產品營銷的kpi

⑴ 市場營銷KPI中K、P、I各代表什麼

KPI是企業業界考核的一種方法 翻譯過來叫做 關鍵業績指標 Key Performance Indicator

⑵ 銷售kpi指標 銷售kpi指標包括哪些

銷售額、客戶存量保有及發展、產品存量及發展、服務投訴、回款（或欠費回收），至少有這幾個。

⑶ 銷售業績由哪些kpi組成

銷售部門是企業組織結構中典型的收入中心，企業最終的盈利水平體現在銷售部門的銷售量以及銷售價格上，銷售部門是企業最終能否成功的關鍵部門。在買方市場條件下，銷售是企業最重要的經營活動。企業是否具有存在的理由，關鍵在於其產品能否銷售出去；企業能否發展壯大，在於它能否比競爭者更好地滿足市場需要，因此如何有效地激勵銷售人員是企業關注的現實問題。激勵銷售人員的前提是對其進行科學合理的業績評價，因為業績評價是執行激勵報酬契約的依據，也是激勵報酬契約發揮激勵功能的基礎。本文在此將對評價銷售人員的關鍵業績指標及以此為基礎的激勵報酬結構提出建議。

一、考核銷售人員的關鍵業績指標設定及權重分配

(一)關鍵業績指標的設定體現業績評價內容的客觀載體和外在表現是業績評價指標，關鍵就在於設定出恰當的業績評價指標。業績評價指標一是結果性業績評價指標，即根據員工最終的工作結果或成果對其進行評價；二是過程性業績評價指標，即根據員工日常工作行為對其表現進行評價，採用哪種類型的指標主要取決於崗位的工作特性。銷售人員是一個特殊的崗位群體，其工作具有時空上的寬泛性、外延性和靈活性等特點，工作方式具有獨立性，因此其工作行為和活動過程難以量化和考核，主要通過結果性評價指標進行評價。結果性指標指向財務指標，我們採用關鍵業績指標的思路。關鍵業績指標(KPI)來自於對企業總體戰略目標的分解，反映最能有效影響企業價值創造的關鍵驅動因素。KPI必須是衡量企業戰略實施效果的關鍵指標，其目的是建立一種機制，將企業戰略轉化為企業的內部過程和活動，使經營管理者將精力集中在對業績有最大驅動力的經營行動上，及時診斷生產經營活動中的問題並採取提高業績水平的改進措施，不斷增強企業的核心競爭力和持續地取得高效益。KPI抓住那些能有效量化的指標並將之量化。實踐中抓住那些亟需改進的指標，提高業績評價的靈活性。KPI還符合一個重要的管理原理即「二八原理」：在企業的價值創造過程中，存在著「20／80」的規律，即20％的骨幹人員創造80％的企業價值；在每一位員工身上「二八原理」同樣適用，即8％的工作任務是由20％的關鍵行為完成的，抓住20％的關鍵行為，對之進行分析和衡量就能抓住業績評價的重心。因此，關鍵業績指標是用來衡量某一崗位工作人員業績表現的具體量化指標，是對工作完成效果的最直接衡量方式，適合於對銷售人員的業績進行考評。
設定關鍵業績指標一般要遵循「SMAR T」原則：S=Specific意味著「具體的」，是指業績指標要切中特定的工作目標；M=Measurable意味著「可度量的」，是指業績指標或者是數量化的，或者是行為化的，驗證這些業績指標的數據或信息是可以測量和獲得的；A=Attainable意味著「可實現的」，是指關鍵業績指標在付出努力的情況下可以實現，避免設立過高或過低；K-Realistic意味著「現實的」，是指關鍵業績指標是現實存在並可驗證和證明，並不是假設的；T=Timely意味著「有時限的」，指的是在業績指標中要使用一定的時間單位，即設定完成這些業績指標的期限，必須在確定的時限內完成。
(二)關鍵業績指標的權重分配 為了使銷售回款、銷售量和毛利指標在激勵報酬結構中的權重分配有依據，CF公司採用了層次分析法。層次分析法是一種用於解決多目標復雜問題的定性與定量相結合的決策分析方法。首先根據問題的性質和要達到的目標，將問題分解成不同的組成因素，按照各因素之間的相互影響和隸屬關系將其分層聚類組合，形成一個遞階的、有層次結構的模型；然後對模型中每一層次因素的相對重要性，依據人們對客觀現實的判斷給予定量表示，再利用數學方法確定每一層次全部因素相對重要性的權重值；最後通過綜合計算各層次相對重要性的權重值，得到方案層相對於總目標重要性次序的組合權重值。AHP法將人們的思維過程和客觀判斷數學化，簡化了計算工作量，有助於決策者保持其思維過程和決策原則的一致性。其步驟是：(1)建立層次結構模型(如圖1)；(2)構造對比比較判斷矩陣(正互反陣)；根據准則層的兩兩重要性對比關系構造對比比較判斷矩陣，在建立判斷矩陣時，除了採用德爾菲法進行專家決策外，在大量調研資料的基礎上利用統計方法進行分析、歸納、最後總結得出賦值。用數字表示兩兩相對關系：1為相同重要，3為稍重要，3為明顯重要，7為強烈重要，9為極端重要，2、4、6、8為中間狀態。
(3)計算權向量並做一致性檢驗；用和法計算上述正互反陣的最大特徵根和特徵向量：
由此計算得出，獎金系數中，回款、毛利和銷售量的所佔比例依次為：38．1％、29．2％和32．7％。為了操作簡便，調整即得到激勵報酬系數構成為：回款系數為40％，銷售量系數為30％，毛利系數為30％。

二、激勵銷售人員的報酬結構設定

銷售人員有別於其他崗位人員，工作時間較自由，開放度大，以市場為導向，業績比較容易量化，因此一般採用固定收入比例小、業績工資比例大的激勵方式。固定收入主要是基本工資，激勵功能弱，本文主要討論激勵功能強的業績工資即獎金的構成公式。我們對CF公司銷售獎金的具體構成公式進行分析。個人總獎金其中：A為固定平均獎金，B為浮動獎金基數，Y。為個人獎金系數。
(一)固定平均獎金A、浮動獎金基數B、個人獎金系數Yi的確定固定平均獎金A=分配獎金總額+30％銷售工程師總人數，浮動獎金基數B=分配獎金總額*70％。個人獎金系數為個人獎金系數基數，(Ci為個人獎金系數基會，Di為個人地區難度系數)；個人獎金系數基數Ci=回款基數Ei*回款系數(40％)+銷售量基數銷售量系數(30％)+毛利基數毛利基數系數(30％)。個人回款基數E=個人回款額／回款總額；個人銷售量基數E=個人銷售量／銷售總量；個人毛利基數Gi：個人毛利／毛利總額。
(二)個人地區難度系數Di的確定CF公司各省市銷售等級難度系數的確定主要根據各省市近3年的銷售狀況，同時兼顧各省市近3年的需求狀況。
(1)計算難度系數分。難度系數分=銷售狀況分+產品需求狀況分。其中，銷售狀況分佔難度系數分的70％，需求狀況分佔30％。銷售狀況分＝70*(各省市銷售系數其中最大的銷售系數)，各省市銷售系數為該地區2002―2005年的銷售量加權後所佔百分比，時間越靠近權重越大，分別為：2002年為10％，2003年為20％，2004年為30％，2005年為40％。銷售系數：(02年該地區銷量*10％+03
年該地區銷量*20％+04年該地區銷量*30％+05年該地區銷量*40％)／(02年總銷量*10％+03年總銷量*20％+04年總銷量*30％+05年總銷量*40％)。需求狀況分=30*(各省市需求狀況系數供中最大的需求狀況系數)，各省市需求狀況系數為該地區2002～2005年需求狀況加權後所佔百分比，時間越靠近權重越大，分別為：2002年為10％，2003年為20％，2004年為30％，2005年為40％。需求狀況系數=(02年該地區需求指數*10％+03年該地區需求指數*20％+04年該地區需求指數*30％+05年該地區需求指數*40％)／(02年總需求指數*10％+03年總需求指數*20％+04年總需求指數*30％+05年總需求指數*40％)。根據CF公司在各省市的難度系數分計算得出難度系數D；分為6檔，依次為1、1．1、1．3、1．5、1．7、1．9。
(2)設定浮動獎金基數與固定獎金總額比例、銷售狀況分與需求狀況分比例。均為70％和30％。此處參照了基尼系數原理，基尼系數是國際上用來綜合考察居民內部收入分配差異狀況的一個重要分析指標，由義大利經濟學家基尼於1922年提出。其經濟含義是：在全部居民收入中，用於進行不平均分配的那部分收入占總收入的百分比。基尼系數最大為「1」，最小等於「O」。按照國際慣例，基尼系數在0．2以下，表示居民之間收入分配「高度平均」，0．2～0．3之間表示「相對平均」，在0．3～0．4之間為「比較合理」，同時，國際上通常把0．4作為收入分配貧富差距的「警戒線」，認為0．4～0．6為「差距偏大」，0．6以上為「高度不平均」。在本文中，浮動獎金基數和銷售狀況分都是銷售人員銷售業績的實際體現，相對公平地反映了銷售人員的工作成績，固定獎金總額和需求狀況分從某種意義上說則是不公平的調整，30％位於「相對平均」和「比較合理」之間，因此，本文設定浮動獎金基數與固定獎金總額比例、銷售狀況分與需求狀況分比例均為70％和30％。

三、銷售人員KPI考核與激勵報酬的實施效果與述評

(一)實施效果分析CF公司從2002年開始運用上述KPI考核方法和激勵報酬結構進行銷售激勵，效果顯著，主要表現在：(1)CF公司回款情況逐步好轉，經營活動帶來的現金流量從2002年起一直是正數，且持續增長，使得公司整個現金流情況保持健康；(2)CF公司的市場實力不斷增強，見(表2)；(3)CF公司的盈利能力也不斷增強，達到了銷售部門對於改善公司現金流、提高公司市場份額和增強公司盈利能力三方面的預期目的。
筆者認為，銷售人員KPI考核和與之掛鉤的激勵報酬之所以適合高科技製造企業的銷售激勵原因在於：首先，高科技製造企業的銷售對象一般是集團用戶。銷售活動為招標、邀標、議標方式，銷售合同的產品價格、付款方式、銷售數量都有一定的談判空間，在合同簽訂後銷售回款也有很大的調整餘地，銷售工程師有一定的空間，KPI的確定讓他們明確積極努力的方向；其次，KPI考核抓住企業運營中能夠有效量化的指標，清晰明了，提高了業績評價的可操作性與客觀性；再次，用層次分析法確定的銷售回款、銷售量和毛利關鍵業績指標在獎金考核中的系數(分別為40％、30％、30％)，有利於讓銷售人員知道比例確定的依據，在實際工作中就可以有重點地開展工作，推動了相關工作的順利開展；最後，在銷售回款、銷售量和銷售毛利考核的基礎上增加地區難度系數，使業績評價更加公平合理。
(二)完善銷售業績評價的建議CF公司的銷售激勵取得了較為理想的效果，但是該方案仍然有改進的餘地，一是銷售業績評價只注重企業內部評估，不重視企業與外部利益相關者的合作關系及滿意度評估。而忽視對顧客滿意度及企業供應鏈形成過程中供應商、中間商等戰略合作夥伴關系的評估，將會影響企業發展戰略的全面與科學決策。二是財務指標雖然有易於量化、清晰明了的特點，但卻有滯後、易於操縱、短期化等缺點。而非財務指標則更能體現企業的長遠發展趨勢。比較典型的銷售業績評價非財務指標包括：服務質量、產品質量、顧客滿意度、與中間商的合作狀況、市場應變能力等。從國外的企業業績評價現狀來看，採用非財務指標已成為銷售業績評價的重要發展趨勢。為了順應時代發展的需要，企業應拓寬眼界，在銷售業績評價方面考慮相關利益者利益，重視外部評價；適當地納入非財務指標，找到最佳結合點，使其同時兼顧企業的長期和短期發展目標。

⑷ 銷售總監的KPI是什麼

KPI就是績效考核，我們公司今年剛開始實施，就是對你所做的進行績效考專核，完成目標能拿屬到可觀的提成，完不成目標，提成卻因為KPI的各項指標沒有達到預定的分數或目標而進行剋扣，這樣還有比例進行提成的遞減，也就是完不成拿到的提成很少

⑸ 銷售中的kpi考核什麼意思舉個例子說明下！

KPI考核，Key Performance Indicator的縮寫，指的是關鍵績效指標考核法。

KPI是衡量單位戰略實施效果的關鍵指標，其目的是建立一種考核與目標機制，將單位戰略轉化為單位經營活動和內部業務流程，以保證單位戰略在單位經營中得到貫徹和落實，不斷增強單位的核心競爭力和持續地取得高效益，使考核體系部僅成為激勵約束手段，更成為戰略實施工具。

舉個例子：

原來績效獎金是100，任務完成1000後給與員工，現在我現在打算讓任務額度提升到2000，那麼公司是不是多賺了一千（經營成本暫且不考慮先），那麼這多賺的一千塊，我願意給多少給員工？這就是績效總投入，實際情況要根據公司的狀態來核算，但是原理不變！

(5)產品營銷的kpi擴展閱讀

一、基本思路

運用「魚骨圖」分析法，建立關鍵績效指標體系，其主要流程有:

1、根據職責分工，確定哪些個體因素或組織因素與公司整體利益是相關的。

2、根據崗位的職責標准，定義成功的關鍵因素。

3、確定關鍵績效指標、績效標准與實際因素的關系。

4、關鍵績效指標的分解。

二、靈活處理

有些部門工作量化的確有困難，就從工作要求、時間節點上進行量化。如人力資源管理者、行政事務人員、財務人員，其關鍵績效指標的量化難度相對大，若硬性地從其自身職責上進行量化，邏輯上也說不通，不對其量化，情理上同樣也說不過去。

實際處理，可以從考核其工作任務或工作要求來界定，可以通過時間來界定。從實質上講，被時間所界定的工作任務或工作目標也是定量指標。

⑹ 銷售kpi指標包括哪些

最基本的應該包括：產品銷售量、收入、重點產品拓展、客戶保有、服務。

⑺ 銷售kpi怎麼寫

銷售合同額
銷售收入
貨款回籠率
營銷、銷售計劃完成情況
市場佔有率回
營業費用比率
銷售收入增加率
客戶答滿意度
營業費用達成率
運輸費用達成率
解決客戶投訴率
合同歸檔率
銷售台帳的准確性
銷售往來記錄的及時性和准確性
產品標識製作的及時性
客戶信息管理的完成性
銷售結算工作進行的及時性准確性

這些指標你可以參考，建議選出你認為最重要的6-8個指標。

⑻ 營銷型企業KPI怎麼做

營銷企業的KPI應當以銷售業績作為重點權重，佔比60%，其次新業務開拓，月度計劃的制定與執行，競爭對手信息收集

⑼ 營銷KPI數據評估的五個方法

1.建立假想

每種科學方法都始於一個很好的假設，在設計、製作和測試一個營銷活動之前，營銷人應該知道，他們需要知道什麼。例如，哪一種方法最吸引消費者或者對品牌來說是最好的營銷組合。一個好的問題將帶來巨大的商業價值，也應該十分具體、可測量且可行。提出問題之後，就可以大膽假想，並在營銷活動中進行測試。

2.利用控制模式

所有的營銷工作都應該有一個控制模式，控制模式可以幫助營銷人將他們的營銷活動結果量化。控制模式實際上可以告訴你，如果沒有營銷活動的話，將會出現當大爆炸理論遇上大數據什麼情況。換言之，如果沒有營銷活動，營銷人該如何應對。例如，郵件營銷人可以選取一部分的訂閱用戶，然後停止給他們發消息，藉此創建一個控制組。這樣營銷人就能觀察到他們在反應上有什麼不同。

3.利用統計來核實理論

統計可以幫助營銷人核實結果，量化錯誤和不確定性。但是，一定要收集足夠的數據，這樣統計才具有價值。當然，數據如果過大的話，也會對營銷人獲取可行的准則造成很大的阻礙，因為太多的數據會帶來噪音。

4.重復測試

為了檢測某個營銷策略、營銷活動或者項目的結果，必須要反復測試。一次營銷活動會產生一個結果，但這個結果要經得起重復試驗，才是可信的。通常，時間點、氣候或者其他變數都可以讓一次營銷活動很成功，但同樣的營銷策略在不同的背景下，可能效果就很一般。

5.採用對的技術

營銷人要採用對的技術工具和方法，從大數據中提取可行的信息、評估營銷活動的效果時，要有正確的心態。好的工具可以分解和分析測試結果，從中得出洞察。

關於營銷KPI數據評估的五個方法，環球青藤小編今天就和您分享到這里了。如果您對互聯網營銷有濃厚的興趣，希望這篇文章可以為您提供幫助。如果您還想了解更多關於廣告營銷文案寫作、文案優化的方法及素材等內容，可以點擊本站的其他文章進行學習。

⑽ 如何設定銷售人員的KPI績效考核指標

因此，對於銷售人員來說，最有價值的就是浮動工資這一塊，銷售人員看重的也是這一塊。浮動工資的表現形式多樣，包括獎金、提成等，獎金又可分為月度獎金、季度獎金、年終獎，以下我們把浮動工資統稱為獎金。獎金不僅對於銷售人員意義非凡，對於公司同樣如此，科學地計算並管理銷售銷售人員的獎金，既能調動銷售人員的積極性，又能使銷售人員的行為盡可能的符合公司的利益。為此，不同行業不同公司紛紛引入了KPI考核制度，把銷售人員的獎金跟一系列的KPI指標掛鉤，銷售人員要想拿到高的獎金，必須盡可能多地完成各項KPI指標。由此可見，如何科學合理的設定銷售人員的KPI指標，使這些指標要既能充分調動銷售人員的積極性，鼓勵他們多創業績並使有能力的銷售人員能夠拿到更高的薪水，又能對銷售人員的行為作出指引，使之符合公司的戰略、計劃以及利益，成為了整個KPI考核制度的核心，也成為了能否科學管理銷售人員獎金並能否充分調動銷售人員積極性的 也許有人會說，既然是銷售人員的KPI考核，所謂的KPI指標不就是銷量嗎？誠然，銷量是銷售人員KPI考核指標最重要和最基礎的一項指標，但不是全部，隨著現代企業的發展和人力資源制度的不斷完善，銷售人員的KPI考核指標也不斷豐富和完善。 與銷量掛鉤 銷量，這是銷售人員KPI考核最基本和最原始的的指標，無論哪個行業哪個公司，凡是對銷售人員的KPI考核指標裡面都有這么一條，公司在期初的時候給銷售人員設定一個銷量指標，期末考核就根據期末銷量完成的多少來對銷售人員進行考核，完成的越高則反映銷售人員表現越好，銷售人員相應與之掛鉤的獎金拿的也就越多。一般說來，與銷量掛鉤的KPI指標包括「數量指標」和「金額指標」，有些公司習慣用數量指標來衡量，比如件、箱、噸、台等等，而另外一些比較習慣用金額來衡量比如元或者美金等； 與利潤掛鉤 在原來對銷售人員只設定銷量指標考核的公司發現，只對銷售人員考核銷量出現了很多問題，比如銷售人員為了完成銷量指標，大力推銷那些價格低同時也是低毛利甚至不賺錢的產品，因為這些產品有價格競爭力，推銷起來比較容易而且市場需求比較大，銷售人員很容易完成任務。這樣往往造成銷售人員的銷量是完成了，也拿到了相應的高工資，但是公司有可能是不賺錢甚至虧損的，這樣下去是不利於公司的持續經營的。比如某啤酒公司給某區域的銷售人員下達了月10000箱的銷量指標，該啤酒公司的產品包括毛利率最高的純生啤酒、毛利率一般的普通啤酒和毛利率很低主要用來打擊競爭對手的超爽啤酒，結果一個月下來，該區域完成了12000箱，其中低毛利的超爽啤酒就佔了10000多箱，占整體銷量的90%以上。單從總銷量上來說，該區域可以說是超額完成了公司的指標，該區域的銷售人員也普遍拿到了很高的獎金，但是公司的財務人員月底一核算，由於該占該區域整體銷量90%以上的是低毛利的超爽啤酒，因此除掉經銷商的毛利、運輸費、促銷費、銷售人員的工資，公司在該區域是虧損的！後來該公司決定改革，該區域的銷售任務仍然是10000台沒有變，但是把任務細分到了產品種類上，10000台任務裡面含2000箱高毛利的純生啤酒，6000箱一般利潤的普通啤酒，2000箱低毛利的超爽啤酒，這樣銷售人員不光要完成10000台的總任務，還必須的完成一定數量較高毛利的產品，這兩項指標如果有一項不達標則銷售人員拿不到100%的獎金或者提成就會相應的減少，這樣驅使銷售人員在完成總體銷量的同時也去努力推銷公司的高毛利產品，為公司多創造利潤。 再比如某汽車銷售公司，一開始公司給銷售人員只下達了銷量指標，這樣導致銷售人員為了完成銷售車輛台數，總是按照公司的底價跟客戶成交，銷售人員的業績是完成了但公司的利潤一般，後來公司改革，銷售人員不僅要完成銷售台數，還要完成一定的利潤指標，規定銷售人員一個月必須達到多少的利潤，超過利潤之外的才能提成，改革以後，銷售人員不僅努力的完成了銷售台數，還紛紛都爭取以用戶所能接受的最高價格成交，公司的利潤從而也大幅提高，實現了良性循環。 一般說來，與利潤掛鉤的KP指標包括「毛利」、「回款」、「高端產品比重」等； 與其他銷售指標掛鉤 無論是銷量還是利潤，其實都是從銷售的角度來設定KPI指標，除了銷量和利潤以外，為對銷售人員的工作做出指引以及完善對渠道的管理，很多公司在銷量和利潤的基礎上再細分出其他更多的KPI指標來對銷售人員的工作做出一個全面科學的評估。這些指標包括「新開客戶數」指標，用來督促銷售人員多開發新客戶。「活躍客戶數」指標，用來督促銷售人員管理好現有的客戶，保持與客戶的一定成交率；「渠道管理」、「是否有竄貨」、「價格管理」等指標，用來督促銷售人員加強對渠道的管理，使渠道運作順暢。 與市場表現掛鉤 很多公司也對銷售人員設定了銷量和利潤的KPI指標考核，但發現即使這樣，還是存在一些問題，因為無論是銷量還是利潤，都是屬於銷售的范疇，銷售人員主觀認為只要完成這些銷售指標就萬事大吉了，導致銷售人員為完成銷量指標通常會不擇手段，比如採取一些短期行為，從而有意或無意的忽略了公司品牌和產品在市場的表現。比如很多公司就發現，雖然有些銷售人員的每個月銷量指標完成很好，利潤也不差，但是市場上幾乎看不到該公司的產品，因為產品全部壓在經銷商的倉庫；終端上也很少看到該公司產品曝光，因為業務員很少拜訪終端客戶；公司撥的促銷費用也全部銷售人員折算成了返利用於對經銷商的壓貨；該公司產品在當地的市場份額不斷萎縮等等。針對這種情況，一些國際性的大公司完善了對銷售人員的KPI考核指標，不僅設定銷量和利潤指標，還加入了市場的表現。比如可口可樂公司在針對銷售人員考核的KPI指標裡面就設定了「終端生動化表現」、「促銷活動執行」等市場指標，從而使得銷售人員在完成銷售指標的同時，也去主動關心公司產品在市場上的表現，這樣，銷售人員執行好了促銷、陳列等市場任務，反過來又推動了銷量的增長，從而使可口可樂的銷量呈良性增長的態勢。再比如諾基亞公司，在為銷售人員設定銷售指標的同時，還設定了市場份額指標，公司專門聘請第三方調查公司進行市場佔有率的調查，如果銷售人員完成了銷售指標，但是市場份額在掉的話，同樣是不合格的。總之，市場和銷售是互為補充，相互促進的關系，在考核銷售人員的KPI指標中加入市場的因素，使銷售人員在關注銷售指標的同時主動去承擔市場的職能，有利於整個市場健康發展； 與管理能力掛鉤 作為一名銷售管理人員，他們的KPI考核不僅要設定銷售和市場的指標，還應該跟他的管理表現掛鉤，因為銷售管理人員的職責不僅是要完成銷量和市場指標，還應該承擔管理的職能以及為公司不斷培養人才。一名合格的銷售管理人員除了能做銷量以外，還應該能夠管理好整個團隊，調動整個團隊的積極性。針對銷售管理人員的KPI指標一般包括：「是否有下屬投訴」、「團隊人員流失率」、「是否發生客戶重大投訴」、「是否為公司培養人才」等等；比如某公司給該公司某區域銷售經理設定的年度人才流失率為不超過10%，如果超過這個數字，則意味著該區域經理年度獎金的減少或者擢升機會的喪失，這就引導該區域銷售經理在做好銷售的同時，多點關心下屬，培養下屬團隊意識和歸宿感，盡可能的減少員工的流失率，因為每一位員工都是公司的財富。 從單一指標向多個指標發展 現代企業對銷售人員的考核，應經都不再是設定唯一KPI的指標，而是設定多個指標，涵蓋銷售、市場、管理等多個方面，從而對銷售人員進行全面綜合的評價，為企業發現和培養綜合性的人才。 從上表我們可以看到，可口可樂公司對該業務員的考核設定了5個KPI指標包括銷量、終端生動化、某新產品的鋪貨率、活躍客戶數、灌裝產品完成率，其中，銷量和活躍客戶數是屬於銷售指標，終端生動化和新產品的鋪貨率屬於市場指標，而灌裝產品完成率是屬於利潤指標，可見，可口可樂對業務員考核的KPI裡面涵蓋了銷售、市場、利潤等多個方面，是也比較科學的KPI指標體系。 從靜態指標向動態指標發展 現代企業對銷售人員設定的KPI考核指標也不是一成不變的，而是根據企業經營發展的需要以及外部環境的變化來不斷進行調整的，而且，調整的不僅是指標本身，還包括他們在這個考核指標體系裡面的比重。比如某企業處於市場導入階段，銷量不大，公司更多的希望銷售人員能做好一些基礎工作，比如新開客戶數、鋪貨率、生動化等等，各指標的比例如下： 當該企業的產品發展了了成熟階段以後，企業這個時候更多的希望銷售人員能實現銷量的最大化並盡快回籠資金，這個時候企業對銷售人員的考核指標裡面更多的是銷量、回款、利潤、渠道管理等銷售指標。 對比這兩個指標表我們可以看出，企業在不同的時期不同的環境下，針對銷售人員的KPI指標是經常變換的，變換的不僅包括指標本身，還包括它們之間的比例。 從指標向指引發展 一個科學的KPI考核體系不僅僅是一系列的指標，更是一個工作指引，引導銷售人員如何去計劃和開展他的工作，引導銷售人員用全局的思想去耕耘公司分配給他的那塊市場，引導公司HR或者高層對銷售人員進行一個科學、公正、客觀的評價，引導銷售人員根據公司和外部的環境不斷調整自己工作的側重點，從而使銷售人員的行為時刻跟公司的發展以及管理層思路保持一致。