五力營銷產品力

A. 什麼是五力

基本解釋
(1).佛教語。五種力。三十七道品中的一類概念。由於信等五根的增長所產生的五種能破除障礙，得到解脫的力量，即信力、精進力、念力、定力和慧力。
南朝
梁
王僧儒
《中寺碑》：「情塵莫舍，心火方赫。是用三明，寔開五力。」
唐
李邕
《東林寺碑序》：「結跏一心，開示五力。」
明
李贄
《又與從吾孝廉》：「彼真正具五力者，向三界中作如意事，入魔王侶為魔王伴，全不覺知是魔與佛也。」參閱《大智度論》卷十九。
(2).佛教語。五種力。指定力、通力、借識力、大願力和法威德力。此五種力「不可思議」、「不能遮止」，故謂五力不可到。
宋
延壽
《宗鏡錄》卷四八：「有五力唯識不判。一定力，二通力，三借識力，四大願力，五法威德力。」
(3).佛教語。五種力。五種擾亂修行的魔力。即色、聲、香、味、觸五塵。
唐
湛然
《止觀輔行傳弘決》卷八之三：「《增一》二十七雲：魔有五力，所謂五塵，佛聖弟子，一力能拒，謂不放逸。」參見「
五塵
」。

B. 「產品力」與「營銷力」哪個更重要

在不同的階段，「產品力」與「營銷力」有不同的重要作用，在產品初期，需要提供消費者反饋不斷優化產品。在產品後期，產品已經完善，需要通過營銷手段提高銷售。

C. 網站建設的五力原則是什麼

公信力：
通過樹立良好的企業形象，展示公司的實力，在網站中突出產品的賣點、突出差異化，並藉助媒體專家等等可以增加公信力的手段增加網站的信賴度，讓用戶相信企業，認可企業的產品。

說服力：
企業建站的終極目的就是利潤，一個企業營銷型網站在具備了視覺上的展示力，品牌上的公信力的同時還應該具有一個很好的說服力，也就是讓用戶認可你的產品並最終購買使用你的產品。
企業網站在策劃階段就要考慮到用戶的需求和買點。從用戶需求和買點出發策劃網站頁面，准備建站素材，從而提高網站的說服力。

展示力：
給用戶一個深刻直觀美好的印象。第一印象對能否留住用戶至關重要，只有靠第一印象抓住了用戶眼球才能進行後續的工作，可以說「貌美」是網站留住用戶的基礎。
企業網站要充分體現突出企業的賣相、賣點，讓用戶能夠快速找到他們想要的內容。同時要通過圖文並茂的形式將這些內容展示在用戶面前，盡可能多的告訴用戶企業的優勢、產品的好處，從而牢牢的抓住用戶，塑造獨特值得信賴的產品，塑造一個良好的企業形象。
企業的網站在滿足用戶需求的同時還要有一個符合用戶瀏覽習慣漂亮的、層次清晰、主題分明、布局合理舒適的網站界面。

引導力：
引導客戶咨詢，促成最終的成交。」頁面決定咨詢，客服決定轉化「這句話講的就是網頁的引導力。企業建站最終的目的是盈利賺錢，把用戶吸引到網站後只有有了咨詢才可能會有最終成交的轉化。網頁能後很好的引導用戶咨詢，引導用戶下單直接影響到企業最終的利潤。咨詢方式的多樣性、咨詢提示框的吸引力、咨詢頁面的用戶體驗等方面都會影響到網站的引導力。

推廣力：
網站是否有流量主要看網站的推廣決定的。推廣決定流量。網站的推廣要做到內外兼修，既要修煉內功，提高網站內容質量，增加網站內容原創度，完善網站內鏈，也要藉助外力做好網站的站外推廣，如軟文營銷、論壇博客推廣、外鏈推廣等等。網站推廣是一個系統持久的工程，要打好持久戰，在互聯網時代原地踏步就意味著倒退，就有被競爭對手超越的可能，所以網站的推廣工作是一個長久持續不可間斷的工程。

D. 請問什麼叫五力分析

五力分析模型是邁克爾·波特(MichaelPorter)於80年代初提出，對企業戰略制定產生全球性的深遠影響。用於競爭戰略的分析，可以有效的分析客戶的競爭環境。五力分別是：供應商的討價還價能力、購買者的討價還價能力、潛在競爭者進入的能力、替代品的替代能力、行業內競爭者現在的競爭能力。五種力量的不同組合變化最終影響行業利潤潛力變化。

波特五力模型將大量不同的因素匯集在一個簡便的模型中，以此分析一個行業的基本競爭態勢。五種力量模型確定了競爭的五種主要來源，即供應商和購買者的討價還價能力，潛在進入者的威脅，替代品的威脅，以及最後一點，來自在同一行業的公司間的競爭。

五力模型競爭戰略從一定意義上講是源於企業對決定產業吸引力的競爭規律的深刻理解。任何產業，無論是國內的或國際的，無論生產產品的或提供服務的，競爭規律都將體現在這五種競爭的作用力上。因此，波特五力模型是企業制定競爭戰略時經常利用的戰略分析工具。

(4)五力營銷產品力擴展閱讀：

波特五力分析模型的意義

實際上，關於五力分析模型的實踐運用一直存在許多爭論。目前較為一致的看法是：該模型更多是一種理論思考工具，而非可以實際操作的戰略工具。

該模型的理論是建立在以下三個假定基礎之上的：

1、制定戰略者可以了解整個行業的信息，顯然現實中是難於做到的；

2、同行業之間只有競爭關系，沒有合作關系。但現實中企業之間存在多種合作關系，不一定是你死我活的競爭關系；

3、行業的規模是固定的，因此，只有通過奪取對手的份額來佔有更大的資源和市場。但現實中企業之間往往不是通過吃掉對手而是與對手共同做大行業的蛋糕來獲取更大的資源和市場。同時，市場可以通過不斷的開發和創新來增大容量。

E. 營銷，波特五力分析，求耐克的潛在競爭者有哪些關於耐克的品牌的分析。

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F. 營銷的五力模型是什麼

1．供應商的討價還價能力
供方主要通過其提高投入要素價格與降低單位價值質量的能力，來影響行業中現有企業的盈利能力與產品競爭力。供方力量的強弱主要取決於他們所提供給買主的是什麼投入要素，當供方所提供的投入要素其價值構成了買主產品總成本的較大比例、對買主產品生產過程非常重要、或者嚴重影響買主產品的質量時，供方對於買主的潛在討價還價力量就大大增強。一般來說，滿足如下條件的供方集團會具有比較強大的討價還價力量：
- 供方行業為一些具有比較穩固市場地位而不受市場劇烈競爭困撓的企業所控制，其產品的買主很多，以致於每一單個買主都不可能成為供方的重要客戶。
- 供方各企業的產品各具有一定特色，以致於買主難以轉換或轉換成本太高，或者很難找到可與供方企業產品相競爭的替代品。
- 供方能夠方便地實行前向聯合或一體化，而買主難以進行後向聯合或一體化。
2．購買者的討價還價能力
購買者主要通過其壓價與要求提供較高的產品或服務質量的能力，來影響行業中現有企業的盈利能力。一般來說，滿足如下條件的購買者可能具有較強的討價還價力量：
- 購買者的總數較少，而每個購買者的購買量較大，佔了賣方銷售量的很大比例。
- 賣方行業由大量相對來說規模較小的企業所組成。
- 購買者所購買的基本上是一種標准化產品，同時向多個賣主購買產品在經濟上也完全可行。
- 購買者有能力實現後向一體化，而賣主不可能前向一體化。
3．新進入者的威脅
新進入者在給行業帶來新生產能力、新資源的同時，將希望在已被現有企業瓜分完畢的市場中贏得一席之地，這就有可能會與現有企業發生原材料與市場份額的競爭，最終導致行業中現有企業盈利水平降低，嚴重的話還有可能危及這些企業的生存。競爭性進入威脅的嚴重程度取決於兩方面的因素，這就是進入新領域的障礙大小與預期現有企業對於進入者的反應情況。
進入障礙主要包括規模經濟、產品差異、資本需要、轉換成本、銷售渠道開拓、政府行為與政策（如國家綜合平衡統一建設的石化企業）、不受規模支配的成本劣勢(如商業秘密、產供銷關系、學習與經驗曲線效應等)、自然資源（如冶金業對礦產的擁有）、地理環境（如造船廠只能建在海濱城市）等方面，這其中有些障礙是很難藉助復制或仿造的方式來突破的。預期現有企業對進入者的反應情況，主要是採取報復行動的可能性大小，則取決於有關廠商的財力情況、報復記錄、固定資產規模、行業增長速度等。總之，新企業進入一個行業的可能性大小，取決於進入者主觀估計進入所能帶來的潛在利益、所需花費的代價與所要承擔的風險這三者的相對大小情況。
4．替代品的威脅
兩個處於不同行業中的企業，可能會由於所生產的產品是互為替代品，從而在它們之間產生相互競爭行為，這種源自於替代品的競爭會以各種形式影響行業中現有企業的競爭戰略。首先，現有企業產品售價以及獲利潛力的提高，將由於存在著能被用戶方便接受的替代品而受到限制；第二，由於替代品生產者的侵入，使得現有企業必須提高產品質量、或者通過降低成本來降低售價、或者使其產品具有特色，否則其銷量與利潤增長的目標就有可能受挫；第三，源自替代品生產者的競爭強度，受產品買主轉換成本高低的影響。總之，替代品價格越低、質量越好、用戶轉換成本越低，其所能產生的競爭壓力就強；而這種來自替代品生產者的競爭壓力的強度，可以具體通過考察替代品銷售增長率、替代品廠家生產能力與盈利擴張情況來加以描述。
5．行業內現有競爭者的競爭
大部分行業中的企業，相互之間的利益都是緊密聯系在一起的，作為企業整體戰略一部分的各企業競爭戰略，其目標都在於使得自己的企業獲得相對於競爭對手的優勢，所以，在實施中就必然會產生沖突與對抗現象，這些沖突與對抗就構成了現有企業之間的競爭。現有企業之間的競爭常常表現在價格、廣告、產品介紹、售後服務等方面，其競爭強度與許多因素有關。
一般來說，出現下述情況將意味著行業中現有企業之間競爭的加劇，這就是：行業進入障礙較低，勢均力敵競爭對手較多，競爭參與者范圍廣泛；市場趨於成熟，產品需求增長緩慢；競爭者企圖採用降價等手段促銷；競爭者提供幾乎相同的產品或服務，用戶轉換成本很低；一個戰略行動如果取得成功，其收入相當可觀；行業外部實力強大的公司在接收了行業中實力薄弱企業後，發起進攻性行動，結果使得剛被接收的企業成為市場的主要競爭者；退出障礙較高，即退出競爭要比繼續參與競爭代價更高。在這里，退出障礙主要受經濟、戰略、感情以及社會政治關系等方面考慮的影響，具體包括：資產的專用性、退出的固定費用、戰略上的相互牽制、情緒上的難以接受、政府和社會的各種限制等。
行業中的每一個企業或多或少都必須應付以上各種力量構成的威脅，而且客戶必面對行業中的每一個競爭者的舉動。除非認為正面交鋒有必要而且有益處，例如要求得到很大的市場份額，否則客戶可以通過設置進入壁壘，包括差異化和轉換成本來保護自己。 當一個客戶確定了其優勢和劣勢時(參見SWOT分析)，客戶必須進行定位，以便因勢利導，而不是被預料到的環境因素變化所損害，如產品生命周期、行業增長速度等等，然後保護自己並做好准備，以有效地對其它企業的舉動做出反應。
根據上面對於五種競爭力量的討論，企業可以採取盡可能地將自身的經營與競爭力量隔絕開來、努力從自身利益需要出發影響行業競爭規則、先佔領有利的市場地位再發起進攻性競爭行動等手段來對付這五種競爭力量，以增強自己的市場地位與競爭實力。