海爾主要用的是什麼產品營銷戰略

㈠ 海爾集團的營銷戰略

個人認為，海爾通過網上直銷無疑降低了代理的中間費用，信息反饋更迅速，但是，由專於沒有代理，屬從零售終端反饋的市場信息處理起來可能有一定困難，而且，營銷部門將面臨更大的壓力，希望海爾能真的像海一樣包容來自四面八方的信息。至於個性化管理，沒什麼感想，海爾一直在這樣做。

㈡ 海爾選擇的目標市場策略是什麼

營銷策略 ：產品定價、定位及其品牌戰略。

（1）.定價定位 「要麼不幹，要干就要爭第一「，海爾堅定地實施品牌戰略。

（2）品牌戰略海爾有句格言：「質量是產品的生命，信譽是企業的靈魂，產品合格不是標准，用戶滿意才是目的。」海爾品牌策略的核心是凸現服務優勢和強調技術與創新。海爾品牌的獨特性，除表現在產品質量、服務、信譽等方面外，更重要的是它獨特的成長過程。

1、海爾品牌策略經歷了三個不同的發展階段，它們分別是--名牌戰略階段、品牌多元化戰略階段和品牌國際化戰略階段 。海爾憑借其高質量、人性化、「真誠到永遠」的服務贏得了廣大用戶的尊重和忠誠。

2、其理念的領先合水平的差距，也造就了海爾品牌與其他家電品牌的差距和差異。海爾的品牌戰略還有一個特性，就是它的文化性。

3、銷售特色 與消費者之間零距離，隨時了解他們的想法，及時跟蹤服務，把服務向全方位拓展，這就是海爾的服務精神。在國內，用戶打一個電話，45分鍾就可上門服務。

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集中性市場營銷策略：

1、實行差異性營銷策略和無差異營銷策略，企業均是以整體市場作為營銷目標，試圖滿足所有消費者在某一方面的需要。集中性營銷策略則是集中力量進入一個或少數幾個細分市場，實行專業化生產和銷售。

2、集中性營銷策略的指導思想是：與其四處出擊收效甚微，不如突破一點取得成功。這一策略特別適合於資源力量有限的中小企業。

中小企業由於受財力、技術等方面因素制約，在整體市場可能無力與大企業抗衡，但如果集中資源優勢在大企業尚未顧及或尚未建立絕對優勢的某個或某幾個細分市場進行競爭，成功可能性更大。

3、集中性營銷策略的局限性體現在兩個方面：

一是市場區域相對較小，企業發展受到限制。

二是潛伏著較大的經營風險，一旦目標市場突然發生變化，如消費者趣味發生轉移；或強大競爭對手的進入；或新的更有吸引力的替代品的出現，都可能使企業因沒有迴旋餘地而陷入困境。

㈢ 海爾的營銷策略有那些方面

海爾在不同時期的營銷策略會不相同，比如品牌剛剛起步的時候，海爾內就很好的利用了張瑞敏容砸冰箱的事，通過這種事件營銷，塑造成一個負責任的品牌，在品牌創立的過程中，很好的從製造企業向服務企業的轉變，「海爾，真誠到永遠」。而在國際化的時候，在美國通過低價格，但還是不能很好的打開市場，後來通過差異化（知名品牌不生產容積比較小的冰箱）從而打開了市場，加上高額的廣告投入，擺脫中國產品質量差等不好的印象（建議你到這兩個網址去詳細了解
http://www.mie168.com/read.aspx、
http://www.mie168.com/qiye/Haier.htm）

㈣ 市場營銷 關於寫海爾的營銷策略是什麼

從企業角度上看：企業文化深，平時日積月累，重注品牌宣傳，憑借口碑效益，專客服方面做得好，用一顆真屬心打動每位客戶。還有一個就是網上營銷模式，網上代理、網上直購等，信息共享化快速，方便快速，同時也有利於宣傳。從物流角度上看：它擁有一個龐大的供應鏈，供應商的小部件集全，等等。其運動模式——自營模式，因其本身物流管理做得好，這減少了成本，又提升了對商家的親力親為的態度，依託物流營銷這一塊，使更多的代理商、商家加盟進來，等等。

㈤ 海爾成功的營銷策略是什麼

海爾集團的的具體營銷策略和營銷管理:海爾集團在首席執行官張瑞敏確立的名牌o
2.夥伴型(
Partner)關系營銷渠道的實i>F研究。「幫助客戶成功」是海爾

㈥ 海爾集團的營銷策略是什麼

海爾暫時還沒有大規模建立自己的專賣店連鎖體系，個人人為海爾也不適合走這條路，最多也就回是建立答一些體驗店，象蘋果那樣的。 從海爾產品和品牌推廣來看， 產品線廣，更新快，質量較好， 品牌知名度，可信度，美譽度在國內的公司中都是比較好了，所以沒有必要自己去建立連鎖銷售店，同時國內的一二級城市終端規模競爭也相當激烈，三級市場雖然前景很好，但海爾肯定不如過美，蘇寧水平高。
國美這次收購永樂和大中，加速的對一二級的市場控制， 接下來工作會主要放在三個實體的整合上，實現資源共享最大化。憑借幾千家電的優勢，過美可能會延續其價格殺手的角色， 以價格， 以規模來擴大其市場份額。發展自有品牌的產品也會是國美以後發展的一個方向。

㈦ 簡述海爾的品牌發展戰略！

日前，首屆中國名牌產品評選揭曉，包括摩托車 空調 洗衣機 彩電 電冰箱 微波爐 微型計算機 彩色膠卷 味精 襯衫在內的十大類產品共評出57個全國名牌，其中海爾集團公司囊括了電冰箱 洗衣機 家用空調器 微波爐 彩電等5種家電產品的 中國名牌產品 稱號 是什麼原因使海爾品牌在國內家喻戶曉，人人皆知，成為國內家電第一品牌 在國際市場上，享有較高知名度，是一個具有豐厚內涵的品牌

一 海爾的 名牌戰略階段

從1984年到1991年，在7年的時間里，海爾只做了冰箱一個產品 通過各種促銷手段和傳媒渠道來打造冰箱名牌 海爾 ，從而使海爾品牌的高知名度和良好的品牌形象得以不斷提升 到1991年，海爾冰箱產量突破30萬台，產值突破5個億 全國100多家冰箱企業，海爾唯一產品無積壓，銷售無降價，企業無三角債 海爾商標在全國家電行唯一入選 中國十大馳名商標 張瑞敏把這7年叫做海爾的 名牌戰略階段

建立良好的品牌是一個為產品創造獨特身份的過程 它不但能增加消費者對產品的記憶，使他們易於將產品相對於其他品牌的產品來作定位 而且，品牌的個性和形象能令消費者對產品產生一種熟悉的感覺，從而產生可靠性好感，養成購買習慣 成功的品牌可以使企業在競爭激烈 變化迅速的市場上獨占風騷 有調查顯示，品牌的受注意程度跟其市場佔有率是很接近的 品牌愈成功，便會吸引愈多人注意和購買，令市場佔有率不斷上升 因此的強勢的品牌將得到消費者忠誠的支持，它們的重復消費使企業的營業額至少能維持在一定水平上 而且，一個良好的品牌能讓企業把產品的定價提高，從而得到可觀的利潤 例如勞斯萊斯汽車，它的品牌給人的印象是名貴 品質優良，反映使用者高尚和有地位的特質 所以即使其定價高昂，也不乏追隨者

良好的品牌不僅包括企業的名稱 產品本身的型號 外形 包裝設計或是用於其商標的字體 形狀 美術圖案和顏色等物質方面，還應該包括諸如企業宗旨 經營理念 行為規范 管理哲學等等精神方面的內容 因此，優秀的品牌應具有鮮明和獨特的個性並能突出於對手的產品之中，最理想的是，自己的品牌能成為該類產品的代名詞，如 麥當勞 是漢堡包的代名詞， 商務通 是掌上電腦的代名詞

海爾集團在創立和打造自己的名牌戰略時非常注意運用各種行銷活動和宣傳攻勢，充分突出海爾的商標設計 口號 電視和雜志廣告等 例如，海爾的CI整體形象的策劃，在外界做了一個統一的形象，從Haier這幾個英文字母到兩個小孩，使人們會迅速聯想到海爾產品，和海爾人的承諾 真誠到永遠！ ，這對提高海爾的知名度，提升海爾的品牌形象起到很大的作用

二 海爾的 名牌延伸戰略

良好的品牌有助於企業進行跨行業擴張 因為消費者已經熟悉這個品牌，較之於新的品牌，他們會更快及更容易接受其推出的新產品 例如哈爾濱制葯六廠 蓋中蓋 等原只是一種補鈣產品，但近年來開始擴張業務，進占感冒葯及其他葯品市場 由於企業形象一向良好，而且產品有效，所以新產品很容易就能被消費者所接受

品牌延伸已成為海爾為獲得更大發展，獲得更大利潤而採取的手段，由於海爾品牌的高知名度，良好的品牌形象，海爾通過品牌延伸進入新領域，從而擴大企業規模，使企業獲得更大利潤

在海爾的 名牌戰略階段 中，海爾先從冰箱做起，使之成為名牌，因為海爾冰箱是名牌，企業形象一向良好，它在市場上是供不應求的 所以新產品一問世，很容易就能被消費者所接受 從1992年到1995年，海爾品牌逐步延伸到電冰櫃，空調等製冷家電產品 1997年，海爾又進入黑色家電領域，1999年，海爾品牌的電腦成功上市，現在海爾集團已擁有包括白色家電 黑色家電 米色家電在內的58大門類9200多個規格品種的家電群，幾乎覆蓋了所有家電產品，在消費者心目中樹立了海爾家電王國的形象 名牌競爭力為海爾擴大生產規模提供了保障 張瑞敏把海爾的這種多元化戰略概括為 東方亮了再亮西方

㈧ 請分析一下海爾和格力各自的營銷戰略

海爾的營銷戰略:

1、先難後易：先抓「客戶」 後攻「對手」。

海爾總裁張瑞敏多年來的每個成功，其最根本依靠的一條是，永遠不對顧客說「不」，永遠把邁克爾·波特競爭模型（它包括「對手」即同行、潛在競爭者，替代品競爭者、供應商和客戶五個競爭對象）中的「顧客」奉為「上帝」；視作最重要的、第一位需要攻下來的「敵人」。因為只有「攻佔」了客戶的心，才有可能戰勝「對手」。

2、先難後易：先攻佔制高點再及其它。

在作為被攻佔的客戶、客戶群市場選擇上，海爾同樣實施「先難後易」的策略。這就是，在深入有效市場調研、市場細分基礎上，先進攻最難攻打的「客戶群」，待「最難客戶群」攻打下來之後，再攻較容易攻打的客戶群。在全國范圍內先攻打上海、北京、廣州，然後再攻打其它市場。在國際范圍則先攻打德國、美國市場，然後再拓展到其它國際市場，其優越性是顯然的。因為大體說來，消費時尚亦有一個梯度傳遞效應。

3、先難後易：先把握戰略樞紐再及其它。

毛澤東在總結勝利經驗時指出：要打勝仗，應當從戰略樞紐上把握戰役；從戰役樞紐上把握戰斗動作。張瑞敏之「先難後易」實質上正是這樣把握事物之樞紐、大系統，然後再攻具體細節、子系統的。比如，按照他的3個1／3大戰略思路，第一個是先在美國實現了國際化，即在這樣一個國家打造了包括設計、製造、銷售三個中心在內整合為一體的「美國海爾」。這一舉措的實質在於，它最先抓住了現代市場化、資本化經濟最發達，企業市場化機制最完備的因素；抓住了海爾走向國際化的當代最高戰略樞紐，具有空前重大的意義和作用。這樣做：（1）有利於在全球范圍內進行資源配置；（2）可以最及時、有效而科學地抓住當地信息流、資金流、物流；（3）有利於最早抓住新的業態形式，加快向信息化跨越的步伐。

4、先難後易：先抓「能力」，後抓規模。

經驗一再證明，干企業，一個極其重要的道理必須明了，這就是企業能力（尤其是核心能力）是買不來的；能從市場上買來的，只能是資源。而企業之能否生成，長大，又主要是靠能力，而不是靠資源。毛澤東在《論持久戰》中提出的一個重要的論點是：向上的東西表現在質上；向下的東西表現在量上。「先難後易」作為張瑞敏的卓越思維模式尤其表現為在其長期的戰略發展思路上，始終堅持先抓人的素質、企業能力，尤其是核心能力的升級換代；後抓企業發展規模，即先「抓強」而後「抓大」。

5、先難後易：先抓「心勝」，後抓「物勝」。

要贏得客戶，第一位的是「心勝」，即在心理上讓人折服。而要心理上的真正折服，那就不僅只是一般的產品質量好些，或者技術水平高些就可以達到的事情；它必須是從產品質量，到服務，到品牌等等在同客戶互動關系中，所有要素之整合令顧客滿意，才能達到。海爾從一開始就貫徹張首席的「賣信譽不賣產品」的營銷宗旨。而其核心之點在於，時時刻刻以贏得人心作為首位的准則，而其關鍵就尤其體現在服務上。

格力的營銷戰略:

在家電領域，很多品牌在市場上躊躇不前，而格力卻是逆勢而發，不僅實現了銷售的大幅度增長，而且拉大了與其他一線品牌的距離。因而，不論是其他企業，還是行業輿論，都在尋找格力成功的原因。而多數企業以及媒體都把格力的成功歸結於格力模式的成功。

因此，一些企業據此就急急忙忙調整市場策略，把格力模式作為學習的樣板，也開始組建自己的各個區域銷售公司。一時間似乎有一種扎堆兒學格力的勢頭。

不可否認，格力在行業整體陷入調整之際，還能夠保持較高速度的成長，與其渠道模式不能說沒有一定的關系。正是格力在渠道上的優勢，敢在眾多廠家面對不平等敢怒不敢言之際站出來向國美叫板，從而堅定了傳統經銷商與格力合作的信心。

格力空調的銷售模式並不神秘，關鍵存在三點成功的因素，第一點，淡季貼息返利、年終返利，甚至不定期返利政策，能夠很好的穩住經銷商。第二點，是格力的「股份制區域銷售公司」模式，通過相對清晰的股份制產權關系，很好地解決了利益的創造和分享的問題。第三點則是一個以朱江洪、董明珠為主導的誠信踐諾、制度嚴謹、執行到位的企業文化的張力，能夠聚攏到一批大戶經銷商一起打拚市場。

既然實踐證明格力模式是一個很好的營銷模式，現在又有那麼多的企業表明要學格力模式，那麼是不是說只要學了格力模式，就能夠像格力一樣在市場上縱橫捭闔？回答是：不一定！格力模式不是一種包打天下的靈丹妙葯。
從本質上講，營銷模式不過是企業整體營銷戰略的一個組成部分。我們知道，企業的經營除了營銷模式，還受制於企業的發展戰略、產品規劃、品牌建設、企業文化建設等諸多方面，最主要的還是解決好發展戰略問題。
格力穩定的發展戰略是最有特色的，很值得力圖趕上或者超越的企業學習。在發展戰略上，除了格力一貫塑造的專業形象外，最突出的一點莫過於對品牌建設的持之以恆，不像有些品牌那樣急功近利。另外與營銷模式相比較，產品似乎更為重要。格力之所以在國內市場上能夠持續處於強勢地位，領先同類競爭品牌，最基本的是產品的過硬。

其實，在國內這樣一個地緣廣大、層次多樣、消費能力差別明顯的市場上，營銷模式也應該是多樣性的，適合格力的未必適合其他企業。格力模式也未必能包打天下，切合自己的實際才是最好的。海爾的專賣店加大連鎖，美的的區域代理加直營，志高的兩條腿走路，格蘭仕「為你而變」的多種模式並存，都不失為有自己的特色。為什麼非要套搬格力的營銷模式呢？弄不好「畫虎不成反類犬」，得不償失更麻煩。