Ⅰ 海爾國內 現狀分析
總體不怎麼樣。買了海爾產品倒了八百輩子的霉。
看來領導也不一定是好樣的，出來的產品就這亇檔次。設計理念差，質量差，服務還跟不上。
Ⅱ 按照現在海爾廠家的銷售策略和企業發展，以後想把銷售海爾空調作為自己的職業，前景怎麼樣
看你的能力了。這個如果你的資本足是很有前景的，我是日照的，我叔叔開的家電公司回就一步步答的做大了。，今年剛花了三千多萬買下了最繁華的地段一座商品樓。做的東西也多了。但我也還不清楚具體是如何操作的。這個相信你能知道。賣這個就要堅持。
Ⅲ 緊急求援，哪位高手幫一下忙，海爾品牌營銷策略的現狀及問題 還有對策
摘要：
隨著全球經濟一體化趨勢增強和中國加入WTO，我國製造業面臨著與外資的直接較量，家電業尤為突出。現在國內家電企業在加強自己在銷售和網路優勢的同時，都逐漸開始重視物流,提高自己競爭力。如何認識家電業的物流需求，認識企業物流的發展規律，提升我國物流企業參與的競爭力，抓住發展機會，贏得市份額，這是擺在我們面前的重要課題，本文研究的是我國家電企業的物流競爭戰略及發展模式。文章以國內著名家電製造商海爾在現代物流改革的思路、取得的成果和TCL在物流改革中的實踐為背景，運用產業組織、戰略經營和企業能力等經濟學和管理學的基本理論，分析我國著名家電企業在新一輪的物流改革方面的成功經驗，探討物流在中國製造企業的競爭定位和戰略目標，識別企業的核心競爭力，提出增強企業在爭取物流競爭優勢的戰略選擇。
文章認為，我國家電製造企業與資金雄厚的國際家電巨頭相比我們的優勢是勞動力成本較為低廉、運作國內市場的經驗豐富。為了繼續保持這兩種優勢除了健全銷售渠道外，從優化供應鏈的高度提高物流運作效率，建議我國製造企業必須根據自身的條件，借鑒成功企業的物流模式確定自己物流競爭定位與戰略目標，選擇相應的競爭戰略，提升企業的整體競爭力。同時也透視物流企業的發展前景。
全文分為三個部分，各部分的主要內容如下：
第一部分是導論，介紹本文的選題背景、選題意義、研究思路和研究方法。第二部分是分析我國家電企業海爾和TCL的物流運作方案和實踐經驗。介紹物流在兩個企業發展中的定位、運作思路和物流在企業中的發展前景及競爭策略因素。第三部分是我國家電行業的物流發展趨勢及國外家電巨頭在國內的物流作為。研究物流對我國家電業的競爭定位和戰略目標以及如何識別並培育企業新的核心競爭力和企業物流競爭戰略實施的研究。在前面物流模式分析的基礎上，提出提高我國企業競爭力的競爭戰略、實現途徑，分析物流企業的參與企業物流改造機會和發展前景。
關鍵詞：物流 企業物流 物流企業 核心競爭力 競爭戰略
第一部分導論，介紹本文的選題背景、選題意義、研究思路和研究方法。
中國家電第一企業海爾集團是國家經貿委確定的34家「現代物流工作重點聯系單位」之一，也是進入其中的唯一一家家電企業。海爾對物流的認識可以說是國內家電行業中分析最透徹，也是准備最充分的第一家企業，許多報紙上稱為：海爾——中國現代物流的覺醒者。海爾要做的物流是一個從源頭做起的、包括了供應鏈過程的現代物流，為此從一九九八年流程再造開始著手為物流運作進行管理流程上的准備。2001年3月31日，「海爾現代物流同步模式研討會暨海爾國際物流中心啟用儀式」，在青島海爾總部舉行。這標志著海爾物流進入了實質性的運作階段。本人九八年畢業後就職於海爾集團公司，有幸見證並參與其流程再造，是物流配送中心管理者之一，是海爾集團物流配送中心第一批物流經理，先後組建並成功運作了長沙物流配送中心、整頓太原物流配送中心運作，在分撥物流全國配送中心返向物流規劃設計者之一、對外第三方業務拓展推動者之一，成為國內第一批從事企業物流專職人員，並實現了從企業物流管理向物流企業的運作的實踐轉變。
二○○二年六月應邀來到TCL，負責TCL物流試點規劃，起草並參與制定了TCL－2003年度物流政策規劃。現在負責TCL全國物流網路的規劃、各分公司物流部配送工作的日常運作管理和明年物流政策規劃。
基於上述工作背景和自身的實戰經驗，從參與實施的親身經歷分析研究兩個企業的物流改革思路，操作方法。研究海爾物流的成功經驗和TCL的物流發展戰略，透視家電企業物流發展模式。從家電企業流程改造對物流的需求看物流企業的發展機會，分析流程再造給企業創造的可觀效益。希望兩企業的成功經驗能對企業的物流改造和物流企業的參與改造提供一點有益的借鑒。
第二部分：分析海爾和TCL的物流運作方案和實踐經驗。
第一章海爾的物流方案介紹
第一節、海爾在物流改革前的情況回顧
海爾創立於1984年，經過十九年的艱苦奮斗和卓越創新，從一個瀕臨倒閉的集體小廠發展壯大成為在國內外享有較高美譽的跨國企業。由於傳統物流在企業里割裂為多個部門管理，涉及到企業的方方面面，而現代物流則是一項系統管理工程，要進行現代物流管理，就必須對企業進行流程再造，整合物流所有環節。然而世界上的企業搞流程再造的，真正成功的只有20%，提出這一管理方法的哈默博士稱其為企業的一場「革命」。為了打造海爾供應鏈的高效率，海爾人以卓越的膽識開始了極其艱巨的流程再造。在海爾經歷了兩年多實踐流程再造的張瑞敏對此感觸很深，「做物流必須搞業務流程再造。對企業來說，它雖然非常必要，但是非常非常痛苦和艱巨。」那為什麼海爾還要冒這么大的風險呢？海爾為什麼要急於物流改革呢？海爾進行物流革命，首先是為了要解決其「物流瓶頸」。例如海爾空調本部是海爾物流改革的試點部門，從1999年開始，該部門對其內部的物流管理進行了回顧與檢查，對照國際先進企業的物流管理找差距。
1，工廠局部及總體規劃布局中的物流格局不夠清晰，未考慮到中心倉庫，集中倉儲與配送比較困難，生產節奏難於調整，車間的庫存量比較大。
2，物流、商流、信息流和資金流的結合不夠緊密，主要表現在：銷售及服務是整個集團運作較成功的部門，但物流成本比較高；庫存控制尚未達到最佳狀態，供方供貨周期長，驗貨時間也較長，從而造成庫存量比較大；各部門採用局部的計算機管理，尚未統一採用ERP系統，信息共享速較差。
3， 物流專業功能管理不夠完善，主要表現在：
1）外租倉庫較多，功能單一，其他的分裝、撿選、配送、信息管理等均不具備，各外租倉庫分散於各處，不便於集中管理；
2）庫位利用率不高，增加了倉庫及運輸的費用；
3）物流管理的最基本工作---容器的單元化、標准化、通用化沒有完全達到。
海爾家電產品種類齊全，各產品都不同程度存在上述的物流操作，這些物流的瓶頸問題是海爾進行物流革命的出發點，因而海爾的物流改革顯得很緊迫。
上述是傳統的物流管理，這點和許多家電企業有些類似。除此之外，海爾對物流有自己獨到的理解。正如張瑞敏所說，「在網路經濟時代，一個現代企業，如果沒有現代物流，就意味著沒有物可流。這是被現代企業運作的驅動力所決定的。現代企業運作的驅動力就是兩個字：定單。如果沒有定單，現代企業就不可能運作。也就是說，它不可能有物可流。從企業外部來看，你沒有現代物流，那麼你就不可能和Internet相連接。如果不上網，就意味著只有死亡，也是無物可流。還有，整個世界上的企業，都在搞現代物流，你如果不搞，就沒法同國際化的大企業對話，最後也只有停頓下來，也只有死亡。所以，我認為一個現代企業，在網路經濟時代，必須要搞現代化物流。如果不搞現代物流，你就沒有出路。」
那麼海爾怎麼進行物流改革？
建立管理組織，確保運作順暢
海爾集團為適應新經濟時代的需要，自1998年開始進行流程再造，改原來對上級負責任的職能管理為對市場負責任的流程管理，簡稱為SST(索酬、索賠、跳閘)管理。成立了物流推進本部、商流推進本部、海外推進本部與資金流推進本部。在各流程的內部實施了市場鏈咬合的管理模式，注重整個流程最優與同步工程，消除企業內部與外部環節的重復、無效的勞動，讓資源在每一個過程中流動時都實現增值。這種改革是以使海爾實現了快速獲取定單與滿足定單的目標。
海爾物流推進本部下設三個事業部，分別為采購事業部（JIT采購）、配送事業部（JIT配送）和儲運事業部（JIT分撥物流）。其中采購事業部負責供應商資源的管理，采購成本的降低與戰略采購物資的采購；配送事業部負責按定單將物資入庫，並JIT配送至工位；儲運事業部負責將成品分撥配送至最終用戶。
海爾物流「一流三網」的同步模式運作介紹：
以訂單信息流為中心，所有人、所有部門的工作都是以訂單信息流為中心，沒有訂單的事不作。訂單是從全球用戶資源網路通過產品配送、製造支持、購買的獲許，一直到供應商網路。海爾物流是以定單信息流為中心，以全球供應鏈資源網、全球用戶資源網路、計算機網路為基礎，三網同步流動，為定單信息流的增值提供支持。
1、為定單而采購，消滅庫存
海爾物流每年的采購額達到數百億元，所有的物資是按定單采購。在海爾，倉庫不再是儲存物資的水庫，而是一條流動的河，河中流動的是按單采購來生產必須的物資，實現了用信息代替實物的虛擬庫存，從根本上消除了呆滯物資、消滅了庫存。
2、全球供應鏈資源網的整合使海爾獲得了快速滿足用戶需求的能力
海爾物流通過整合內部資源優化外部資源，先後引進了GE、愛默生、BASF、DOW等世界500強企業成為海爾的供應商，實施並行工程，使一批國際化大公司以其高科技和新技術參與到海爾產品的前端設計中，保證了海爾產品技術的領先性，加快開發速度。另外建成開發區和膠州國際化工業園，愛默生等國際化供應商在此投資建廠，不但將最先進的技術帶給海爾，也加快了定單的響應速度。
3、JIT（just in time）速度實現同步流程
由於先進物流技術和計算機信息管理的應用，海爾物流通過3個JIT（即JIT采購、JIT配送和JIT分撥物流）來實現同步流程。
4、計算機連接新經濟
2000年10月份，海爾ERP上線，BBP電子商務平台的投入使用，在該平台上，供應商能夠接收定單、查詢庫存與配額、招標競價、網上支付、信息交流，與供應商真正實現了公平、互動與雙贏。海爾CRM是連接全球用戶資源的橋梁。
海爾物流的發展與未來目標：
海爾現代物流的實施，通過以時間消滅空間實現了零庫存，配送實現了與客戶的零距離，零資本運營。物流的標准化、模塊化運作提高了運作效率，實現了零缺陷。與此同時，海爾物流的目標是成為世界一流的物流增值服務提供商。目前除集團內業務外，海爾物流已經開始為華普、長城電腦、郎酒、雀巢、APP、樂百氏等客戶提供不同要求的高質量物流增值服務。海爾物流希望利用自己高品質的服務為所有企業建立起高效的供應鏈體系。
第二章：TCL物流改革分析
TCL為什麼要搞物流？
TCL集團的核心產品之一是彩電，連年的價格競爭，使得彩電行業的利潤在迅速下滑，TCL也不例外。為適應行業競爭和企業國際化發展的需要，自2002年開始從彩電產品入手，進行物流改革試點，從供應鏈的角度考慮打通研、產、銷，優化產業結構，系統解決產品對市場的反應速度，提升產品競爭力。公司決定在彩電貨運部的基礎上成立物流管理中心，由銷售公司副總全面負責。下設物流管理部和物流運作部。物流管理部以彩電和視盤機為物流試點對象，全面規劃設計區域配送、倉儲運作流程，負責區域物流試點、成功經驗的推廣和多元產品的物流運作流程設計；對試點改革的結果承擔責任。物流運作部對干線運輸負責，並將干線運輸與設計的區域運作流程的改革相協調，逐項調整、落實和跟進；對推進、推廣落實的結果承擔責任。物流管理中心對進入其運作系統各產品的供應鏈成本、區域物流服務水平承擔責任。從系統上解決企業內部在改革前期分段管理的弊端，建立物流運作平台，實現各產品在平台資源上共享運作，快速響應市場訂單的需求，提高客戶服務滿意率，實現銷售增值。
TCL物流改革項目的描述
物流改革項目：根據銷售公司「三通道，三平台」戰略規劃，站在產銷一體化的角度，通過一體化物流信息平台的建設和新的物流模式的建立，提高物流運作效率及服務水平、降低物流總成本，為各產業群在同行業建立競爭優勢提供強有力的物流支持。
物流改革項目所包含的內容具體為「三個一」工程的建設——
一個平台 即：一體化的物流運作平台
一個網路 即：一個全新的倉儲網路
一種能力 即：末端的配送能力
TCL一體化物流信息平台(TCL Unified Logistics Information Platform) 簡稱TULIP系統, 是TCL物流變革實施項目的重要組成部分和實施結果的最終體現。它具有如下五大功能模塊——
支持運作TV、AV、BD、KT、Philips、松下、樂華等多元化產品。
A、Tulip系統運作之後將實現的三個主要目標
1、訂單處理的一體化
2、物流信息的透明化（實時、全方位）
3、補貨計劃的智能化
B、建設一體化的物流運作平台將涉及以下領域的改革
1、計劃體系的改革（實現預測機制、推拉結合的補貨機制）
2、結算流程的改革
3、訂單處理流程的改革
C、改革前後新舊兩種物流模式的區別：
1、配送的源頭不同
2、配送的責任主體不再是經營部，而是統一由總部或授權的分公司平台操作，實現商流與物流分離
3、舊模式是先進貨後銷售，新模式是先銷售後進貨
TCL物流改革的為什麼選擇這樣的發展經歷，取得什麼樣成果呢？
TCL這樣的物流發展道路經歷了一番嘗試和比較。TCL比較早地把互聯網技術引入到企業內部管理，引入到物流管理中。TCL在全國有個比較龐大的銷售網路，有200多個機構分布在全國主要城市，這200多個機構是靠比較傳統的方式來進行管理，定期把資料用傳真匯總到公司，後期用電子郵件的方式，這樣對市場實施的反應就比較慢。從1998年開始，TCL公司就對企業銷售網路的物流體系進行改造，首先根據公司的情況，從比較容易的貨物的進、銷、存系統的改造入手：一開始公司想引入一套比較完整的ERP系統，理論上來講這個思路是正確的，ERP系統能夠把整個管理的信息反應上來，效果應該是最明顯的，但是實際操作中，由於各級管理人員的水平和原有管理信息系統的局限性，在推行了半年之後，發現一下子上這個ERP系統是不行的。於是公司改為分路走，先上物流管理系統，就是進、銷、存管理系統，再上財務系統，這樣的話，就能夠做到對銷售網路以及整個銷售動態和市場動態能夠做出實時的反應。這個系統嚴格來講不是實時的，但是可以說是每天都會更新，在每天10點以前，公司就能對前一天全國市場的銷售情況、庫存情況、主要競爭對手的銷售情況、財務情況有個了解，對整個市場的情況有個實時的判斷。這種系統的便利，也減少了庫存，從去年統計的材料來看，TCL物流速度在同行業中有明顯優勢，這很大程度上是得益於公司利用互聯網技術建立了全國的計算機聯網系統，所以計算機聯網系統管理能夠有效地幫助企業提高效率，降低成本，加快對市場變化的反應速度，同時也能支持企業的決策，因為從完整的數據的分析，可以建立一個產品銷售的市場數學模型，能夠對未來每一個產品的市場走勢、做出大致的預測。這個模型經過多次修訂後，現在做出的預測是比較准確的。能夠對未來30天、60天的銷售情況做出准確的預測，大大降低了在生產計劃方面的失誤，使得整個企業的資金流轉速度能夠比較快，現在資金周轉速度比同行大概快2～4倍。
第三章：兩企業的物流發展差異分析
上述是分析我國兩大著名家電企業海爾和TCL的物流運作方案和實踐經驗，著重從企業的發展背景和長遠規劃分析、介紹物流在兩個企業發展中的定位、運作思路、物流在企業中的發展前景及競爭策略因素。可以看到，兩公司的操作既有共同點又有差異點。
共同點是：
1、兩公司物流改革的出發點基本相同；都是為了提高訂單反應速度、提高對客戶的服務滿意度，實現訂單驅動度即：以銷定產，降低成本；
2、物流基礎建設即信息系統的建設，有著類似的初衷；藉助信息系統，提高信息共享和傳遞的速度，以信息代替庫存，從系統上減少庫存積壓，加快產品的庫存周轉；
3、物流改革的重視程度基本相同；海爾是集團進行物流改革，集團副總裁直接負責物流本部工作；TCL是以彩電產品作為試點改革對象，彩電銷售公司副總裁負責物流管理中心工作；
不同點見下表：
項目分析 物流試點區域 參與的產品 財務結算方式調整 改革前倉庫分布 改革後倉庫分布 配送要求 物流服務水平 具體物流操作 應用的系統
海爾 濟南、青島等分公司 以空調本部為試點，集團所有產品一起參與 所有產品財務統一歸資金流本部管理，授權商流財務在分公司操作 各分公司只有一個倉庫 各分公司只有一個倉庫 單台啟運門對門配送，B2B,B2C 區域內24小時，區域間3天，全國范圍5天 自建基礎上小外包 企業內部ERP和企業外部的CRM、供應商網路資源的BBP采購平台
TCL 濟南、南昌等分公司 以彩電、視盤機產品為試點，其它產品自願進入 財務在各經營部各自為政，獨立核算 分公司范圍內倉庫數目由經營部數目決定 分公司倉庫數目由區域跨度和物流資源狀況決定 按最小啟運量啟運，點對點配送，B2B 區域內24小時，其它不詳 外包物流 物流TULIP，財務JXC和銷售的CRM
公司背景不同，註定物流改革的涉及面和效果有差異：
海爾是集團搞物流，所有產品一起參與，從上而下，大刀闊斧，流程改造一步到位。整合了采購原材料、支持生產、配合銷售、分撥配送指導滿足客戶需要，從供應鏈的角度，用初步的實施效果基本上系統全面地詮釋了現代物流的作用。
TCL則是一點帶面，穩扎穩打。作好局部，逐步向多元產品延伸，並取得了階段性成績。
第四章：結論
為什麼兩個家電企業物流作法完全不同呢：確切地講是由於管理體制決定的。
海爾是以高品質的規范管理和高效的執行力著稱，優質的產品和良好的服務口碑就是最好的體現。採取的是集權制，准軍事化管理，強調的是服從和執行。總部一個命令，全國范圍內能很快落實、執行到位，目標管理結合嚴格的過程式控制制，在既定目標的預期期間內，人力資源的作用發揮到極致，管理層橫向調整頻繁，定期的從上自下例常性流程審計和管理督導，使得落實中的差異現象基本可以消除。海爾以冰箱起家，後來的產業多元化的操作和管理基本是冰箱管理模式的復本，在流程改造中，一個產品操作流程的成功轉變能快速在其它產品上實現。結合OEC日常管理，快速高效體現在工作的每一個環節。海爾物流採取的是在自建物流網路的基礎上的局部小外包，海爾利用集團的配送資源，同國家郵政總局、中遠集團、和黃天白，以及歐洲等專業物流公司合作，完成運輸環節，目前海爾國內可調配車輛已達16000輛以上（其中海爾擁有200輛車）。同時海爾在全國還建立了42個配送中心，每天按照訂單向1550個專賣店和9000多個網點配送100餘個品種，5萬多台產品，形成了完善的成品分撥物流體系、備件配送體系與返回物流體系。實現了中心城市8小時配送，區域內24小時配送到位，全國范圍平均4.5天內配送到位。在物流改革中，集團投入大量的人力，財力和物力，大力改善基礎設施、物流技術、設備和信息系統。建成了國內一流，並達到國際先進水平物流運作平台，奠定了海爾一體化物流堅實的基礎。因此海爾物流不僅能作好自己企業內部物流運作，滿足客戶需求，而且向第三方物流方向上邁進有組織和資源上的保證，海爾物流結合集團的服務優勢實現企業物流向物流企業的轉變。
而TCL是以人性化管理著稱，強調人的主觀性，因此所有產品的運作各有一套，就本產品而言對市場的反應很靈活，頻繁參與價格戰就是很好的證明。以彩電為物流規劃設計的藍本，為此在全國27個分公司建立了27個區域配送中心，結合分公司銷售量的分布，又建立了23個二級區域配送中心，來支持銷售公司的渠道分銷。總部和分公司矩陣式實現對物流網路的管理。從上至下採取的是授權制管理，授權范圍內的工作上級參與不多，人員工作當地化較為普遍，因此網路布點基本固定，網路中操作落實中人的因素流動性小，相對保守，但小范圍內靈活實用。特點是網路管理執行力步調不一致，有一定的差異，強行一致進行全面的流程改造，執行力難以落實，運作風險較難控制和防範。因此TCL的物流改革實際上應該是營銷物流的改革，是對分布於各級傳統物流的綜合和優化，物流的效果在供應鏈的支持相對保守就不足為奇。但這已經是最好的成效。集團要完成物流完全改革或者拉直供應鏈，需要從集團層面上著手落實。還有很長的路要走，就目前而言，基於物流的目標模式這一點就決定了TCL物流必將是企業物流。
第二部分：其它家電企業物流改革趨勢
現在的家電業競爭，除了原有的生產成本、營銷手段等傳統方式外，物流競爭開始佔有重要地位。誰能更快速更有效更經濟地完成物流環節，誰就在競爭中佔有先機。向現代物流這個大方向邁進，進一步整合優化企業物流鏈條，已經成為大部分中國家電企業的共同目標。但在探索實現企業物流最優化的道路上，不同企業根據自身特點和需求採取了不同的物流模式，與海爾物流模式齊名比較典型的還有安得模式、安泰達模式和伊萊克斯模式。
Ⅳ 分析格力、美的、海爾空調4P營銷策略的比較
按營銷策略都比不上格力：
1：廣告轟炸效果不錯，甚至於用想像數據欺騙消費者。專
2；套牢各個經銷商，使其難以屬脫身。
3；不惜代價抓工程形象， 大面積的工程機能吸引眼球。
4；降低一切可以降低的成本，給經銷商留下更大的利潤空間。
按質量要求都比不上海爾。
1：嚴抓質量關，以35無氟變頻機為例，每台成本要比格力的高出700左右。
2：完善的售後體系給用戶一個放心的服務。
3：減少廣告費用，以便把銷售價格降到最低，甚至於低到格力的銷售價格持平。
Ⅳ 海爾在中國市場的發展現況2010
【海爾集團】是中國青島的一家大型的家電製造企業，在世界同行業中處於技術領先水平，海爾品牌是中國最具價值的品牌，海爾集團是中國最具世界競爭力的家電集團，連續多年列中國企業500強前30位。海爾集團在首席執行官張瑞敏確立的名牌戰略指導下，先後實施名牌戰略、多元化戰略和國際化戰略，現在海爾在歐美、中東、日本等國家和地區都有子公司或銷售網點，已進入全球化品牌戰略階段。
[編輯本段]一、企業簡介
海爾集團總部在中國青島.海爾集團是世界第四大白色家電製造商。 它與IT行業的聯想、化妝品行業的貝雅詩頓、乳製品行業的蒙牛、網路行業的阿里巴巴等都是行業的頂級品牌.也是中國最具價值品牌。該企業在中國企業聯合會、中國企業家協會聯合發布的2006年度中國企業500強排名中名列第二十五，2007年度中國企業500強排名中名列第二十八。
[編輯本段]二、發展概況
旗下擁有240多家法人單位，在全球30多個國家建立本土化的設計中心、製造基地和貿易公司，全球員工總數超過五萬人，重點發展科技、工業、貿易、金融四大支柱產業，已發展成全球營業額超過1000億元規模的跨國企業集團。
1993年，海爾品牌成為首批中國馳名商標；2006年，海爾品牌價值高達749億元，自2002年以來，海爾品牌價值連續四年蟬聯中國最有價值品牌榜首。海爾品牌旗下冰箱、空調、洗衣機、電視機、熱水器、電腦、手機、家居集成等18個產品被評為中國名牌，其中海爾冰箱、洗衣機還被國家質檢總局評為首批中國世界名牌，[1]2009年，海爾冰箱入選中國世界紀錄協會世界冰箱銷量第一，創造了新的世界之最。2005年8月30日，海爾被英國《金融時報》評為「中國十大世界級品牌」之首。2006年，在《亞洲華爾街日報》組織評選的「亞洲企業200強」中，海爾集團連續第四年榮登「中國內地企業綜合領導力」排行榜榜首。海爾已躋身世界級品牌行列，其影響力正隨著全球市場的擴張而快速上升。
[編輯本段]三、市場地位
據中國最權威市場咨詢機構中怡康統計：2006年，海爾在中國家電市場的整體份額已經達到25.5％，依然保持份額第一。其中，海爾在白色家電市場上仍然遙遙領先，且優勢更加突出；在小家電市場上海爾表現穩健，以16％的市場份額蟬聯小家電市場冠軍。在智能家居集成、網路家電、數字化、大規模集成電路、新材料等技術領域處於世界領先水平。 「創新驅動」型的海爾集團致力於向全球消費者提供滿足需求的解決方案，實現企業與用戶之間的雙贏。目前，海爾累計申請專利突破7000項（其中發明專利1234項）。在自主知識產權基礎上，海爾主持或參與了115項國家標準的編制修定，制定行業及其它標准397項。海爾「防電牆」技術正式成為電熱水器新國家標准，海爾空調牽頭制定「家用和類似用途空調安裝規范」。在國際上，海爾熱水器「防電牆」技術、海爾洗衣機雙動力技術等六項技術還被納入IEC國際標准提案，這證明海爾的創新能力已達世界級水平。
[編輯本段]四、管理模式
在創新實踐中，海爾探索實施的「OEC」管理模式、「市場鏈」管理及「人單合一」發展模式均引起國際管理界高度關注，目前，已有美國哈佛大學、南加州大學、瑞士IMD國際管理學院、法國的歐洲管理學院、日本神戶大學等商學院專門對此進行案例研究，海爾「市場鏈」管理還被納入歐盟案例庫。海爾「人單合一」發展模式為解決全球商業的庫存和逾期應收提供創新思維，被國際管理界譽為「號准全球商業脈搏」的管理模式。 面對新的全球化競爭條件，海爾確立全球化品牌戰略、啟動「創造資源、美譽全球」的企業精神和「人單合一、速決速勝」的工作作風，挑戰自我、挑戰明天，為創出中國人自己的世界名牌而持續創新！
[編輯本段]五、標識的內涵
海爾兄弟海爾的新標志由中英文組成，與原來的標志相比，新的標志延續了海爾20年發展形成的品牌文化，同時，新的設計更加強調了時代感。英文標志每筆的筆畫比以前更簡潔，共9劃，「a」減少了一個彎，表示海爾人認准目標不回頭；「r」減少了一個分支，表示海爾人向上、向前決心不動搖。英文海爾新標志的設計核心是速度。因為在信息化時代，組織的速度、個人的速度都要求更快。英文標志的風格是簡約、活力、向上。英文新標志整體結構簡約，顯示海爾組織結構更加扁平化；每個人更加充滿活力，對全球市場有更快的反應速度。漢字海爾的新標志，是中國傳統的書法字體，它的設計核心是：動態與平衡；風格是：變中有穩。兩個書法字體的海爾，每一筆，都蘊涵著勃勃生機，視覺上有強烈的飛翔動感，充滿了活力，寓意著海爾人為了實現創世界名牌的目標，不拘一格，勇於創新。孫子兵法上說，「能因敵變化而致勝者謂之神」，信息時代全球市場變化非常快，誰能夠以變制變，先變一步，誰就能夠取勝。海爾在不斷打破平衡的創新中，又要保持相對的穩定，所以，在「海爾」這兩個字中都有一個筆畫是在整個字體中起平衡作用，「海」字中的一橫，「爾」字中的一豎，「橫平豎直」，使整個字體在動感中又有平衡，寓意變中有穩，企業無論如何變化都是為了穩步發展。
[編輯本段]六、企業文化
1.有生於無——海爾的文化觀
2.海爾企業文化 海爾企業精神、工作作風詮釋
人人是人才，賽馬不相馬——海爾的人才觀
3.人人是人才 賽馬不相馬 授權與監督相結合 人材、人才、人財 今天是人才，明天就未必還是人才 TVM：海爾的「全員增值管理」
4.先謀勢，後謀利——海爾的戰略觀
發展戰略創新的四個階段 吃「休克魚」 三個方向的轉移 東方亮了再亮西方 先有市場，再建工廠
5.海爾模式：人單合一
什麼是人單合一 人單合一與T模式 T模式的推進 T模式的4T
6.企業如同斜坡上的球——海爾的日清日高OEC管理法
OEC管理法 斜坡球體論 什麼叫做不簡單？什麼叫做不容易？ 日事日畢，日清日高 6S 管理的三個基本原則 九個控制要素：5W3H1S
7.市場無處不在，人人都有市場——海爾的市場鏈
市場鏈 市場鏈流程再造的三個階段 市場鏈流程再造的「五要五不要」 市場鏈流程再造的「三主」原則 「SST」機制 拆掉企業內外兩堵牆 零庫存、零距離、零營運資本 做正確的事和正確地做事 速度、創新、SBU
8.品牌是帆，用戶為師——海爾的品牌營銷
優秀的產品是優秀的人干出來的 砸冰箱的故事 國門之內無名牌 打價值戰不打價格戰
9.企業生存的土壤是用戶——海爾的服務觀
先賣信譽後賣產品 浮船法 只有淡季的思想，沒有淡季的市場 市場不變的法則是永遠在變 創造感動 用戶永遠是對的 市場的難題就是我們創新的課題 緊盯市場創美譽 絕不對市場說「不」 用戶的抱怨是最好的禮物 您的滿意就是我們的工作標准 對內「一票到底」，對外「一站到位」 核心競爭力就是獲取客戶和用戶資源的超常能力 我是海爾我微笑
10.走出去、走進去、走上去——國際化的海爾
先難後易 無內不穩，無外不強 三個三分之一 三位一體 三融一創 三個國際化 五個全球化 競合 走出去、走進去、走上去
11.管理的本質不在於「知」而在於「行」
——海爾的管理之道
永遠戰戰兢兢，永遠如履薄冰 解決問題三步法 管理就是借力 80/20原則 10/10原則 海爾格言
12.真誠到永遠——海爾的形象
集團形象用語 產品形象用語 海爾中英文標准字體 海爾旗 海爾吉祥物 海爾市場鏈同步流程模型
[編輯本段]七、其它相關
【海爾在美國】
1999年4月30日，海爾在美國南卡州建立了美國海爾工業園，園區佔地700畝，年產能力50萬台。2000年正式投產生產家電產品，並通過高質量和個性化設計逐漸打開市場。這意味著第一個「三位一體本土化」的海外海爾的成立，即設計中心在洛杉磯、營銷中心在紐約、生產中心在南卡州。
2002年3月5日，海爾買下紐約中城格林尼治銀行大廈作為北美的總部。對海爾來說這是一個質的飛躍，代表著海爾對美國市場的承諾，即海爾要在美國紮根下去。
海爾美譽飄香美國市場，海爾在拓展市場份額的同時，也為美國消費者留下了美譽取得了贊譽。設計充分滿足消費者的個性化需求，產品線從單一的小冰箱、小冷櫃，發展成同主流品牌競爭的龐大產品群，2003年榮獲全美產品設計「金錘」獎。2004年7月1日，美國Target連鎖店與海爾聯合在紐約創下了7小時內銷售7000台空調的驚人紀錄。這種罕見的熱銷現象，引起了美國著名家電零售周刊《HFN》的關注，並於7月5日用整版大篇幅深入報道了這次空調造勢活動。
目前，海爾產品已順利入駐美國排名前10大的連鎖集團，並獲得 「最佳供貨商」、「免檢供貨商資格」等榮譽。
海爾在美國的社會貢獻得到當地認可和稱贊。為表彰海爾對南卡投資和對當地發展所做的貢獻，開姆頓市所在的Kershaw縣政府將2001年的「社區貢獻獎」頒發給了海爾；2002年，南卡州政府更授予海爾美國工廠「創造就業獎」，而且為了支持南卡工廠更好更快的發展，南卡州政府還給予海爾美國工廠優惠的工資稅返還待遇，該項目被政府認為是貿易帶動投資的典範；市政府無償將市裡的一條大路命名為「海爾大道」，這是美國國內第一條以中國企業命名的道路。中國駐紐約總領事劉碧偉夫婦參觀海爾美國總部——「希望更多的中國企業在紐約買辦公大樓！」
3月11日，中國駐紐約總領事劉碧偉和夫人應海爾美國公司總裁邁克之邀，前往海爾美國總部參觀並看望了海爾員工。總領館商務參贊苑佔領等陪同前往。 邁克陪同劉總領事一行參觀了總部大樓，並介紹了海爾美國公司的運營情況。 劉總領事代表總領館向海爾的中美員工表示慰問，他說，海爾不但在中國家喻戶曉，在國際上也已很有名了。早就聽說海爾美國總部很漂亮，今天一看果然名不虛傳！中國的企業在寸土寸金的紐約百老匯大街上能買這樣的樓，作為一個中國人，作為中國政府的代表，深感高興和自豪！希望將來更多的中國企業能夠進軍美國。他還表示，中國駐外機構的職責是外交要為經濟建設服務。總領館願竭誠為包括海爾在內的中國企業在海外的發展提供協助。劉總領事最後祝願海爾在美國市場積極開拓，不斷進取，越辦越好。
【海爾在歐洲】
2月28日-3月3日，在義大利米蘭新國際展覽中心舉行了國際供暖製冷空調衛生潔具及浴室設備展覽會。義大利米蘭衛浴博覽會是世界上供暖、製冷、衛浴設備及泵閥類產品規模最大的專業盛會之一。海爾空調推出的「聰明風」系列空調，受到了參會年輕消費者的追捧。
歐洲是世界家電業的發祥地，擁有許多世界一流的家電品牌，海爾冰箱技術就是來自德國。自從1990年，海爾首次出口德國2萬台冰箱，海爾吹響了向歐洲家電市場進軍的號角。
2001年6月19日，海爾集團並購了義大利邁尼蓋蒂冰箱工廠，加之海爾在法國里昂和荷蘭阿姆斯特丹的設計中心，在義大利米蘭的營銷中心，海爾在歐洲真正實現了「三位一體」的本土化經營。海爾不但擁有歐洲的白色家電生產基地，而且具備了參與當地製造商組織並獲取信息的條件，從而為實現在歐洲的「三融一創」(即融資、融智、融文化，創世界名牌)奠定了堅實的基礎。
2001年3月7日至9日，兩年一度的科隆國際家電博覽會又一次拉開了帷幕。海爾是該屆博覽會佔地面積最大（1000平方米）的參展企業之一，並推出了滿足歐洲市場需求的58個門類159個規格品種的新產品，特別是首次在歐洲市場亮相的10大門類28個規格品種的太空系列網路家電產品，吸引了眾多參展客商的目光。
海爾憑借高質量產品、個性化設計和速度優勢樹立起自己的品牌。
2002年，海爾6款冰箱產品率先達到歐洲A+能耗標准，在德、荷、比、盧四國，消費者每購買一台達到A+能耗標準的海爾冰箱，政府就獎勵100歐元，海爾品牌競爭力得到大幅提升，銷售額三年內增長15倍。 2003年，在倫敦的「英國賓館酒店用品暨日用消費品展示會」上，海爾的邁克冷櫃和個性化酒櫃吸引了眾多客戶。
2005年1月，在英國，海爾冰箱被Ethical Consumer雜志評為最暢銷產品； 在德國，科隆市政府和亞琛市政府的一次滾筒洗衣機大批量采購招標中，海爾滾筒洗衣機經過多輪競爭，最終擊敗了眾多等著名國際品牌，贏得了兩市市政府的大批量訂單。在俄羅斯，莫斯科地鐵通道政府采購項目落中，海爾42寸等離子產品以其優異的性價比成功中標。
2005年4月，海爾宇航變頻冰箱在義大利維琴查城召開歐洲上市新聞發布會。該款產品在節能和環保兩方面的創新突破，給眾多家電商留下很深印象，短短三個月成為銷速最高的高端產品。
在法國巴黎展上，法國海爾人在向法國客戶介紹海爾產品，構成海爾全球化品牌形象的畫面里充滿了本土化的元素，這是對海爾全球化品牌戰略的生動詮釋。
【海爾在中東】
1993年，海爾品牌的冰箱等產品開始登陸中東市場。為了滿足中東消費者對產品的特別需求，海爾陸續開發出了大容量洗衣機、大容量冰箱、熱帶空調、阿拉伯文電視等產品。受到了當地消費者的歡迎。其中專門為中東設計的洗衣機憑借其容量大、節水性能優越等特點，風靡中東。
至2000年，海爾已經在中東初步搭建了覆蓋整個地區大部分國家的經銷商網路。
2001年，海爾彩電新品推介會在沙特、阿聯酋、科威特等中東各國巡迴展示，以『寶德龍』、『美高美』為代表的9大系列、20餘款的海爾彩電同時亮相中東市場：阿拉伯文屏幕顯示，高清晰、超強信號接收，寬電壓以及當地化的設計和優質的質量，讓中東人認識了海爾產品。
海爾產品在中東受到歡迎，源自海爾在中東地區實施的本土化戰略。2001年底，海爾與約旦和敘利亞的合作夥伴，共同組建海爾中東貿易公司，並與約旦的合作夥伴合作建立了海爾中東電器工廠。2003年10月，海爾中東電器工廠生產的第一台電視機、洗衣機順利下線；12月，空調產品正式開始生產。本土化生產、銷售的海爾產品快速滿足了中東地區消費者的需求，也迅速提升了海爾產品在中東地區的市場競爭力，利用泛阿拉伯聯盟國家之間的關稅優惠，在極短的時間內在中東市場打開了新的局面，成功地進入了一些以前無法進入的市場。海爾波輪洗衣機已經在敘利亞、伊朗成為市場份額第一名。
截止2003年，海爾在中東擁有三個製造廠，分別位於約旦、伊朗和敘利亞，生產冰箱、冷櫃、空調、波輪機、滾筒機、電視、微波爐、洗碗機等產品，並已在中東地區建立了一個有效的售後服務體系。
2004年，伊拉克當地組織要為伊戰後重建大量采購冰箱產品。在眾多競標品牌中，海爾冰箱成為全球唯一中標產品。伊拉克地處熱帶沙漠氣候，夏季最高溫度達50℃以上，當地消費者對冰箱的製冷速度和效果要求高。海爾通過當地的經銷商網路及時了解當地消費者的需求變化,迅速進入伊戰重建的龐大市場中。
2005年3月1日，海爾中東工業園在約旦首都安曼開業。海爾中東工業園將為海爾在中東實現當地化的研發、生產、銷售「三位一體」做出貢獻。
【海爾在亞太】
海爾憑借在歐美市場創出的美譽，以高屋建瓴之勢進入東南亞發展中國家，2001年4月，海爾海外第二個工業園在巴基斯坦奠基，2002年5月6日，第一台海爾洗衣機在巴基斯坦海爾工業園走下生產線。
在印度，海爾已發展到近3000個銷售網點，14個海爾展示廳。海爾產品已由包括冰箱、空調、洗衣機、洗碗機、微波爐等白電系列產品，迅速向電視，DVD，手機等黑電產品擴張。截至目前，海爾已進入了印度10大經銷商的8家。
在東南亞地區其它地區，海爾已分別在馬來西亞、印尼、孟加拉、越南等國建立工廠，在新加坡建立貿易公司。海爾在東南亞地區市場的拓展已邁上快車道。
在澳大利亞，2004年4月，海爾首次以冠名的方式參與體育事業，澳大利亞第一明星籃球隊墨爾本老虎隊隊長（原NBA籃球巨星）安德魯·蓋茨與海爾簽約，正式代言海爾筆記本。11月初，澳大利亞國家權威認證機構對整個澳洲市場的冰箱產品進行了「Top energy saver award」（頂級節能獎）評比，結果顯示：在獲得節能標識的十三款冰箱中，海爾就佔了三款，並且三款冰箱的節能水平已遠遠超過該項能耗標准。
在紐西蘭，2002年9月底，海爾產品首次在紐西蘭市場登堂亮相，立即獲得消費者的認可，給當地家電市場帶來強烈的沖擊波。2003年紐西蘭10月出版的《Consumer》雜志公布了2003年紐西蘭全國市場最暢銷的前30款洗衣機的綜合性能排序，海爾洗衣機洗凈比名列第一，並成為該雜志向紐西蘭消費者特別推薦購買的6大洗衣機品牌之一。
印度尼西亞是東盟最大的國家和經濟體，也是眾多國際知名品牌角逐的「戰場」，海爾堅持本土化的戰略，滿足當地用戶需求，已成為印尼市場上知名的國際品牌。圖為印尼鬧市街頭，海爾品牌與其它國際名牌交相輝映。
印尼鬧市街頭海爾品牌與其他品牌
【海爾在日本】
日本是公認的家電王國。日本家電業技術領先、產品精細化水平高、消費者要求苛刻，以及當地人對國產品牌保護意識強，使想打進日本市場的國外家電品牌望而卻步。
2002年1月，海爾與三洋株式會社強強聯手，達成戰略聯盟關系。海爾以用戶需求為中心，憑借著雄厚的設計和製造實力，源源不斷地開發出滿足日本當地消費者需求的產品。
2002年10月，代表設計領域最高榮譽的G-MARK獎揭曉，海爾的「小小神童」洗衣機和嵌入式酒櫃雙雙獲此殊榮。這兩款專門為日本市場設計的產品，迎合了日本新一代的需求。「小小神童」洗衣機以其小巧時尚的外觀、輕松易用的人機界面，深受日本單身貴族的青睞；而海爾嵌入式酒櫃則符合日本家電向開放式廚房發展的趨勢。2003年，針對女性消費者推出的「復古式冰箱」，極大地滿足了日本單身女性對功能簡單、外觀時尚的冰箱產品的需求；帶自動烘乾功能的小型滾筒機——海爾「洗衣吧」，大規模登陸日本，完美解決了日本小型家庭對大型洗衣機的抱怨……
2003年8月，海爾在日本東京銀座——世界四大黃金地段之一，豎起一座廣告牌，標志著海爾在日本家電市場異軍突起，而且讓日本家電企業感受到了壓力。
截至目前，海爾產品已成功進入BIC CAMERA、BEST、KEIZU等日本大型連鎖店進行全面銷售，並進入日本第一大超市AEON，與其形成戰略性合作關系。2004年，日本權威的商品購物雜志《BEST HIT GOODS》公布的日本市場最有沖擊力的前十大洗衣機產品排名中，海爾成為了惟一入圍的外國品牌，並有兩款洗衣機成功進入前10名。
海爾產品熱銷日本的同時，海爾精神也廣播東瀛。2004年10月，一部以海爾發展史為創作原本的電影——《首席執行官》，在日本舉行首映式，深受日本當地居民的喜愛，「海爾精神」也成為日本企業界爭相效仿的榜樣。
海爾進入日本兩年半時間內，在日銷售超過百萬台。2005年7月，海爾以「感恩百萬」為主題，參與日本世博會中國館活動，通過與日本消費者零距離接觸，感謝日本消費者對海爾的厚愛，同時也進一步擴大了海爾品牌在日本的知名度和美譽度。
《首席執行官》在日本公映 海爾精神東渡日本
新聞發布會一結束，幾十名記者便蜂擁而上，話筒、采訪機、照相機把張首席團團圍住！
10月12日，以我集團創業史為原型的電影《首席執行官》東渡日本，在東京日比谷的日本記者俱樂部舉行了電影在日本公映前的新聞發布會，我集團張主席出席。
在10月12日下午舉行的電影公映會上，日本一位企業界人士感慨地說：「中國正在誕生比現時日本更為優秀的民族企業，日本的競爭對手在中國。希望這種精神再回到日本。」
據引進此影片的日本富士映像公司介紹，電影《首席執行官》將在日本新年期間作為賀歲片在全日本影院正式上映。
Ⅵ 海爾集團網路營銷模式和現狀是怎樣的
海爾是一個完全靠傳統渠道銷售成功的企業，不是靠網路營銷取勝專的，網路營銷在海爾只屬是輔助營銷手段。
關鍵詞：海爾在產品關鍵詞方面投入了巨額廣告，尤其是冰洗產品上投放了大量的網路廣告，冰箱和洗衣機在網路的排名上始終都是第一，其他產品的排名也比較靠前。
軟文營銷：海爾的軟文層出不窮，在這方面投入了大量的人力和財力。
事件營銷：海爾很重視品牌宣傳，每一件有關海爾的事件都會做足文章，不管負面還是正面的。
網上商城營銷：海爾的網路銷售很多都是通過網上的各家商城、網店直接完成的，這部分以手機和電腦為代表。
Ⅶ 海爾空調銷售量
海爾空調每年的銷售量是公開的,每季度的銷售量就沒有了.商業機密.除非你認識有關海爾的人
Ⅷ 在海爾空調銷售上做個老闆，前景怎麼樣
那要看在什麼地方，如果是在南方，建議你做格力、美的，因為南方市場格力是老大，在中國格力空調就是老大，海爾也就在北方還可以，但近年一直在走下坡路，先調查清楚在說，省得以後會悔。
Ⅸ 海爾空調市場的銷售情況如何
挺好的，國產大品牌