產品型銀行營銷組織的優點

⑴ 企業市場營銷部門的五種組織形式各有什麼特點

1、職能型組織。

即在營銷副總經理領導下，由各種營銷功能專家組成，他們分別對營銷副總經理負責，由營銷副總經理負責協調各項營銷活動。職能型組織的主要優點是行政管理簡單，易於管理。但是，隨著企業產品品種的增多和市場的擴大，這種組織形式越來越暴露出其效益太低的弱點。

2、地區型組織。

即按照地理區域安排其銷售力量。在銷售范圍遍及全國甚至跨國銷售的公司，通常都採取這種類型的組織。在銷售任務比較復雜，推銷人員報酬很高，推銷人員工作好壞對企業利潤的影響極大的情況下，這種分層的具體控制是很有必要的。

3、產品管理型組織。

即在一名總產品經理的領導下，按每類產品分別設一名產品線經理；在產品線經理之下，在按每個品種分別設一名產品經理，負責各個具體產品。當企業所生產的擱置產品之間差異很大，或產品品種太多，以至於職能型組織無法控制的情況下，適合建立這種類型的組織。

其優點是：1)產品經理能夠將產品營銷組合的各要素較好地協調一致起來；2)產品經理能及時地對其所管產品在市場上出現的問題作出反應；3)由於有產品經理負責，那些不太重要的產品也不會被忽略；4)由於產品經理幾乎涉及到企業的每一個領域，因而為培訓年輕的管理人員提供了最佳的機會。

缺點是：1)產品管理型組織容易產生一些沖突或摩擦。2)產品經理雖然能成為自己所負責的產品方面的專家，但對其他方面的業務卻往往不夠熟悉。3)這種組織所需要的費用往往比預期的高。4)品牌經理任期通常很短，使公司的營銷計劃也只能是短期的，從而影響了產品長期優勢的建立。

4、市場管理型組織。

它是由一個總市場經理管轄若干細分市場經理，各市場經理負責自己所管市場發展的年度計劃和長期計劃。這種組織結構的最大優點是:企業可針對不同的細分市場及不同顧客群的需要，開展營銷活動。

5、產品──市場管理型組織。

這是一種既有產品經理，又有市場經理的兩維矩陣組織。這種類型的組織管理費用太高，而且容易產生矛盾與沖突。

⑵ 市場管理型，銷售管理型，區域營銷管理型三種營銷組織結構的優點缺點及適用情況

市場管理型組織結構的主要優點是，企業可圍繞著特定客戶的需要開展一體化的營銷活動，而不是把重點放在彼此隔裂開的產品或地區上，缺點是價格放得太開，企業「以顧客為中心」讓競爭者倍受價格不確定性的壓力。
管理型銷售組織結構主要優點是獨立，省心。
其本質是行政組織架構，它有與生俱來的兩大「毒瘤」：官僚與腐敗，它也是一個權力型的組織，從上到下都有不等的權力，這必然導致組織中的人爭權奪利，腐敗、潛規則也就必然伴隨而生。在此組織下，銷售經理的職責更多是協調和協助，誰能協調好上下級關系，誰的人員好，誰的位置就坐得穩。
（1）人員效率不高，冗員煩雜
此結構下，企業在各地設的多是建立辦事處而非分公司，大量的外聘人員導致諸如挪用資金、工商違規、工傷斗毆、疲沓怠工等管理問題。
（2）市場渠道不通暢，市場問題更讓廠家心力交瘁。
（3）經營成本大幅上升，擠壓利潤
區域營銷管理型優點是差異化營銷及地區PK的積極性。
缺點是各個區域渠道之間打價格戰，如果分產品經營，這個問題就游刃而解。
區域分產品經營，這樣資金比較集中，提貨數量可以放大，這樣拿到公司的資源多，價格就會比較低，在市場上的競爭力更強。

區域分產品，各個渠道商之前就可以合作開發客戶。

⑶ 作為最早被採用的營銷組織模式之一的職能型銀行營銷組織模式,他最大的優點是對進入產品的整體負責。

我不知道該怎麼辦？

⑷ 營銷組織的產品型組織模式

產品型組織模式是按一種產品或一組相關產品來劃分組織的形式。一般來說，技術含量高的產品多採用這種銷售組織形式。
優點：銷售人員與生產聯系，便於熟悉與產品相關的技術和銷售技巧，屬於專家型銷售。
缺點：由於地域重疊，造成工作重復；成本高；出現人員與服務對象重疊的情況。
適用企業：經營品種較多，產品性能差異很大，客戶分屬於不同行業，行業差異大。

⑸ 營銷部門的組織形式主要有哪幾種基本類型各自的優缺點是什麼

營銷部門的組織形式主要有哪幾種基本類型？各自的優點有哪些？在比較分版析的基礎上試給某方便麵企業設權計出其營銷部門的組織。
答：營銷部門的組織形式主要有以下幾種基本類型有：
（1）職能型組織：優點是結構簡單，管理方便。
（2）產品管理型組織：優點是組織革新比較靈活
（3）地區型組織：其優點是發揮地區管理部門熟悉該地區情況的優勢
（4）市場管理型組織：優點是企業針對不同的子市場及不同顧客群的需要，開展營銷活動，針對性強。
（5）產品-市場管理型組織：

⑹ 產品管理型組織和市場管理型組織的優缺點

產品管理型組織的優缺點：
主要優勢
市場管理型組織結構的主要優點是，企業可圍繞著特定客戶的需要開展一體化的營銷活動，而不是把重點放在彼此隔裂開的產品或地區上。在以市場經濟為主的國家中，越來越多的企業組織都是按照市場型結構建立的。
有些營銷專家認為以各主要目標市場為中心來建立相應的營銷部門和分支機構，是確保企業實現「以顧客為中心」的現代營銷觀念的唯一辦法。
編輯本段
主要缺陷
支撐成本
假設一下，有一家公司，把全國市場分為東南西北中5個區域，每個區域做4個省；每個省也按東南西北中選5個中心城市據點，這樣，就建立了一個基本覆蓋全國100個主要城市的一級銷售網路。
這個銷售網路，其人力資源配置為：
（1）銷售總監、內勤人員約需6人；
（2）省區經理：一省一個，計20人，這里省略了大區經理，因為可以讓中心省份的省區經理兼任；
（3）每個中心城市配置1名城市經理，計100人；
（4）每個城市經理下面配置2名助銷員，計200人。
此時，廠家銷售組織總人數為326人，經銷商總數為100家。
假定企業把觸角深入到縣鎮，按每個中心城市往下延伸一層，在東南西北方向發展4個據點，每個據點發展1個分銷商、配置3人，建立起覆蓋二級市縣的銷售網路。這時，銷售組織總人數將激增1200人，達到1526人。
且慢！這里沒有算在建立二級網路的時候，需要網路的財務下沉、配送下沉所造成的後勤人員膨脹。
兩大「毒瘤」
管理型銷售組織的本質是行政組織架構，它有與生俱來的兩大「毒瘤」：官僚與腐敗，它也是一個權力型的組織，從上到下都有不等的權力，這必然導致組織中的人爭權奪利，腐敗、潛規則也就必然伴隨而生。在此組織下，銷售經理的職責更多是協調和協助，誰能協調好上下級關系，誰的人員好，誰的位置就坐得穩。
常見遏制這兩大「毒瘤」的辦法是加大監督力度與增加透明度，前者如設立收支兩條線、不允許截流貨款沖抵費用等方法；後者如建立各種報表、計算機信息中心等。但是，這樣一來必然大幅度增加營運成本。
衍生問題
（1）人員效率不高，冗員煩雜
此結構下，企業在各地設的多是建立辦事處而非分公司，大量的外聘人員導致諸如挪用資金、工商違規、工傷斗毆、疲沓怠工等管理問題。
（2）市場渠道不通暢
市場問題更讓廠家心力交瘁：廠家能力過強大包大攬導致經銷商的高依賴性，以致經銷商「沉淪」為配送商，甚或淪為倉管兼送貨員；經銷商藉助強大廠家掌握了一定的渠道網路後，「得寸進尺」承接高利潤的二線品牌，跟「老東家」搶奪通路利潤，甚至徹底反目成仇；廠家通路下沉延伸困難。
（3）經營成本大幅上升，擠壓利潤
基於官僚、腐敗的不可避免等，前面計算的基本成本是在銷售效率100%前提下的理想數字，從實踐經驗看，總開支通常是基礎開支的2-3倍，也就是35%-50%的行政效率。國內快速消耗品企業達到年銷售額10億元的鳳毛麟角，大多數二線品牌在1億-3億元間，顯然，要維持這樣完整的一級銷售組織，毛利率至少要達到：16.3%×（2～3）=32.6%～49%。

⑺ 銀行對公電子產品營銷的優缺點和亮點是什麼

最大的優點和亮點還在於產品本身，再加上好的宣傳和優質的服務，這樣營銷就會很成功。

⑻ 商業銀行有哪些組織類型,比較其優缺點

我國商業銀行的組織形式可分為三種：
一、國有獨資商業銀行；
二、專業銀行可以採取國家資本控股的股份有限公司（銀行）的組織形式；
三、公有製法人持股為主體的有限責任公司（銀行）的組織形式。
參見商業銀行法的概念 及我國商業銀行法的頒布、把國家專業銀行辦成真正的國有商業銀行、商業銀行的經營管理原則的規定