聯合利華產品營銷

① 聯合利華成功的銷售策略是什麼

功能訴求，突出每個產品的特性，例如沙宣美發，清揚去屑，中華健齒等，還有它對自己旗下的產品並不強調他們是聯合利華的，以便產品被淘汰時可以隨時丟棄，而不影響聯合利華的品牌。

② 寶潔與聯合利華全球兩大日化帝國的品牌行銷策略的內容簡介

市場營銷學教材，本書從品牌行銷、產品設計、促銷方法、廣告策略、渠道管理等方面對寶潔與聯合利華這兩個日化企業進行對比、分析，揭密了這兩個日化巨頭的成功奧妙。

③ 求：寶潔和聯合利華營銷方式的不同點

朋友 內容太多 我就不一一復制了

關於聯合利華的特點 你可以參考我的另一篇回答

「成為本地化的跨國公司」是聯合利華的全球經營宗旨。

聯合利華在中國的歷史可追溯至80年前，利華兄弟在上海黃浦江畔建立了中國肥皂有限公司。1986年，聯合利華重返中國，始終把成為中國化的跨國公司作為其努力的目標，並取得了顯著的進展。從1986年到2001年，聯合利華在中國的投資共計約10億美元，引進了100多項先進的專利技術，直接僱傭了大約4,000多名中國員工，間接提供了14,000個就業機會，生產20多種品牌的產品，涵蓋了人們日常生活的各個方面。

聯合利華在中國的業務主要分為三塊：·家庭及個人護理用品，聯合利華股份有限公司，生產個人護理產品，品牌有：中華、潔諾、夏士蓮、力士、旁氏、多芬、凡士林和金紡；合肥利華洗滌劑有限公司，聯合利華獨資企業，生產和銷售洗滌劑、家庭清潔用品，如奧妙、芳草和陽光·冰淇淋，和路雪(中國)有限公司，聯合利華獨資企業，生產夢龍、百樂寶、可麗波、可愛多等和路雪冰淇淋·食品，聯合利華百仕福(中國)食品有限公司，聯合利華獨資企業，生產家樂牌雞精、醬油、速食湯料、好樂門調味醬、立頓黃牌精選紅茶、老蔡醬油和京華茉莉花茶等

經過多年的大力培植，這些品牌都已家喻戶曉，成為中國消費者日常生活中的常用品牌，年納稅6億元人民幣左右。

為實現公司在中國長期發展的承諾，聯合利華投資1億6千6百萬人民幣，於2000年2月在上海成立了其全球第六個研發中心-聯合利華中國研究發展中心，該中心著重產品配方的研究，並注重將中國傳統科學所倡導的天然成分引入聯合利華的產品中，以使聯合利華的產品更適合中國消費者。

雖然擁有眾多著名品牌，但聯合利華並不是原封不動地將它們照搬進中國市場，而是在大量針對中國消費者的研究的基礎上，選擇適合他們需要及購買力的品牌加以引進，並在保持產品高質量的同時，不斷對產品的配方進行改良，以期使這些品牌真正符合中國消費者的需要。自1986年重新進入中國以來，依靠對品牌的本地化經營，聯合利華已經在家庭及個人護理產品、食品和冰淇淋市場上確立了其領導者的地位。

成功的本地化離不開員工的本地化。本地化的優秀員工隊伍及管理層更能理解中國消費者的需求，據統計，在聯合利華，約90%的經理級員工是在本地招募並培訓的。

聯合利華相信要實現可持續發展，除了走本地化的道路以加強公司的競爭力外，還必須保持公司與當地社會的交流，關心當地社會的發展：公司在中國資助建立了8所希望小學；公司還在復旦和華東理工大學設立多項獎學金；啟動「聯合利華希望之星」項目，為125個邊遠窮困地區的優秀學生提供4年的大學學費；公司還在全國范圍開展護齒宣傳的系列活動。2000年，聯合利華中國啟動了綠水青山行動。該活動遍及全國十多個地區，旨在提高人們的環保意識並開展植樹活動。兩年以來近60,000人參與了綠水青山行動種植樹達5,000,000棵。參與這些活動加深了聯合利華對中國社會的了解，也獲得了中國社會的認可。

中國是聯合利華未來發展戰略中最重要的地區，聯合利華「本地化」的經營哲學在中國的貫徹與否關繫到聯合利華在中國，乃至全球的發展前景。其目的就是在公司本身中國化的基礎上，不斷提高中國消費者的日常生活水平。它包括：品牌中國化、資源中國化、員工和管理層中國化、產品的研究發展中國化以及努力使公司成為現代中國社會的一員。

除了引進世界品牌，聯合利華還大力培植中國的本地品牌，鞏固並擴大他們的市場份額，並已成功地使這些本地品牌在同國際品牌的激烈競爭中保持了在市場中的領先地位，為成為國際品牌奠定了基礎。

聯合利華員工的本地化、多元化組成，為公司深入了解各地迥然而異的文化、消費者的需要和生活習慣提供了良好的幫助。聯合利華的246，000名員工分布在包括中國在內的90個國家，形成了獨特的文化多樣性，為公司的全球業務積累了寶貴的知識和經驗。聯合利華鼓勵中國的管理人員充分運用這些資源，並且允許改變業務模式以適應中國市場。這種國際資源的本地化運用將為聯合利華的中國合作夥伴、中國員工和中國的消費者提供最直接的利益。

員工和管理層的中國化是聯合利華接近中國消費者，了解中國社會，提供滿足中

④ 聯合利華近三年的銷售情況

聯合利華的第三大洗發水品牌 - 「清揚」，繼「大力神」，「夏士蓮」，在2007年的市場。聯合利華大中國區總裁李開薄睿直言：「清揚的市場，頭皮屑會顛覆國內市場，突破現狀20年來中國人頭屑持續擴散，而清揚的目標是通過三年的，占據了領導地位總額的10十億去屑洗發水市場！「，其野心可見一斑。
洗發水，如果它想影響市場，我們無法迴避的寶潔;頭皮屑的旗艦品牌不會繞開「海飛絲」。多年來，聯合利華和寶潔的洗發水在市場上的競爭已經塵埃落定。但深度和品牌或品牌的市場份額，聯合利華和寶潔的數量都是一定的差距，特別是在沒有去屑品牌，這可能是痛苦的，聯合利華始終。
聯合利華肯定意識到了這一點。因此，「清揚」品牌的洗發水細分市場，率先提出了性別區分的概念，為男士去屑產品。並提出「深度頭皮滋養」去屑方案，該方案主要是基於四個錯誤，中國人民面臨的頭屑問題：「男人和女人的洗發水混合，重洗光滋養頭皮營養失衡，可憐的頭發護理習慣。」清揚細分策略為不同性別的洗發水市場肯定會導致一場革命，但前提是消費者的消費習慣適當的教育和引導。這是為了讓消費者充分了解該問題，以治療頭皮屑四大誤區，改變消費者以往對待去屑洗發水的消費觀念。要做到這一點是不容易的，畢竟，中國的消費者能夠真正合理的治療很少關心的消費習慣。就像「刷牙時牙膏就足以擠一點點，沿著牙刷的方向牙齒刷......」這方面的知識並沒有改變，牙刷更容易選擇出一根長長的牙膏很多消費者「垂直於牙齒的力量......「的習慣。這個想法是不錯的，知識是正確的，對消費者的理解是一回事，能跟風消費知識和教育，在這個過程中改變消費者的消費習慣是另一回事。 。很長，需要耐心，他們可能會成為「先烈」，鋪平了道路，為他人，他們的第一個秋天
一般來說，「清揚」廣告是一個比較成功的：我們1，選擇的代言人「小S 「個性化，有黑色，非常符合一個非常驚人的，」清揚「高調，傲慢形象，尤其是在廣告媚態全地面耦合」如果有人騙了你一次又一次，你要做的就是立刻甩了他.... ..「的口號時，俘獲了不少人的心。不少消費者表示：就像「小S」，將購買「清揚」。頁2，廣告製作美觀。廣告中，第一，第二形式的內容。在將內容的需求，開啟了體現。清揚廣告屏給人的感覺是漂亮，也很緊張。有很多消費者對廣告的表現贊不絕口產生聯想的產品。讓消費者對產品的聯想，讓沖動性購買的美是真美。

⑤ 聯合利華首席營銷官Keith Weed解讀: 聯合利華是如何平衡創意與產品銷售

苦惱的是，同樣是這十年市場營銷方面卻得到不一樣的結果，整體市場份額都在萎縮。來源:�0�2adage編譯: London H@DamnDigital (轉載請註明來自:�0�2DamnDigital)銷售量和產品創意兩個重擔都落在首席市場官和通訊Keith Weed身上。2010年聯合利華CEO Paul Polman就將Keith Weed位列公司高管並成為執行董事會的一員。當Weed先生開心於看到這個績效結果——上半年銷售量就增長了7%使得聯合利華在其競爭對手中位列前茅——但是Weed先生還不滿意。Weed先生說，「我們剛剛好找到了平衡，我們在創意之路上還能走的更遠。」聯合利華去年的品牌戰略是「Crafting Brands for Life」，意在延續之前的品牌邏輯繼續傳遞品牌的魔力。不走尋常路的Weed先生打破了既是他前任也是他朋友的Simon Clift的老路子，乾脆直接的沿著自己「廣告效果測試」的邏輯走下去了。公司里有許多退休的老員工和一些高官都私下表示不看好Weed先生進行廣告效果測試的這個決定。這是近期的一個漫長的爭議：一些循規蹈矩的消費品類高官認為做廣告就是為了賣出商品。同時，公司創意部和市場部的一些員工認為提前測試有滋生慢怠工作的可能。這是不容爭辯的事實「我增加了試播廣告的預算這一舉措得到很多議論，」Weed先生說，「我是有足夠的把握，十足的把握，能證明我們試播過的廣告會比沒有試播過對市場銷量的好處更多，這是不容置疑的。」也就是說，Weed先生承認公司的高管有時候因為錯誤的運用了廣告試播方法而對這個舉措（不奏效）而失望。Weed先生說：「如果你僅僅把試播當成需不需要走過的大門，事實上你在錯誤的使用這個方法。我們已經有大方向。我們有市場策略，有市場細分。同時，我們還有判斷力和基本理論以及一系列前提和框架。所以對於我來說，有這么八件事是要考慮到的。」即使現在有很多問題亟待解決，但是也很難把結果都歸咎在公司身上。從最近的報告里回顧聯合利華近十年的表現，Sanford C. Bernstein的分析專家Andrew Wood說，公司已經從2002年到2008年的不斷失去全球市場份額走出來，過去三年都在不斷占據新的市場份額。根據Bernstein分析顯示，從2001年到05年之間，公司在全球主打的產品從低端產品上升為高端。而在去年，公司在食品類銷量排在行業中游，在美膚和個人護理方面排在雅詩蘭黛後面位列第二，在家庭護理領域將位列第一。當談到產品創意方面，當Weed先生對於聯合利華在2011年得獎表現不滿意時，他這回對於聯合利華團隊今年在國際廣告節上橫掃22座獎杯十分開心。Weed先生說「我對於戛納的創意效果獎垂涎已久」。這個由BBH為AXE打造的campaign，在Weed先生看來可以被譽為全球廣告類獎項的基石。Weed先生也同樣為Dove的廣告創新而驕傲。這個由Ogilvy& Mather倫敦操刀完成的app，榮獲了電子類和PR類的大獎。通過此款應用，可以讓Facebook的用戶隨意抹掉那些他們認為會讓女士們對自己外貌感到不悅的廣告。聯合利華「為生活提供更多更好的品牌」（Crafting Brands for Life）大概是所有企業全球戰略描述中唯一一個，既包容了天馬行空的創造力同時又平衡了傳統消費品模式定位的管理。Marc Mathieu，過去曾就職於可口可樂去年出任聯合利華的高級營銷副總裁，強調了選擇「製造crafting」這個詞的原因。Mathieu 先生說，「如果你只是想不費勁的變個戲法，那這次你頭一回不能如願。你需要演練，重復，學習進而讓這個可行。你得先找一個你信任的人預演一遍，要是一個可靠的朋友而不是會隨便打擊你，只會說這樣很愚蠢的人。之後你要做的就是准備在50個人面前變這個戲法。這也是為什麼我們採用工藝形象化，這樣人們會理解魔法不是隨便偶然就能發生的。我們讓魔法按照我們所想的發生。」Mathieu先生還強調了另一個聯合利華的平衡的做法：一方面引進外面的人才，同時還要保留相當一部分本身的企業文化。「Paul打開門說』我們需要新的人才進來，』」Mathieu先生說「這是個好事，否則我也不會在這里了。」一個重大因素在起作用聯合利華向來都樂於開拓視野聽取一些專家意見，Mathieu先生認為：「在這同時你需要一個文化來糅合這些專家的意見，因為越是頂尖的專家越會帶來一些頂尖的軟肋，你需要一個團隊和內在的文化對接這些專家。」這也是為什麼Weed先生接手後，聯合利華加大了在市場培訓這一塊的支出。還有另一個很重要的起作用的原因是聯合利華要跟上已經在出現的數字營銷的步伐。當然對於聯合利華來說，近年來倫敦的市場營銷的中心是很明顯在轉移的，一些關心公司的人看到公司局部調整仍然加入很多復雜的東西，不論如何Mathieu先生還是看出來平衡在起作用。Mathieu 先生說：「可口可樂曾經也在亞特蘭大的中心」並且被一個單一的品牌管理。在聯合利華，Mathieu先生看到了更多總部之外的營銷人員和跨品牌營銷的影響。他說：「我們不再生活在同一個世界，偉大的市場營銷出生在西方，會兜售並植根到東方。」

⑥ 聯合利華營銷策劃書

?????最討厭寫策劃書了

⑦ 聯合利華哪些品牌銷售的比較好

聯合利華全球有400多品牌。在中國銷售的品牌有：
個人護理：力士，夏士蓮，旁氏，清揚，中華，潔諾，凡士林
家庭護理：奧妙，金紡
食品：家樂，立頓，和路雪，老蔡，四季寶
在中國銷量靠前的品牌分別是奧妙，力士，清揚，中華，旁氏，和路雪，立頓
在河南，河北，山東的情況不清楚，但是應該和全國的情況差不多

⑧ 市場營銷案例分析--請分析聯合利華在中國市場實施的品牌策略

聯合利華的中國戰略
數據編號：K7-F5755

2001年11月中國正式加入WTO，本土企業在新的市場營銷環境下，最重要的任務是學習——適應——創新。跨國公司在20世紀主導世界經濟，在21世紀將主宰世界經濟。從十幾年前寶潔(P&G)等最早進入中國市場到今日跨國公司全面進入,跨國公司已在中國市場做了大量的跨國行銷活動，其市場戰略、營銷策略為本土企業學習如何適應WTO後國際市場競爭提供了生動的、近距離的、鮮活的啟示。
「中國是聯合利華未來發展戰略中最重要的地區，它的重要性使其成為惟一在聯合利華全球策略中被明確提到名稱的國家。」
「在持續高速發展的經濟大潮中，聯合利華和其合作夥伴將以更為強有力的姿態拓展其業務，以期在中國這個競爭激烈的廣闊市場中永遠立於不敗之地。」
「中國會成為聯合利華全球增長的重要發動機，一顆20世紀20年代播下的種子開出了21世紀的花。」
上述這些言論，出自全球著名消費品企業聯合利華總裁之口，我們分明可看出並確信它的「中國戰略」。
早在1923年，聯合利華的前身利華兄弟公司就在上海建造了肥皂廠，於1986年重返中國後，先後建立起14家合資企業，正銷售旁氏、力士、夏士蓮、奧妙、潔諾、金紡、立頓、和路雪、蔓登琳等近20個品牌。
事實上，聯合利華在重返中國後的初期道路並非平坦。那麼現在呢？聯合利華顯然已度過了「磨合期」，找到了中國戰略的執行策略。雖然聯合利華在華銷售額僅占其在全球銷售額的2%，但它對中國市場極為看好，其在中國的目標是到2003年使現有業績再翻一番。
一、聯合利華中國業務概況
1999年，聯合利華對中國地區原有的14家合資企業進行資產重組，形成了三大主要業務：家庭及個人護理用品，食品及飲料，冰淇淋。同時，果斷退出一些非主營業務領域，以重點突出主業。這次重組增強了聯合利華在中國的投資和發展能力，強調了中國在聯合利華全球策略中的重要地位，不僅使聯合利華在中國產品的分類生產更加明晰、銷售得以統一、品牌推廣更有針對性，而且減少了內部各公司間的內耗，避免了無序競爭，提高了競爭效率。
二、全方位的本土化戰略
1．人力資源本土化
員工本土化的組成，為聯合利華深入了解各地迥然相異的消費文化、消費需求和生活習慣提供了有益的幫助，為公司拓展中國地區的業務積累了寶貴的經驗。聯合利華堅信啟用本土的經理人員拉近了與消費者的距離，外籍員工的人數已由1998年的100多名降到目前的30多名，公司的最終目標是由中國人領導在華業務體系。今年以來，公司在大幅裁減外員的同時，提拔了很多本土經理人員，力爭使中國經理級員工占總管理人數的95%。同時公司還每年招收130名應屆大學畢業生，對他們進行國內外的培訓，以提高人力資源的整體素質。
2．采購本土化
目前，聯合利華在中國的本土采購已達到90％。業內人士評價說，經過幾年的摸爬滾打，聯合利華對中國傳統的中草葯、天然植物之道已非常熟稔。作為在烏發領域的市場創新者，「夏士蓮」已佔有該領域市場的最大份額——洗發水總份額的5％。而在沐浴市場，由於近年致力於對本土自然材料的研發，「夏士蓮」香皂市場佔有率節節攀升，目前已佔據中國沐浴市場70％的份額。而這些含有天然材料的洗護用品，其原料的采購幾乎完全在華完成。
3．資本運作本土化
自「中國將試行允許外資企業國內上市」的消息公布後，聯合利華中國公司方面就表達了希望在中國A股上市的想法。據業內人士分析，聯合利華有望成為中國第一個在A股上市的外資企業。今年6月30日，聯合利華中國公司向中國證監會表達了在華上市的意向，其新聞發言人在接受記者采訪時表示，一旦證監會的有關法規和實施細則出台，公司將擇時向證監會遞交有關上市材料。
在聯合利華看來，能在中國國內上市有三大好處：一是跨國公司本土化的表現之一，通過證券市場把公司自身的發展與當地消費公司產品的公眾緊密地聯系起來，能夠產生最直接的反應。二是有助於通過推出股票期權的激勵和留任本土員工，吸引更多的優秀人才。按照公司最高領導的說法，目標是兩三年後，讓聯合利華的所有員工有能力——如果他們願意的話——參股或持有聯合利華的股票，讓他們成為企業的所有者。三是有助於提高公司的知名度。
4．形象本土化
以前，消費者通過產品品牌認識聯合利華。為了與中國消費者更加直接有效地溝通，聯合利華認為有必要發展有中國特色的新的企業標識。2001年4月12日，聯合利華（中國）有限公司在北京釣魚台國賓館舉行了盛大的新聞發布會，宣布在中國啟用新的企業標識。新標識的口號「有家，就有聯合利華」，不僅是對聯合利華進入中國後發展的總結，更重要的是表明了聯合利華今後對中國市場和每個家庭的承諾——幫助他們提高生活質量，將美好和幸福帶給每一個家庭。新標識中新增添的小房子更使人感到溫馨、舒適和浪漫，充分體現了聯合利華重視中國市場，關愛中國家庭的初衷。這是聯合利華全球第一次以本土形象面向本土市場。
5．研發本土化
聯合利華每年用於研究發展的費用約為10億美元。今年2月28日，聯合利華在上海成立了其在全球的第6個研發中心。該中心投入資金1.66億美元，今年年底在此工作的中國科研人員將達150人，今後每年的運行費用6000萬元人民幣。這一研發中心將全部僱用中國科學家，他們將有機會接觸到聯合利華全球研發網路的資源，這是聯合利華實施本土化戰略的一個重要標志。研發中心除了致力於產品的技術開發和技術更新外，同時注重將中國傳統科學倡導的天然成分引入到產品中，以不斷增加產品的技術含量，提高產品的附加值，從而提升產品的市場競爭力。
6．品牌本土化
聯合利華在把它的全球品牌帶到中國的同時，也不斷收購中國當地有影響、有潛力的本土品牌，並對之在技術、研發、形象和推廣方面加大力度，使它們滿足當地消費者的需要。
三、品牌管理
聯合利華有著豐富、成熟的多品牌管理經驗。從全球角度看，它是採取了集中品牌戰略，壓縮品牌數量，並保證一線品牌的增長率；從當地戰略看，它力求在發展全球品牌的同時，保護和發展本土品牌。總體上，使公司擁有的品牌處於動態最優狀態，這有力地說明聯合利華滿足當地消費者需求的決心。
1．集中品牌戰略
如何迅速提高、保持企業高速發展，一直是許多國際型企業非常關注和急需解決的問題。同樣，對於業務量龐大、人員及機構眾多的聯合利華，提高企業發展速度也並非易事，所以公司於1999年提出了全球戰略：即增長之路。增長之路主要包括：與消費者再聯系、集中優勢品牌、探尋新的銷售模式、分銷方式、建立世界級的供應鏈、業務結構簡單明了、構築良好的企業文化，他們希望用5年的時間，經過一系列的調整，到2004年公司的年銷售額增長率達到6％、利潤率達到16％（目前聯合利華每年的銷售增長率為2％，利潤率為10％）。目前增長之路雖然剛剛開始，但是在公司的財政報表上已有所體現，2000年第三季度的銷售增長率為5％，亞洲新興市場的銷售也從21％增長到35％。
集中戰略主要體現在行業、產品類別和品牌三個方面。聯合利華認為，衡量公司是否健康發展的標准有兩個：一個是一線品牌的增長率；一個是它們在所有業務中所佔的比例。到2004年，一線品牌應該佔到全部業務的90％～95％，年增長率必須達到5％～6％。目前，它們的業務佔有率是80％。
聯合利華壓縮品牌規模是從2000個品牌中選出400個品牌，其根據是80/20規律。那麼，如何在眾多的品牌中選擇出400個品牌？聯合利華的標準是看「是否有潛力成為有吸引力和有規模的品牌」。當然，沒有被選擇的品牌並非全部賣掉，有些會根據業務的調整重組到現有的400個品牌結構中。
2．全球品牌與當地品牌並舉
聯合利華在華的近20個牌子幾乎都是同類產品的佼佼者。力士與夏士蓮在洗發水和沐浴類產品中位居前列；中華牙膏是牙膏市場的老字型大小；奧妙洗衣粉在去年降價30%後，迅速成為城市洗衣粉市場的領導者；立頓紅茶的市場佔有率超過80%；和路雪在冰淇淋市場的地位無人可替。
保持如此驚人的市場佔有率和知名度，與聯合利華的品牌運作密切相關。對全球品牌，聯合利華進行本土化改造，使其符合本土消費者的需求；對本土品牌，聯合利華對之注入國際經驗、資源和技術，一方面充分繼承和發揚品牌特色，另一方面不斷推陳出新，為品牌注入新的活力和內涵。這一品牌策略帶來的是超過50億元的銷售額和每年兩位數的增長業績，這證明聯合利華將本土化和全球化相結合的努力已獲得成功。事實上，很少有跨國公司像聯合利華這樣並不一味推廣自有品牌，而是善於收購本土品牌並提升為國際品牌。
3．品牌創新
「品牌要發展就要不斷的創新」，這是聯合利華推廣品牌的一個重要原則。每年聯合利華花費60億美元推廣自己的品牌，使之成為世界上廣告花費最多的公司之一。
聯合利華將品牌的發展分為三個階段：第一個階段是要保證品牌生存所要具備的基本生存能力，如需要有產品的配方和廣告以及分銷和營銷的改良；第二個階段是品牌要有新的形式，品牌要不斷以新的形式創造新的價值，如過去的洗衣粉和洗衣液，現在公司發明了一種洗衣葯片，洗衣葯片放在洗衣機中具有洗衣粉和液體的功能，品牌正是要通過其他形式創造價值；第三個階段是要讓品牌有突破，如聯合利華目前推出的速食湯，它是一種投幣購買食物，類似於從投幣購買機購買可口可樂。
在許多人的印象中，過去47年裡，「中華」一直是中國人的、有著悠久歷史的品牌，給人這樣的感覺：質朴、平和、成熟、穩重，但多少顯得有些老化。作為聯合利華中華專業口腔護理中心全新技術的成果，中華牙膏推出了一款創新型產品——中華草本抗菌牙膏。它是目前市場上惟一能夠「去火抗菌雙保護，牙齒牙齦都健康」的牙膏產品。
聯合利華對中華牙膏的創新不僅在技術和配方上，同時也在外包裝和形象上。絕大多數消費者覺得中華牙膏整個標識的設計過於陳舊，因此自2001年5月中旬，聯合利華重新設計了中華牙膏新形象。它由消費者在數百種設計方案中挑選出最後結果：包裝圖文分明，標識醒目，色彩時尚；採用復合管，輕便耐用；在保留「中華」堅實的品牌內涵的同時，更賦予品牌創新、現代、專業的附加價值。品牌標識中固有的三個元素非常令人難忘：華表、「中華」繁體字樣和天安門圖形。新標識保留了這三個特有的元素，同時注入了新的內涵——創新、專業精神和現代感。形象和內涵雖然改變，但中華產品的定位不變：它永遠是中國人的大眾化家庭性口腔消費用品。
四、社會營銷
作為中國現代公民的一員、中國社會結構的一部分，聯合利華認為有責任滿足這個國家和所在社會人們的需求，這僅僅通過提供產品來完成是遠遠不夠的。公司所選擇的公益項目並不注重商業回報或宣傳價值，卻力求所作所為能為提高人們的生活質量做出積極的貢獻。公司的公益活動包括兩大主題，一是」希望家園」——加強環境保護意識，推行可持續性發展，保護水資源，以及提供更多受教育的機會；二是」溫暖家園」——慈善捐贈活動。
針對中國森林覆蓋率僅有13.9%的現狀，聯合利華於2000年6月正式推出 「聯合利華中國綠水青山行動」，整個行動持續5年。第一年已投入約700萬元人民幣，致力於在全國范圍內植樹造林，涵養水土，改善生態環境；同時還將資助青少年環境教育及環境宣傳項目。
在教育方面，通過「聯合利華希望之星」項目，資助來自貧困地區的優秀學生，如在青海建造了7所小學；在復旦大學和華東理工大學設立了多項獎學金；贊助中歐工商管理學院和清華大學工商管理學院，幫助中國培養更多的經理人才；資助清華大學公共管理學院，以促進中國培養更多的政府和公共事務人才。
五、營銷渠道策略
營銷渠道的建立和管理成為跨國公司獲得競爭優勢的重要途徑。聯合利華公司的營銷渠道覆蓋全國1800個縣的1500個，覆蓋鎮達全國總數的1/3，在其每一個區域單位中都有專門的人員在從事聯合利華產品的銷售工作。聯合利華的銷售渠道不僅覆蓋率高，而且對渠道的管理和激勵水平也比較高，使總部的營銷意圖在經過多層的傳遞後仍然通暢。這種渠道戰略的確成為公司獲取競爭優勢的重要途徑。
和路雪自行分銷的網路幾年間已經遍布70多個大、中城市，除了和路雪自己，沒有人知道這個企業確切的銷售情況，但業內都知道和路雪是國內銷售最穩定的冰淇淋生產企業。 2001年3月，和路雪又開始嘗試建立自己的品牌直銷店——和路雪冰吧，定位是時尚青年的休閑場所，價位低於哈根達斯、DQ等品牌冰淇淋的直銷店。也許這正是走批發渠道的即食產品性市場趨於飽和使然，零售店應該是和路雪找到的一個新市場空隙。
六、市場推廣
聯合利華的廣告策略體現了每個品牌的特性，形成了互動效應。雖然聯合利華對廣告投入費用諱莫如深，但它的確是中國市場上的第二大廣告投入商。
據悉，對於剛剛進入市場的產品，聯合利華的廣告投放毫不吝嗇，投入額甚至佔到銷售額的50%。例如今年僅為京華茶葉的推廣，聯合利華就投入了幾百萬元的電視廣告。而對已深入市場的成熟產品，聯合利華也會至少拿出50%的銷售額去鞏固更新其市場形象。以旁氏為首的幾大護膚品品牌，其一年的廣告投入就超過億元。在冰淇淋方面，聯合利華的和路雪2001年在中國市場投入1億元用於品牌推廣與產品創新，並首次在央視投播30秒廣告。
聯合利華極力塑造自己的主流品牌形象。比如奧妙的廣告從一開始的「污漬油漬，不留痕跡」，變成「越洗越鮮艷」，現在則熱播一套廣告——「有她不怕臟，孩子快成長」，聯合利華廣告的主體思想已從對產品功能的單一介紹，轉變到了對於品牌形象的再塑和維護。
通過廣告成功傳遞各品牌信息，同時烘托聯合利華整體形象，使聯合利華成為在中國運作最為成功的日用消費品提供商。
七、中國市場的特殊對策
1．價格戰
雖然聯合利華、寶潔等跨國公司都不承認自己在打「價格戰」，但降價策略已越來越被諸多跨國公司所熟諳，而互相矛盾的說辭恰恰表明跨國公司的兩難：在洗衣粉和冰淇淋等進入門檻不高、利潤空間有限的行業中，不降價，市場份額不保；降價則有損品牌形象。早在1999年，聯合利華第一個在行業內發動降價，400克奧妙洗衣粉的價格從近6塊錢一下直逼3.5元，相當於當時主要對手價格一半左右。由於奧妙精心營造的高檔形象已深入人心，老百姓突然能夠買起以前買不起的奧妙洗衣粉了，市場由此洞開，奧妙也一躍成為洗衣粉市場的領導品牌。月銷售量大幅度增加，整整比原來增長了4倍以上。
在中國冰淇淋市場上，低價也成一大特點。和路雪和伊利本來分別把守著冰淇淋的高檔和中檔價位，特別是和路雪一直占據著高檔即食性冰淇淋銷售的一半以上市場份額，而經過一系列調整後，兩個品牌有相當一部分產品在中檔價位重合。2000年末至2001年初，和路雪多次進行「夢龍」等高價品種買一贈一的促銷活動，力圖使自己的產品價格與主要國內品牌拉齊。和路雪中國區總經理孔澎韜曾明確表示，中國這個市場是個開放的競爭激烈的市場，每年都會有價格戰，但和路雪並不懼怕價格戰。其實所謂不怕價格戰最好的辦法就是融入其中，和路雪近來推出的新品大多保持在2元錢左右的中低價位。
聯合利華並不否認價格手段給他們帶來的好處，他們甚至認為自己對於價格的運用恰到好處。「如果價格長期背離市場需求，產品就必將被消費者所淘汰。」
然而，面對洗滌市場越來越多國內外品牌的擠軋，聯合利華又開始大聲呼籲，大家降價不要以犧牲質量為前提，而要注重質量以及塑造品牌形象。其復雜的心情顯而易見。
2．打假
聯合利華公司在中國市場每年因假貨損失3.5億元人民幣，為了更好地保護消費者和企業的自身利益，聯合利華公司已將打假列入議事日程，決定每年花費1000萬元人民幣，組建專門的打假隊伍，遏制假貨的蔓延。
3．定位雙刃
聯合利華盡管一直堅持其全球品牌與當地品牌並舉的戰略，但仍無法迴避中外品牌共存中的經營矛盾。其結果是，2000年上海牙膏廠有限公司依據有關合同，果斷收回了美加凈牙膏的商標使用權。這個創建於1962年、出口量曾占據全國牙膏出口總量70％的老牌，被合資企業獨家有償使用了6年。合資後的前3年，美加凈品牌的市場地位和年銷售量一直處於上升狀態。但是不久，聯合利華對美加凈採取了一項措施：把美加凈的價格從4.5元壓到了3元一支。這迫使合資公司改動美加凈的配方，換成比較低檔的原料，使得原來處於中高檔的美加凈品牌下跌檔次，於是大多數從美加凈上游離出來的顧客成了聯合利華中高檔品牌「潔諾」的用戶。這個經營策略最終使得美加凈牙膏在國內外市場的地位每況愈下，銷售情況嚴重滑坡。1994年雙方合資之初，美加凈年銷量6000萬支，但收回時年銷量卻只有2000萬支。
在不動聲色中，「改變」或者說「破壞」國產品牌的市場定位，動搖它對固定消費者的長期承諾，是否是跨國公司征戰中國市場的又一「高招」呢？
那麼，現在我們再回過頭來看看聯合利華對前述發展「中華」牙膏的舉措，是否會有新的認識呢？

⑨ 聯合利華運用的市場營銷哲學是什麼,為什麼

一、聯合利華現有渠道
聯合利華有傳統的分銷渠道模式，盡可能的多使用中間商，使自己的產品到處可見。這時，他們承擔了所有零售終端的供貨，對應著大賣場、批發市場、便利店等。
第二條渠道就是由聯合利華公司直接負責供貨給客戶，將部分超市和大賣場獨立出來。例如大潤發、沃爾瑪等大型超市。
還有一個就是聯合利華的網路銷售渠道，通過與網路交易平台的合作，將自己的商品上架到網上，然後消費者通過挑選自己需要的產品進行購買。例如在天貓商城的聯合利華旗艦店。在那裡，消費者可以買到自己想要的商品。
聯合利華通過中間商將自己的產品送到消費者的手裡，方便了消費者的搜尋，給顧客帶來實惠。
二、渠道實現的功能
在網路銷售的過程中，聯合利華將渠道分為信息、促銷、訂貨、付款、服務等方面，這樣有利於剛好的服務。
聯合利華利用現有渠道，在不斷的減少交易次數。當渠道的不斷擴大和延伸，我們充分利用中間商的力量，減少交易次數，提高效率，並且也減少了交易費用。在另外一方面，當我們設立更多的中間商的時候，就減少在與零售商的交易次數，同樣提高了效率。分銷渠道的功能實現，有利於企業建立和維系長期的運營。有利於企業在競爭中更具有優勢。