，星巴克經歷了巨大的蛻變。今天，在美國、中國以及在世界各地，都可以看到星巴克的門店，人們在裡面悠閑地品味著咖啡。 星巴克的蛻變 看一下星巴克的股價，或許可以評估它的成長歷程。我們把星巴克和波斯頓市場公司進行比較，它們在1994年時，股價差別不是很大。但是，到了1995年，星巴克股價超過了波斯頓市場公司。如果再進行跟蹤，就會看到波斯頓市場公司破產。 事實上，波斯頓市場公司的產品相當不錯，它被麥當勞收購，仍然賣雞翅這樣的產品。而在這個過程中，星巴克的股價持續上升。現在，金融危機從美國蔓延到全球，當然星巴克股價也在下跌，在金融危機中誰也難以倖免。但是，在這次金融危機之前，星巴克是一家非常扎實的公司。它不是一家完美的公司，但我堅信它能順利度過這場危機。 我們首先看一下星巴克所做的具體事情。第一是對產品重新定義，把大眾商品定義為星巴克體驗，也就是說把它變成人們社交的一個場所。星巴克相信自己銷售的不是咖啡豆 ，而是一種體驗。第二，星巴克實際上從事著一個品牌和房地產的業務，而並不僅僅是一個咖啡店的業務。 有一位作家寫了一本《不是咖啡》的書，書中談及星巴克的成功，來自於它所做的品牌管理和房地產業務，而並不是所謂的咖啡豆的成功。後來，這本書的作者成為星巴克首席運行官、首席執行官。現在，他已經退休。他也講到，星巴克成功的秘訣在於，它成功地打造適應自己模型的業務設施。 在打牢基礎後，星巴克利用其所開發的模型，確定了組織發展所需要的一些關鍵的推動力。這實際上是所有公司在發展業務時所需要的驅動力，不論是對房地產，還是咖啡店業務，都適用。 後來，星巴克推動了一個全面的戰略規劃流程，尤其在零售運作方面，星巴克所有業務部門都貫穿了這樣的一個流程。先是零售業務部門的流程，後來推廣到星巴克各個業務部門。而且，不管是在美國、歐洲、亞洲，都進行了運用。 現在，金融危機對各行各業造成了沖擊，公司要想度過這場危機，必須要有內功。因為，我們知道，在經歷危機之後，競爭會加劇，目前的成功並不能保證未來的成功。在金融危機中，只有最強者才能扛得過去。全球各個產業都在洗牌，美國、歐洲一些國家是這樣，中國也是這樣。 眾多倒台的公司，都是由於自己的內功不足，我們相信，未來10年仍是這樣的趨勢。現在，我們所經歷的經濟衰退會有很長的一段時間，起碼要用5-10年，重新構築基礎的設施。比如，要想進一步推動星巴克的發展，進一步打造星巴克的系統，其中就是我所說的戰略規劃流程，其中包括文化管理流程等，這些都需要完善。 另外，星巴克也推動了高層的管理培訓項目、領導力項目，此外它還推動了一個正式的文化管理流程項目，通過這些項目，確定了星巴克的核心價值觀。 構建領導力團隊 《不是咖啡》這本書，詳細陳述了星巴克文化的價值觀，所有的這些都是一家成功盈利公司的基礎設施部分，都是地基部分。但是，僅有這些還無法保證星巴克成為全球領先的公司。而且，我們可以看到，它的市場份額是行業老二、老三加起來的兩倍多。只有這樣，我們才可以說星巴克在行業中有著非常獨斷的地位。它不光是行業的領先者，而且是一家獨霸一方的公司。 那麼，星巴克成功的秘訣是什麼?它有一個非常重要的高管團隊，它符合我所說的幾個標准。一些公司之所以能成功，就是它的領導力符合發展所需，這裡面有關鍵的成員CEO，他為公司貢獻了願景;還有公司零售的高級副總裁，他打造了星巴克非常成功的運作;還有史密斯，他曾經是公司首席運行執行官，現在是首席財務執行官，他打造了公司非常高效的系統。除了這幾個人之外，還有其他一些優秀人才，總之，星巴克具有非常優秀的領導力團隊。 也就是說，星巴克的成功，不能只是看到某個人的貢獻，它是一個團隊的貢獻。星巴克原來的CEO退休後，開始參與一些其他的活動，比如說贊助一些籃球隊，等等。現在，我們可以看到星巴克新的CEO，他從前任手上接過領導力的一棒。星巴克一直喜歡自己培養CEO，只有這樣，才能更好地符合公司文化。 星巴克除了最優秀的領導力團隊之外，還有一個非常強勁的二級管理團隊。星巴克理念是如果你表現好的話，就留在公司;表現不好的話，就做不下去。因此，公司從高管往下，將這樣一個理念灌輸到二級管理層。 星巴克一個主要的競爭戰略就是在咖啡店中同客戶交流，特別重要的是咖啡侍應生同客戶之間的溝通。每一個咖啡侍應生都要接受不少於24小時的崗前培訓，包括客戶服務、基本銷售技巧、咖啡基本知識、咖啡的製作技巧等。咖啡侍應生須能預感客戶的需求，在耐心解釋咖啡的不同口感、香味的時候，大膽地用眼神與客戶接觸。 完善薄弱環節 另外，星巴克也非常關注修補自己較為薄弱的環節，化弱為強。管理系統包括基礎設施、領導力開發、規劃系統文化管理、績效管理。在各個層次方面，星巴克也不是每個方面都最有實力，因此，首先要關注自己薄弱的區域。 早期時的戰略規劃，星巴克選擇一些高管，讓他們參加一些輔導項目，給他們每個人都進行評估。實際上，就是一對一的輔導項目。星巴克為了加強自己的團隊領導力，做了很多投資，它也注意到文化管理是自己的薄弱環節，發現團隊有效性比較薄弱。通過這些有針對性的項目，使自己管理系統的薄弱環節得到了增強。 星巴克利用這種戰略性規劃，做了一個規劃模板--先是在集團層面做好戰略規劃，然後進一步部署到下面的各個層次。那時它推出了整體戰略--從1994年到1999年，把公司發展成為一個營收在20億美元，同時在北美領先的咖啡連鎖店 。星巴克的發展極為迅速，用5年時間把營收增長了20倍，營收超過20億美元。 當時，星巴克擔心，雀巢這樣的公司可能也會看到自己的概念，可能更加快速推出這樣一個計劃，雀巢的資金更雄厚。星巴克規模到底發展多大，然後才能跟雀巢、麥當勞這樣的公司對抗?他們覺得，至少把營收做到20億美元，計劃5年裡達到這一規模。最主要的一點，他們能夠把咖啡店的這種性質進行重新解釋，並且遍布整個美國，成為咖啡店的可口可樂。 通過這樣一個規劃，透視星巴克的發展，從定性、定量的角度都可以進行分析。比如說，星巴克未來的5年規劃，怎麼樣做到20億美元的營業收入?這里有一些戰略性的基礎，如市場、產品、資源等，這些都推動了星巴克業務的發展，不僅能使營收增加，而且也能使公司的利潤增加，投資回報得到增加。這些基礎是最重要的，如果說這些都做不好的話，你的公司不一定就會破產，但業務肯定非常脆弱，這樣的公司不可能占據市場主導地位。 所以，必須在市場、管理、資源、運營系統做到最強才行。我們可以有三種類型的組織發展，一類公司有非常強的競爭力，一類公司有非常強的運營系統，還有一類公司可能有非常強的文化。但是，最強的那種，就是像星巴克這樣的公司，它們在我前面所提到幾個要素里都很強。只有各個層面做到最強的公司，才能在市場占據領先的位置。 星巴克另外的成功秘訣，就是公司強有力的文化管理。星巴克有一個非常強的正面文化，能夠吸引、激勵並且留住一些關鍵的人員。同時，這種文化也對它的員工提出很高的要求，如果表現不好，員工可能呆不下去。也就是說，如果做不好的話，就會有更加優秀的人才代替他們。

10. 新產品如何推廣

首先需要給你策劃的公司，我們是找的推一手，做了一些問答和軟文，效果不錯，很多客戶都是這樣引導過來的。