豐田產品營銷

❶ 豐田公司的市場定位是怎樣的還有他的市場營銷策略是怎樣的

建議你去豐田中國的網站去了解他們。。。
http://www.toyota.com.cn/

公司理念 追求人與社會、環境的和諧
本公司自創業以來一直為「通過汽車、創造富裕的社會」而不懈努力。作為被國際社會信賴的「優秀企業公民」，在21世紀里，我們一如既往地不斷謀求人與社會及環境的和諧，力爭長期穩定的可持續性發展。
從上述觀點出發，以「Innovation into the Future」為主題，本公司制定了「豐田2010年全球目標」，倡導企業應該追求的形象與改革。
今後，在「豐田基本理念」的指引下，我們將繼續開展公開、公正的企業活動，生產更加環保、安全的汽車，為建設舒適的地球和富裕的社會而不懈努力。敬請今後繼續給予支持和幫助。

追求人與社會、環境的和諧

與中國社會共同發展

在中國，豐田同樣基於「通過汽車、創造富裕的社會」這一企業理念，在努力為顧客提供高質量的汽車產品和優質服務的同時，廣泛開展各項社會公益活動，努力為中國社會的發展做出貢獻。

在事業發展方面，豐田積極參與在中國的整車、發動機及汽車配套設施的相關事業。在國家政策的支持下，豐田分別與第一汽車集團和廣州汽車集團合作，截止目前，已在天津、廣州、成都、長春合資建立了6個整車工廠和4個發動機工廠，推出了包括混合動力車PRIUS在內的10款深受中國用戶喜愛的車型。此外，豐田在中國的進口車事業也順利開展，目前已經引進了5款豐田品牌進口車車型和包括兩款混合動力車型在內的11款雷克薩斯品牌進口車車型。

至此，豐田已在中國的6個省和直轄市設立了7家獨資公司、11家合資公司和7家代表處，有兩萬多名優秀的中國員工在生產、銷售和售後服務等各相關領域為中國的汽車工業和汽車市場的發展積極貢獻著力量。

除了提供高質量的產品和優質的服務外，豐田還以「環境保護」、「交通安全」和「人才培養」為中心，積極開展各項社會公益活動，努力融入中國社會，為推動中國經濟和社會的和諧發展做出貢獻，力爭成為受中國社會認可和信賴的優秀企業公民。

❷ 豐田汽車在中國的營銷策略

到豐田的官方網站上.

❸ 豐田汽車的營銷策略

可以從以下幾個方面入手：
1 產品貼近消費者：如車身輕，省油，外觀時尚
2 GOA車身安內全不容錯，保險杠吸能，關注對行人的保護，人性化不錯
3 內飾精緻
4 價格便宜（相對歐美車）
5 生產管理：精細化管理
6 市場反應迅速

你可以在網上找到很多豐田的營銷策略，都可以做參考
建議再重點闡述豐田的危機公關與管理，如美國的剎車事件，差點毀掉豐田，這是他的不足

❹ 豐田的營銷，日產的技術。是有這句話嗎

是的.我曾被豐田的營銷術吸引,多次光顧豐田專營店,但最終對日產尼桑"一見鍾情":寬大的空間,完美的內飾,外型的典雅,車內氣味是我所試過的車中最淡的.很感慨沒有選錯車.

❺ 豐田why not營銷活動體現了哪些營銷觀念是什麼

營銷觀復念與推銷觀念主要有四點區別制： 出發點不同。推銷觀念以企業為出發點,營銷觀念則以目標市場為出發點。 中心不同。推銷觀念以產品為中心營銷觀念則以顧客需求為中心。 手段不同。推銷觀念以推銷和促銷為手段,營銷觀念則以整合營銷為手段。

❻ 豐田公司採用的是什麼樣的營銷策略

自去年11月16日在中國全球首發後，新卡羅拉的上市價格就一直成為業界競相討論的焦點。
如今，當這個謎底被揭曉後，它比業界的普遍預期低了2萬元。意料之外，情理之中,新卡羅拉沿襲了豐田品牌一貫的定價策略。

業界預計，13.28萬元到17.98萬元的價格區間並不會在未來幾年，隨著人們對卡羅拉新鮮感的逐漸淡去，而發生大幅「縮水」。保持自身的定價策略，維持穩定的價格體系，是豐田品牌的一個亮點。

新上市時制定高價，甚至狂熱地「加價銷售」，風頭過後大肆降價——這樣的營銷手段，在國內市場上可謂屢見不鮮。比如，曾以「澳洲總理級座駕」登陸國內市場的別克榮御轎車，在銷量下滑後降價幅度高達10萬元以上。但這並沒有從根本上拉動銷量增長，沒有改變其「曇花一現」的命運。發生在別克榮御轎車身上的情況，也同樣出現在其他品牌的車型上。這不僅直接導致更多潛在消費者「持幣觀望」，更不斷催化著大量「短命車型」的出現。

定價策略及其背後所蘊涵的營銷手段，很大程度上折射著一個品牌的內涵。對於上市時制定高價，其後以降價刺激銷售的營銷手段，有業內人士尖銳指出：這會使消費者對產品的美譽度和品牌的認可度大大降低。一款價格波動過大的車型，將造成消費者對整個品牌忠誠度的缺失，使同一品牌旗下的其他產品受到「連累」。

也許，豐田是最深諳個中利害的品牌之一。從威馳、凱美瑞到卡羅拉，豐田旗下的車型很少出現大幅的價格落差。相比價格領域內的激烈競爭，豐田更注重價格體系的穩定，更注重自身的品牌效應。為避免經銷商以大幅度降價形式緩解庫存壓力，豐田對旗下車型的生產與銷售數量予以嚴格控制。這種良性循環的科學運作模式，使廠商、經銷商和終端消費者三方受益。

據悉，與此次新卡羅拉同步上市的，還有在原版COROLLA花冠基礎上後繼改進的花冠EX1.6GL車型。原版花冠是否會採用大幅降價的形式，盡快疏導庫存壓力？記者帶著疑問找到了豐田在上海的經銷商。據透露，其庫存里已基本沒有原版COROLLA花冠，所以不用為了壓庫存而大幅降價；而在其向天津一汽豐田銷售有限公司上報了1000輛新卡羅拉的年度計劃後，實際僅獲批800輛。

豐田的營銷策略在中國已經獲得成功。凱美瑞自去年6月上市以來，價格始終保持在19.78萬元到26.98萬元區間。截至今年3月，凱美瑞已累計銷售79762輛，訂單達103584輛，占據著國內中高級車市「龍頭老大」的位置，集聚著旺盛的人氣。

新上市的卡羅拉，能否成為下一個凱美瑞？時間將證明一切。

❼ 為什麼說馬自達和本田是技術宅，而豐田是營銷

因為豐田的產品線十分廣，相比而言，更加依賴於營銷，本田黑科技也多，也比較高調。且安全性很牛，可靠性比較牛，但是會有偶爾下滑的現象，長期來看，本田是個值得信賴的車企。但是本田的飛機部門，機器人部門也挺利害的。所以就算汽車利潤下降，本田也可以在其他產業上賺回來。

她一直秉承著眾人皆醉我獨醒，當所有人都開始普及渦輪增壓，她成了最後一個遲遲歸來的人，她的K24代號一用就是數十年。連馬自達最後都扛不住壓力加入了豐田聯盟，她還在搗鼓自己的i-MMD,還帶來了一套SH-AWD。因為她不僅僅造汽車，她還造機器人，她還造除草機，她還造飛機，於是她自豪的向世界展示了自己的產品線。

❽ 豐田的廣告策略

「車到山前必有路，有路必有豐田車」。這則做到家門口的廣告，對中國人來說再熟悉不過了。然而，豐田車面前原本是沒有路的，路是靠豐田人一步步走出來的。在1997年的全球500家最大公司排名中，豐田公司居11位，銷售額達951億美元。豐田的成功可用8個字來概括：管理有道，營銷有方。尤其是在開拓國際市場中，豐田表現出來的戰略上的堅定性和策略上的靈活性，頗值得致力於國際廣場競爭的中國企業借鑒。

常言道：創業容易守業難。這句話對參與國際競爭的企業來說同樣適用，打開市場難，鞏固市場更難。豐田汽車進入美國市場後受到了多方挑戰：德國大眾與豐田同屬小型車，售後服務也不比豐田差；實力雄厚的通用、福特在政府的支持下也開始了小型車的開發；兩國間的貿易摩擦，或多或少使美國公眾的自尊心受到挫傷。在這種情況下，豐田為鞏固市場，採取了「人優我新」的戰略，以新技術戰勝對手。1970年，美國政府頒布了限制汽車排放廢氣的《馬斯基法》，而豐田在此之前就把竭力開發省油和凈化技術列為自己的發展戰略，從1964年便開始了此項技術的研究。為了研製廢氣再循環裝置和催化劑轉換器，7年間投入了一千億日元的資金和一萬人的力量，僅廢氣處理系統就開發出豐田催化方式、豐田稀薄燃燒方式、豐田觸媒方式三種，並很快在「追擊者」高級轎車中安裝了這種裝置，從而在這一領域取得領先地位。同時，還與日本其他汽車廠商共同研製開發出了節約燃料25％—30％的省油車，以後又相繼開發出防止事故發生和發生事故後保證駕駛人員安全的裝置。這對受石油危機沖擊後渴望開上既經濟又安全的轎車的美國人來說，無異於久旱逢甘雨。5年間，在其他廠商的汽車銷售直線下滑的情況下，豐田車的銷售量卻增加了兩倍，以新式樣贏得顧客。最近豐田公司又研製成功一種使用新型能源的汽車———鎳氫電池電動汽車，最高時速可達120公里，電池使用壽命約7年。這種汽車的最大優點就是解決了各種汽油和柴油車不可避免的廢氣污染問題，是克服發展汽車產業和保護人類賴以生存的環境二者矛盾的一種可供選擇的車型。雖然這種汽車價格較高，技術上尚待完善，目前不可能推廣，但是豐田公司態度十分積極，投入很大力量抓緊攻關。他們的目的就是面向21世紀，為開發極有前途的未來市場建立強大的技術儲備，佔領制高點。這種立足長遠的戰略眼光是非常令人稱道的。

幾點啟示

豐田公司開拓國際市場的戰略與策略，無疑給我們上了一堂生動的營銷課。這堂課教給我們什麼呢牽首先，任何一個欲參與國際市場競爭的企業，都面臨著一個共同問題：即如何成功地打入預定的目標市場。判定合理的市場進入策略，是市場開拓成功的重要保證。豐田汽車以無足輕重的無名小卒躍居為強大的壟斷性廠商，成功地進入並佔領美國市場，其重要原因之一，就是成功地識別市場機會並制定行之有效的進入策略。其次，要開拓市場，必須先熟悉市場，解決好「生產什麼和為誰生產」的問題。所謂「知己知彼，百戰不殆」。市場定位不準或不了解目標市場范圍內消費需求和競爭對手情況的盲目出口，只能是自釀苦果。試想，豐田進軍美國市場之初，如果不是在市場調查基礎上將自己與對手比高低，必定會落個頭破血流的下場。再次，要佔領市場，必須先贏得顧客。圍著市場轉，實際上就是圍著顧客轉。讓顧客放心的質量才是最好的質量，被顧客接受的產品才是好產品。豐田的成功就在於把產品的花色、質量、成本都以顧客的需要為尺度，汽車生產技術的革新也是為了生產出讓顧客無可挑剔的產品，而不是為革新而革新。從豐田的經驗可以看出，我國有些企業置顧客的需要於不顧，企圖靠「部優」、「國優」贏得市場的作法是不可取的。最後，戰略與策略應配套實施。豐田之所以能在較短的時間內迅速打開國際市場，是成功地運用了戰略管理這件利器，並自始至終堅持了戰略上的堅定性和策略上的靈活性，從生產到銷售有成套的戰略和策略。其中，獨特的「精益生產方式」為營銷戰略的實施提供了價廉物美的產品，靈活的營銷策略又為豐田在產品與用戶之間架起了橋梁。同時，在正確處理眼前利益和長遠利益上，豐田以長期佔領市場為目標，而不以一時的盈利為目的的做法也是值得稱道的。通過價格戰佔領市場，對發起者來說，損失是暫時的；重要的是，他們以低價格獲得了相當大的市場份額，使其龐大的生產能力得以發揮，並由於成批大量的生產使成本降低成為可能。豐田的成功，充分地證明了這一點。
這個是我的個人收藏資料！

❾ 簡要說說豐田的營銷策略

豐田的策略總體來說就是中庸，車型設計都很中庸，誰看了也不難看，價格策略也一樣。

❿ 豐田汽車銷售管理模式

豐田式生產管理(Toyota Management)，或稱豐田生產體系（Toyota Proction System，TPS）由日本豐田汽車公司的副社長大野耐一創建，是豐田公司的一種獨具特色的現代化生產方式。它順應時代的發展和市場的變化，經歷了20多年的探索和完善，逐漸形成和發展成為今天這樣的包括經營理念、生產組織、物流控制、質量管理、成本控制、庫存管理、現場管理和現場改善等在內的較為完整的生產管理技術與方法體系。
精益生產( Lean Proction)管理是美國麻省理工學院給豐田式生產管理的名稱。
豐田生產方式又稱精細生產方式，或精益生產方式
杜絕浪費任何一點材料、人力、時間、空間、能量和運輸等資源，是豐田生產方式最基本的概念。
建立看板體系 就是重新改造流程，改變由經營者主導生產數量的傳統，轉而重視顧客的需求，由後面的工程人員藉由看板告訴前一項工程人員的需求(比方需要多少零件、何時補貨等等)，亦即逆向控制生產數量的供應鏈模式。這種方式不僅能節省庫存成本(達到零庫存)，更重要是能提高流程的效率。
強調實時存貨 依據顧客的需求，生產必要的東西，在必要的時候，生產必要的量.
全球的豐田式生產管理系統均致力於製造完美的產品，同時節省時間、付出的心力及原料。這也是TOYOTA為 何能使顧客滿意，並保持競爭力，贏得世界各地消費者贊賞的原因。
許多年以來，豐田式生產管理借著加入許多新想法、模式並一再創新、測試而得到強化。舉例來說『及時化生產』(Just in Time)、『自動』及『不間斷的流程』等，都已經建立在豐田式生產管理中。
豐田式生產管理不僅是生產管理的工具及技術，更是TOYOTA將理念付諸於行動的完美範例。換句話說，豐田 式生產管理反映出：
1. 不浪費、保持高品質、專注於顧客需求，並且持續且不間斷的找尋改善的方法；
2. 成為最好的，每個人可以在工作崗位上，去強化工作效率，並且在所有工作流程上找尋更好的工作流程。
★ 標准化
標准化作業是一種從事生產的作業方式，利用各種方式將人員的效率提高，進而增加生產效率。
標准化作業的目標有下列三項：
1. 標准操作流程－作業員在從事生產時，可以免除掉一些不需要的流程，進而提升工作效率。這時，各作業員工所遵行的作業標准順序就是標准作業流程 。
2. 時間周期－在生產過程中，每一個流程在時間上，必須達成生產線上各個流程的平衡 。
3. 半成品庫存標准化－將半成品的庫存量控制在最小庫存量，也就是在標准作業程序中作業員所需的數量 。
標准作業的三個要素：
1.周期時間
2.作業順序
3.標准手持(即標准存活量)
標准化作業包括了以上的3個要素，當然也可以同時歸納為下列要點：
1. 每一個流程，可以看做是一個計劃，這個計劃將會是每一個工廠人員的目標。
2. 同一個流程必須用同樣的方式來進行。
3. 問題得以很容易去發現。
4. 是一種保持品質、有效率及安全性高的方式。
5. 可以很快速的解決問題。
6. 是由每一個小組或小組長所提的計劃，因為他們最了解自身工作內容。
★ 自動化
自動化的原因是，只要將機器開關打開就能自動生產的機器很多，但是若機器發生異常，瞬間就會製造出幾百個或幾千個不良品，而造成浪費及成本增加。而豐田的自動化不是只做到自動化，而是要在機器自動運轉時，並不需要人的介入，可是當機器發生異常狀況時，機器要自動停止，此時人前往查看即可。所以，自動化並不只限於機器加工，他同樣可與人力操作相連接，互相活用。所以我們可以這樣說，當生產出不良品時，機器會自動停止，不論是被人或機器自動停止。
自動化的目的有兩個：一是無缺點製造；另一個目的是省人工。怎麼能做到這兩個目的呢？當發現不良品時，機器會自動停止，此時全生產線也跟著就同時停止，停止的目的在保障沒有一個不良品會進入下一個流程。在此同時，安全系統就發揮了功能。
停止生產線的安全系統又是如何運作的呢？基本上，是用偵查儀器、限制工具及信號裝置所組成。舉例來說：安全裝置會偵測每一次焊接所需的點數及時間，如果偵測出不符合默認值的狀況，安全系統就會將生產線停止，以防止不良品進入下一流程。
自動化如何能省人力呢？如上所述，設備及生產線會自律判斷而停止，而且會更明確的將人與機器的工作做徹底分離，所以就可以節省相當的人力。當然，自動化必須配合標准化流程及下一個單元所說的『及時化生產』(Just in Time)，才能徹底發揮其效能及目的。
★ 及時化
所謂及時化就是：必要的東西在必要的時間只生產必要的數量。說起來好象很文言文，其實就是當組裝需要用到A零件時，A零件才送達組裝地。如此一來，就不會產生庫存的情形。
及時化的要素
1. 供給後續工程所需要的量
2. 小批生產
3. 所有工程必須流程化
4. 必要的零件數量用規定的時間決定
當然，及時化生產可以說更有效率的響應了顧客所需，也可以說是一個拉(pull)的生產系統。
怎麼說呢？傳統的生產系統是推(push)的系統，每一個需要的零件送到工廠後進行組裝及後續生產，在同時，由於各個下游工廠的生產速度不同，所以就會有庫存產生。而及時化基本上是拉的系統，是經由在某一個流程中，計算出所需的零件數量及所需的頻率，進而向下游工廠訂貨，並配合整個生產流程，以便於在必要的時間提供必要的數量。
及時化如何與之前介紹的標准化、自 化配合呢？可以這樣說，及時可以說是一個團隊，包括工廠本身及上游工廠；自 化就是團隊裡面的小團隊或著是個人。以球隊為例來說明，每個選手應當平時對於訓練程序及方式與以了解(標准化)，而教練則對每個選手在練習或比賽時的缺失加以指證(自 化)，在配合剛剛好封殺對手(及時化)，必定可以打一場勝戰，所以這三者有密不可分的關系。
★ 少人化
少人化是因應產品生產量的變化，而對各製程作業人數彈性調整；簡單來說，就是在整個製造流程中，因生產量的不同而調整工作人數。
1. 適當的機器設備配置
2. 多種工作能力且受過良好訓練的作業員
3. 標准作業流程不斷評估及修正
舉例來說，U型的機器配置是比一直線的配置好的多，其原因為，當產能需要大增時，U型的機器配置可以一個人負責一邊；當產能大減時，一個人就可以很快及很有彈性的負責兩邊(圖豐田式生產體系168)，如此可以省去一直線配置人員所需移動的時間及成本(在產能需大減的情況下) 。
★ 看板管理
之前提到的自 化與及時系統為豐田式生產管理的兩大支柱；而看板管理可以說是讓系統營運的工具。在豐田式生產管理中，看板是個長方形塑料套內的一個紙版，紙版內記載哪些信息呢？通常區分為領取的相關信息、搬運指示的相關信息及生產指示的相關信息。
看板管理如何運作呢？舉例來說，在一超級市場內，如何將看板管理納入呢？如果每一樣商品皆附有一個看板，當顧客挑選商品，去櫃台結帳後，櫃台就多了一張看板；如此一整天下來，櫃台可能累積成千上萬張看板，表示已銷售商品數量的明細。超級市場訂購人員根據這些看板向上游廠商進行訂貨，而廠商也只需要生產訂購數量即可，如此一來便能實行及時化生產了。就如同之前所說明的一樣，看板管理是及時化的重要工具。