⑴ 關於市場營銷的案例分析題,急求答案啊
從4PS上來將,這兩個案例都是從產品、價格、渠道、促銷四個方面進行精準定位,你分內析一下這些定位是怎容么正確的就行了。然後再總結一下,他們這四個策略怎麼正確了,怎麼符合市場了。然後就OK了。沒有分,不回答。
⑵ 4p營銷組合策略案例
4P營銷理論被歸結復為四個制基本策略的組合,即產品(Proct)、價格(Price)、渠道(Place)、促銷(Promotion),這種基礎上的改進可以說是量化改進,這種改進是全面性的改進,嚴重缺乏創新,不太適合網路經濟時代
⑶ 哪位高手能寫份市場營銷的案例分析 不勝感激
市場營銷學案例分析步驟
一、內容概要
二、當前營銷狀況分析
1、 市場狀況分析。
2、 產品狀況分析。
3、 競爭狀況分析。
4、 分銷狀況分析。
5、 宏觀環境狀況分析。
三、風險與機會(SWOT分析)
四、目標
五、營銷戰略制訂(STP、4PS)
六、行動方案
七、營銷預算
八、營銷控制
分析結構評述
一、 內容概要
對主要營銷目標和措施的簡短摘要,目的是使管理部門迅速了解計劃的主要內容,抓住計劃的要點。(案例分析可略)
二、 當前營銷狀況
即進入正文。主要提供該產品目前營銷狀況的有關背景資料,包括市場、產品、競爭、分銷以及宏觀環境狀況的分析。
1、 市場狀況
列舉目標市場的規模及其成長性的有關數據、顧客的需求狀況等。
2、 產品狀況
列出企業產品組合中每一個品種的近年來的銷售價格、市場佔有率、成本、費用、利潤率等方面的數據。
3、 競爭狀況
識別出企業的主要競爭者,並列舉競爭者的規模、目標、市場分額、產品質量、價格、營銷戰略及其他的有關特徵,以了解競爭者的意圖、行為,判斷競爭者的變化趨勢。
4、 分銷狀況
描述公司產品所選擇的分銷渠道的類型及其在各種分銷渠道上的銷售數量。
5、 宏觀環境狀況
主要對宏觀環境的狀況及其主要發展趨勢作出簡要的介紹,包括人口環境、經濟環境、技術環境、政治法律環境、社會文化環境,從中判斷某種產品的命運。
三、 風險與機會(SWOT分析)
對企業的某種產品所面臨的主要機會和風險、企業的優勢和劣勢以及重要問題進行系統分析
四、 目標
1、 財務目標
即確定每一個戰略業務單位的財務報酬目標,包括投資報酬率、利潤率、利潤額等指標。(案例分析可略)
2、 營銷目標
財務目標必須轉化為營銷目標。營銷目標如:銷售收入、銷售增長率、銷售量、市場分額、品牌知名度、分銷范圍等。
五、 營銷戰略(STP、4PS)
1、 目標市場的選擇和市場定位戰略
明確企業的目標管理市場,即企業准備服務於哪個或哪幾個細分市場,如何進行市場定位,確定何種市場形象。
2、 營銷組合戰略
即企業在其目標市場上擬採取的具體的營銷戰略,如產品、渠道、定價和促銷等方面的戰略。
3、 費用戰略
說明為執行各種戰略所必須的營銷費用。(案例分析可略)
六、 行動方案
闡述以下問題:將做什麼?何時開始?何時完成?誰來做?成本是多少?等。
可以列表加以說明,表中具體說明每一時期應執行和完成的營銷活動的時間安排和費用開支等。如每項營銷活動何時開始、何時完成、何時檢查、費用多少等,使整個營銷戰略落實於行動,並能循序漸進地貫徹執行。(案例分析可略)
七、 營銷預算
即開列一張實質性的預計損益表。(案例分析可略)
八、 營銷控制
將計劃規定動作的營銷目標和預算按月或季分別制定,上一級的管理者每期都要審查企業各門的業務實績,找出達到或未達到預期目標的部門。凡未完成計劃的部門,其主管人員必須說明原因,並提出改進措施,以爭取實現預期的目標。(案例分析可略)
說明:以上步驟是綜合性較強的案例分析步驟,學生在做小型案例可借鑒其中的幾個主要步驟即可。按規范化步驟進行案例分析可以幫助你對問題分析地比較全面,教給你如何分析案例。當然,若你不按此步驟也未嘗不可,只要你能把問題分析透徹,提出自己的策略,採取何種形式是不能限制的
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沃爾瑪在中國的市場營銷案例分析
沃爾瑪在取得批發經營執照的外資零售企業之後,明顯加快了它在中國擴張的步伐,並對中國傳統的批發市場發起了強勁挑戰。在今年年初,沃爾瑪獲得了期盼已久的批發經營執照,沃爾瑪就能比較准確的定位,向著理想的結構調整。
鋒芒
憑借首創的現付自運倉儲式連鎖會員的經營模式,沃爾瑪開業不久就屢創銷售佳績,"沃爾瑪"這個名字一時名震京城商圈,也被當時眾多零售商家"克隆",至此名為"客隆"的超市層出不窮,堪稱中國零售業一景。
屢創紀錄的銷售額與現付自運的形式只是沃爾瑪進入中國後閃現的鋒芒之一,他在當時的一系列經營舉措都讓中國的零售業大開眼界,受益良多。
沃爾瑪的設店投資,不像其他商家那樣一味追求廉價地租,而是採取購買土地使用權的方式。沃爾瑪認為雖然一次性投資較大,看起來是增大了成本,實際上對於投資商更為有利:一次性投資完畢後,必然省去了今後每年的土地租金,對投資各方的實力是很好的檢驗,並且省去了今後的再投資。此外,沃爾瑪投資的重點基本為發展中國家的大中城市,選址的地段都是很有發展前途的。若是用租地方式,租金的多少幾乎是每年談判的慣例。這必然會耗費相當的人力、物力、財力,並且不穩定;而買地投資,談判只需一次,省人省力不說,今後地價升值,就會增加固定資產,降低經營成本。"即使沃爾瑪將來不在此地開店,僅依靠土地出讓的手段,也不會虧本。"一位了解沃爾瑪經營方式的市場人員說。
沃爾瑪是實行會員制的倉儲式商場。在未開業前,需進行艱苦的招募會員工作。但沃爾瑪寬松的會員制還是頗受個體消費者的歡迎。"我們的會員制與其他的會員制不同,在我們這里辦卡不需要交費。只要你認同接受沃爾瑪的經營模式我們就會發放會員卡給你,如果你只是臨時來店裡,辦理一張臨時卡也只需要兩元錢,如果多次購買達到了一定的數量,你就會成為我們的目標客戶。"這種寬松的會員制和沃爾瑪那樣的需要比對照片、確認身份並付費購買的會員制顯然截然不同。
會員制有很強的心理誘導作用,容易迎合一般市民的好奇和趨新心理,由於只有持會員卡的人方可購物,也強化了其"薄利多銷"的形象,會對非會員產生強烈的激勵作用。同時,辦理會員卡條件的寬松,使得沃爾瑪吸引了大批個人消費者競相加入會員的行列。
但是,沃爾瑪的鋒芒並沒能持續閃現。在中國加入WTO的背景後,越來越多的國際零售巨頭開始大舉進入中國市場,同時,中國本土的零售商也在快速成長,大賣場、購物中心的形式開始分流沃爾瑪的客戶,在國外以零售方式從事批發業務的沃爾瑪苦於在中國沒有一個合法的身份,漸漸步入了長達4年的沉寂期。
蟄伏
從2000年北京店開業後的4年時間里,沃爾瑪再也沒有開張一家新店。回憶起那沉寂的4年,沃爾瑪不諱言自己在中國走了一段彎路。
"政策因素固然是一個方面,但中國的批發市場很強大是一個主要原因。"時任中貿聯沃爾瑪的荷方總經理楊博標說,正是由於批發市場的強力擠壓,沃爾瑪在中國被迫走了一段業務定位上的彎路。沃爾瑪在全球所有的店都是倉儲式的會員制商店,這種業態的主要顧客並不是個人購買者,而是小型零售商、酒店餐館以及機關團體等專業客戶。"沃爾瑪在大超市這一業態中沒有競爭優勢,這是由它的業態自身特點決定的。"但在那4年中,由於受傳統批發市場影響,分銷商和供貨商也在搶占市場,沃爾瑪在經營方式上被迫實行批零兼營,甚至以零售為主的模式,以至於沃爾瑪70%以上的銷售額來自個人用戶,面向專業顧客的批發銷售份額反而較小,僅佔20%~30%。隨著眾多內外資超市、大賣場的紛紛出現,沃爾瑪的個人會員也逐漸減少,加上批發市場的惡性競爭,沃爾瑪的銷售額自1999年開始出現下滑,此外,由於公司注重通過業績增長來實現發展的高層策略失誤,導致沃爾瑪在4年中一直沒有開新店。
萬剛曾是廣東番禺某食品公司的北方代理,他的主要工作是把公司旗下的幾個果凍產品做進北京的各大超市,和沃爾瑪打過長時間的交道。萬剛認為倉儲式商店最大的特點,就是以較低的價格和較大的批量銷售商品,而這一規模效益主要在於通過增加店鋪數量來實現,作為供應商則希望能加大其產品的出貨量。"如果它單店走的量越來越小,那對供應商來說是沒有絲毫吸引力的,因為它的店本來就少。"萬剛說。也就是在這一年,沃爾瑪意識到了這個問題,把客戶群體調整為團體、中小零售商等單位會員,下滑的業績才又出現了上升趨勢。
廣東的小生產、小批發業態高度興盛,但無法進入規范化運作的超市,因此需要一種與之匹配的流通渠道,廣東發達的集貿批發市場恰恰滿足了這一需求。批發市場與倉儲店的顧客相近,但不規范的操作使得它的經營成本要更低,這樣倉儲店就處於兩面夾擊之中:當它想走散客路線時,打不過成長迅猛的大賣場;當它想重返批發和團體客路線時,又被發達的批發市場切斷了退路。怎麼辦?沃爾瑪選擇離開這個戰場。
發力
沃爾瑪把戰線縮短至北方後,已獲准在全國建立30家分店,這個任務要在2010年之前完成。
2004年沃爾瑪已經開始發力了,當年在天津、石家莊、沈陽各開了1分店,銷售額為10億元。它的目標是沖著專業批發商去的,它要挑戰的是中國傳統的批發市場。對現在已經拿到批發經營執照的沃爾瑪來說,它已經不存在身份上的問題了。
"沃爾瑪要從生鮮食品入手,向目前生意火爆的批發市場進攻。"楊曉紅說。她的根據是,眾多的批發市場因為假冒偽劣、偷稅漏稅、藏污納垢等正受到中國官方的整治;另一方面,更重要的是,餐飲業在中國諸多領域一直是持續增長最快的行業之一,每年20%左右的遞增速度令人動心,在人們已開始日漸關注自己一日三餐的食品安全的今天,沃爾瑪要讓千千萬萬的飯店、餐館、機關食堂成為自己最忠實的顧客。
當然,擴大食品批發只是沃爾瑪轉型的一個切入點。同時,他們將通過營運管理、信息技術不斷提高服務效率,培養和擴大穩定、忠實的專業顧客群。沃爾瑪北京的兩家店正在從面向最終用戶向面對大客戶轉型,爭取盡快實現70%至80%的銷售額由集團客戶來完成。
在沃爾瑪的入口處有一塊寫字板,上面寫著各類蔬菜每天的早市價格和沃爾瑪的定價,哪個更便宜一目瞭然,比較下來,沃爾瑪的定價要比早市便宜近20%。這樣的低價源於沃爾瑪強大的采購能力。曾與沃爾瑪打過交道的萬剛說:"沃爾瑪是賺顧客的錢少,賺供應商的錢多。但是沒辦法,供應商也需要大批的出貨量才能使手頭的現金得到保證。""高銷售量、低毛利、低成本"正是沃爾瑪營運模式的核心。
在有了穩定的供應商之後,沃爾瑪又如何吸引中小零售商成為自己的忠實客戶呢?沃爾瑪的一位管理人員表示,沃爾瑪不會對中小零售商構成威脅,相反會加強對他們的培訓,提供幫助他們生存並發展的解決方案。他們與沃爾瑪業務上是相輔相成的夥伴,實現雙贏是沃爾瑪的宗旨。
一些專家認為,沃爾瑪獲得批發經營執照後,將對批發業改變現有的運行機制起到積極的作用。但在相當長的時期內,中國傳統的批發市場靈活的價格優勢、回扣返點等不透明的手段依然會強力地吸引住客源,還會具有強大的生命力,沃爾瑪這種倉儲式商場將只能與批發市場處於長期並存的狀態。
而另一些專家對外資商業加緊布陣大型連鎖超市的現象給予很大關注。外商要求我國開放分銷,其目的絕不僅僅只為獲取流通利潤,而是為了能夠銷售其母國公司生產的商品,是為了使國外的商品更加通暢地進入中國這個大市場。
沃爾瑪的春天到了,是不是也意味著中國本土一些企業的冬天來了呢?
⑷ 現在很流行4ps 營銷組合,誰能幫忙舉出一些旅遊運營中能用到的4ps 營銷組合案例謝謝!
4Ps(產品、價格、渠道、促銷)營銷策略自20世紀50年代末由JeromeMcCarthy提出以來,對市場營銷理論和回實踐產生答了深刻的影響,被營銷經理們奉為營銷理論中的經典。而且,如何在4Ps理論指導下實現營銷組合,實際上也是公司市場營銷的基本運營方法。
4P指代的是Proct(產品)、Price(價格)、Place(地點,即分銷,或曰渠道)和Promotion(促銷)四個英文單詞。這一理論認為,如果一個營銷組合中包括合適的產品,合適的價格,合適的分銷策略,和合適的促銷策略,那麼這將是一個成功的營銷組合,企業的營銷目標也可以藉以實現。
但是簡潔也常常意味著有所遺漏。這就像一件考究的中式長袍,誰都能穿,但不是誰穿著都合身。如同一位歐洲學者/咨詢顧問所言,"營銷組合的4Ps模型被廣泛接受的原因,恐怕並非由於其普適性,而在於它是一個優美的理論。
⑸ 求助,市場營銷的案例分析「百年張裕的營銷組合策略」幫我答下這兩個問題
產品組合策略,無非是4p理論,把產品、價格、渠道、促銷、分別與案例相結合,闡述一下。
⑹ 營銷渠道策略的示例分析
營銷渠道策略案例分析
案例:中石化的銷售渠道重組
中石化是中國最大的一體化能源化工公司,主要從事石油與天然氣勘探開發、開采、銷售;石油煉制、石油化工、化纖、化肥及其它化工的生產與產品銷售、儲運;石油、天然氣管道運輸;石油、天然氣、石油產品、石油化工及其它化工產品和其它商品、技術的進出口、代理進出口業務;技術、信息的研究、開發、應用。它是中國最大的石油產品和主要石化產品生產商和供應商,也是第二大原油生產商。中石化參照國際模式,構築了公司的架構,建立了規范的法人治理結構,實行集中決策、分級管理和專業化經營的事業部制管理體制。中石化現有全資子公司、控股和參股子公司、分公司等共80餘家,包括石油企業、煉油及化工企業、銷售企業及科研、外貿等單位,其生產資產和主要市場集中在中國經濟最發達、最活躍的東部、南部和中部地區。
1998年之後,中石化銷售公司旗下共有29家省級石油公司,其中22家是分駐長城以南各省、負責當地市場開拓和成品油供應的銷售公司,7家是作為中國石化銷售公司派出機構,負責資源調配,與煉油廠溝通結算的大區公司。這22家銷售公司是中央政府為做大做強民族石油工業、實現兩大石油集團「上中下游一體化」的戰略部署,從各地整建制劃入中國石化的。由於歷史原因,上劃前的銷售公司存在人員包袱重、管理環節多、運營效率低、銷售網點少、市場調控能力弱等問題;上劃後,各銷售公司依靠中石化的巨額資金投入和國家給予的加油站建設權、特許經營權、允許中石油中石化兩大集團對社會批發經營單位實行資產重組等優惠政策,進行了大規模的擴張,使其銷售網點大幅度增加、市場調控能力也得到一定提升。
1999年以來,中石化為增強市場調控能力,在新建、改建、收購加油站方面累計投入資金400多億元,其銷售網點增加到28000餘座,初步建成了覆蓋長城以南各省的加油站零售網路,為提高市場調控能力、改善銷售結構夯實了基礎。如廣東石油分公司,2000年以前只有加油站651座,網點佔有率僅13.6%;自2000年以來,該公司累 計投入資金59.6億元,新增加油站1430座,網點佔有率提升到42.1%。
但是,中石化各銷售公司大規模擴張的背後,弊病也是不容忽視的。首先,下屬的地市級分公司被賦予過多管理職能,甚至縣經營部作為地市公司的派出機構也在管理市場,從而造成管理層次過多、市場反應緩慢的弊病;其次,由於這些公司都是以行政區劃為基礎設立的,油品配送經常會出現流向沖突的不經濟行為,這成為中石化銷售公司運營成本居高不下的重要原因。
銷售網點大幅度增加使中石化的企業利潤上升,更能為中石化旗下的油田企業、煉油廠、化工廠的發展創造有利的市場條件。然而,僅僅依靠增加銷售網點數量來實現銷量增長的外延型發展戰略,並沒有從根本上提高企業的競爭力。只有從增加銷售網點數量的粗放型增長方式轉變為提高單位網點銷售業績的集約型增長方式,提高運營效率、如何降低運營成本,才能使企業從容應對入世後日益加劇的市場競爭。
根據我國入世時的承諾,2004年底開放國內成品油零售市場,2007年以前開放國內成品油批發市場;與此同時,中石油、中石化的成品油銷售企業——各地石油公司也將失去國家給予的保護性優惠政策。
面對此形勢,2004年3月中石化參照國際通行做法,從改革銷售管理體制入手進行渠道的大變革。中心是施行專業化管理和區域公司重組;在管理層次上,將由原來的多級管理變為兩級管理。
跨國石油巨頭在油品營銷管理上通行的做法是以成品油中心庫為圓心,劃定相應的配送半徑,以此為基礎成立基本管理單位,它的管轄地域是以油品配送成本最低為原則劃定的,不受行政區劃的限制。基本管理單位下設片區經理,片區經理管理臨近的幾個加油站,加油站設站長。這種管理模式不但可以降低運營成本,而且效率很高,可以針對隨時變化的市場及時做出反應。
中石化銷售渠道重組的總體思路就是按照「區域化、專業化、扁平化」的原則,以優化物流配送和強化成品油市場營銷為重點,充分利用現代高科技技術,對物流、零售、直銷施行專業化管理,建成「管理層次扁平、業務專業垂直、崗位權責明確、市場反應靈活」的新型經營管理體制。
在管理層次上,由原來的多級管理逐步減少為總部對區域資源配送和市場營銷的兩級管理;在運行模式上,實行資源配送和市場營銷兩條線運行。在資源配送這條線中,按照區域經濟流向,建立區域配送中心,實行資源統一運作、設施統一管理、物流統一優化、配送統一組織,進一步降低成本,提高盈利空間,增強市場競爭力;在市場營銷這條線中,按照專業化分工,零售實行零售管理中心-片區經理-ME-加油站的專業垂直管理,直銷實行商業客戶中心———客戶經理-客戶的專業垂直管理,加強市場營銷,適應外部市場變化需要。
在實施步驟上,雲南石油分公司和廣東石油分公司作為先期試點單位的樣板,首先進行管理體制改革,即在這兩個公司內部建立省級物流中心,由它對全省范圍的物流實行統一管理和運作,實現物流與商流的分離;同時選擇部分地市公司進行跨區域重組,並在區域公司內按照零售中心、商業客戶中心、結算中心三條線向下垂直管理到經營網點,撤銷縣經營部。通過此次改革,省級銷售公司的管理職能得到空前強化,與之相對應的是地市級公司則更多地被賦予沖鋒陷陣、開拓市場、提高銷量的重任。省級公司一方面可以通過專業化業務中心強化其決策中心的地位,使公司的決策更加快速准確到位;另一方面又可以通過省級物流中心合理規劃油品流向,即由省級公司物流配送中心安排向加油站、大客戶的油品運輸供應的調度,它以油庫為中心,並制定合理的配送半徑,避免造成不必要的損耗。而地市級公司各業務部門只需專注於目標市場的開拓和相應的市場管理工作,通過專業化的分工和區域公司重組,實現了責權分明、貼近市場的目的。
案例二:安利在中國的渠道轉型
創立於1959年的美國安利公司是世界知名的日用消費品生產商及銷售商,業務遍及五大洲80多個國家和地區,以安利(Amway)為商標的產品共有5大系列、400餘種,全球員工超過1.2萬人,營銷人員超過300萬人。2002年,安利在全美500家最大私營企業中排名第27位;50大家居與個人用品製造企業排名第4位;公司總資產達380億美元;在安利45年的持續增長過程中,從未向銀行貸款,保持「無借款經營」的紀錄。由於安利公司的兩位創始人狄維士和溫安洛都是推銷員出身,所以近五十年來直銷一直被安利公司看作是最有效的營銷方式,然而,當安利興沖沖地將這種營銷模式導入中國的時候,他們卻遇到了前所未有的尷尬。
1995年,安利正式落戶中國,他們在廣州投資一億美元建成了安利在海外唯一的現代化日用消費品生產基地,欲在中國掀起一場安利的直銷風暴。可是很快國內形形色色打著直銷旗號的傳銷詐騙活動攪亂了安利的市場前景。1998年4月21日,國務院《關於禁止傳銷經營活動的通知》出台,對傳銷(包括直銷)活動加以全面禁止。對於安利來說,1998年無疑是它在中國的一個分水嶺,隨著這年4月在中國的業務被禁,安利開始在中國尋求新的生存方式。1998年6月18日,國家工商局頒發《關於外商投資傳銷企業轉變銷售方式有關問題的通知》,准許部分外資傳銷企業轉為店鋪經營,並可以僱傭推銷員。1998年7月經批准,安利(中國)日用品有限公司正式採用新的營銷方式,由直銷改為「店鋪+僱傭推銷員」的經營模式,自此,安利40多年來在全球80多個國家和地區均通過直銷員銷售產品的傳統被徹底打破。轉型後的安利把原來分布在全國20多個分公司改造成為第一批店鋪,以後又陸續對這些店鋪進行擴充。所有產品明碼標價,消費者可以直接到專賣店中自行選購,杜絕推銷員自行定價帶來的問題。新的經營模式給消費者帶來了新的選擇,同時也讓安利做出了新的嘗試,突破原有的直銷模式,多種銷售方式並舉,對於融入中國國情的安利來說也是一種挑戰。
「店鋪+僱傭推銷員」模式是安利在中國渠道轉型的最主要內容。安利公司創辦人之一狄維士針對這一轉型直言:「這是安利41年來前所未有的革命!」總裁黃德蔭將「店鋪+僱傭推銷員」渠道模式的優勢總結為下列三個方面:(1)保證了產品質量:通過直銷模式,安利的消費者基本上不會遇到假冒偽劣的產品;(2)提供了很好的銷售渠道:店鋪既是公司形象的代表,又為營銷人員提供後勤服務,還直接面對普通消費者,消費者和政府都因為店鋪的存在而更加放心;(3)這種模式可直接受益於安利(中國)積極的市場推廣手法。安達高公司執行副總裁BillPayne這樣總結安利的變革:「到目前為止,這種經營方式非常有效。其一,自設店鋪提高了公司透明度,讓消費者有一個自願選貨、進貨和成為優惠顧客的機會;其二,安利目前在全國120家店鋪的所有產品都明碼標價,公開的價格避免了哄抬價格的可能。此外,營業代表的推銷彌補了銷售網點的不足,提升了服務質素,讓消費者享受到更直接、更親切的售前、售後服務。」
「店鋪+僱傭推銷員」的新型渠道成功地推進了安利在中國的轉型進程,而與此同時,安利對員工的管理整頓也在加緊進行。從2002年1月開始,安利(中國)公司停止了新營業代表的加入,並對現有人員進行培訓和全面的整頓,所有營銷人員都是安利的合約雇員,這就意味著安利必須承擔每一位推銷員的職務行為所引起的法律責任,新推銷員加入不會給任何人帶來收入。在對推銷員的管理方面,安利進一步加大了透明度,制定了一系列精確的制度,並且十分嚴格地加以實施。從2002年1月至今,安利(中國)已清除了近600名身份為公務員、軍人或學生等不符合從業規定的銷售人員。它的推銷隊伍從2001年初的13萬銳減至7萬人。同時,安利(中國)還加強了對營銷隊伍的管理,通過培訓和嚴格的獎懲制度來規范其推銷員的行為。2002—2003財政年度,安利(中國)共查處各類違規行為1649起,處分營銷人員2317人。
安利的渠道轉型為其帶來了巨大的市場收益。公司財務報告顯示,在2002—2003財政年度(2002年9月至2003年8月)中,安利(中國)的銷售額已超過10億美元,在公司49億美元的全球銷售額中占據二成。2003年8月,安利公司在大中華區的銷售業績已超過美洲地區,中國成為安利全球營業額最大的市場。正如安達高公司執行副總裁BillPayne所說:「我們重視中國市場,我們尊重中國國情,我們遵守中國的規則,因此我們改變自己的經營模式來適應中國,做這一切的結果是:我們贏得了中國市場。」總裁黃德蔭說:「經過短短9年的發展,中國已經超過擁有45年歷史的美國市場,成為安利在全球的最大市場。安利(中國)的成功充分說明了規范經營的直銷企業,在快速發展的中國市場上的廣泛空間。」在2002年翰威特咨詢公司和《亞洲華爾街日報》《遠東經濟評論》聯合發布的「2001年亞洲最佳僱主評選」中,安利(中國)名列榜中。在《財富》(中國版)評出的「2002年最受贊賞的50家外商投資企業」中,安利(中國)也榜上有名。根據獨立市場調查公司於2004年初進行的一項調查,安利(中國)的知名度和美譽度分別達到了93%和75%。
⑺ 市場營銷組合可歸為產品,價格分銷渠道和 ( ) 四個內容答案
市場營抄銷組合可歸為產品,價格分銷和促銷,是4Ps營銷理論中的四個內容。
4Ps營銷理論:
產品(Proct):注重開發的功能,要求產品有獨特的賣點,把產品的功能訴求放在第一位。
價格 (Price): 根據不同的市場定位,制定不同的價格策略,產品的定價依據是企業的品牌戰略,注重品牌的含金量。
分銷 (Place): 企業並不直接面對消費者,而是注重經銷商的培育和銷售網路的建立,企業與消費者的聯系是通過分銷商來進行的。
促銷(Promotion):企業注重銷售行為的改變來刺激消費者,以短期的行為(如讓利,買一送一,營銷現場氣氛等等)促成消費的增長,吸引其他品牌的消費者或導致提前消費來促進銷售的增長。
⑻ 現代營銷理論認為營銷的4P理論是指「產品、價格、渠道、促銷」,你是如何理解這個基本理論的
市場營銷組合中所包含的可控制的變數很多,可以概括為四個基本變數,產品(proct),價格(price),地點(place)和促銷(promotion),由於這四個名詞的英文字頭都是「p」,所以市場營銷組合又稱為4p組合。
市場營銷組合中的「產品」代表企業提供給目標市場的物品和服務的組合,包括質量、外觀、式樣、品牌名稱、包裝、尺碼或型號、服務、保證、退貨等;
市場營銷組合中的「價格」代表顧客購買商品時的價格,包括價目表所列的價格、折扣、折讓、支付期限、信用條件等;
市場營銷組合中的「地點」代表企業使其產品可進入和到達目標市場(或目標顧客)所進行的各種活動,包括渠道選擇,中間商管理、物流管理等;
市場營銷組合中的「促銷」代表企業宣傳介紹其產品的優點和說服目標顧客來購買其產品所進行的種種活動,包括廣告、銷售促進、宣傳、人員推銷等;
市場營銷組合具有如下特點:
1 市場營銷組合因素對企業來說都是「可控因素」;
2 市場營銷組合是一個復合結構;
3 市場營銷組合又是一個動態組合;
4 市場營銷組合要受企業市場定位戰略的制約,即根據市場定位戰略設計、安排相應的市場營銷組合。
菲利普.科特勒在1984年提出了一個新的理論,他認為企業能夠影響自己所處的市場營銷環境,而不應該單純地順從和適應環境。因此,市場營銷組合的「4p」之外,還應該加上兩個「p」,即權利(power)與公共關系(public relations),成為「6p」。這就是說,要運用政治力量和公共關系,打破國際或國內市場上的貿易壁壘,為企業的市場營銷開辟道路。他把這種新的戰略思想稱為「大市場營銷」(megamarketing)。
⑼ 使用定價策略 案例
網路營銷定價策略 1、低價定價策略藉助互聯網進行銷售,比傳統銷售渠道的費用低廉,因此網上銷售價格一般來說比流行的市場價格要低。由於網上的信息是公開和易於搜索比較的,因此網上的價格信息對消費者的購買起著重要作用。根據研究,消費者選擇網上購物,一方面是因為網上購物比較方便,另一方面是因為從網上可以獲取更多的產品信息,從而以最優惠的價格購買商品。直接低價定價策略就是由於定價時大多採用成本加一定利潤,有的甚至是零利潤,因此這種定價在公開價格時就比同類產品要低。它一般是製造業企業在網上進行直銷時採用的定價方式,如Dell公司電腦定價比同性能的其他公司產品低10-15%。採用低價策略的基礎是前面分析中指出的,通過互聯網企業可以節省大量的成本費用。另外一種低價定價策略是折扣策略,它是在原價基礎上進行折扣來定價的。這種定價方式可以讓顧客直接了解產品的降價幅度以促進顧客的購買。這類價格策略主要用在一些網上商店,它一般按照市面上的流行價格進行折扣定價。如Amazon的圖書價格一般都要進行折扣,而且折扣價格達到3-5折。如果企業是為拓展網上市場,但產品價格又不具有競爭優勢時,則可以採用網上促銷定價策略。由於網上的消費者面很廣而且具有很大的購買能力,許多企業為打開網上銷售局面和推廣新產品,採用臨時促銷定價策略。促銷定價除了前面提到的折扣策略外,比較常用的是有獎銷售和附帶贈品銷售。在採用低價定價策略時要注意的是:首先,由於互聯網是從免費共享資源發展而來的,因此用戶一般認為網上商品比從一般渠道購買商品要便宜,在網上不宜銷售那些顧客對價格敏感而企業又難以降價的產品;其次,在網上公布價格時要注意區分消費對象,一般要區分一般消費者、零售商、批發商、合作夥伴,分別提供不同的價格信息發布渠道,否則可能因低價策略混亂導致營銷渠道混亂;第三,網上發布價格時要注意比較同類站點公布的價格,因為消費者可以通過搜索功能很容易在網上找到最便宜的商品,否則價格信息公布將起到反作用。
⑽ 什麼是價值網路和營銷渠道及相關案例
創意為王
創意是傳統的叛逆;創意是打破常規的哲學。一般傳統中小企業在網路營銷中的創意主要用在產品銷售、品牌策劃和網路傳播中。比如,產品銷售力提升,網路傳播軟文和事件話題營銷中等。
系統制勝
需要注意的是,系統一定要根據策略來構造,否則就不匹配。
要建立良好的網路營銷運營系統,首先就要求項目負責人對項目策略、各模塊流程細節、團隊組建、崗位需求、管控系統等都要深入了解,甚至都親自操作過,其次是團隊、流程的整合能力要很強,否則基本可以宣告項目失敗。錯誤主要出現在,崗位配備、人員配備和完成策略需求的崗位技能不匹配。比如:明明做網路零售,需要商品運營促銷人才,卻招了個搞門戶平台推廣的人;明明做淘寶推廣,卻弄了個擅長做SEO優化的;明明需要的是懂營銷懂傳播的文案人才,卻弄了個只會寫資訊的編輯;明明需要一個文字功底好的編輯人員,卻找了個只會到處發鏈接、發廣告的推廣操作人員。
網路營銷策劃這三大核心要素,同時也是一個網路營銷項目經理必備的技能素質。
策略和創意有時候是不能分開的。創意必須以策略為前提、基礎和指導依據,有時候做策略就需要創意,既創意型策略;而有時候正確的策略本身就是創意,即策略型創意。
運營系統是執行策略和創意的平台、基礎。